Nachhaltigkeitsinnovation

Entwicklung und Wandel des strategischen Managements

19.09.25

Aufgabe des strategischen Managements ist es, die Unternehmensentwicklung zu gestalten und Herausforderungen zu meistern. Aus neuen Möglichkeiten und Bedrohungen ergibt sich für Vorstände und Geschäftsführer immer wieder die Notwendigkeit zu lernen. Eine verbesserte Didaktik bei der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte diesem Wandel des strategischen Managements Rechnung tragen. In der gegenwärtigen Phase des Umbruchs liegt ein inhaltlicher Schwerpunkt bei KI-basierten strategischen und organisatorischen Neuausrichtungen. Die Verbindung dieser Handlungsfelder, die den Arbeitsmarkt verändert und neue Führungsfähigkeiten erfordert, bezeichnen wir als Innostrategizing.

In diesem Blogpost erläutere ich die Entwicklungsstufen des strategischen Managements und den Paradigmenwechsel, der den Wandel des Fachgebiets prägt.

KI verändert den Arbeitsmarkt auch für Berufseinsteiger

Die zunehmende Bedeutung von Künstlicher Intelligenz (KI) führt dazu, dass die Nachfrage in klar strukturierten, repetitiven Tätigkeitsfeldern auch für Berufseinsteiger abnimmt.¹ Viele dieser Aufgaben erledigt KI bereits heute schneller, kostengünstiger und mit ausreichender Qualität. Parallel dazu entstehen neue Aufgaben z.B. beim KI-Training und Einsatz von KI-Tools. Neben KI-Kompetenz gewinnen andere Qualifikationen an Bedeutung. Hierzu zählt z.B. die Fähigkeit zu interdisziplinärer Projektarbeit. Da dieser Wandel alle Managementbereiche betrifft, richten innovative Bildungsanbieter ihre Bachelor-Programme neu aus. Daneben verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte.

Neue Anforderungen an Führungskräfte

In der Vergangenheit hat das Absolvieren eines MBA-Programms die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Führungslaufbahn erhöht. So verfügen 18 Prozent der Vorstände von deutschen börsennotierten Unternehmen über einen Master of Business Administration (MBA), den 88 Prozent im Ausland erworben haben.² Ein wichtiger Beweggrund für ein MBA-Programm ist der Wunsch, sich weiterzuentwickeln und die eigene Strategiekompetenz zu verbessern. Für Betriebswirte und insbesondere für Absolventen von technischen Studiengängen wirken die MBA-Programme renommierter Hochschulen als Karrierebeschleuniger. Für die Universitäten im In- und Ausland, die MBA-Programme anbieten, ist wichtig, dass sich seit einiger Zeit die Herausforderungen für Unternehmen und damit auch das Fachgebiet strategisches Management grundlegend verändern. Innovative Bildungsanbieter qualifizieren ihre Studierenden für eine Bewältigung der mit diesen Veränderungen verbundenen Komplexität. Die negativen Auswirkungen der US-Politik auf das Bildungssystem des Landes sind eine Chance für Europa, die Hochschulen nutzen sollten.

Von besonderer Bedeutung ist dabei ein Verständnis der Veränderungen des strategischen Managements im Verlauf seiner zeitlichen Entwicklung.

Entwicklungsstufen des strategischen Managements

Wir haben die Entwicklung des strategischen Managements seit den 1960er Jahren in die folgenden Stufen gegliedert, die die den jeweiligen Schwerpunkt kennzeichnen:³

Markt- und finanzorientiert (Strategie 1.0)
technologie- und innovationsorientiert (Strategie 2.0)⁴
nachhaltigkeitsorientiert (Strategie 3.0)⁵ und
resilienzorientiert zur Bewältigung der gegenwärtigen Multikrise (Strategie 4.0)⁶.

Parallel zur Eigendynamik dieser Stufen nimmt die Bedeutung eines verbindenden Gestaltens zu. Hierunter verstehen wir

die gemeinsam von Akteuren aus verschiedenen Fachbereichen, Ebenen oder Organisationen
durchgeführte Planung und Realisierung
von Objekten, Systemen oder Problemlösungen.

Ein solches Connective Design betrachten wir als fünfte Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Stratege 5.0). Diese Stufe verbindet und erweitert die früheren Stufen.⁷

Eine wichtige Grundlage für das verbindende Gestalten hat der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon (1978) mit seinem Buch The Sciences of the Artificial gelegt, das die Design-Theorie geprägt hat.⁸ Auch wenn diese bahnbrechende Arbeit in Deutschland wenig bekannt ist, praktizieren Hidden Champions seit Jahrzehnten ein solches Managementverständnis, das sich u.a. mit der Frage beschäftigt, wie eine Verbindung zwischen neuen Kundenbedürfnissen und Technologien gestaltet werden kann.

In der Hochschullehre zum strategischen Management steht heute immer noch die erste, markt- und finanzorientierte Entwicklungsstufe im Vordergrund. Aus der zweiten und dritten Stufe sind die eigenständigen Fachgebiete Technologie, Innovation und Entrepreneurship sowie Nachhaltigkeit entstanden. Dabei kommt der integrative Aspekt einer Verbindung der Stufen meist zu kurz. Daneben gibt es die Fachgebiete Personalführung, Organisation, IT-Management und Wandel (Change Management), die häufig ebenfalls nicht mit dem strategischen Management verbunden sind.

Verbindendes Gestalten

Obwohl die Fähigkeit zu einem verbindenden Gestalten an Hochschulen kaum gelehrt wird, war und ist sie für alle Strategiestufen relevant. Das verdeutlichen die folgenden Aufgaben:

Eine Gestaltung von Geschäftsfeld-Portfolios mit dem Ziel, den Unternehmenswert dauerhaft zu steigern (Strategie 1.0)
die Gestaltung des Innovationssystems von Unternehmen durch eine Verbindung relevanter Handlungsfelder und von Innovationsökosystemen (Strategie 2.0)
eine Gestaltung des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen und GreenTech-Ökosystemen sowie die gemeinsame Bewältigung von Zielkonflikten zwischen Ökonomie, Ökologie und Sozialem (Strategie 3.0)
die Gestaltung resilienter Systeme durch eine Verbindung der Ebenen Staat, Unternehmen und Individuum z.B. zur Bewältigung geopolitischer Krisen (Strategie 4.0) sowie
eine Gestaltung von Verbindungen zwischen den Entwicklungsstufen z.B. bei den Themen Nachhaltigkeitsinnovation und Klimaresilienz (Strategie 5.0).

Neben diesen Entwicklungsstufen und einer verbindenden Perspektive ist der Wandel des strategischen Managements durch einen Paradigmenwechsel gekennzeichnet.

Paradigmenwechsel im strategischen Management

Der Begriff Paradigma beschreibt ein grundlegendes Muster, das in einem bestimmten Bereich als Orientierung dient. In der Wissenschaft bildet ein Paradigma einen Rahmen für Theorien, Konzepte und Praktiken. Bei einem Paradigmenwechsel findet ein Übergang von einem älteren zu einem neuen grundlegenden Muster statt. Der Wissenschaftshistoriker Thomas Kuhn verwendet den Begriff zur Beschreibung von wissenschaftlichen Revolutionen.⁹ Einer der Kritiker dieser Vorstellung ist der Philosoph Stephen Toulmin. Für ihn ist ein wissenschaftliches Paradigma ein locker zusammenhängendes Bündel von Einzeltheorien, die sich in einem Evolutionsprozess bewähren müssen.¹⁰ Der Paradigmenwechsel im strategischen Management hat einen solchen eher evolutionären Charakter.

Seit den 1990er Jahren vollzieht sich dieser Paradigmenwechsel von top-down-orientierten Analysen zu einer wachsenden Dynamik, Komplexität und Unsicherheit, die von erfolgreichen Digital-Unternehmen und einer veränderten Geopolitik ausgehen.¹¹ Die Analysetätigkeit im alten Paradigma zielt darauf ab, Probleme zu zerlegen. In der folgenden Abbildung sind die Faktoren zusammengefasst, die den evolutionär verlaufenden Paradigmenwechsel kennzeichnen.

Beim Übergang vom alten zu einem neuen Paradigma verändert sich der Einfluss verschiedener Strategieschulen. Dabei hat die Analyse-orientierte Positionierungsschule an Bedeutung verloren. Relevanter geworden ist eine Verbindung anderer Strategieschulen, wie z.B. der unternehmerischen Schulen und der Lernschule.¹²

Eine weitere wichtige Veränderung betrifft das Mindset der Führungskräfte. Während in vielen etablierten Unternehmen ein eher statisches Selbstbild dominiert, ist die Kultur erfolgreicher Digital-Unternehmen von einem dynamischen Selbstbild (Growth Mindset) geprägt, dessen Entstehung häufig bereits in der Kindheit beginnt.¹³

Der Fokus des alten Strategie-Paradigmas ist auf eine Steigerung des Unternehmenswertes gerichtet. Das neue Paradigma konzentriert sich stärker auf die Geschäftsmodell-Innovation durch Stakeholder-Ökosysteme. Bei der damit verbundenen Bewältigung von Komplexität spielt inzwischen Künstliche Intelligenz (KI) eine wichtige Rolle.¹⁴

Verändert haben sich auch die Strategieprozesse und -projekte. Beim alten Paradigma dominiert eine Trennung zwischen der Strategieentwicklung und einer Umsetzung durch abgegrenzte Organisationseinheiten. Diese Abgrenzung begünstigt das Entstehen von Silo-Kulturen. Prägend für das neue Paradigma sind interdisziplinäre Projekte mit agilen Methoden wie Design Thinking und Scrum. Ein gemeinsames Kennzeichen dieser Projekte ist das iterative Vorgehen in Lernschleifen.¹⁵

Entsprechend unterscheidet sich auch die interne Organisation. Beim alten Paradigma liegt die Verantwortung für das strategische Management auf der Führungsebene. Kennzeichnend für das neue Paradigma sind stärker dezentrale, selbstähnliche (fraktale) Prozesse und Strukturen. Strategieeinheiten mit verschiedenen Aufgaben sind untereinander und mit einer Zentrale verbunden.¹⁶

Gegenwärtig geht eine wichtige Veränderung von den politischen Rahmenbedingungen aus. Das alte Paradigma basiert auf der Vorstellung, dass Wohlstand auf der Grundlage einer regelbasierten Weltordnung entsteht. Diese Vorstellung gerät zunehmend ins Wanken. Aufgrund wachsender politischer Bedrohungen sind die Rahmenbedingungen für Strategien sehr viel unsicherer geworden. Ein aktuelles Beispiel ist die von der US-Regierung ausgehende Zollkrise. In dieser Situation scheint der Welt ein verlässlicher Kompass zu fehlen.¹⁷

KI-basierte strategische und organisatorische Neuausrichtungen

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Veränderung des strategischen Managements durch die folgenden beiden Determinanten geprägt wird:

Der Entwicklung in Stufen mit einer an Bedeutung gewinnenden verbindenden Perspektive und
einem evolutionär verlaufenden Paradigmenwechsel.

Kennzeichnend für die frühen Ansätze eines strategischen Managements nach dem alten Paradigma sind top-own-orientierte Analysen ausgehend von einer Problemzerlegung. Diese Ansätze haben die erste Entwicklungsstufe und den Beginn der zweiten Stufe bestimmt. Im Unterschied hierzu stehen bei dem neuen Paradigma eine wachsende Dynamik, Komplexität und Unsicherheit im Mittelpunkt.

Wenn man nach einem Begriff sucht, der das gegenwärtige strategische Management beschreibt, so bietet sich die Wortschöpfung Innoalignment an. Hierunter verstehen wir die Verbindung von KI-basierten strategischen und organisatorischen Neuausrichtungen. Die strategischen Neuausrichtungen sind darauf gerichtet, dass Unternehmen resilienter, digitaler und nachhaltiger werden.¹⁸ Bei organisatorischen Neuausrichtungen misst ein KI-unterstütztes Performance Management den Erfolg von schlankeren Strukturen, vernetzten Prozessen und Projekten sowie einer innovativen KI-Plattform-Architektur.¹⁹ Für ein solches Innoalignment gibt es bislang erst wenige Vorbilder. Umso wichtiger ist, dass sich die anwendungsorientierte Forschung und Lehre verstärkt diesem Thema zuwendet. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Weiterentwicklung der Management-Didaktik.

Prägende Akteure der Management-Didaktik

In den letzten Jahrzehnten haben verschiedene Akteure die Didaktik in der Managementlehre geprägt. Deren Ansätze sind mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Angesichts neuer Herausforderungen entwickeln innovative Bildungsanbieter gegenwärtig Didaktikkonzepte, bei denen eine KI-unterstützte Lösung komplexer Managementprobleme im Mittelpunkt steht.²⁰

Die vorherrschende Management-Didaktik von Universitäten in Mitteleuropa sind seit langem funktions- und branchenspezifische Fachkonzepte. Im Vordergrund der betriebswirtschaftlichen Funktionslehren (z.B. Finanzen) und der technischen Branchenlehren (z.B. Maschinenbau) steht die Ausbildung von Spezialisten, die in Hierarchien mit klar abgegrenzten Organisationseinheiten arbeiten. Dieser Ansatz begünstigt die Entstehung von Schnittstellenproblemen, die Unternehmen aufgrund einer erstarrten Kultur nur schwer bewältigen.

In den USA hat die Harvard Business School 1920 die Fallstudien-Methode von der Juristen-Ausbildung auf die Management Education übertragen. Der Grundgedanke ist, dass Dozenten interessante Praxisbeispiele zu Case Studies verdichten, die den Schwerpunkt der Lehre bilden. Dabei ist das Nutzenversprechen, von Akteuren zu lernen, die versucht haben, ein konkretes Problem zu lösen. Dieser didaktische Ansatz unterscheidet sich grundlegend vom Fachkonzept-Lernen. Ein Nachteil der Case-Study-Methode ist, dass die schnelle Übertragung einer bekannten Lösung häufig der Komplexität von neuen Aufgaben nicht gerecht wird.

Die von der Didaktik an Business Schools geprägten großen Strategieberatungen haben den Fallstudien-Ansatz durch eine spezifische Form der Weiterbildung ihrer Consultants ergänzt. Dieses Training on the Job ist auf die Vermittlung der Fähigkeit gerichtet, Probleme zu benennen, diese zu strukturieren und analytisch zu lösen. Den Abschluss bildet dann das Verkaufen der Lösungsansätze indem erfahrene Berater Entscheidungsträger überzeugen. Eine verbreitete Kritik an diesem klassischen Ansatz von Consultants ist, dass die Berater ihre Klienten bei der Umsetzung der Lösungen alleine lassen. Hier setzt das in den 1980er Jahren entstandene Performance Management mit der Formulierung von Ziele und Schlüsselergebnissen an.

Erfolgreiche Digital-Unternehmen und ihre Risikokapitalgeber verlassen sich weniger auf externe Berater, sondern bearbeiten häufiger selbst interdisziplinäre Projekte mit Hilfe von agilen Methoden wie dem Design Thinking oder Scrum. Bei diesem iterativen Vorgehen wenden die Akteure das aus der Organisationsentwicklung bekannte Konzept der Lernschleifen an. Auf diesem Ansatz basiert auch die Lean-Start-up-Methode.

Da alle diese Ansätze spezifische Stärken und Schwächen haben, bauen innovative Bildungsanbieter auf dem Bekannten auf und entwickeln es weiter. Das Ergebnis ist ein Projektlernen, das auf ein KI-unterstütztes, verbindendes Gestalten von Lösungen für komplexe Managementprobleme gerichtet ist.²¹ Ein solches handlungsorientiertes Lernen kann mit einfachen Problemen beginnen und sich dann in individuellen Lernschritten aktuellen Herausforderungen zuwenden, für die es noch keine bekannten, Lösungen gibt. Die neuen Bildungsanbieter haben erkannt, dass dieser Ansatz am besten von einem heterogenen Lehrkörper zu meistern ist, in dem Wissenschaftler mit Praktikern zusammenarbeiten, die einen unterschiedlichen Erfahrungshintergrund haben. Eine interessante Frage ist, wie Organisationen die Weiterentwicklung eines dynamischen Selbstbildes fördern können. Dabei spielt die Vorbildrolle der Führung eine wichtige Rolle.

Dieser mit einer innovativen Didaktik verbundene Wandel des strategischen Managements eröffnet für Europa eine Chance, die der „alte Kontinent“ nutzen sollte.

Wandel als Chance für Europa

Das strategische Management ist als Importprodukt aus den USA gestartet, dessen erste Entwicklungsstufe sich seit den 1970er Jahren in Europa verbreitet hat. Bei den vor allem von US-Unternehmen ausgehenden Digitalisierungswellen ist Europa in vielen Bereichen überholt worden. Gleichzeitig erhöhen veränderte geopolitische Rahmenbedingungen die Abhängigkeit Europas von den USA und von China. Daher erscheint es an der Zeit, dass sich Europa auf seine Stärken zurückbesinnt. Seitens der Politik hat hierzu ein Umdenken begonnen, das die Wettbewerbsfähigkeit wieder stärker in den Mittelpunkt rückt. Eine Chance von globaler Bedeutung ist die Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit (Digital GreenTech), bei der Europa eine Führungsrolle anstreben sollte.²² Die Grundlage hierfür bildet eine Verbesserung der Bildungssysteme.

Der skizzierte Wandel des strategischen Managements schafft einen Rahmen für gemeinsame Programme von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in konkreten Wachstumsfeldern wie z.B. der Neuausrichtung von Stromnetzen mit KI.²³ Hierbei kommt es auf die Fähigkeit an, Lösungen für komplexe Managementprobleme zu gestalten. Insgesamt stellt dieser Wandel eine Chance für Europa dar, wenn es gelingt, mit einer gemeinsamen Kraftanstrengung resilienter bei der Krisenbewältigung zu werden.

Eine zentrale Rolle spielt dabei die weiterentwickelte Didaktik in der Managementlehre. Diese muss sich auch mit der Frage beschäftigen, worin die Ursachen von Fehler-Grundmustern liegen, die Deutschland in der Vergangenheit z.B. bei der Digitalisierung und der Energiewende gemacht hat. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass ein solches Fehler-Grundmuster die fragmentierten Interessen einzelner Akteure oder Gruppen sind. Die Theorie und Praxis eines verbindenden Gestaltens kann helfen, dieses Fehler-Grundmuster zu überwinden.

Fazit

Die Entwicklung des strategischen Managements ist in Stufen verlaufen, bei denen die Bedeutung einer verbindenden Perspektive zunimmt
Parallel dazu hat es einen evolutionären Paradigmenwechsel mit der Veränderung einer Reihe von Faktoren gegeben
Diese beiden Determinanten prägen ein Innostrategizing, das KI-basierte strategische und organisatorische Neuausrichtungen verbindet
Hierzu entwickeln innovative Bildungsanbieter die Management-Didaktik weiter
Europa sollte diesen immer deutlicher werdenden Wandel als Chance begreifen.

Literatur

[1] Bomke, L., Müller, A., Telser, F., KI verdrängt Berufseinsteiger. In: Handelsblatt, 12. August 2025, S. 16-17

[2] Westkämper, A., In den Vorstand dank MBA – darauf kommt es an. In: Handelsblatt, 18./19./20. Juli 2025, S. 54-55

[3] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[4] Servatius, H.G., Evolution des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 28.06.2024

[5] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.08.2024

[6] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2024

[7] Servatius, H.G., Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[8] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 3. Aufl., MIT Press 1996

[9] Kuhn, T.S., Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen, Suhrkamp 1996

[10] Toulmin, S.E., Kritik der kollektiven Vernunft, Suhrkamp 1983

[11] Servatius, H.G., Von erfolgreichen Digtal-Unternehmen lernen. In: Competivation Blog, 12.07.2024

[12] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Carl Ueberreuter 1999

[13] Dweck, C., Selbstbild – Wie unser Denken Erfolg oder Niederlagen bewirkt, 7. Aufl., Piper 2017

[14] Servatius, H.G., KI als Werkzeug für das strategische Management. In: Competivaton Blog, 01.05.2025

[15] Servatius, H.G., GenAI-basierte strategische Lernschleifen als verbindendes Prozessmuster. In: Competivation Blog, 01.11.2024

[16] Servatius, H.G., Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren. In: Competivation Blog, 28.03.2023

[17] Riecke, T., Das Ringen um eine neue Weltordnung. In: Handelsblatt, 8./9./10. August 2025, S. 24-25

[18] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 07.06.2024

[19] Servatius, H.G., Prozessorientierte KI zur Produktivitätssteigerung. In: Competivation Blog, 12.03.2025

[20] Servatius, H.G., KI und die Zukunft der Management Education. In: Competivation Blog, 09.04.2024

[21] Servatius, H.G., Lernen, Lösungen für komplexe Managementprobleme zu gestalten. In: Competivation Blog, 15.07.2025

[22] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A. Rummel, S. (Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen, SpringerGabler 2023, S. 72-94

[23] Stratmann, K., Weniger bauen, mehr digitalisieren. In: Handelsblatt, 12. August 2025, S. 20-21

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

01.02.22

In den verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische Konnektoren entstanden, die die Aufgaben von Führungskräften verbinden. Die Komplexitätsbewältigung bei Nachhaltigkeitsinnovationen erfordert neue Formen der Konnektivität.

In diesem Blogpost erläutern wir die zunehmende Bedeutung eines gemeinsamen Designs von Stakeholder-Systemen für sektorübergreifende Innovationsprogramme von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Green Transition der BASF

Der Chemiekonzern BASF plant einen Systemwechsel, bei dem das Unternehmen fossile Rohstoffe durch biobasierte ablösen möchte. Außerdem soll die Prozessenergie aus grünem Strom statt aus Gas kommen. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung von CO₂-freien Verfahren sowie der weitere Ausbau einer Kreislaufwirtschaft und der Digitalisierung. Das Ziel ist, bis 2050 die CO₂-Emissionen auf null zu reduzieren.¹ Für diesen Umbau der BASF passt der Begriff Green Transition. Allerdings muss sich hierzu in Deutschland die Versorgungslage mit erneuerbaren Energien verbessern.

Das Beispiel zeigt, dass die Unternehmensführung bei Nachhaltigkeitsinnovationen eine Reihe neuer Herausforderungen zu bewältigen hat. Ein Blick auf die Entwicklung der Managementlehre macht deutlich, welche verbindenden Kräfte in den verschiedenen Phasen entstanden sind. Diese Bindungskräfte bezeichnen wir als Konnektoren.

Konnektoren in verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre

Die Entwicklung der Managementlehre wurde durch neue Herausforderungen im Umfeld von Unternehmen geprägt. Diese Entwicklung gliedern wir in die folgenden Phasen:

Die klassischen Management-Funktionslehren
die Unterscheidung zwischen einer normativen, strategischen und operativen Managementebene
die Entstehung der Querschnittsdisziplinen Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement sowie
die Erweiterung der Shareholder- zu einer langfristig orientierten Multi-Stakeholder-Perspektive

Am Beginn der modernen Managementwissenschaft standen betriebswirtschaftliche Funktionslehren wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzen. Zur Bewältigung der damit verbundenen Komplexität bedurfte es spezifischer Konnektoren wie der Personalführung, verschiedener Organisationsformen, des Produkt- und Projektmanagements sowie einer gemeinsamen Kultur, die die Funktionsbereiche von Unternehmen verbinden.²

Als Ergänzung zu diesen Management-Funktionslehren entstanden in einer zweiten Entwicklungsphase die Ebenen eines normativen, strategischen³und operativen Managements, die durch das Konzept eines integrierten Managements verbunden sind.⁴ Weitere Konnektoren im Rahmen dieser Entwicklungsphase sind eine Vision und ein Leitbild (Mission) sowie die operative Umsetzung von Strategien und das Performance Management mit Zielen, Leistungsmessgrößen und Ergebnissen.⁵

Eine dritte Entwicklungsphase begann mit der Entstehung der Querschnittsdisziplinen des Innovations-⁶ und des Nachhaltigkeitsmanagements,⁷ die klassische Aufgaben durchdringen.⁸ Der Begriff Nachhaltigkeitsinnovation und das Kunstwort Sustainovation beschreiben die Schnittmengen zwischen diesen Disziplinen.⁹ Wichtige Konnektoren in dieser dritten Phase sind unter anderem neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit.

Neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit

Angesichts der Digitalisierung und des Klimawandels ist neben dem strategischen und dem operativen Management die Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements gestiegen. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Führungsrollen wie die eines Chief Innovation Officers (CINO), eines Chief Digital Officers (CDO) und eines Chief Sustainability Officers (CSO) entstanden. Aufgrund der Entwicklungsdynamik verwundert es nicht, dass Unternehmen die verbindenden Rollen dieser Führungskräfte unterschiedlich interpretieren.¹⁰ Zwischen dem strategischen und dem operativen Managements sowie dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement gibt es verschiedene Schnittmengen. wie z.B. das strategische Nachhaltigkeitsmanagement (SNM), die Aufgaben mit einem hohen Koordinationsbedarf beschreiben.

Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager benötigen als Systemgestalter, die verschiedene Systembausteine integrieren und mit anderen internen und externen Akteuren interagieren, eine spezifische Fähigkeit zur Verbindungsarbeit (Nexus Work).¹¹ Zu der Rolle eines internen Brückenschlägers kommt die eines sektorübergreifenden Mittlers zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Das traditionelle Studium der Ingenieur- und Managementwissenschaft vermittelt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten nur unzureichend.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklung stellt sich daher die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten in einer praxisorientierten Weise zu trainieren.¹² Unser Kursangebot zum Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement nutzt hierbei den Megatrend Konnektivität als Grundlage.¹³ Von besonderer Bedeutung ist die Verbindung von Anwendungen mit Technologien ausgehend von einem Connecting the Boxes Mindset.

Verbindung von Anwendungen mit Technologien und eine neue Organisationsform

Die Innovationsgeschichte kennt viele Verbindungen zwischen der Kombination vorhandener Technologien und einer neuen Anwendung. Das klassische Beispiel einer solchen rekombinanten Anwendungsinnovation ist die Einführung der Massenproduktion für Fords Modell T im Jahr 1908. Eine wichtige Rolle spielte dabei das Technology Brokering in Form einer Vermittlung von Wissen zwischen etablierten Branchen und der neuen Automobilindustrie. Diese Form von Cross Industry Innovation ist auch für das Thema Nachhaltigkeit von großer Bedeutung. Ein aktuelles Beispiel ist die Übertragung der in Erdgasaufbereitungsanlagen entstandenen Carbon Capture and Storage (CCS-) Technologie auf die Zementherstellung.

Daneben gibt es auch rekombinante technologische Innovationen mit einer Verbindung von neuen Technologien und einer vorhandenen Anwendung. Viele Neuerungen ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien wie dem Internet der Dinge (IoT) und der Künstlichen Intelligenz (KI) basieren auf diesem Prinzip. Eine neue Form der Konnektivität entsteht durch die Verbindung von neuen digitalen Technologien und Umwelttechnik (Digital GreenTech) mit einer vorhandenen Anwendung. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI im Wertstoffkreislauf der Papierindustrie.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Unsicherheit von Innovationen bei vorhandenen Anwendungen oder vorhandenen Technologien geringer ist als beim Typus der Systeminnovation, die durch neue Technologien und Anwendungen gekennzeichnet ist. Dabei beschreibt der Begriff Unsicherheit ein Risiko mit unbekannter Eintrittswahrscheinlichkeit und schwer abschätzbaren Folgen.

Die Umsetzung dieser Konnektivität von Anwendungen und Technologien erfolgt in führenden Digitalunternehmen mit Hilfe einer neuen Organisationsform. Eine solche Organisation verbindet agile Teams mit einer zentralen Ressourcen-Plattform und einem Partner-Netzwerk.¹⁴ Das zentrale Element dieser Organisation ist ein KI-basiertes Operating Model, das schnelle Lernprozesse, disruptive Geschäftsmodelle und eine erfolgreiche Skalierung ermöglicht. Von großer Bedeutung ist dabei die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme

Die Wurzeln der vierten Entwicklungsphase des Managements liegen in einer Erweiterung der einige Jahrzehnte dominierenden Shareholder-Perspektive¹⁵ zu einem am langfristigen finanziellen Erfolg orientierten und auch sozial und ökologisch verantwortlichen Multi-Stakeholder Management.¹⁶ Zu diesen Bezugsgruppen des Unternehmens zählen

Anteilseigner (Shareholder) und Kunden
die Wissenschaft und Wertschöpfungspartner (z.B. Start-ups)
Politik, Justiz, Verwaltung und Verbände sowie
Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter, Umweltbewegungen, Medien und die Gesellschaft insgesamt.

Bei Nachhaltigkeitsinnovationen ist die Bewältigung der Stakeholder-Komplexität von entscheidender Bedeutung.¹⁷ Wichtige neue Konnektoren sind daher ein gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme.

Der Leitgedanke eines solchen Stakeholder Systems Co-Design ist es, neue, flexible Pakte zwischen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu schließen, wie es der Covestro-Chef Markus Steilemann vorschlägt.¹⁸ Dabei sei ein optimistisches und konstruktives Miteinander gefragt.

Beim Thema Stakeholder-Systeme wird deutlich, dass sich mit einer neuen Entwicklungsphase des Managements auch die Konnektoren der früheren Entwicklungsphasen weiterentwickeln. So erfordert ein gutes Management der Bezugsgruppen eine stärker verbindende Personalführung.¹⁹ Aus dem traditionellen Leitbild wird ein gemeinsamer Sinn oder Purpose, der Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner zusammenführt.²⁰

Die spannende Frage ist, wie sektorübergreifende Programme für Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. das Thema grüner Wasserstoff, konkret ausgestaltet sein sollen. Ein mögliches, viel zitiertes Vorbild ist das Mondflug-Programm der USA aus den 1960er Jahren und das hieraus abgeleitete Modell einer Mission Economy.²¹ Dabei ist jedoch zu bedenken, dass sich die Rahmenbedingungen für das damalige Programm grundlegend von den gegenwärtigen Herausforderungen des Klimawandels unterscheiden. Zur Bewältigung der hierbei herrschenden Stakeholder-Komplexität gibt es bis heute keine Blaupause für Organisationen und Staaten. Dies ist eine große Chance für Unternehmen wie die BASF, die mit ihrer Green Transition neue Standards setzen möchten.

Der Übergang zu einer „grüneren Wirtschaft“ erfordert neben einheitlichen Berichtpflichten und passgenauen Bewertungskriterien²² möglicherweise auch entsprechende finanzielle Anreize für die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen vieler Unternehmen bislang eher eine Nebenrolle spielt.²³

Um zusammen mit Stakeholdern ambitionierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es wichtig, eine gemeinsame methodische Basis zu haben. Eine solche Methode ist das systemische Design. Entscheidend bei dessen Anwendung ist, dass die Gestaltung des Stakeholder-Systems nicht an die Kommunikationsabteilung delegiert, sondern zentraler Bestandteil einer neuen Führungsagenda wird.

Systemisches Design und eine neue Führungsagenda

Parallel zur Managementlehre haben sich seit den 1950er Jahren die Systemtheorien²⁴ und das Design Thinking²⁵ entwickelt und wechselseitig befruchtet, z.B. bei der Entstehung von agilen Konzepten wie Scrum.²⁶ Dabei liegt das Nutzenversprechen der Systemtheorien und des Design Thinking in der Schaffung eines gemeinsamen methodischen Rahmens und Mindsets für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Bewältigung komplexer Probleme.

Aus diesen klassischen Konnektoren ist das systemische Design entstanden, das die Systemtheorien mit dem Design Thinking verbindet.²⁷ Diese relativ neue Methodik hat sich bei der Anwendung in sektorübergreifenden Innovationsprogrammen bewährt. Die Akteure aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erhalten hiermit eine Gestaltungsgrundlage, die die Verständigung zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen fördert. Der Ansatz sollte daher zum zentralen Bestandteil einer programmbegleitenden Executive Education werden.

Im Mittelpunkt der sich abzeichnenden neuen Agenda für die Führung steht eine Weiterentwicklung des traditionellen strategischen Managements mit seiner einseitigen Shareholder-Value Orientierung. Dieses mehr als ein halbes Jahrhundert vorherrschende Management-Paradigma bedarf der Ergänzung um Strategien für Nachhaltigkeit und Innovation. Die Umsetzung dieser Strategien erfordert die aktive Mitwirkung der Führungsspitze beim Co-Design von Stakeholder-Systemen. Ein externes Mentoring kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgabe vorzubereiten. Angesichts der neuen Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ändert sich parallel dazu auch die Agenda des Verantwortlichen für Finanzen in Richtung Sustainable Finance.

Für die Führung in Politik und Wirtschaft hat der Gründer des Weltwirtschaftsforums Klaus Schwab die Vision einer Governance 4.0 skizziert.²⁸ Ein Kennzeichen guter Governance im 21. Jahrhundert ist für ihn, dass Führungskräfte eine nachhaltige Wertsteigerung für alle relevanten Stakeholder anstreben. Diese Grundhaltung ist ein zentraler Ausgangspunkt für die Erfüllung von ESG-Kriterien aus Umweltschutz, sozialen Aspekten und Stakeholder-Management, die auch bei M&A-Aktivitäten immer wichtiger werden.²⁹

Fazit

In den Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische verbindende Kräfte entstanden, die die Komplexitätsbewältigung von Unternehmen unterstützen
Die zunehmende Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements hat weitere Konnektoren hervorgebracht. Hierzu zählen neue Führungsrollen, die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit, das Wechselspiel von neuen Technologien und Anwendungen und schließlich eine neue Organisationsform, die agile Teams und eine zentrale Ressourcen-Plattform mit dem Partnernetzwerk verknüpft
Nachhaltigkeitsinnovationen erfordern die aktive Gestaltung des Stakeholder-Systems eines Unternehmens und gemeinsame Programme von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Eine methodische Hilfestellung leistet dabei die neue Methode des systemischen Designs
Innovation, Nachhaltigkeit und die Gestaltung des Stakeholder-Systems gehören zu den zentralen Punkten einer neuen Führungsagenda, die gegenwärtig entsteht

Literatur

[1] Fröndhoff, B., Hofmann, S., Schütze, A., BASF startet Umbau. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 3, 6-7

[2] Servatius, H.G., Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[3] Ansoff, H.I., Corporate Strategy – An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965

[4] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[5] Servatius, H.G., Ebenenmodell für ein Connective Management. In: Competivation Blog, 16.03.2021

[6] Burns, T., Stalker, G.M., The Management of Innovation, London 1961

[7] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21^st Century Business, Oxford 1997

[8] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

[9] Hargadon, A., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[10] Servatius, H.G., Piller, F.T.(Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[11] Hargadon, a.a.O, S. 80 ff.

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Servatius, H.G., Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[14] Servatius, H.G., Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, London 1986

[16] O’Leary, M., Valdmanis, W., Accountable – The Rise of Citizen Capitalism, New York 2020, S. 148 ff.

[17] Servatius, H.G., Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[18] Blume, J., Fröndhoff, B., „Alle Ampeln auf grüne Welle stellen“. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 24

[19] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[20] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 15.10.2020

[21] Mazzucato, M., Mission Economy – A Moonshot Guide to Changing Capitalism, Dublin 2021

[22] Servatius, H.G., Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[23] Palan, D., Grüne Heuchelei. In: Manager Magazin, Januar 2022, S. 116-119

[24] von Bertalanffy, L., General Systems Theory – Foundations, Development, Applications, New York 1968

[25] Arnold, J.E., Creative Engineering – Promoting Engineering by Thinking Differently, Stanford 1959

[26] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook, New York 2019

[27] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.), Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[28] Schwab, K., Die Vision einer Governance 4.0. In: Handelsblatt, 21./22./23. Januar 2022, S. 64

[29] Seibt, C.H., Dealmaker mit gutem Gewissen. In: Manager Magazin, Februar 2022, S. 46

Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy

05.10.20

Die Wertsteigerung von innovativen Unternehmen, die auf Nachhaltigkeit setzen, könnte dem Thema Purpose zum Durchbruch verhelfen. Europäische Firmen sollten diese Chance nutzen.

In diesem Blogpost behandeln wir die Entwicklung zu einer stärkeren Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Aktionären und die Implikationen, die sich hieraus für Unternehmen ergeben.

Werttreiber nachhaltige Mobilität

Die Wertsteigerung des amerikanischen Elektromobilitätspioniers Tesla dient einer Reihe von Start-ups als Vorbild. So erzielt Nikola, dessen Mission die Transformation der Transportindustrie ist, eine Milliardenbewertung. Als Vehikel nutzte das Unternehmen dabei das Instrument einer an der Börse gelisteten Platzhalterfirma. Nach Betrugsvorwürfen ist der Gründer Trevor Milton allerdings zurückgetreten.¹ Zu den Mobilitäts-Start-ups mit hoher Bewertung gehört auch Rivian, an dem sich der Amazon-Gründer Jeff Bezos beteiligt hat.

Eine spannende Frage ist, warum es weder etablierten Automobil-Unternehmen noch heimischen Start-ups gelingt, von dem Trend zur Wertsteigerung mit Nachhaltigkeitsinnovationen in diesem Ausmaß zu profitieren.

Eine Erklärung könnte sein, dass diesen Unternehmen häufig die an einem höheren Sinn oder Purpose orientierte Börsenstory fehlt, die offensichtlich ein wichtiger Werttreiber geworden ist.

Sind wir auf dem Weg zu einer Purpose Economy?

Den Begriff Purpose Economy hat 2014 der US-Autor Aaron Hurst geprägt. Er sieht die Wirtschaft nach der Agrar- und Industrie-Ökonomie am Übergang zu einer vierten Entwicklungsstufe von der Informations- zur „Sinn-Ökonomie“.² Diese sei durch die Suche der Menschen nach mehr Purpose in ihrem Leben gekennzeichnet. Vorreiter dieser Entwicklung sind gemeinnützige Organisationen.

Die zunehmende Relevanz für Wirtschaftsunternehmen zeigte sich zunächst vor allem im Marketing und Personalmanagement. Ein Pionier beim Thema Purpose ist der Hersteller von Reinigungsmitteln Seventh Generation, der damit wirbt, die Gesundheit der nächsten sieben Generationen zu fördern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Person des Gründers bzw. CEO, der einen solchen Sinn für Mitarbeiter und Kunden glaubwürdig vermittelt.³

Man könnte argumentieren, dies sei alter Wein in neuen Schläuchen und Purpose oder Sinn sei nichts anderes als das, was im normativen Management seit langem der Begriff Mission oder Leitbild beschreibt.⁴ Die gemeinsame Wurzel dieser Begriffe ist die Orientierung an einer Identitätsvermittlung für die relevanten Stakeholder (Bezugsgruppen) des Unternehmens. Während Mission Statements aber häufig in Aktern verschwinden und keine große praktische Relevanz haben, kann das Thema Purpose einen wichtigen Beitrag zur wettbewerblichen Differenzierung und Wertsteigerung leisten. Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose zeigt sich also insbesondere in der Bedeutung für den Unternehmenswert. Eine zentrale Rolle können dabei Nachhaltigkeitsinnovationen spielen. Interessanterweise kommunizieren einige Unternehmen, wie z.B. Henkel, sowohl eine Mission als auch einen Purpose. Der Purpose bei Henkel lautet „Creating Sustainable Value“ für die Stakeholder.

Purpose in der Corona-Krise

Eine aktuelle Befragung deutscher Manager kommt zu dem Ergebnis, dass für 53 Prozent der Befragten die Relevanz des Themas Purpose durch die Corona-Krise gestiegen ist. Aber nur 41 Prozent geben an, den Purpose ihres Unternehmens zu kennen. Dies zeigt, dass die Sinnorientierung bei vielen noch nicht angekommen zu sein scheint.⁵

Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass Unternehmen, die durch die gegenwärtige Pandemie existenziell bedroht sind, andere Sorgen haben, als sich intensiver mit dem Purpose zu beschäftigen. Andererseits kann die aktive Beschäftigung mit dem Sinn der eigenen Tätigkeit gerade in Krisenzeiten auch Hoffnung vermitteln und die Widerstandskraft erhöhen. Daher überrascht es nicht, dass ein Purpose-Schwerpunkt der Befragten beim Thema Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit liegt.

Wechselseitige Verstärkung der Sinnsuche

Eine andere Untersuchung zeigt, dass auch B2B-Unternehmen die Bedeutung des Themas Purpose erkannt haben.⁶ So glauben 82 Prozent der befragten B2B-Manager, Unternehmen mit Purpose-Orientierung seien erfolgreicher als solche ohne. Allerdings haben bislang nur 24 Prozent das Thema durchgängig im Unternehmen verankert.

Zu den Akteuren, die das Thema Purpose vorantreiben, gehören die großen Vermögensverwalter, die genauer auf die Aspekte Environment, Social and Governance (ESG) achten. Negativbewertungen stellen ein Reputationsrisiko für Unternehmen dar, die z.B. den Klimaschutz vernachlässigen. Gleichzeitig drängen immer mehr Ratingagenturen in den Markt für ESG-Bewertungen. Deren Ergebnisse sind jedoch untereinander schwer vergleichbar. Unternehmen sollten daher mehr auf Nachhaltigkeitsinnovationen und eine transparente Kapitalmarktkommunikation setzen.

Ein wichtiges Kennzeichen der Purpose Economy ist, dass sich die Sinnsuche für das Unternehmen und relevante Stakeholder wechselseitig verstärkt. Der Purpose des Unternehmens und seiner Marke ergibt sich aus dem Beitrag für Umwelt und Gesellschaft. Über Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden erreicht diese Sinnvermittlung auch die Shareholder und den Kapitalmarkt.

Für die Kongruenz des Purpose ist Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern auch bei Zielkonflikten zwischen Wirtschaft, Umwelt und Sozialem von großer Bedeutung. Nachhaltigkeitsinnovationen sind ein Mittel zur Aufladung der Arbeitsgeber- und der Kundenmarke mit Purpose. Dabei agieren Führungskräfte und Mitarbeiter als Markenbotschafter. Ein wichtiger Anreiz für die Shareholder ist die resultierende finanzielle Wertsteigerung.

Nutzung des Wertsteigerungspotenzials von Nachhaltigkeitsinnovationen

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass Nachhaltigkeitsinnovationen wie die Stahlproduktion mit Wasserstoff das klassische Innovationsmanagement erweitern und sein Wertsteigerungspotenzial vergrößern.⁷ Auf diese Weise eröffnen sich für etablierte Unternehmen neue Möglichkeiten zur positiven Aufladung ihrer Marke und der Börsenstory. Dabei hängt der dauerhafte Erfolg natürlich von dem finanziellen Ergebnis ab.

Die spannende Frage ist, wie es europäischen Unternehmen besser gelingt, Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber zu nutzen. Eine wichtige Rolle spielt dabei eine Harmonisierung der Innovations- und Nachhaltigkeitspolitik der EU und der Länder mit der Unternehmenspolitik in relevanten Branchen, wie z.B. der Automobilindustrie. Während die EU die Hersteller mit immer härteren Abgasnormen zum Handeln zwingt, setzt man im Silicon Valley und an der Wall Street auf Wertsteigerung als Anreiz für Innovationen. Das Ergebnis ist ein verzerrter internationaler Wettbewerb. Eine solche Harmonisierung erfordert neue Dialogformate für die Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihren Stakeholdern in Politik und Gesellschaft mit dem Ziel, Barrieren zu überwinden. Daneben spielt die Kapitalmarktkommunikation eine entscheidende Rolle. Es bleibt abzuwarten, wie sich die Parteien bei diesem Thema im kommenden Bundestagswahlkampf positionieren.

Fazit

Mobilitäts-Start-ups erzielen erstaunlich hohe Börsenbewertungen
Man könnte dies als Bestätigung der These deuten, dass wir uns auf dem Weg zu einer Purpose Economy befinden
Nachhaltigkeitsinnovationen sind eine wichtige Quelle für die Sinnsuche von Stakeholdern
Bislang gelingt es erst wenigen europäischen Unternehmen, das Wertsteigerungspotenzial von Nachhaltigkeit auszuschöpfen

Literatur

[1] Hubik, F., John, T.: Start-up ohne Mastermind. In: Handelsblatt, 22. September 2020, S. 20

[2] Hurst, A.: The Purpose Economy – Expanded and Updated, Boise 2016

[3] Izzo, J., Vanderwielen, J.: The Purpose Revolution – How Leaders Create Engagement and Competitive Advantage in the Age of Social Good, Oakland 2018

[4] Servatius, H.G.: 21^st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29. Juli 2020

[5] Backovic, L., Scheppe, M.: Purpose in der Krise. In: Handelsblatt, 5. Oktober 2020, S. 22-23

[6] ANA (Center of Brand Purpose): B2B Companies See Purpose as a Path to Success, 28. Februar 2020

[7] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20. Februar 2020

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