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Warum der digitale Wandel evolutionär verläuft

09.11.21

Der Versuch, etablierte Organisationen digital zu transformieren, führt oft zu enttäuschten Erwartungen. Eine digitale Evolution ist Erfolg versprechender.

In diesem Blogpost stellen wir das grundlegende Verständnis, wie sich der digitale Wandel vollzieht, auf den Prüfstand.

Defizite bei der Digitalisierung

Defizite bei der Digitalisierung haben in unserem Land viele Ursachen. Offensichtlich fehlen auf der politischen Ebene sowohl ein Konzept zur Koordination der verschiedenen Ministerien als auch ein Ansatz zur Umsetzung notwendiger Programme.¹ Aber auch beim Technologietransfer von der Grundlagenforschung zu praktischen Anwendungen klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander. So hat z.B. das mit vielen Millionen Euro geförderte Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) den Trend zum maschinellen Lernen verpasst.²

Neben diesen Versäumnissen geht aber auch das grundlegende Verständnis des digitalen Wandels möglicherweise von falschen Annahmen aus. Eine solche Fehleinschätzung ist die Vorstellung vieler Beobachter, die Digitalisierung verlaufe in Form einer Transformation.

Digitale Transformation oder Evolution?

Ohne Zweifel gehört die Digitalisierung zu den großen Herausforderungen für Organisationen. Es mehren sich jedoch die Stimmen von Praktikern, die meinen, der weit verbreitete Begriff digitale Transformation sei inzwischen zu einem Schlagwort mit unklarer Bedeutung geworden, das in die Irre führe und vielleicht sogar den Wandel gefährde.³ Immerhin spreche man seit rund fünfzig Jahren von Digitalisierung und ein Ende dieses Prozesses ist nicht absehbar.

Außerdem passe der Begriff digitale Evolution (oder Entwicklung) besser, da offene Systeme ständig in Bewegung sind. Hieraus resultiere die Bedeutung der Fähigkeit umzudenken, die den Erfolg von Digitalunternehmen ausmache. In einer Reihe von Branchen wie z.B. dem Handel komme es auch nicht zu einem vollständigen Wandel vom Analog- zum Digitalgeschäft, wie der Begriff Transformation suggeriere, sondern zu einer spezifischen Verbindung von analogen und digitalen Elementen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass digitale Transformationsprogramme oft nicht die mit diesem Begriff verbundenen hohen Erwartungen erfüllen. Dennoch hält sich die Vorstellung von einer umfassenden Transformation etablierter Organisationen ausgehend von digitalen Technologien hartnäckig.⁴

Häufig spricht man auch von einer notwendigen digitalen Transformation, wenn, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung, über Jahrzehnte versäumt wurde, notwendige Maßnahmen umzusetzen. In diesem Kontext hat der Begriff eine reaktive Komponente, die auf Führungsdefizite hindeutet.

Besorgniserregend ist darüber hinaus, dass der Begriff einer digitalen und auch ökologischen Transformation aller Lebensbereiche gerne von politischen Gruppierungen benutzt wird, die eigentlich einen umfassenden Systemwechsel mit radikalen Veränderungen anstreben. Transformation ist hier ein Tarnbegriff, der in Wahrheit eine politische Machtverschiebung meint, dies aber nicht offen ausspricht.

Gemeinsamkeit und Unterschiede

Beim Thema Digitalisierung hat die Managementlehre den Transformationsbegriff relativ unkritisch aus der Politikwissenschaft übernommen.⁵ Daher gehen wir der Frage nach, was mit Transformation und was mit Evolution gemeint ist. Hieraus ergeben sich die Unterschiede zwischen einer digitalen Transformation und einer digitalen Evolution.

Eine Gemeinsamkeit beider Konzepte ist die Anwendung digitaler Querschnittstechnologien, deren Ursprünge z.B. bei der Künstlichen Intelligenz in den 1950er Jahren und beim Internet der Dinge in den 1990er Jahren liegen.⁶ Insbesondere die Konvergenz dieser Technologiefelder zu einer Artificial Intelligence of Things (AIoT) hat einen starken Einfluss (Impact) auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. So sind digitale Technologien zu einer wichtigen Quelle für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen und den Wohlstand von Staaten geworden.

Der Begriff Transformation beschreibt die grundlegende Veränderung z.B. eines politischen Systems oder des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Eng mit diesem Begriff verknüpft ist die Vorstellung des Übergangs (Transition) von einem (Gleichgewichts-)Zustand zu einem anderen. Oft geht dies einher mit einer negativen Bewertung des alten und einer positiven Bewertung des neuen Zustands. Ein Beispiel ist die Unterscheidung zwischen der Old Economy und einer New Economy um die Jahrtausendwende. Eine solche negative Bewertung des alten Zustands führt nicht selten zum Widerstand der betroffenen Akteure und der Entstehung von Blockaden z.B. von Teilen der etablierten Organisation gegenüber neuen Digitaleinheiten.

Interessant ist auch, dass Unternehmen, deren Geschäftsmodell von einer digitalen Disruption bedroht ist, wie z.B. in der Tourismusbranche oder im Handel, häufig nicht mit einer umfassenden Transformation reagieren, sondern mit einer hybriden Strategie, die die Fortsetzung des analogen Geschäfts mit einer schrittweisen Digitalisierung kombiniert. So hat der Lebensmittelhändler Rewe vor knapp sieben Jahren das damalige Start-up Commercetools akquiriert, das Software für den elektronischen Handel entwickelt und heute sehr erfolgreich ist. Rewe-Chef Lionel Souque ist der Meinung, der Tanker Rewe brauche viele kleine Schnellboote. die ungefähr in die gleiche Richtung fahren, denen man aber ansonsten Freiheiten lässt.⁵ Diese Strategie lässt sich eher als digitale Evolution beschreiben.

Als Evolution bezeichnet man allgemein die schrittweise Weiterentwicklung z.B. von biologischen, technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Systemen. Evolution ermöglicht eine Bewältigung von Komplexität durch geeignete Rahmenbedingungen und eine stärker selbstorganisierte Zusammenarbeit der Akteure. Im Mittelpunkt stehen gemeinsame ergebnisoffene Lernprozesse ausgehend von Hypothesen, die getestet werden. Eine zentrale Erkenntnis der neueren Komplexitätstheorie ist, dass dieses Erfolgsmuster nicht auf die Evolution von biologischen Systemen beschränkt ist, sondern auch für Organisationen und Volkswirtschaften gilt.⁸ Dabei ist wichtig, dass ein evolutionärer Ansatz die Verbindungen (Konnektivität) zwischen Systemen, ihren Bausteinen und den relevanten Akteuren (Stakeholdern) fördert.⁹ Deshalb erscheint das Konzept einer Evolution oder Koevolution besser als ein transformativer Ansatz für die Digitalisierung von politischen und wirtschaftlichen Systemen geeignet.

Disruptive Geschäftsmodelle und eine neue Phase der Produktivitätssteigerung

Eine solche digitale Evolution von Unternehmen vollzieht sich gegenwärtig in zwei wichtigen Handlungsfeldern, die miteinander verbunden sind. Der Fokus des ersten Handlungsfeldes, das mit dem Online-Handel (E-Commerce) Mitte der 1990er Jahre begonnen hat, liegt bei der Disruption durch innovative Geschäftsmodelle und dort insbesondere bei den Bausteinen Wertversprechen, Kundenkanäle und Art der Gewinnerzielung.¹⁰

Das zweite Handlungsfeld startete als Weiterentwicklung des Business Process Reengineering Ende der 1990er Jahre mit dem Process Mining. Der 2011 geprägte Begriff Industrie 4.0 betonte die Bedeutung von Anwendungen in der Produktion. Aus einer Verknüpfung dieser Ansätze mit der AIoT-Technologie Robotic Process Automation (RPA) hat sich eine neue Phase der Produktivitätssteigerung entwickelt.¹¹ Das Münchner Start-up-Unternehmen Celonis bezeichnet dies als Execution Management System (EMS), SAP spricht von Business Process Intelligence (BPI). Parallel zu dieser Digitalisierung der Prozesse entwickelten sich die Anbieter von Low-Code-Software weiter. So wurde z.B. das israelische Start-up-Unternehmen Monday.com bei seinem Börsengang in den USA mit sieben Milliarden Dollar bewertet.¹²

Die Disruption durch innovative Geschäftsmodelle geht vor allem von Start-ups und den großen Tech-Konzernen aus. Da die angegriffenen etablierten Unternehmen Ausmaß und Geschwindigkeit der Disruption schwer einschätzen können, reagieren sie häufig mit dem Aufbau von Corporate Digital Units, die in der Regel einen kulturellen Abstand zur Basisorganisation haben.¹³ Viele Unternehmen befinden sich gegenwärtig in dieser Phase, Andere wie z.B. Daimler haben sich bereits wieder von einem solchen Ansatz verabschiedet und setzen auf die innovative Weiterentwicklung des Kerngeschäfts.¹⁴

Die digitale Architektur als Barriere

Eine bedeutende Barriere für die von einer Disruption des eigenen Geschäfts-modelles betroffenen Unternehmen ist ihre digitale Architektur. Häufig existiert keine zentrale Technologie- und Daten-Plattform oder man befindet sich in einer großen Abhängigkeit von Plattform-Partnern, die einen wichtigen Teil der KI-basierten Wertschöpfung übernehmen.¹⁵

Die Relevanz dieser Barriere resultiert unter anderem daraus, dass eine weiterentwickelte digitale Architektur das Bindeglied zwischen innovativen Geschäftsmodellen und produktiveren Prozessen bildet.

Zunehmende Bedeutung von Business Process Intelligence

Wichtige Impulse für das Process Mining sind von dem niederländischen Professor Wil van der Aalst ausgegangen, der an der RWTH Aachen die Gruppe Process and Data Science leitet.¹⁶ In Verbindung mit Robotic Process Automation entstehen in praktisch allen Branchen und auch im öffentlichen Sektor neue Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität von Kernprozessen. Der Co-Geschäftsführer von Celonis, Bastian Nominacher schätzt, dass der adressierbare Markt 60 bis 70 Milliarden Dollar groß ist.¹⁷ Wil von der Aalst arbeitet neben seiner Tätigkeit an der RWTH Aachen als Chef-Wissenschaftler für Celonis.¹⁸

Nach der Übernahme des Start-ups Signavio sieht SAP den Geschäftsbereich Business Process Intelligence als Kern seines Geschäftsmodells.¹⁹ Natürlich wird es bei dieser neuen Phase einer AIoT- getriebenen Produktivitätssteigerung Pioniere und Nachzügler geben. Leider gehören zu den Nachzüglern in Deutschland auch die öffentlichen Verwaltungen, für die das Thema eine große Herausforderung darstellt.

Ein konnnektives Management, das disruptive Geschäftsmodelle und produktivere Prozesse verbindet, entwickelt den seit langem bekannten Ambidextrie-Ansatz weiter, der eine Balance zwischen Exploration und Exploitation anstrebt.²⁰ Die großen Digitalkonzerne setzen dabei auf das Rahmenkonzept einer Plattform-Organisation mit agilen Teams.²¹

Führungskompetenzen bei einer digitalen Evolution

Möglicherweise hat sich der Begriff der digitalen Transformation so lange gehalten, weil er gut zu einem machtdominierten traditionellen Management passt, bei dem die Chefetage strategische Pläne entwickelt, die die „Untergebenen“ dann umsetzen. Diese Vorstellung ist natürlich so heute nicht mehr zeitgemäß. In meiner 1991 erschienenen Habilitation habe ich die notwendig erscheinende Weiterentwicklung des strategischen Managements zu einer evolutionären Führung beschrieben.²² Im Mittelpunkt stehen dabei die Gestaltung eines Ordnungsrahmens für gemeinsame Lernprozesse und das Hinterfragen von Annahmen.

Dreißig Jahre später argumentiert der Organisationspsychologe und Wharton-Professor Adam Grant ähnlich. Er unterscheidet zwischen den Mindsets von Predigern, Politikern, Staatsanwälten und Wissenschaftlern. Der Mindset traditioneller Manager gleiche dem der drei erstgennanten Berufsgruppen. Dabei bestehe aber immer die Gefahr einer Selbstüberschätzung. Der Mindset erfolgreiche Start-ups und Digital-Unternehmer ähnele hingegen eher dem von Wissenschaftlern. Charakteristisch für deren Mindset seien Zyklen des Überdenkens, die durch Demut. Zweifel und Neugier geprägt sind.²³

Ein solcher Rethinking Cycle anstelle des Overconfidence Cycle bildet die Grundlage für eine erfolgreiche digitale Evolution. Der Overconfidence Cycle kann hingegen leicht zu der irrigen Annahme führen, der Prozess einer digitalen Transformation sei abgeschlossen.

Für Deutschland, das sich ja gerne als Land der Denker, Wissenschaftler und Ingenieure sieht, sind das eigentlich gute Nachrichten. Es wäre allerdings notwendig, bei der Vermittlung von Führungskompetenzen stärker auf evolutionäre Zyklen des Überdenkens und agile Umsetzungsprozesse zu setzen.

Fazit

Die Digitalisierung verläuft eher nach dem Muster einer digitalen Evolution als dem einer digitalen Transformation
Die beiden miteinander verbundenen Handlungsfelder einer digitalen Evolution sind die Disruption durch innovative Geschäftsmodelle und eine Produktivitätssteigerung mit Business Process Intelligence
In beiden Handlungsfeldern spielt die Gestaltung eines Ordnungsrahmens für gemeinsame Lernprozesse eine zentrale Rolle
Wichtige Führungskompetenzen erfolgreicher Digital-Unternehmer sind die Moderation von Zyklen des Überdenkens von Hypothesen und eine Förderung agiler Umsetzungsprozesse

Literatur

[1] Alvares de Souza Soares, P., Kyriasoglou, C.: Systemausfall im Kanzleramt. In: Manager Magazin, Oktober 2021, S. 78-84

[2] Scholz, C.: Anspruch und Realität. In: Handelsblatt, 20. September 2021, S.12-13

[3] MacInnes, B.: Digital Transformation or Digital Evolution. In: MicroScope, 1. April 2021

[4] Saldanha, T.: Why Digital Transformations Fail – The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead, Oakland 2019

[5] Sandschneider, E.: Stabilität und Transformation politischer Systeme – Stand und Perspektiven politikwissenschaftlicher Transformationsforschung, Wiesbaden 1995

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 3ff.

[7] Kolf, F.: Rewe baut Tech-Einhorn auf. In: Handelsblatt, 13./15./16. Mai 2021, S. 22

[8] Beinhocker, E.D.: Die Entstehung des Wohlstands – Wie die Evolution die Wirtschaft antreibt, Landsberg am Lech 2007

[9] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[10] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 31 ff.

[11] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 93 ff.

[12] Jahn, T.: Workflow-Software zum Selberbauen. In: Handelsblatt, 14. Juni 2021, S. 44

[13] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73 ff.

[14] Kyriasoglou, C.: Ausgebremst. In: Manager Magazin, Februar 2020, S. 62-66

[15] Iansiti, M., Lakhani, K.R.: Competing in the Age of AI – Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World, Boston 2020

[16] van der Aalst, W.M.P.: Process Mining – Data Science in Action, Second Edition, Heidelberg 2016

[17] Holzki, L.: Celonis-Chef: „Wir haben noch viel größere Visionen“. In: Handelsblatt, 4./5./6. Juni 2021, S. 16-17

[18] Holzki, L.: Chefwissenschaftler für das wertvollste Start-up. In: Handelsblatt, 25. August 2021, S. 46

[19] Kapalschinski, C., Kerkmann C.: SAP will Milliardenzukauf zum Zukunftskern machen. In: Handelsblatt, 1. Juni 2021, S. 21

[20] Tushman, M.L., O’Reilly C.A.: Ambidextrous Organization – Managing Evolutionary and Revolutionary Change. In: California Management Review, 1996, Nr. 4, S. 8-30

[21] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[22] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[23] Grant, A.: Think Again – The Power of Knowing What You Don’t Know, London 2021, S. 27ff.

Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber

26.10.21

Der neue Megatrend Konnektivität hat verschiedene treibende Kräfte. Dabei verstärken sich die technische Konnektivität digitaler Systeme und ein verbindendes Management wechselseitig.

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie Unternehmen die Kraft des Megatrends nutzen können.

Kulturelle Vielfalt beim Hidden Champion

Neue Entwicklungen im Management entstehen manchmal an Orten, wo man sie nicht erwartet. Ein solcher Ort ist Maulburg im Schwarzwald, der Sitz des Pumpenherstellers Busch Vacuum Solutions. Das Unternehmen ist ein Vorreiter beim Thema kulturelle Vielfalt, die tief in der DNA des Hidden Champions verankert ist. Ayla Busch, die Vorsitzende des Aufsichtsrats von Pfeiffer Vacuum, ist der Meinung, es sei ein wichtiger Erfolgsfaktor ihres Familienunternehmens, unterschiedliche Kulturen, in denen man agiert, zu verstehen, um auf die verschiedenen Bedürfnisse der Menschen eingehen zu können.¹Diese Fähigkeit des Managements ist einer der Treiber des neuen Megatrends Konnektivität.² Daneben gibt es einen weiteren Treiber.

Technische Konnektivität als Treiber

Wenn man von einem Megatrend Konnektivität spricht, dann denkt man zunächst an eine technische Konnektivität als Treiber, die z.B. die verschiedenen Systemelemente beim autonomen Fahren verbindet. Ausprägungen dieser technischen Konnektivität sind digitale Technologien, wie das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz und Blockchain sowie digitale Infrastrukturen, die die Basis für eine neugestaltete Wertschöpfung von Unternehmen bilden. Diese digitalen Technologien entfalten ihre Game-Changer-Wirkung im Rahmen des digitalen Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft.³ So bildet bei den Technologien der Künstlichen Intelligenz die Mensch-Maschine-Interaktion die Schnittstelle zwischen technischen Systemen und Humansystemen.⁴

Eine wichtige theoretische Grundlage für diese technische Konnektivität bildet das Konzept der Netzwerk-Ökonomie,⁵ das es Unternehmen wie Alphabet/ Google und Amazon ermöglichte, dominierende Plattform-Geschäftsmodelle zu realisieren.

Hieraus ergibt sich die spannende Frage, welche Implikationen die technische Konnektivität für das Management hat. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass der zweite große Treiber des Megatrends Konnektivität ein verbindendes Management ist.⁶ Auch dieses Connective Management hat verschiedene Ausprägungen.

Ausprägungen eines verbindenden Managements

Der Paradigmenwechsel zu einem verbindenden Management wurde unter anderem durch agile Methoden eingeläutet. So erkannten die Pioniere des Scrum-Konzepts das Potenzial von selbstorganisierten Teams bei der Komplexitätsbewältigung.⁷ Parallel dazu entfaltete die Zusammenarbeit verschiedener Partner in Innovation Ecosystems ihre Wirkung.⁸

Dies alles führt dazu, dass neue Arbeits- und Organisationsformen ihre Exotenrolle überwinden und die traditionellen Hierarchien mit ihren Silostrukturen zumindest ergänzen. Eine solche evolutionäre Organisation⁹ wird durch kulturelle Vielfalt begünstigt, wie wir am Beispiel des Hidden Champion aus dem Schwarzwald gesehen haben.

Der Megatrend Konnektivität hat neben der technischen also eine Management-Dimension. Diese beiden Dimensionen verstärken sich wechselseitig und fördern so die Koevolution zu einer Connected Company.

Koevolution zu einer Connected Company

Den Begriff Connected Company hat der US-amerikanische Managementberater Dave Gray geprägt.¹⁰ Im Vorwort zu seinem Buch schreibt Alexander Osterwalder, der Co-Autor des Weltbestsellers Business Model Generation¹¹:

„ […] Dave Gray offers answers for organizing in this new world. […] He weaves together the core elements you need to take into account when designing the connected company: transparent interaction and communication platforms, organizational structures favoring autonomy and adaptation, a culture of experimentation and learning and a new governance and reward system encouraging new behavior and holding it all together.”¹²

Der Weg vom traditionellen Unternehmen zu einer Connected Company verläuft in Form einer Koevolution. Die eine Dimension dieser Entwicklung ist die technische Konnektivität, bei der digitale Technologien, wie das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz zur Artificial Intelligence of Things (AIoT) verschmelzen. Die andere Dimension ist ein verbindendes Management, das die Konnektivität von Managementbausteinen und ihren Akteuren verbessert. Dabei betont der Begriff Koevolution die Bedeutung des Lernens in diesem Prozess.

Die sich wechselseitig verstärkende Wirkung von technischer Konnektivität und einem verbindenden Management ist es, die letztlich die Kraft des Megatrends Konnektivität ausmacht.

Wie Unternehmen diese Kraft nutzen können

Unsere Erfahrung aus Praxisprojekten zum Thema Konnektivität zeigt, dass ein guter erster Schritt die Durchführung eines Audits oder Fitness-Checks ist. Ähnlich wie bei einem Innovationsaudit geht es darum, relevante Herausforderungen im Umfeld zu identifizieren und die Stärken und Schwächen des Unternehmens beim Thema Konnektivität zu analysieren.¹³

Angesichts der Vielfalt möglicher Anwendungen eines Connective Managements besteht dann der nächste Schritt darin, diese Anwendungen zu priorisieren und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. An der Spitze einer solchen Prioritätenliste steht häufig die organisatorische Umsetzung des digitalen Wandels in Form einer Plattform-Organisation mit agilen Teams.¹⁴

Fazit

Mit dem Thema Konnektivität ist ein neuer Megatrend entstanden
Ein wichtiger Treiber ist die technische Konnektivität digitaler Systeme
Der zweite Treiber ist ein verbindendes Management
Auf dem Weg zu einer Connected Company verstärken sich diese beiden Treiber wechselseitig

Literatur

[1] Hecking, M.: „Das setzen wir kompromisslos durch“ (Interview). In: Manager Magazin, Oktober 2021, S. 72-75

[2] Zukunftsinstitut: Megatrend Konnektivität. Website, ohne Jahr

[3] Kaufmann, T., Servatius. H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[4] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 93ff.

[5] Shapiro, C., Varian, H.R.: Information Rules – A Strategic Guide to the Network Economy, Boston 1999

[6] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[7] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[8] Fransman, M.: Innovation Ecosystems – Increasing Competitiveness, Cambridge 2018

[9] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73ff.

[10] Gray, D.: The Connected Company, Sebastopol 2012

[11] Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken 2010

[12] Gray, a.a.O., S. XV

[13] Servatius H.G.: Auditierung des Innovationssystems eines Unternehmens. In: Competivation Blog, 19.03.2015

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

Konnektive Geschäftsmodelle mit Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen

13.10.21

Das Greenwashing beim Thema ESG lenkt den Blick auf eine verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken. Besser wäre es, bei der Bewertung von Geschäftsmodellen die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken stärker mit der Nutzung von Innovationschancen zu verbinden.

In diesem Blogpost erläutern wir ein Vorgehen für die Realisierung von solchen konnektiven (verbindenden) Geschäftsmodellen

Greenwashing beim Thema ESG

Die zunehmende Bedeutung der Umwelt (Environment E), sozialer Standards (Social S) und einer verantwortungsvollen Unternehmensführung (Governance G) für die Kapitalmärkte hat dazu beigetragen, dass immer mehr Trittbrettfahrer die uneinheitlichen ESG-Kriterien zum Greenwashing nutzen. So will die US-Finanzaufsicht SEC klären, ob die Fondstochter DWS der Deutschen Bank ein zu positives Bild ihrer nachhaltigen Anlagen gezeichnet hat.

Zwar existiert bereits seit 2019 ein Merkblatt der deutschen Finanzaufsicht Bafin zu Nachhaltigkeitsrisiken. Allerdings erwartet die Bafin auch für das Geschäftsjahr 2020 „keine weitergehende Auseinandersetzung und Berichterstattung des Abschlussprüfers dahingehend, wie die von der Bafin beaufsichtigten Unternehmen mit Nachhaltigkeitsrisiken umgehen“.¹ Das bedeutet, dass die Banken zunächst einmal die Möglichkeit haben, sich Gedanken über geeignete Methoden und Prozesse zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken zu machen. Somit ist es nicht völlig unwahrscheinlich, dass die Verantwortlichen die bislang vorherrschende verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken überwinden und verstärkt über die Frage nachdenken, wie sich diese Risiken in Innovationschancen überführen lassen.

Verengte Sichtweise beim Management von Nachhaltigkeitsrisiken

Geschäftsmodell-Risiken beschreiben die Möglichkeit von negativen Entwicklungen für ein Unternehmen.² Zu einem benannten Risiko gehören seine Eintrittswahrscheinlichkeit und ein Schadensausmaß. Beide Kriterien sind bei Nachhaltigkeitsrisiken schwer zu messen. Es besteht aber in der Regel ein Konsens darüber, dass diese Risiken existieren. Zwischen dem Auftreten z.B. von Umweltrisiken und negativen finanziellen Folgen liegt meist eine längere Zeitspanne, in der die schwer prognostizierbare Interaktion zwischen Stakeholdern großen Einfluss auf das Schadensausmaß für ein Unternehmen hat.

Aufgabe des Risikomanagements ist es, Risiken zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Auf dieser Grundlage erfolgt dann ein koordinierter Einsatz von Ressourcen zur Beobachtung, Minderung und Bewältigung der Risiken. Aus der Bewältigung von Risiken können sich Chancen ergeben, deren Nutzung zu Wettbewerbsvorteilen führt. ³

Die traditionelle Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken ist verengt, da die meisten Ansätze keine explizite Verbindung zu Innovationschancen herstellen. Dies gilt auch für ESG-Ratings, bei denen ja die Governance-Komponente die Möglichkeit böte, Innovationsansätze z.B. zur Bewältigung von Umweltrisiken zu thematisieren. In den vorhandenen ESG-Konzepten sucht man solche verbindenden Überlegungen jedoch meist vergeblich.

Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen

Wir haben diese unbefriedigende Situation zum Anlass genommen, eine Geschäftsmodell-Typologie zu entwickeln, die das Ziel verfolgt, Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen zu überführen. Dabei wird unterschieden, ob in einem Geschäftsmodell die Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen gering oder groß sind. Es ergibt sich eine idealtypische Vierfelder-Matrix, die wir kurz anhand von Beispielen erläutern.

In der Matrix links unten sind relativ stabile Geschäftsmodelle mit geringen Nachhaltigkeitsrisiken und geringen Innovationschancen positioniert. Ein Beispiel für ein solches stabiles Geschäftsmodell liefert das Handwerk, wo zwar ein intensiver Kosten- und Qualitätswettbewerb herrscht, die Themen Nachhaltigkeit und Innovation aber eine geringere Bedeutung haben als in anderen Branchen.

Daneben gibt es innovationsintensive Geschäftsmodelle mit großen Innovationschancen und geringen Nachhaltigkeitsrisiken. Ein Beispiel ist die Softwarebranche, in der von Digitalgiganten und Start-ups eine erhebliche Disruptionsgefahr für etablierte Unternehmen ausgeht. Mit Hilfe einer innovativen CO₂-Analyse-Software z.B. von SAP ist es möglich, die CO₂-Emissionen von Unternehmen zu messen und so eine wichtige Lücke in der Nachhaltigkeits-berichterstattung zu schließen.⁴

Im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion stehen gegenwärtig gefährdete Geschäftsmodelle, wie die Kohle- und Ölförderung, die durch große Nachhaltigkeitsrisiken und relativ geringe Innovationschancen gekennzeichnet sind. Kapitalkräftige Akteure, die diese Risiken erkannt haben, planen eine Diversifikation z.B. in erneuerbare Energien.

Das spannendste Feld in unserer Typologie sind die konnektiven Geschäftsmodelle mit großen Nachhaltigkeitsrisiken, aber auch großen Innovationschancen. Hierzu gehören z.B. Mobilitätskonzepte auf der Basis neuer Technologien und die Dekarbonisierung der Stahl-, Zement-, und Chemieindustrie. So setzt der Kunststoffhersteller Covestro seinen Umbau in Richtung Kreislaufwirtschaft fort und plant die Herstellung von Dämmstoffen für Gebäudefassaden mit einem um 35 Prozent verringerten Kohlendioxid-Ausstoß.⁵ Die Erreichung ehrgeiziger Klimaziele wird entscheidend von der erfolgreichen Realisierung dieser verbindenden Geschäftsmodelle abhängen, die Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen.

Übergang zu einem konnektiven Geschäftsmodell

Ein weiteres Beispiel für den notwendigen Übergang von einem gefährdeten zu einem konnektiven Geschäftsmodell liefert Heidelbergcement, ein Konzern mit 18 Milliarden Euro Umsatz, der beim Treibhausgasausstoß im Dax 40 Platz zwei belegt. Abhilfe schaffen soll nun Nicola Kimm als neuernanntes Vorstandsmitglied für Nachhaltigkeit.⁶

Die Aufgabe ist anspruchsvoll. Neben dem Einsatz von alternativen Brennstoffen in Zementfabriken erprobt Heidelbergcement in Norwegen ein innovatives Verfahren, bei dem das anfallende Kohlendioxid abgeschieden, aufgefangen und in alte Öl- und Gasfelder unter der Nordsee gepresst wird. Der norwegische Staat fördert die neue Anlage mit 250 Millionen Euro. In Deutschland und vielen anderen Ländern ist die unterirdische Speicherung des Treibhausgases bislang politisch aber nicht durchsetzbar. Daher ist noch offen, welches nachhaltige Geschäftsmodell sich in der Zementindustrie mittelfristig durchsetzen wird. Das Beispiel zeigt, wie wichtig die Interaktion mit relevanten Stakeholdern ist.⁷

Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen

Die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen erfordert ein systematisches Vorgehen, das das Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Innovationsmanagement verbindet.⁸

Den Ausgangspunkt bildet die Identifikation, Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsrisiken eines Geschäftsmodells z.B. anhand der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Hieran schließt sich eine Ableitung möglicher Ansätze zur Minderung und Bewältigung der Risiken an. Im dritten Schritt geht es dann um die Umsetzung und Erfolgskontrolle geeigneter Maßnahmen.

Ein möglicher Ansatz zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken sind Innovationen. Hierbei liegt die Chance für Unternehmen darin, sich als Nachhaltigkeitspionier zu positionieren und so Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der erste Schritt ist daher die Identifikation von Innovationsmöglichkeiten zur Risikobewältigung.

Ein Beispiel liefert die Stahlindustrie. Schätzungen gehen davon aus, dass die Senkung der CO₂-Emission in der deutschen Stahlproduktion bis 2030 Finanzmittel in Höhe von 13 bis 35 Milliarden Euro erfordert. Ein mögliches Instrument zur Finanzierung sind Klimaschutzverträge (Carbon Contracts for Difference CCFD) zwischen der öffentlichen Hand und den Unternehmen.⁹ Die nächste Bundesregierung wird sich mit der konkreten Ausgestaltung eines Handlungskonzepts Stahl beschäftigen müssen. Das Beispiel zeigt, dass die Nutzung von Innovationschancen eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft erfordert. Public-Private Partnerships sind ein Erfolg versprechendes Konzept für eine solche Zusammenarbeit.

Die Aufgabe dieser Public-Private Partnerships ist die Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle von nachhaltigkeitsorientierten Innovationsprogrammen. Eine wichtige Aufgabe für eine neue deutsche Bundesregierung wird es sein, die politischen Rahmenbedingungen für derartige Programme zu gestalten.

Ein Connective Management schafft Arbeitsplätze und ermöglicht eine nachhaltige Wertsteigerung

Die verbindende Betrachtung von Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen ist ein weiteres wichtiges Anwendungsfeld eines Connective Managements.¹⁰ Für Unternehmen erfordert dies eine engere Zusammenarbeit der mit den Themen Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Innovation und Strategie beschäftigten Organisationseinheiten. Darüber hinaus ist die Kooperation mit Kunden, Wertschöpfungspartnern und dem öffentlichen Sektor erfolgsentscheidend. Wichtige Ziele sind die Schaffung von neuen Arbeitsplätzen und eine nachhaltige Wertsteigerung mit Innovationen.

Ein Beispiel hierfür ist die Produktion von Batteriezellen in Europa. So plant die BASF weltweit Investitionen von weiteren 3,5 bis 4,5 Milliarden Euro in den Ausbau der Batteriechemie. Der Spezialist für Kathodentechnologie möchte mit verbesserten Lithium-Ionen-Batterien die Reichweite von Elektroautos verbessern.¹¹ Das Beispiel verdeutlicht, dass die Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken eine neue Phase erreicht hat. In dieser Phase wird die einseitige Fokussierung auf Risiken durch eine Betrachtung der Chancen von Nachhaltigkeitsinnovationen ergänzt. Das Connective Management liefert hierfür einen geeigneten Ordnungsrahmen.

Fazit

Das bisherige Vorgehen bei der Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken steht auf dem Prüfstand
Neue Ansätze sollten stärker die Verbindung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationschancen berücksichtigen
In konnektiven Geschäftsmodellen sind sowohl die Nachhaltigkeitsrisiken als auch die Innovationschancen groß
Ein systematisches Vorgehen zur Realisierung von Nachhaltigkeits-innovationen erfordert eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik
Das Connective Management fördert Verbindungen zwischen Managementsystemen, Sektoren und den verantwortlichen Akteuren

Literatur

[1] Holtermann, F., Osman, Y.: Immer wieder Aufschub in Sachen Nachhaltigkeit. In: Handelsblatt, 23. September 2021, S. 28-29

[2] Servatius, H.G.: Analyse des Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[3] Hubbard, D.W.: The Failure of Risk Management – Why it’s Broken and How to Fix it, 2. Aufl., Hoboken 2020

[4] Holzki, L., Kerkhoff, C.: Die Vermessung der Klimasünden. In: Handelsblatt, 27. September 2021, S.18-19

[5] Fröndhoff, B.: Milliarden in Green-Tech. In Handelsblatt, 29. September 2021, S. 16-17

[6] Werres, T.: Risse im Beton. In: Manager Magazin, Oktober 2021, S.68-71

[7] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2018

[8] Hargadon, A.: Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[9] Stratmann, K.: Letzte Chance für die Stahlindustrie. In: Handelsblatt, 30. September 2021, S. 6-7

[10] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[11] Fröndhoff, B., Witsch, K.: Batterie-Boom in Europa. In: Handelsblatt, 1./2./3. Oktober S. 18-19

Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben

09.09.21

Die Digitalisierung, der Klimawandel und die Corona-Pandemie verändern die Spielregeln des Managements. Wir erläutern die verbindende Wirkung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen.

Aus der stärkeren Betonung von Innovation and Sustainability ergibt sich die Forderung nach einer verbesserten Governance.

Zunehmende Bedeutung von Innovation und Nachhaltigkeit

Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen haben in den letzten Jahrzehnten einen starken Bedeutungszuwachs erlebt. Wichtige Treiber dieser Entwicklung sind die Digitalisierung und der Klimawandel. Die Corona-Pandemie hat einerseits Defizite deutlich gemacht, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung, andererseits aber auch Entwicklungen beschleunigt, wie z.B. bei Impfstoffen.

Eine spannende Frage ist, wie dies alles die Spielregeln für gutes Management verändert.¹ Von großer Bedeutung ist dabei die Bewältigung von Komplexität. Die Forschung der letzten Jahrzehnte zeigt, dass eine Komplexitätsbewältigung bei Innovations- und Nachhaltigkeitsherausforderungen systemorientierte Ansätze erfordert.

Systemorientierte Ansätze und Wechselwirkungen

Die Entwicklung der Innovationssysteme von Regionen resultiert aus dem Zusammenwirken von Akteuren aus den Sektoren Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.² Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeitssysteme. Dies ist eine grundlegende Erkenntnis der Anwendung der Komplexitätstheorie auf die Felder Innovation and Sustainability. Gleichzeitig nehmen die Wechselwirkungen zwischen Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen zu. So können digitale Innovationen und der Aufbau einer Wasserstoff-Industrie Mittel zur Bewältigung des Klimawandels sein.³ Daher wird bei den Themen Innovation and Sustainability eine integrative Perspektive immer wichtiger.

Eine solche ganzheitliche Sichtweise ist auch bei der Gestaltung der Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen Erfolg versprechend.

Verbindung von klassischen Managementaufgaben

Sowohl das Innovations- als auch das Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen besteht aus Bausteinen, die interagieren. Den verantwortlichen Führungskräften kommt daher die Rolle von Systemgestaltern zu, die Akteure aus unterschiedlichen Bereichen orchestrieren. In unseren Blogposts haben wir gezeigt, dass die Strukturen des Innovations-⁴ und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen⁵ ähnlich sind. Daher liegt es nahe, dass Chief Innovation und Chief Sustainability Officer intensiver zusammenarbeiten. Im Folgenden wollen wir erläutern, wie die Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen klassische Managementaufgaben verbinden.

Diese Managementaufgaben gliedern wir in die dargestellten acht Bausteine.

Unternehmenspolitik, Strategie und Performance Management

Der erste Baustein, den wir betrachten, ist die Unternehmenspolitik, die Strategie und das Performance Management. Die Ebene der Unternehmenspolitik erlebt seit Jahren eine Renaissance aufgrund der zunehmenden Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern.⁶ Wichtige Treiber in der sogenannten Pupose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. in der Kreislaufwirtschaft, von der eine verbindende Wirkung ausgeht.

Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien sind auch immer bedeutender werdende Elemente der Unternehmensstrategie. Die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt entscheidend von der Balance zwischen Innovationsvorteilen in neuen und Produktivitätsvorteilen in reifen Geschäftsmodellen ab.⁷ Eine Analyse des Business-Model-Portfolios erfolgt ausgehend von Risiken und einer nachhaltigen Wertsteigerung.⁸ In vielen reifen Geschäftsmodellen nimmt der Einfluss von Disruptions- und Umweltrisiken zu.

Das Performance Management leitet z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-)Methode aus Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien Ziele und Schlüsselergebnisse ab.⁹ Wichtig für den Umsetzungserfolg sind dabei eine hohe Transparenz und eine gute Vernetzung der Akteure.

Kultur, Organisationsgestaltung und Personalmanagement

Gegenstand der Managementbausteine zwei und drei sind die Unternehmenskultur, die Organisationsgestaltung und das Personalmanagement. Eine innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Kultur bildete für viele Pionierunternehmen die Keimzelle für ihre späteren Erfolge. Ein Beispiel ist der Outdoorspezialist Patagonia. Das verbindende Element bei diesem Vorreiter aus den USA sind spezifische Werte, die die Führungskräfte vorleben und die diesen Werten zugrunde liegenden Annahmen.¹⁰ Beim Patagonia-Gründer Yvon Chouinard ist eine solche Annahme, dass Sportler in der Natur eine besondere Verantwortung für die Umwelt haben.

Eine neue Organisationsform ist in großen Digitalkonzernen wie Amazon und Alphabet entstanden. Diese verbindet eine zentrale Ressourcenplattform mit agilen Teams und Netzwerkpartnern. Die zentrale Ressourcenplattform bildet den Kern einer Künstlichen Intelligenz (KI-)basierten Wertschöpfung, die Produktivitätsvorteile, verbesserte Lernprozesse und Geschäftsmodell-Innovationen ermöglicht.¹¹

Angesichts neuer Herausforderungen erlebt auch das Personalmanagement gegenwärtig gravierende Veränderungen. Insbesondere gilt das für die Führung von Mitarbeitern und Teams, bei der der Fürsorgefaktor wichtiger wird als der Ego-Faktor der Chefs. Namensgeber für diese neue verbindende Führung ist das Connective-Leadership-Konzept, das eine Erweiterung der Verhaltenspräferenzen z.B. beim Erreichen von Innovations- und Nachhaltigkeitszielen fördert. Dies gelingt mit den verschiedenen Formen einer stärker beziehungsorientierten Führung.¹²

F&E-Management, IT und Digitalisierung

Beim vierten Baustein, der Forschung und Entwicklung (F&E), werden die notwendigen Verbindungen zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft besonders deutlich. Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) fordert eine verbesserte Innovationspolitik, die gezielt ausgewählten technologischen Missionen zum Durchbruch verhilft.¹³ Als Beispiel nennt der Verband das autonome Fahren. Die spannende Frage ist, wie es gelingt, derartige Missionen besser zu koordinieren. Dies erfordert neue Formen der Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor. Die Ausgestaltung einer solchen Zusammenarbeit ist gegenwärtig Gegenstand einer intensiven politischen Diskussion.¹⁴

Eng mit dem Thema Forschung und Entwicklung verknüpft ist unser fünfter Managementbaustein, die Digitalisierung, die alle Unternehmensbereiche durchdringt und auch die Rolle des IT-Managements verändert. Ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge und der Künstlichen Intelligenz entstehen neue Geschäftsmodelle und produktivere Prozesse, die den Wettbewerb zwischen Wirtschaftsräumen verändern. Man kann diskutieren, ob der digitale Wandel transformativ oder evolutionär verläuft.¹⁵ Entscheidend ist jedoch das Ergebnis: Regionen, die diesen Wandel nicht erfolgreich meistern, fallen im internationalen Wettbewerb zurück und ihr Wohlstand nimmt ab.

Wertschöpfung, Qualitätsmanagement und Marketing

Der Fokus von Managementbaustein Nummer sechs liegt auf der Wertschöpfung und dem Qualitätsmanagement. An diesem Baustein lässt sich die Notwendigkeit einer noch besseren Verbindung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen verdeutlichen. Prozessinnovationen ermöglichen nicht nur Kostensenkungen, sondern auch das Erreichen von ökologischen und sozialen Zielen. Gleichzeitig wird das Qualitätsmanagement agiler und erlebt durch Nachhaltigkeitsthemen eine Bedeutungserweiterung. Dies alles gelingt aber nur, wenn Unternehmen überholte Silostrukturen überwinden und neue Formen der Zusammenarbeit praktizieren. Ein wichtiges Ziel sind Fortschritte bei der Dekarbonisierung der Wertschöpfung, z.B. in der Stahl-, Zement- und Chemieindustrie. Dies erfordert den Einsatz neuer grüner Technologien. Nach Schätzungen des Bundesumweltministeriums und des DIHK wird sich das globale Marktvolumen für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz bis 2030 auf rund 9,4 Billionen Euro verdoppeln.¹⁶ In der Erschließung dieser Märkte liegen große Chancen für die europäische Industrie.

Die Jahrzehnte alte Forderung des Marketings nach einer stärkeren Kundenorientierung – unser Baustein Nummer sieben – hat durch agile Methoden wie Design Thinking und Scrum neue Impulse bekommen. Gleichzeitig reagieren Kunden kritischer auf ein Greenwashing, das im Marketing immer noch weit verbreitet ist. Beide Entwicklungen erfordern ein verändertes Führungsverhalten. Um dies zu erreichen, setzen Unternehmen verstärkt auf das New Mentoring, bei dem erfahrene Experten neue Managementkonzepte und konnektive Fähigkeiten vermitteln.¹⁷

Finanzen und Risikomanagement

Die Themen Finanzen und Risikomanagement haben wir zu unserem achten und letzten Managementbaustein zusammengefasst. Die Unternehmen mit der weltweit höchsten Marktkapitalisierung sind überwiegend Digitalkonzerne. Neben der Wertsteigerung ausgehend von digitalen Technologien gewinnt für Finanzverantwortliche das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung.¹⁸ In Ratingagenturen sind unterschiedliche Konzepte zur Bewertung der Faktoren Environment, Social and Governance (ESG) entstanden. Bislang sind die verschiedenen ESG-Ratings jedoch schwer vergleichbar, da es hierfür keinen einheitlichen Ansatz gibt. Innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen können bei der Entwicklung von Konzepten zu einer Sustainable Value Creation ESG-Kriterien als Orientierungshilfe nutzen. Sie sollten aber vor allem die spezifischen Chancen der eigenen neuen Geschäftsmodelle kommunizieren.¹⁹

Neben der Chancenwahrnehmung arbeiten viele Unternehmen an einer Verbesserung ihres Risikomanagements. Die Corona-Pandemie und aktuell die Hochwasser-Katastrophe haben das Bewusstsein für Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Schadenswirkung geschärft. Diese sogenannten „Schwarzen Schwäne“ galten lange Zeit als nicht prognostizierbar.²⁰ Eine wichtige Lektion aus den im Umfeld kleinerer Flüsse aufgetretenen Extremschäden ist nun, dass die betroffenen Regionen innovative Programme zur Klimaanpassung umsetzen müssen.

Governance-Modell zur Verbesserung der Konnektivität

Eine wichtige Schlussfolgerung aus diesen Überlegungen ist, dass die Gestaltung der Verbindungen zwischen dem Innovations- und Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen und ihren klassischen Managementbausteinen ein verbessertes Governance-Modell erfordert. Die Verantwortlichen sollten diesen neuen Ordnungsrahmen aktiv gestalten, um auf diese Weise die sich verändernde Praxis von ESG-Ratings zu beeinflussen.

Ein solches Governance-Modell ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Führungsverhalten, Kultur, Organisation und Personalentwicklung. Ein zentraler Erfolgsfaktor dabei ist, dass Unternehmen den Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen eine höhere Priorität zuweisen. Die Bewertung von ESG-Faktoren entwickelt sich zu einem Governance, Innovation and Sustainability (GIS-) Rating weiter.

Angesichts der Fülle von Nachhaltigkeitsregeln, die die Europäische Union (EU) z.B. für Fondsgesellschaften plant,²¹ sollten sich Unternehmen fragen, wie sie mit einem verbindenden Management echte Nachhaltigkeitsinnovationen schaffen.

Fazit

Innovationssysteme und Nachhaltigkeitssysteme haben eine ähnliche Struktur und wachsen immer mehr zusammen
Von beiden Systemen geht eine verbindende Wirkung auf klassische Managementaufgaben aus
Eine neue Herausforderung für Führungskräfte ist es, diese Konnektivität aktiv zu gestalten
Dies erfordert ein verbessertes Governance-Modell als Ordnungsrahmen zur Bewältigung der Megatrends Digitalisierung und Klimawandel

Literatur

[1] Backovic, L.: Nahbarer, reflektierter, klarer. In: Handelsblatt, 16.,17.,18. Juli 2021, S. 48-52

[2] Blättel-Mink, B., Ebner, A. (Hrsg.): Innovationssysteme – Technologie, Institutionen und die Dynamik, der Wettbewerbsfähigkeit, 2. Aufl., Wiesbaden 2020

[3] Servatius, H.G.: Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme. In: Competivation Blog, 08.06.2021

[4] Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018

[5] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[6] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[7] Osterwalder, A. et al.: The Invincible Company, Hoboken 2020

[8] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 15.11.2020

[9] Servatius, H.G.: Management 4.0 mit Objectives und Key Results (OKR). In: Competivation Blog, 28.03.2019

[10] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[11] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2020

[13] Gillmann, B.: Industrie fordert Zugang zu staatlichen Daten In: Handelsblatt, 21. Juli 2021, S.10-11

[14] Mazzucato, M., Stelter, D.: „Wir müssen das Bild vom Staat ändern und ehrgeiziger sein“. In: Manager Magazin, Juni 2021, S. 101-105

[15] Servatius, H.G.: Warum der digitale Wandel evolutionär verläuft. In: Competivation Blog, in Vorbereitung

[16] Knitterscheidt, K., Köhler, D.: Grüne Investitionswelle. In: Handelsblatt, 28. Juli 2021, S, 4-5

[17] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[18] Leleux, B., van der Kaaij, J.: Winning Sustainability Strategies – Finding Purpose, Driving Innovation and Executing Change. Cham 2019

[19] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2020

[20] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[21] Narat, I., Rezmer, A.: Die grüne Illusion. In: Handelsblatt, 2. September 2021, S. 1, 4-5

Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme

08.06.21

Die Digitalisierung und der Klimawandel sind zwei Megatrends, die den Rahmen für Zukunftsentwürfe in Wirtschaft und Politik bilden. Der Erfolg von Pionierunternehmen basiert bereits heute auf einem Digital Engineering for Sustainability.

In diesem Blogpost erläutern wir die sich aus einer Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit ergebenden Chancen für Europa.

Mangel an Experten mit konnektiven Fähigkeiten

Seit Jahren wird ein Mangel an Fachkräften und Experten in den sogenannten MINT-Berufen beklagt.¹ Dabei steht die Abkürzung für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Die Forderung nach einer Verbesserung der MINT-Bildung ist sicherlich berechtigt, sie bedarf jedoch einer Aktualisierung.

Zur Begründung dieser These hilft ein Blick in die jüngere Vergangenheit. Die weltweit hohe Anerkennung für das German Engineering des Industriezeitalters resultierte aus der Fähigkeit der klassischen Ingenieurwissenschaften, auf der Grundlage von Erkenntnissen der Mathematik und der Naturwissenschaften innovative technische Lösungen zu realisieren. Diese Konnektivität wurde durch das Wirtschaftsingenieurwesen und die Wirtschaftsinformatik erweitert, die Verbindungen zu relevanten Managementthemen wie dem strategischen Technologie-Management herstellten.²

Die Grundlagendisziplin Informatik bildete die Basis für die Datenverarbeitung sowie die Informations- und Kommunikationstechnik, also für Querschnittstechnologien, die man heute unter dem Begriff Digital Engineering zusammenfasst. Bei digitalen Game-Changer-Technologien wie dem Internet der Dinge und der Künstlichen Intelligenz (Artificial Intelligence of Things AIoT) laufen Teile des europäischen Innovationssystems jedoch Gefahr, den Anschluss zu verlieren.³

Eine Ursache für diese Defizite liegt darin, dass etablierte europäische Unternehmen agile Managementkonzepte, die auf Erkenntnissen der Theorie komplexer Systeme basieren, relativ zögerlich adaptiert haben. So wurde z.B. der Begriff Design Thinking bereits 1959 von dem Stanford-Professor John Arnold in dessen Buch Creative Engineering erwähnt.⁴ Eine weitere Ursache ist, das es sowohl Politik- und Rechtswissenschaft als auch die Ökonomie bislang nicht geschafft haben, eine erfolgreiche europäische Alternative zu dem inzwischen entstandenen amerikanischen Plattformkapitalismus und dem chinesischen Staatskapitalismus zu entwerfen.

Die große Chance für Europa liegt nun darin, bei der Gestaltung nachhaltiger Systeme eine Führungsrolle zu übernehmen.⁵ Das in Deutschland entstandene Konzept einer sozialen und ökologischen Marktwirtschaft bildet hierfür einen tragfähigen politischen Rahmen. Ein solches Design for Sustainability erfordert jedoch eine verbesserte Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft. Im Mittelpunkt der gegenwärtigen politischen Diskussion steht die Frage, wie eine solche verbesserte Zusammenarbeit konkret aussehen könnte. Außerdem mangelt es an Experten, die die hierzu erforderlichen konnektiven Fähigkeiten haben.⁷

Digital Engineering for Sustainability

Im Automobilsektor liefert das Beispiel Tesla ein Lehrstück für die Verbindung zwischen dem Digital Engineering und einem Design for Sustainability. Diese starke Konnektivität bildet – geschickt verpackt in eine gute Börsenstory – die Grundlage für die exorbitant hohe Bewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt. Dem Beispiel Tesla eifern in den USA und in China Elektro-Start-ups nach, die ebenfalls Milliardenbewertungen erzielen, obwohl sie bislang kaum Autos verkaufen, was Shortseller dazu motiviert, gegen den Erfolg von waghalsigen Finanzierungen mit sogenannten Spacs (Special Purpose Acquisition Companies) zu wetten.⁸

Eine seriösere Form der starken Konnektivität zwischen Digital Engineering und Sustainability hätte das Potenzial, zu einem Zukunftsentwurf für die europäische Wirtschaft und Politik zu werden. Aufgabe des Digital Engineering ist die Entwicklung und Verbreitung von neuen digitalen Technologien. Dabei kommt es auf eine enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis an. Die Verbindung von Hardware- und Software Engineering erweitert das klassische Berufsbild von Ingenieur*innen. Digitale Infrastrukturen ermöglichen in Verbindung mit agilen Managementkonzepten, wie der bereits Anfang der 1990er Jahre entstandenen Scrum-Methode, eine bessere Bewältigung von Komplexität.⁹

Digital Engineering ist ein Mittel, das auf das Ziel gerichtet ist, nachhaltige, also wirtschaftliche, ökologische und soziale Systeme in Politik, Verwaltung, Unternehmen und Gesellschaft zu gestalten.¹⁰ Ein solcher interdisziplinärer Ansatz sollte ethisch verantwortlich sein. Dieses Design for Sustainability würde es Europa ermöglichen, Vorteile im internationalen Wettbewerb der Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme zu erzielen. Den Ausgangspunkt für die praktische Arbeit bildet ein Beschreibungsrahmen für nachhaltige Geschäftsmodelle.¹¹

In eine ähnliche Richtung geht die neue Initiative der Europäischen Union mit dem Titel „New European Bauhaus“, der an den weltweiten Erfolg der 1919 in Weimar gegründeten Bildungsstätte erinnert.¹²

Positivbeispiel in Europa

Ein positives europäisches Beispiel für ein Digital Engineering for Sustainability ist die neue Chipfabrik von Bosch in Dresden. Die Herstellung von anwendungsspezifischen integrierten Schaltungen ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem weltweit führenden AIoT-Unternehmen. Für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats Franz Fehrenbach sollte die Führung eines breit aufgestellten Technolologiekonzerns wie Bosch über ein tiefes Verständnis der Vernetzung digitaler Technologien verfügen. Daneben muss sie große Fragen wie Nachhaltigkeit und Klimaschutz fest im Blick haben.¹³

Schlüsselrolle von Bildung und Weiterbildung

Einen wichtigen Beitrag zu diesem europäischen Zukunftsentwurf könnte das Bildungs- und Weiterbildungssystem leisten. Auch in diesem Sektor haben die in den USA entstandenen digitalen Lernplattformen wie Coursera, Udemy und Udacity inzwischen Milliardenbewertungen erzielt. In einer Studie hat der Wuppertaler Kreis untersucht, welche digitalen Bildungsformate zukünftig wichtig werden. Auf die acht Spitzenplätze haben es die folgenden Lerntechnologien geschafft: ¹⁴

Microlearning (kleine Lerneinheiten auf Abruf)
Multimodales Lernen (Ansprechen mehrerer Sinne)
Virtual Reality
Personalisierte Lernangebote
Virtual Mentoring (in virtueller Umgebung)
Gamification (Spiel- oder Wettbewerbsformate)
Data Analytics (Echtzeitanalyse von Leistungen) und
Augmented Reality

Natürlich spielen auch weiterhin Präsenzformate eine wichtige Rolle. Daher gehört die Zukunft eindeutig einem situativ angemessenen Blended Learning mit neuen Lerntechnologien. Dabei verläuft der digitale Wandel evolutionär und nicht transformativ. Aber das ist das Thema unseres nächsten Blogposts.

Fazit

Der Zukunftsentwurf Digital Engineering for Sustainabilty erfordert eine neue Form der Verbindung von Erkenntnissen verschiedener Fachdisziplinen
Pionierunternehmen, die diese Fähigkeit entwickelt haben, erzielen hohe Bewertungen am Kapitalmarkt
Die Chance für das Innovations- und Nachhaltigkeitssystem Europas liegt in einer besseren Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft
Bei der Umsetzung eines solchen Zukunftsentwurfs spielt die Bildung und Weiterbildung mit innovativen Lerntechnologien eine wichtige Rolle
Die Verbindung von digitalem Wandel und Nachhaltigkeit könnte sich zum wichtigsten Anwendungsgebiet eines neuen Connective Managements entwickeln

Literatur

[1] Gillmann, B.: Mangel an MINT-Experten bremst den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 28./29./30. Mai 2021, S.9

[2] Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985

[3] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S.203 ff.

[4] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Heitmann, T., Schön, N.: Neustaat – Politik und Staat müssen sich ändern, München 2020

[7] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[8] Rest, J., Hucko, M.: Dollar-Antrieb. In: Manager Magazin, Juni 2021, S.42-46

[9] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results and Defining the Future, New York, 2019, S. 55 ff.

[10] Osburg, T., Lohrmann, C. (Hrsg.): Sustainability in a Digital World – New Opportunities Through New Technologies, Cham 2017

[11] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion: In: Competivation Blog, 11.04.2018

[12] Europäische Union: New European Bauhaus – Beautiful, Sustainable, Together.

[13] Fehrenbach, F., Denner, V.: „Wir müssen die wichtigen Technologien definieren und massiv investieren“ (Interview). In: Handelsblatt, 7. Juni 2021, S.5-6

[14] von Elm, K.: Weiterbildung auf dem Cyber-Campus. In: Handelsblatt, 28./29./30. Mai 2021, S.14

Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten

10.05.21

Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern kommt das Thema Konnektivität zu kurz. Abhilfe schaffen kann eine neue Form von Mentoring-Programmen.

In diesen Blogpost erläutern wir, wie ein Mentoring for Connectivity bei der Bewältigung komplexer Aufgaben hilft.

Verbindung von strategischen Verhaltensmustern

Im Wettbewerb um das beste Auto-Betriebssystem treten die europäischen Hersteller und Zulieferer gegen Techkonzerne an. Bei diesem Wettbewerb spielt Softwarekompetenz eine entscheidende Rolle. So kommt eine McKinsey-Studie zu dem Ergebnis, dass der Markt für Autosoftware von heute rund 35 Milliarden US-Dollar bis 2030 auf rund 84 Milliarden wachsen wird.¹

Zur Bewältigung komplexer Aufgaben wie der Digitalisierung von Automobilen müssen Führungskräfte heute in der Lage sein, unterschiedliche strategische Verhaltensmuster zu verbinden. Unter diesem Begriff verstehen wir die häufig tief in der Kultur einer Organisation verankerten Verhaltenscharakteristika der Strategiearbeit.² Neben dem visionären und dem analyseorientierten Muster werden das in Plattform-Unternehmen ausgeprägte kooperative Muster und das agile Muster von Start-ups immer wichtiger. Eine situationsgerechte Verbindung dieser Muster ist jedoch nicht einfach. Im Rahmen von sogenannten T-shaped Skills erfordert eine solche Verbindung besondere konnektive Fähigkeiten.

T-shaped Skills

Der Begriff T-shaped Skills beschreibt die Kombination aus der Tiefe der Fähigkeiten in einem Gebiet und der Breite der Fähigkeiten. Wer über „T-förmige Fähigkeiten“ verfügt, ist also sowohl Spezialist als auch Generalist.³ Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern dominierte lange Zeit die Spezialisierung. So wurden Ingenieure zu Technologie-Spezialisten und Betriebswirte zu Funktionsspezialisten trainiert. Diese Fokussierung bildete die Grundlage für den angestrebten Expertenstatus, eine Beurteilung durch Vorgesetzte und weit verbreitete Silokarrieren.

Die Defizite dieser Schwerpunktsetzung auf den vertikalen T-Balken sind seit langem bekannt. Neben der Spezialisierung sollten Führungskräfte daher auch über eine gewisse Breite an Fähigkeiten verfügen, die der horizontale T-Balken symbolisiert.

Als Erfolg versprechender Weg zur Erlangung dieser Fähigkeiten gilt das Projektmanagement. Auch der Erfolg von agilen Methoden wie Design Thinking und Scrum basiert nicht zuletzt auf dem Nutzenversprechen einer Förderung von Interdisziplinarität. Bei keiner dieser Methoden liegt jedoch der Schwerpunkt auf einer Verbindung unterschiedlicher Denk- und Verhaltensmuster. Diese immer wichtiger werdenden Fähigkeiten werden eher vorausgesetzt und bei der Anwendung z.B. von Design Thinking praktiziert.

Wir vertreten daher die These, dass die Aus- und Weiterbildung von Managern konnektive Fähigkeiten vernachlässigt. Diese Defizite treten z.B. beim digitalen Wandel deutlich zu Tage. So haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Verbindung zwischen einem eher stabilitätsorientierten und einem agilen Mindset.⁴ Ein vielversprechender Ansatz zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten sind Mentoring-Programme.

Formen des Mentoring

Die Wurzeln des Begriffs Mentoring liegen in der griechischen Mythologie. So vertraute einst Odysseus seinen Sohn dem Freund Mentor an, als er in den Trojanischen Krieg aufbrach. In Unternehmen unterstützt ein erfahrener Mentor, der bzw. die nicht Vorgesetzter einer anderen Person ist, seinen Mentee über einen bestimmten Zeitraum. Bei der klassischen Anwendung dieses Personalentwicklungs-konzepts kommt der Mentor aus dem eigenen Unternehmen. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen bei der Begleitung z.B. beim Eintritt in das Unternehmen oder einer Beförderung.

Daneben gibt es auch das Cross Mentoring durch Vertreter anderer Unternehmen. So bereiten ehemalige Top-Manager von Chairman Mentors International Führungskräfte auf neue Aufgaben vor. Auch Personal- und Strategieberater wie Egon Zehnder, McKinsey und die Boston Consulting Group haben das Potenzial dieses Marktes erkannt.⁵

Während in der Vergangenheit der Schwerpunkt des Mentoring bei den vorhandenen Aufgaben lag, beschäftigt sich das New Mentoring explizit mit innovativen Managementthemen. Mentoren können wie z.B. beim Reverse Mentoring als junge Digitalexperten aus dem eigenen Unternehmen kommen oder auch von außen. Ein solches innovatives Thema ist die Weiterentwicklung verbindender Fähigkeiten und deren Anwendung im Rahmen eines Connective Managements.⁶

Konnektive Fähigkeiten in Software-Unternehmen

Das Konzept eines Connective Managements, das sowohl Management- und Organisationsbausteine als auch die relevanten Akteure verbindet, ist in erfolgreichen Digital-Unternehmen entstanden. Eine besondere Rolle spielt dabei die gegenüber dem klassischen Management veränderte Beziehung zwischen der Führungsebene und den Softwareentwicklern. Während Unternehmensgründer im Handwerk und in Hidden Champions in der Regel auch die ausführenden Tätigkeiten beherrschen, hat das Top-Management etablierter Unternehmen häufig eine große fachliche Distanz zur Arbeitsebene. Dies ist in Software-Unternehmen anders. Viele der Gründer und Top-Manager kommen selbst aus dem Software Engineering und pflegen daher eine enge Zusammenarbeit mit Programmierern und Datenexperten. Die Führungsebene verfügt also über ausgeprägte konnektive Fähigkeiten, die das Verhältnis zwischen der Entwicklung und der Umsetzung von Strategien prägen.

Phasen der Software-Wertschöpfung

Von erfolgreichen Software-Unternehmen kann man nicht nur lernen, wie sich die Software-Wertschöpfung verändert hat, sondern auch, wie diese Unternehmen die Zusammenarbeit von Führungskräften, Software-Ingenieuren und Kunden gestalten.⁷

Die Software-Wertschöpfung hat in den letzten Jahrzehnten verschiedene Phasen durchlaufen

von der Entwicklung von Lösungspaketen wie Enterprise Resource Planning (ERP) durch wenige große Anbieter
über Software as a Service (SaaS)
bis zur Kooperation mit Platform as a Service (PaaS-) Anbietern, die eine relative kostengünstige Infrastruktur für Software-Microservices liefern.

Dabei ist die Eigenentwicklung von Software zu einem zentralen Faktor der kundenorientierten Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geworden. Im Zeitalter von „Build and buy Software or die“ spielt daher die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering eine entscheidende Rolle.

Mentoring for Connectivity

Die Herausforderung für etablierte Unternehmen beim digitalen Wandel liegt darin, dass sich Führungskräfte und Softwareentwickler im Hinblick auf die Kundenorientierung weiterentwickeln. Eine zentrale Frage für die Führung ist: Was ist das Kundenproblem? Bei der Beantwortung der Frage, wie dieses Kundenproblem zu lösen ist, brauchen Software-Ingenieure einen gewissen Freiraum.

Ein Mentoring for Connectivity hilft beiden Gruppen, mentale Barrieren (Mindtraps) zu überwinden.⁸ Dabei lernen die Führungskräfte, die Arbeitsweise von Softwareentwicklern besser zu verstehen. Parallel dazu lernen die Software-Ingenieure, sich auf die Erwartungen von Führungskräften einzustellen. Die Überwindung von „Ego-Fallen“ im Rahmen des eigenen Karriereweges ist eine der vielen Aufgaben eines New Mentoring, bei dem Spezialisten für neue Managementthemen helfen können.

Digitale Entwicklung als gemeinsamer Lernprozess

Angesichts des mäßigen Erfolgs vieler Programme zur digitalen Transformation wird es Zeit umzudenken. Führende Software-Unternehmen wenden – bewusst, wie z.B. Alphabet oder unbewusst – Erkenntnisse der Komplexitätstheorie an.⁹

Sie schaffen günstige Rahmenbedingungen für eine verbesserte Konnektivität der technischen Bausteine und der relevanten Akteure. Die angestrebte digitale Entwicklung in etablierten Unternehmen sollte ebenfalls an diesen Hebeln ansetzen. Mit einem Augenzwinkern könnte man daher fragen: Stecken Sie noch in der digitalen Transformation fest oder gestalten Sie diese Entwicklung als motivierenden Lernprozess?

Fazit

Konnektive Fähigkeiten verbinden unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster
Mentoring-Programme helfen, Defizite bei diesen Fähigkeiten zu überwinden
Von Software-Unternehmen können etablierte Organisationen lernen, wie man die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering als Quelle von Wettbewerbsvorteilen nutzt
Ein Mentoring for Connectivity hilft bei der Überwindung von mentalen Barrieren

Literatur

[1] Fasse, M. et al.: Der Wettstreit um das Gehirn des Autos. In: Handelsblatt, 03. Mai 2021, S. 6-8

[2] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 68ff.

[3] Leonard-Barton, D.: Wellsprings of Knowledge – Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston 1995, S. 74 ff.

[4] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.20218

[5] Buchhorn, E.: Lernen von den Besten. In: Manager Magazin, November 2020, S. 96-103

[6] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[7] Lawson, J.: Ask Your Developer – How to Harness the Power of Software Developers and Win in the 21^st Century, New York 2021

[8] Garvey Berger, J.: Unlocking Leadership Mindtraps – How to Thrive in Complexity, Stanford 2019, S. 112 ff.

[9] Brown, S. L., Eisenhardt, K. M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Boston 1998

[10] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73 ff.

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