Connective Management

Ebenenmodell für ein Connective Management

16.03.21

Eine Verbindung zwischen Managementbausteinen und zwischen relevanten Stakeholdern kann über verschiedene Wege erfolgen. Wir beschreiben ein Ebenenmodell für das Connective Management.

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Unternehmen ihre interne und externe Verbundenheit (Connectedness) verbessern können.

App-Plattformen für die Mitarbeiter in der Produktion

In vielen Unternehmen scheitert die Umsetzung ihrer Digitalstrategien an fehlenden IT-Kapazitäten und begrenzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Einen Ausweg aus diesem Dilemma eröffnen App-Plattformen für „Connected Workers“, wie die von Tulip. Mit einer solchen Plattform arbeitet z.B. der Werkzeughersteller DMG Mori. Die Apps gestalten die Mitarbeiter in der Produktion selbst – ohne Softwareentwickler, IT-Abteilung und eigene Programmierkenntnisse. Der App-Baukasten funktioniert nach dem Prinzip: „Wenn dies passiert, dann tue das“. So erklärt das Programm z.B., welches Bauteil als nächstes montiert werden muss und ermöglicht so eine digitale Ermächtigung des Shop Floors.¹ Damit setzt sich der Trend zu Low-Code- oder No Code-Technologien fort, mit denen Unternehmen unabhängiger von hoch-qualifizierten Softwarespezialisten werden.² Neben dieser neuen technologischen Ebene gibt es weitere Wege zur Verbindung von Managementbausteinen und Akteuren. Wir haben uns gefragt, wie man diese Wege zu einem Connective Management systematisieren kann.

Systematisierung der Wege zu mehr Konnektivität

Eine relativ abstrakte theoretische Grundlage für die Erforschung von Verbindungen in sozialen Systemen liefert Ralph Stacey mit seinem Konzept der „complex responsive processes of relating“. Stacey geht davon aus, dass das Lernen und die Wissenserzeugung komplexe, responsive Beziehungsprozesse erfordern.³ Unser Ebenenmodell eines Connective Managements versucht, diese Theorie in einen Umsetzungsrahmen für die Praxis zu übersetzen. Dabei unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen, einer operativen und einer technologischen Ebene.

Auf der normativen Ebene führt ein Weg zum Connective Management über die Suche nach einem gemeinsamen Sinn oder Purpose.⁴ Die Harvard-Professorin Rebecca Henderson plädiert in ihrem neuen Buch „Reimagining Capitalism in a World on Fire“ für verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.⁵ Ebenfalls auf der normativen Ebene angesiedelt ist eine konnektive Führung mit erweiterten Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung. Neue Herausforderungen wie die Digitalisierung und der Klimawandel erfordern eine Erweiterung der Führungsmuster z.B. in Richtung auf eine stärker beziehungsorientierte Führung.⁶

Auf der strategischen Ebene gewinnt in Innovationsökosystemen eine Harmonisierung (Alignment) der Strategien verschiedener Akteursgruppen z.B. aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor weiter an Bedeutung. Eine solche Harmonisierung kann durch transparente Zielsysteme z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode unterstützt werden.⁷

Ein seit langem bewährter Weg auf der operativen Ebene sind agile Methoden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, wie z.B. das Design Thinking.⁸ Im Rahmen der bereichs- und sektorübergreifenden Projektarbeit sind dabei eine begleitende Personalentwicklung und ein Führungskräfte-Mentoring hilfreich.

Neben den bereits erwähnten App-Baukästen haben sich auf der technologischen Ebene Kommunikations-Apps wie Microsoft Teams zu einer Art Schaltzentrale für den digitalen Alltag entwickelt. Auf seiner Ignite-Konferenz hat Microsoft zahlreiche Neuerungen vorgestellt. Ein Beispiel ist die Funktion „Connect“, die es erlaubt, Kanäle zu den Mitarbeitern anderer Unternehmen zu implementieren.⁹

Zusammenspiel der Ebenen und Wege

Die große Herausforderung für Unternehmen liegt wohl darin, das Zusammenspiel der Ebenen und Wege zu einem Connective Management situativ angemessen zu gestalten. Dieses Zusammenspiel kann man durch eine gezielte Managementaus- und -weiterbildung verbessern.

In unseren Kursen zum Connective Management mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen trainieren wir die wechselseitige Verbundenheit bei der Lösung komplexer Probleme. Die Teilnehmer berichten, dass dies für sie mit dem Erlernen eines neuen Spielsystems vergleichbar sei. Dieser Lernprozess erinnert an die Ergänzung der funktional ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch das strategische Management vor einem halben Jahrhundert. Heute sind es die Digitalisierung, der Klimawandel und die Pandemie-Bekämpfung, die ein neues Managementkonzept erfordern.

In einer Zeit, in der das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz die technologische Connectedness steigern¹⁰, kommt es nun darauf an, auch die Verbundenheit von Managern und Stakeholdern zu verbessern. Technologische und soziale Connectedness sind zwei komplementäre Seiten einer Medaille.

Fazit

App-Plattformen für Mitarbeiter in der Produktion sind ein neuer Weg auf der technologischen Ebene des Connective Managements
Unser Ebenenmodell für dieses neue Management-Paradigma basiert auf einer Theorie sozialer Systeme, in deren Mittelpunkt komplexe Beziehungsprozesse stehen
Neben der technologischen Ebene unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene
Bei der Bewältigung komplexer Probleme wie dem digitalen Wandel kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen Ebene und Wege an
Ein Training in Connective Management ergänzt die vorhandene Personal- und Führungskräfteentwicklung

Literatur

[1] Knitterscheidt, K.: Wenn Arbeiter mit Maschinen sprechen. In: Handelsblatt, 17. Februar 2021, S. 24-25

[2] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[3] Stacey, R.D.: Complex Responsive Processes in Organizations – Learning and Knowledge Creation, London 2001

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018

[8] Glitza, C., Hamburger, R.S., Metzger, M.: Hands on Design Thinking, München 2019

[9] Kerkmann, C., Matthes, S.: Schaltzentrale für den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 03. März 2021, S. 18-19

[10] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Evolution zu einem Connective Management

05.03.21

Das seit einem halben Jahrhundert dominierende Paradigma des strategischen Managements bedarf der Weiterentwicklung. Wir skizzieren, wie auch in etablierten Unternehmen die Evolution zu einem neuen Connective Management gelingt.

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie eine verbesserte Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum des Unternehmens und der Arbeit von agilen Teams herstellen können.

Beispiel Automobilindustrie

Die Automobilbranche steht stellvertretend für eine Situation, die auch in vielen anderen Branchen zu beobachten ist. Unternehmen, die über Jahrzehnte mit inkrementellen Verbesserungen erfolgreich waren, sehen sich neuen Wettbewerbern gegenüber, die mit digitalen und disruptiven Innovationen die vorhandenen Geschäftsmodelle bedrohen. Noch ist offen, wie dieser Wettlauf um die Zukunft der Mobilität ausgeht. Bereits heute ist jedoch absehbar, dass er nicht allein mit dem traditionellen strategischen Management zu gewinnen ist. Dieser Ansatz, der ausgehend von den USA seit den 1970er Jahren auch in Europa zum vorherrschenden Management-Paradigma geworden ist,¹ scheint der Anpassung an ein verändertes Umfeld zu bedürfen. Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) mit digitalen Technologien als Game Changern braucht ein neues Managementkonzept.

Lücke zwischen Strategie und Agilität

Die Wurzeln des strategischen Managements liegen im Militärsektor. Ein Brückenschläger zur Welt der Wirtschaft war der Franzose Henry Fayol mit seinem 1916 publizierten Buch Administration Industrielle et Générale.² Über amerikanische Business Schools erreichte dieses Command-and-Control-Paradigma zunächst vor allem Großunternehmen und später den Mittelstand. Trotz der immer wieder beklagten „Umsetzungsprobleme“ von Strategien änderte sich lange Zeit nichts an dem jährlichen Ritual bürokratischer Planungs- und Budgetierungsprozesse mit ihrer kulturprägenden Wirkung. Die großen Strategieberater nutzten diese systemischen Defizite, indem sie das Top Management und die operativ Verantwortlichen bei der Arbeit unterstützten. Die Zahl etablierter Unternehmen, denen mit diesem Ansatz ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingt, ist jedoch bislang begrenzt.

Einen Gegenentwurf zum Command-and-Control-Paradigma des strategischen Managements stellen agile Methoden wie Design Thinking und Scrum dar. Sie setzen stärker auf selbstorganisierte Teams und ein iteratives Vorgehen, um komplexe Probleme zu bewältigen. Obwohl der Begriff Design Thinking bereits 1959 an der Stanford University geprägt³ und später durch das Design-Unternehmen IDEO bekannt wurde, stoßen entsprechende Projekte auch heute noch in vielen etablierten Unternehmen auf eine Kulturbarriere. Ähnliches gilt für die Scrum-Methode, deren Wurzeln in der Softwareentwicklung liegen.⁴

Zwischen dem strategischen Management und dem agilen Management besteht eine konzeptionelle Lücke. Daher gelingt etablierten Unternehmen die Verbindung zwischen diesen beiden unterschiedlichen Management-Paradigmen häufig nicht wirklich gut. Eine Ursache für diese Lücke liegt darin, dass die agilen Methoden bei ihrer Beschreibung der Anforderungen an die Führung und Organisation von Unternehmen relativ vage bleiben. Es fehlt häufig an Brückenschlägern, die eine Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum etablierter Unternehmen sowie Start-ups und neu gebildeten Digitaleinheiten herstellen. Das Ergebnis sind massive Probleme bei der Bewältigung des digitalen Wandels und enttäuschte Erwartungen der Stakeholder.

Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Lücke zwischen den beiden Management-Paradigmen schließen können.

Verbindung des strategischen Machtzentrums mit agilen Teams

Unsere Best-Practice-Analysen und praktischen Projekterfahrungen zeigen, dass Unternehmen zwischen ihrem strategischen Machtzentrum und der Arbeit von agilen Teams eine Verbindung herstellen müssen, die die unterschiedlichen Management-Paradigmen synchronisiert. Eine solche Verbindung schafft das Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten, die wir kurz erläutern wollen.

Der erste Schritt besteht in einer Kombination aus Führungskräfte-Entwicklung und
-Mentoring. Das Ziel ist neben der Methodenvermittlung eine Weiterentwicklung des Mindsets der Verantwortlichen in Richtung Agilität.⁵ Das strategische Machtzentrum sollte sich dem agilen Management-Paradigma annähern und die den agilen Methoden zugrunde liegenden Werte verinnerlichen, so wie es auch erfolgreiche Start-ups und die Internetgiganten getan haben. Damit wird eine tragfähige Grundlage für die weitere Arbeit gelegt.

Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Schaffung einer besseren Verbindung zwischen dem Innovationsstrategie-Prozess und agilen Prozessen zur Produkt-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation.⁶ Ein verbindendes Element kann die Umsetzung eines transparenten Performance Managements mit der Objective and Key Results (OKR-) Methode sein, die von der obersten Führungsebene praktiziert und vorgelebt wird.

Parallel dazu stehen viele etablierte Unternehmen vor der Aufgabe, ihre IT-Architektur weiterzuentwickeln. Das Ziel ist die Unterstützung datenorientierter Geschäftsmodelle und einer Künstlichen Intelligenz (KI-) basierten Wertschöpfung. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für die Gestaltung einer Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als zeitgemäßer Organisationsform geschaffen.⁷

Evolutionärer Wandel

Die konsequente Umsetzung dieser Punkte führt zu einem evolutionärem Wandel, der in eine neue Synthese zwischen dem strategischen und dem agilen Management einmündet. Obwohl sich die Notwendigkeit einer solchen Entwicklung seit langem abzeichnet,⁸ befindet sich die praktische Umsetzung immer noch im Experimentierstadium. Wir laden Sie daher herzlich zu einem Erfahrungsaustausch zu diesem spannenden Thema ein.

Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand

Interessanterweise stammen die agilen Ansätze zur Bewältigung komplexer Probleme überwiegend von Naturwissenschaftler, Ingenieuren und Informatikern. Vielleicht kann das Connective Management einen Impuls für das weltweit berühmte German Engineering liefern, seine Erfolgsgeschichte im digitalen Zeitalter fortzuschreiben. Auf jeden Fall könnte dieser Managementansatz aber zum Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa werden.

Vermutlich liegt die größte Chance für eine Erneuerung der europäischen Wirtschaft in einer Verbindung von Hidden Champions mit digitalen Start-ups. Ein Erfolg versprechendes Beispiel für diese Symbiose liefert die von Bertelsmann initiierte Founders Foundation, die Marktführer aus Ostwestfalen-Lippe (OWL) mit Jungunternehmern zusammenbringt.

Der digitale Vordenker dieser Idee ist Sebastian Borek, der mit der Hinterland-of-Things-Konferenz 2018 ein Get-together von Mittelstand und Gründern geschaffen hat.⁹ Einen ähnlichen Weg verfolgt die Stiftung des Lidl-Eigentümers Dieter Schwarz, die in Heilbronn die Initiative Campus Founders startet. Auch hier geht es um neue „Connections“ zwischen altem Kapital und jungen Ideen.

Solche Verbindungen sind dringend nötig, wenn Europas Wirtschaft nicht den Anschluss verlieren will. Diese Gefahr besteht nicht nur für die Automobilindustrie.

Fazit

Das traditionelle strategische Management stößt bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
In vielen etablierten Unternehmen gibt es Defizite bei der Verbindung des strategischen Machtzentrums mit der Arbeit von agilen Teams
Diese notwendige Verbindung schafft das neue Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten
Auf diese Weise gelingt es etablierten Unternehmen, ihre Fähigkeit zu digitalen, disruptiven und radikalen Innovationen zu verbessern
Das Connective Management ist das Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa

Literatur

[1] Ansoff, I.: From Strategic Planning to Strategic Management, Hoboken 1976

[2] Fayol, H.: General and Industrial Administration, 1949 (englische Übersetzung der 1916 erschienenen französischen Fassung)

[3] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[4] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[5] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.2018

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 51 ff.

[7] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[8] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[9] Banze, S.: Dicke (OW) Lippe. In: Manager Magazin, Februar 2021, S. 112-117

Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

11.02.21

Gibt es eine Handlungsempfehlung für Unternehmen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern wollen? Wir denken, dass es die gibt und sie darin besteht, von den Vorreitern eines Connective Managements zu lernen.

In diesem Blogpost skizzieren wir den Weg zu einem neuen Management-Paradigma

Mit KI Silos überwinden

Die Vision des Knowledge Managements war, das in den Köpfen von Menschen vorhandene Wissen zu verbinden, organisatorische Silos zu überwinden und so den Wert von Unternehmen zu steigern.¹ Bei Henkel tragen Künstliche Intelligenz (KI) und eine cloudbasierte Wissensdatenbank dazu bei, dieser Vision einen Schritt näher zu kommen. Michael Nilles, der Chief Digital Information Officer (CDIO) von Henkel sieht hierin ein wichtiges Element der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens.²

Das Beispiel zeigt, dass sich mit Covid-19 der Wandel von Unternehmen noch einmal beschleunigt hat. Diese Situation nehmen wir zum Anlass, unsere Arbeit im vergangenen Jahr zu reflektieren.

Auftakt einer thematischen Reise

Das letzte physische Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im November 2019 bei SAP in Ratingen statt. In diesem Meeting haben Tim Kaufmann von SAP und ich unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ vorgestellt.³ Weitere geplante Treffen mussten wir dann wegen der Corona-Pandemie verschieben.

Die Frage, was die Erfolgsfaktoren von Game Changern sind, hat uns seitdem weiter beschäftigt. Diese Unternehmen verändern mit radikalen Innovationen die Spielregeln des Wettbewerbs. Sie werden in den Medien gefeiert. Aber man weiß relativ wenig darüber, wie diese Erfolge zustande kommen.

Daher bildete die Publikation unseres Buchs im Frühjahr 2020⁴ eine Art Auftakt für die weitere Beschäftigung mit dem Thema. Diese thematische Reise, die in spannenden Projekten, digitalen Lehrveranstaltungen und gemeinsamen Reflektionen stattfand, wollen wir kurz skizzieren.

Gemeinsamkeiten von Game-Changer-Themen

Ein erster Schritt auf dieser Reise war der Versuch, eine Art Typologie von Game-Changer-Themen zu entwickeln. Diese Typologie haben wir im Januar 2020 zur Diskussion gestellt⁵ und einzelne Themen, wie z.B. die disruptive Wirkung digitaler Technologien⁶ in weiteren Blogposts vertieft.

Eine interessante Erkenntnis war, dass Game-Changer-Themen einige Gemeinsamkeiten zu haben scheinen, wie z.B. dass sie für Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

Eine Pandemie als Game Changer

Im Winter 2020 begann dann die Corona-Pandemie, ihre Game-Changer-Wirkung zu entfalten.⁷

Hieraus entstand die Notwendigkeit, mit radikalen Innovationen gegen diese Pandemie anzukämpfen. Wir haben dies zum Anlass genommen, uns intensiver mit dem Stand der Forschung beim Thema radikale Innovationen zu beschäftigen und hierüber in einer von Professor Frank Piller organisierten digitalen Vorlesung der RWTH Aachen berichtet.⁸

Es ergab sich eine spannende Diskussion der Frage, ob radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern und wie ein solcher grundlegender Wandel aussehen könnte.

Integriertes Management als Ausgangspunkt

Ein möglicher Ausgangspunkt für einen solchen Wandel ist das Konzept eines integrierten Managements, das allerdings im 21. Jahrhundert einer Weiterentwicklung bedarf. In unserem Blogpost im Juli 2020 haben wir eine solche Weiterentwicklung auf den verschiedenen Managementebenen skizziert, die für die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen von großer Bedeutung sein könnte.⁹

Purpose, Geschäftsmodell-Portfolios und KI-basierte Wertschöpfung

Ein spannendes neues Thema auf der normativen Managementebene ist die verstärkte Sinnsuche von Unternehmen. Ein wichtiger Treiber in der Purpose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, mit denen wir uns – unter Einhaltung strenger Hygienevorschriften – in einem Expertenkreis-Treffen an der RWTH Aachen beschäftigt haben.¹⁰

Neben der normativen Ebene verändert sich auch die Ebene des strategischen Managements. Im Mittelpunkt steht dabei die Gestaltung des Innovationsstrategie-Prozesses. In meinen Vorlesungen im Rahmen der von Professor Rainer Paffrath koordinierten digitalen Lehre an der zur Klett Gruppe gehörenden EUFH habe ich dieses Thema ausführlich behandelt.

Am Anfang des Strategieprozesses steht eine Weiterentwicklung der Vorausschau von Unternehmen (Corporate Foresight) mit einem Game-Changer-Radar.¹¹ Die Portfolio-Methode erlebt eine Renaissance in Form von Portfolios für entstehende und vorhandene Geschäftsmodelle.¹² Wichtige Impulse gehen dabei von Geschäftsmodell-Mustern aus. Viele neue Geschäftsmodelle ergeben sich aus der Zusammenarbeit von Partnern in Innovationsökosystemen. Dabei wird eine gute Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor immer wichtiger.¹³

Auf der operativen Managementebene gehen wichtige Veränderungen von digitalen Technologien wie dem Internet of Things (IoT) und Künstlicher Intelligenz (KI) aus. In Unternehmen wie Amazon und Microsoft ist eine KI-basierte Wertschöpfung entstanden, die neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Gleichzeitig wird das operative Management zum Treiber neuer Organisationsformen.

Game Changer mit neuen Organisationsformen

In meiner digitalen Wintervorlesung im Januar 2021 bei Professor Birgit Renzl an der Universität Stuttgart habe ich erläutert, wie einige der wertvollsten Unternehmen der Welt in den USA und in China Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neue Organisationsform erproben.¹⁴ Eine spannende Frage ist, ob und wie etablierte europäische Unternehmen auf diese organisatorische Innovation von Game Changern reagieren.

Ein gemeinsames Kennzeichen dieser Unternehmen ist, dass alle ein neues Connective Management praktizieren, das die Verbindung zwischen Management- und Organisationsbausteinen betont. Dieses Management erfordert eine stärker „verbindende“ Personalführung,¹⁵ die in eine innovationsfördernde Kultur eingebettet ist.¹⁶

Es stellt sich nun die Frage, was dies alles für die praktische Tätigkeit in etablierten Unternehmen bedeutet.

Besseres Verständnis eines Connective Managements

Unsere thematische Reise während des letzten Jahres hat zu interessanten Erkenntnissen geführt. Wir haben eine Zwischenstation erreicht, die durch die Schlussfolgerung geprägt ist, dass wir das neue Connective Management besser verstehen möchten.

Wir würden uns freuen, wenn Sie als interessierter Leser in Wissenschaft und Praxis uns auf dieser Reise begleiten. Gerade in Corona-Zeiten sind Verbindungen besonders wichtig und – wie die zahlreichen digitalen Veranstaltungen zeigen – auch möglich. Also lassen Sie uns diese thematische Reise gemeinsam fortsetzen.

Fazit

Unser Buch zur Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien, die Gemeinsamkeiten von Themen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern und die Corona-Pandemie haben die Anregung zu einer vertieften Beschäftigung mit radikalen Innovationen geliefert
Eine wichtige Erkenntnis ist, dass radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern
Dieser grundlegende Wandel betrifft die verschiedenen Managementebenen und davon ausgehend die Organisationsform sowie die Kultur und Personalführung
Es zeichnet sich die Entwicklung eines neuen Connective Managements ab, das erfolgreiche Game Changer bereits praktizieren

Literatur

[1] Palass, B., Servatius, H.G.: WissensWert – Mit Knowledge Management erfolgreich im E-Business, Stuttgart 2001

[2] Bialek, C.: Henkel kämpft mit KI gegen die Silos. In: Handelsblatt, 21. Januar 2021, S. 26-27

[3] Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer. In: Competivation Blog, 21.11.2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[6] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[7] Servatius, H.G.: Eine Pandemie als Game-Changer. In: Competivation Blog, 26.03.2020

[8] Servatius, H.G.: Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise. In: Competivation Blog, 28.04.2020

[9] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29.07.2020

[10] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[11] Servatius, H.G.: Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar. In: Competivation Blog, 27.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[13] Servatius, H.G.: Connective Management in Public-Private Innovation Ecosystems. In Vorbereitung

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[16] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar

27.01.21

Am Anfang des Innovationsstrategie-Prozess steht die Vorausschau (Foresight) auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Ein Game-Changer-Radar hilft beim Erkennen radikaler Innovationschancen.

In diesem Blogpost stellen wir einen neuen Ansatz vor, mit dem Sie die strategische Vorausschau in Ihrer Organisation verbessern können.

Beschleunigung an strategischen Wendepunkten

Die sogenannte Mobilitätswende hat sich lange abgezeichnet, nimmt aber gegenwärtig an Fahrt auf. Dies ist kein ungewöhnlicher Vorgang. In der Regel gibt es frühzeitig schwache Signale, mit denen sich strategische Wendepunkte (Inflection Points) ankündigen. Diese Signale werden häufig zunächst langsam stärker und erreichen dann eine Beschleunigungsphase, in der die Entwicklung in eine radikale Richtung geht oder sich wieder abschwächt.¹ Strategische Wendepunkte eröffnen neue unternehmerische Möglichkeiten und stehen oft am Begin radikaler Innovationen. Die auf diese Weise entstehenden neuen Megatrends sind häufig zunächst nicht offensichtlich.² Was die Führung daher benötigt, um diese Chancen zu nutzen, ist eine verbesserte Corporate Foresight als erste Phase des Innovationsstrategie-Prozess.³

Weiterentwicklung der traditionellen Foresight-Prozesse

Unter Corporate Foresight versteht man die Aktivitäten eines Unternehmens zur Vorausschau und Vorbereitung auf Veränderungen des Umfelds. Das Ziel ist die Entwicklung von möglichen Zukunftsvorstellungen. Dabei kommen Konzepte der Trend- und Zukunftsforschung, wie die Delphi-Methode und die Szenario-Analyse zum Einsatz, die schon vor Jahrzehnten entstanden sind.

Ein aktuelles Thema ist die Gestaltung der IT-Architektur von Unternehmen. Hier zeichnet sich seit langem eine Entwicklung von Insellösungen über Enterprise Architecture Tools zu neuen IoT- und KI-basierten Plattformkonzepten ab.⁴ Die Aufgabe von Corporate Foresight ist es, die für das eigene Unternehmen relevanten Trends herauszuarbeiten. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Beobachtung der IT-Anbieter. Neben etablierten Akteuren spielen auch Start-ups wie LeanIX, Bizzdesign ,Avolution und die BOC Group eine Rolle.⁵

Foresight ist ein durch die Führung und das Innovationsklima geprägter kreativer Prozess, der in fünf Phasen ablaufen kann. Diese sind auf eine Beantwortung der folgenden Fragen gerichtet:⁶

Die Suchrichtung ableiten: Was ist für das Unternehmen der relevante Suchraum?
Implizites und explizites Wissen generieren: Welche neuen Entwicklungen und Trends gibt es?
Interpretieren: Welche Bedeutung haben diese Trends für das Unternehmen?
Innovationsfelder identifizieren: Welche relevanten Innovationsfelder entstehen gegenwärtig?
Handeln: Welche Schlussfolgerungen leiten Entscheider aus den Erkenntnissen ab?

Ein solcher Foresight-Prozess ist in der Regel in Strategie- und Innovationsprozesse integriert. Man spricht daher auch von Strategy and Innovation Foresight. Die Bearbeitung der Phasen erfolgt in einem iterativen Lernprozess durch agile Foresight-Teams, die interdisziplinär zusammenarbeiten.

Die meisten Foresight-Methoden sind stark analyseorientiert. Daher vernachlässigen viele Unternehmen die Phase der Interpretation. Während die Analyse auf einen Austausch von Informationen und die Lösung konkreter Probleme gerichtet ist, kommt es bei der Interpretation darauf an, dass die Teilnehmer in einem offenen Prozess neue Bedeutungen entdecken.⁷ Dies ist insbesondere im Hinblick auf radikale Innovationen wichtig, fällt aber häufig dem Druck, schnelle Ergebnisse zu erzielen, zum Opfer.

Interessant ist nun, dass sich die Foresight-Forschung in der Vergangenheit wenig mit dem Thema radikale Innovation beschäftigt hat und auch in der Foresight-Praxis meist nicht zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen unterschieden wird.⁸ Eine Weiterentwicklung der traditionellen Foresight-Prozesse sollte daher die Besonderheiten von radikalen Innovationen stärker berücksichtigen. Ein Ansatz hierzu ist der von uns entwickelte Game-Changer-Radar.

Game-Changer-Radar am Beispiel von individueller Mobilität im Stadtverkehr

Der Grundgedanke des Game-Changer-Radars ist, einen Suchraum in Suchfelder zu gliedern. Für jedes dieser Suchfelder analysiert das Foresight-Team relevante Entwicklungen und interpretiert, ob diese Entwicklungen einen radikalen Verlauf haben könnten. Eine Aufgabe, die viel strategische Intuition erfordert, ist es dann, die radikalen Entwicklungen zu verbinden und hieraus Zukunftsentwürfe mit Game-Changer-Potenzial abzuleiten.

Dieses Vorgehen wollen wir am Beispiel des Suchraums „Individuelle Mobilität im Stadtverkehr“ erläutern. Relevante Suchfelder für radikale Entwicklungen sind:

Die Regulierung
die Corona-Krise
neue Transportmittel
neue Antriebstechnologien
Mobility as a Service
das autonome Fahren
eine seamless („nahtlose“) Mobility und
das Kundenerlebnis.

Im Folgenden skizzieren wir radikale Entwicklungen, die sich auf einen strategischen Wendepunkt zubewegen und möglicherweise beschleunigen.

Angesichts der Umweltbelastungen in Städten gibt es im Suchfeld Regulierung Entwicklungen zur Begrenzung der individuellen Mobilität z.B. durch Fahrverbote für ältere Diesel-Fahrzeuge und Umweltspuren, die zu langen Staus führen. Diese Entwicklungen könnten sich weiter verstärken. Der Ausgang ist weitgehend offen.

Eine gegenläufige Tendenz geht von der Corona-Krise aus. Der öffentliche Personennahverkehr ist reduziert und Fahrgäste fürchten die Infektionsrisiken. Möglich erscheint daher eine zumindest befristete Rückkehr zur individuellen Mobilität.

Im Suchfeld neue Transportmittel sind mit E-Bikes und E-Scootern innovative Kategorien entstanden, die sich steigender Beliebtheit erfreuen. Damit einher geht eine wachsende Kritik an der Sicherheit und Umweltverträglichkeit vor allem von E-Scootern. Dies begünstigt möglicherweise den Durchbruch von anderen Kleinfahrzeugen, die mit geringeren Risiken für die Verkehrsteilnehmer verbunden sind.

Das Suchfeld mit dem größten Veränderungsdruck für die Automobilindustrie waren in den letzten Jahren neue Antriebstechnologien. Nahezu alle Hersteller sind inzwischen dabei, ihr Angebot an Fahrzeugen mit Elektroantrieb zu erweitern. Dabei werden der breiten Öffentlichkeit erst allmählich die Probleme der vorherrschenden Lithium-Ionen-Technologie bewusst. Dies könnte zumindest mittelfristig die Suche nach alternativen Batterietechnologien verstärken. Ein anderes Dauerproblem ist die Ladeinfrastruktur, die viele Nutzer ohne entsprechende Möglichkeiten im Wohnhaus oder am Arbeitsplatz abwarten lässt, bis sich bessere Konzepte durchsetzen.

Ein weiteres Suchfeld, in dem viele Automobilunternehmen radikale Veränderungen erwartet haben, ist Mobility as a Service. Während beim Car Sharing eine gewisse Ernüchterung eingetreten zu sein scheint, wartet das Ridepooling z.B. mit Sammeltaxidiensten noch auf seinen Durchbruch. Bei neuen Fahrdiensten nimmt der Druck auf Unternehmen wie Uber zu, sich in einen Regulierungsrahmen einzuordnen.

Deutlich realistischer geworden ist die Einschätzung beim autonomen Fahren. In Städten sind die Anforderungen an Künstliche Intelligenz (KI-) Technologien so hoch, dass der Weg zu wirtschaftlichen Lösungen wohl noch weit ist. Die gilt zumindest für das Level 5, bei dem es keinen Fahrer mehr gibt.

Ein Hoffnungsträger für viele Kommunen ist die Seamless („nahtlose“) Mobility. Hierunter versteht man Mobilitätsketten, bei denen die Teilnehmer unterschiedliche Transportmittel nutzen. Eine wichtige Rolle spielen dabei Mobility Hubs wie Bahnhöfe oder Umsteigestationen und Multimodalitäts-Apps, die die Nutzer bei ihrer Planung unterstützen.

Ein weiteres spannendes Suchfeld ist das angestrebte Kundenerlebnis mit seinen Implikationen für die Markengestaltung und Kundenbeziehungen. Spannend insofern, als bislang offen ist, in welche Richtung sich z.B. die Statussymbole verschiedener Kundengruppen verändern. Ebenfalls offen ist, ob das Influencer-Marketing im Mobilitätssektor einen ähnlichen Bedeutungszuwachs erlebt, wie in anderen Bereichen.

Strategische Intuition bei der Verbindung von radikalen Entwicklungen

Die gedankliche Verbindung möglicher radikaler Entwicklungen erfordert strategische Intuition, eine Fähigkeit, über die die meisten Game Changer in besonderer Weise verfügen. Der Ausgangspunkt ist zunächst einmal eine geistige Bereitschaft, die typisch für die aktive Suche nach Lösungsansätzen ist. Auf dieser Grundlage gelingt es dann, mit Hilfe von strategischer Intuition eigene und fremde Wissenselemente in einem kreativen Gedanken zu kombinieren. Strategische Intuition ist wichtig in neuartigen Situationen, benötigt aber meist Zeit, um sich zu entwickeln.⁹ Hierdurch unterscheidet sie sich von der Experten-Intuition z.B. eines Feuerwehrmanns, der in einer Gefahrensituation sehr schnell eine Lösung finden muss.

Personen mit strategischer Intuition haben ein ausgeprägtes assoziatives Denkvermögen. Dabei wirkt das Gehirn als intelligenter Speicher, der – häufig in einem entspannten Zustand – Wissenselemente aus unterschiedlichen Bereichen verbindet und kreative Synthesen schafft.

Der Game-Changer-Radar unterstützt also die strategische Analyse relevanter Entwicklungen in einem abgeleiteten Suchraum, die Interpretation ihrer Bedeutung im Hinblick auf radikale Wendepunkte und die Verbindung dieser Entwicklungen mit Hilfe von strategischer Intuition.

Anwendungsfall eines Connective Managements

In unserem letzten Blogpost habe ich mich mit der zunehmenden Bedeutung eines Connective Management beschäftigt, das verschiedene Bausteine von Systemen, Akteursgruppen oder Entwicklungen verbindet.¹⁰ Der Game-Changer-Radar ist eine konkrete Managementmethode, bei der eine solche Fähigkeit zur Konnektivität angewendet wird. Diese Fähigkeit ist in vielen etablierten Unternehmen nicht mehr so ausgeprägt vorhanden oder wird von der Führung nicht genügend gefördert. Dies ist einer der Gründe, warum sich diese Unternehmen bei radikalen Innovationen schwertun und im Wettbewerb mit Game Changern den Kürzeren ziehen.¹¹ Daher kann der Game-Changer-Radar einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung von konnektiven Fähigkeiten leisten.

Fazit

Unternehmen, die in der Vergangenheit stärker auf inkrementelle Innovationen ausgerichtet waren, sollten ihre Foresight-Prozesse verbessern, um die Möglichkeit von radikalen Innovationen frühzeitig zu erkennen und zu nutzen
Ein methodischer Ansatz hierzu ist der Game-Changer-Radar, der hilft, radikale Entwicklungen z.B. bei innovativen Technologien und in neuen Anwendungsfeldern zu verbinden
Eine wichtige Rolle spielt dabei strategische Intuition, die eine besondere Ausprägung der Fähigkeit zur Konnektivität darstellt
Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar ist also ein Beispiel dafür, wie Unternehmen ein Connective Management in der Praxis umsetzen können

Literatur

[1] McGrath, R.: Seeing Around Corners – How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, Boston 2019, S. 139 ff.

[2] Bhargava, R.: Non Obvious Megatrends – How to See What Others Miss to Predict the Future, 2020

[3] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 101 ff.

[5] Heckel, M.: Ein Navi für die IT. In: Handelsblatt, 20. Januar 2021, S. 42-43

[6] Day, G.S., Schoemaker, P.J.H.: Peripheral Vision – Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company, Boston 2006

[7] Lester, R.K., Piore, M.J.: Innovation – The Missing Dimension, Cambridge 2004

[8] Gordon, A., Ramic, M., Rohrbeck, R., Spaniol, M.: 50 Years of Corporate and Organizational Foresight – Looking Back and Going Forward. In: Technological Forecasting and Social Change, 2020, Vol. 154

[9] Duggan, W.: Strategic Intuition – The Creative Spark in Human Achievement, New York 2007

[10] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[11] Servatius, H.G. Mit radikalen Entwicklungen gegen die Corona-Krise. In: Competivation Blog, 28.04.2020

Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements

19.01.21

Die Wurzeln eines Connective Managements liegen in der Personalführung. Eine Bewältigung komplexer Aufgaben wie Digitalisierung und Klimawandel erfordert von Führungskräften erweiterte Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung.

In diesem Blogpost erläutern wir, warum viele Managementaufgaben mit einer „verbindenden“ Führung besser zu meistern sind.

Führung nach alter Schule

Wenn der Vorstandsvorsitzende eines großen Unternehmens mit dem Aufsichtsrat über seine Vertragsverlängerung streitet, sich gar in einem „Kulturkampf“ mit dem Betriebsrat sieht, so lässt dies Rückschlüsse auf seine Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung zu.

Dieses Beispiel mag heute kein Vorbild mehr für gutes Management sein.¹ Es zeigt jedoch, wie Führung nach alter Schule lange Zeit funktioniert hat. Im Zentrum des Verhaltens erfolgreicher Führungskräfte stand eine ausgeprägte Macht- und Wettbewerbsorientierung, die durch die Managementausbildung verfeinert und von Vorgesetzen gefördert wurde.

Es gibt jedoch seit langem eine bessere Alternative: Die konnektive Führung, die unterschiedliche Verhaltenspräferenzen bei der Erreichung von Zielen verbindet.

Zunehmende Bedeutung einer konnektiven Führung

Das Konzept einer konnektiven Führung basiert auf den Arbeiten der US-Wissenschaftlerin Jean Lipman-Blumen, die an der zur Claremont Graduate University gehörenden Drucker School of Management in Kalifornien gelehrt hat. Connective Leadership integriert drei grundlegende Muster mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.² Diese Muster sind die direkte, die instrumentelle und die beziehungsorientierte Führung.

Die Verbreitung von Verhaltenspräferenzen hängt auch von der Führungskultur eines Landes ab. So dominiert z.B. in den USA das Muster einer direkten Führung, bei der eine Person eigene Ziele und Aufgaben gerne ohne Einschaltung eines Vermittlers verfolgt. Bei der Verhaltenspräferenz der Wettbewerbsorientierung steht der Wunsch, sich an externen Standards zu messen und zu gewinnen im Vordergrund. Bei der Machtorientierung geht es darum, die Führung zu übernehmen, zu dominieren, zu koordinieren und Ressourcen zu kontrollieren.

Ingenieure, Innovatoren und Start-up-Unternehmer sind häufig stärker intrinsisch orientiert. Bei ihnen stehen die innere Begeisterung für eine Aufgabe und eigene Leistungsstandards im Vordergrund. Zwischen Personen mit intrinsischer Verhaltenspräferenz und solchen mit ausgeprägter Macht- und Wettbewerbsorientierung kommt es nicht selten zu Konflikten.

Die Forschung zeigt nun, dass zur Bewältigung komplexer Probleme eine Erweiterung eigener, zu enger Verhaltenspräferenzen Erfolg versprechend ist. Hierbei kommen eine instrumentelle und eine beziehungsorientierte Führung ins Spiel. Instrumentell bedeutet, dass man neben der eigenen Person Netzwerke und Ressourcen als Mittel in einem politischen Prozess nutzt. Beziehungsorientierte Führungskräfte verbinden eigene Ziele mit den Zielen anderer, mit denen man sich identifiziert und so Brücken baut. Eine konnektive Führung spielt quasi auf der gesamten Klaviatur der Verhaltenspräferenzen und setzt diese situativ richtig ein.

Trotz des unmittelbar einleuchtenden Nutzens ist Connective Leadership in der Praxis europäischer Unternehmen bislang ein relativ wenig bekanntes Konzept. Dennoch beruht der Erfolg vieler Hidden Champions auf der zumindest unbewussten Anwendung einer stärker instrumentellen und beziehungsorientierten Führung.

Stärker instrumentelle und beziehungsorientierte Führung

Bei der instrumentellen Führung unterscheidet man zwischen den Ausprägungen einer persönlichen, sozialen oder anvertrauenden Führung. Die persönliche Führung setzt auf Eigenschaften wie Charisma, Symbole oder auch selbstironischen Humor und Überzeugungskraft. Personen, die eine soziale Führung praktizieren, legen Wert auf den Aufbau und die Pflege von informellen Netzwerken und Kontakten. Bei der anvertrauenden Führung wird Verantwortung ausgewählten Personen übertragen, die die Umsetzung übernehmen.

Wieder etwas andere Schwerpunkt legt die beziehungsorientierte Führung mit den Ausprägungen kooperativ, beitragend oder stellvertretend. Eine kooperative Führung bündelt Kräfte, um Konflikte zu lösen und gemeinsame Visionen zu erreichen. Der Begriff beitragend meint, anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eng damit verwandt ist die stellvertretende Führung, bei der Personen eine Mentorenrolle für andere übernehmen.

Personalentwicklung mit einem individuellen Mentoring

In Zeiten erhöhter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit steigt die Bedeutung einer verbindenden Führung. Gleichzeitig werden die Defizite einer zu engen direkten Führung deutlich. Jeder kennt Situationen, in denen es einen Mismatch gibt zwischen dem eigenen Verhalten und

– einer vorherrschenden Organisationskultur

– der jeweiligen Rolle in der Organisation

– dem Verhalten anderer Teammitglieder oder

– einer Interpretation des eigenen Verhaltens durch andere.

Gute Führungskräfte haben gelernt, mit solchen Situationen angemessen umzugehen. Eine wichtige Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, das Ausmaß derartiger Nichtübereinstimmungen zu reduzieren. Dies kann z.B. mit Hilfe von erfahrenen Mentoren geschehen, die ihren Mentees helfen, die Implikationen des eigenen Verhaltens besser zu verstehen. Das Ziel eines solchen individuellen Mentorings ist die angemessene Erweiterung der eigenen Verhaltenspräferenzen in komplexen Situationen.

Verbindungen zwischen den Bausteinen von Humansystemen

In unserem letzten Blogpost habe ich erläutert, warum das aus digitalen Architekturen entstandene neue Organisationskonzept der Ressourcen-Plattform mit agilen Teams ein Connective Management erfordert.³ Diese Überlegung lässt sich verallgemeinern. Seit langem gliedert man Managementsysteme in die Bausteine normatives, strategisches und operatives Management. Im Rahmen von Führungssystemen unterscheidet man zwischen den Bausteinen Personalführung, Kultur und Klima in Unternehmen und der Organisationsform. Ein konnektives Management betont die Verbindungen und Rückkopplungen zwischen diesen Bausteinen von Humansystemen. Die zunehmende Bedeutung eines Managements, dessen Kernkompetenz darin besteht, Bausteine zu verknüpfen, resultiert auch daraus, dass sich die klassischen Bausteine des Führungs- und des Managementsystems weiterentwickelt haben.

Eine wichtige Aufgabe des normativen Managements besteht heute darin, relevanten Stakeholdern einen gemeinsamen Sinn (Purpose) zu vermitteln.⁴ Ein neuer Schwerpunkt des strategischen Management ist es, das Portfolio der bestehenden und neuen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.⁵ Im Mittelpunkt des operativen Managements stehen wie erläutert digitale Architekturen, aus denen eine neue Organisationsform hervorgegangen ist. Die Organisationskultur und das Organisationsklima sollen stärker als es in vielen etablierten Unternehmen in der Vergangenheit geschehen ist, Innovationen fördern.⁶ Bei all diesen Aufgaben kommt es auf Connective Leadership an, also eine Form der Führung, die es möglicherweise bei europäischen Hidden Champions schon lange gegeben hat, die wir aber wieder neu entdecken und an komplexe Herausforderungen anpassen müssen.

Ein konnektiver Manager ist ein Gestalter von Humansystemen, der Systembausteine und Menschen verbindet. Dies war der Gedanke, der uns bei der Gliederung des Innovations- und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen in Bausteine geleitet hat.⁷ (Eine Erläuterung dieser Bausteine finden Sie hier) Die Herausforderung in beiden Disziplinen, die immer stärker konvergieren, liegt im Zusammenspiel der einzelnen Bausteine. Connective Leadership kann einen wichtigen Beitrag leisten, dass das Zusammenspiel besser funktioniert.

In zahlreichen Innovationsprojekten haben wir die Erfahrung gemacht, dass sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker dieser Erkenntnis bislang zu wenig Beachtung schenken. Hieran scheitert in vielen Unternehmen der digitale Wandel. Umso wichtiger ist es, sich von einer Führung nach alter Schule allmählich zu verabschieden.

Fazit

Das Verhalten vieler Führungskräfte ist auf wenige Präferenzen bei der Zielerreichung begrenzt. Eine verbindende Führung integriert zusätzliche Verhaltenspräferenzen
Mit einem individuellen Mentoring unterstützt die Personalentwicklung angehende Führungskräfte bei einer Erweiterung ihrer Verhaltenspräferenzen
Viele komplexe Aufgaben, wie z.B. der digitale Wandel lassen sich mit einem Connective Management besser bewältigen als mit traditionellen Ansätzen

Literatur

[1] Fockenbrock, D.: Ein schlechtes (Vor-)bild. In: Handelsblatt, 03. Dezember 2020, S. 26

[2] Lipman-Blumen, J.: Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000

[3] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[4] Servatius, H.G.: NachhaltigkeitsinnovationNen als Wertreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[6] Servatius. H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[7] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.): Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

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