Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy

Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy

Die Wertsteigerung von innovativen Unternehmen, die auf Nachhaltigkeit setzen, könnte dem Thema Purpose zum Durchbruch verhelfen. Europäische Firmen sollten diese Chance nutzen.

 

In diesem Blogpost behandeln wir die Entwicklung zu einer stärkeren Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Aktionären und die Implikationen, die sich hieraus für Unternehmen ergeben.

 

Werttreiber nachhaltige Mobilität

Die Wertsteigerung des amerikanischen Elektromobilitätspioniers Tesla dient einer Reihe von Start-ups als Vorbild. So erzielt Nikola, dessen Mission die Transformation der Transportindustrie ist, eine Milliardenbewertung. Als Vehikel nutzte das Unternehmen dabei das Instrument einer an der Börse gelisteten Platzhalterfirma. Nach Betrugsvorwürfen ist der Gründer Trevor Milton allerdings zurückgetreten.1 Zu den Mobilitäts-Start-ups mit hoher Bewertung gehört auch Rivian, an dem sich der Amazon-Gründer Jeff Bezos beteiligt hat.

Eine spannende Frage ist, warum es weder etablierten Automobil-Unternehmen noch heimischen Start-ups gelingt, von dem Trend zur Wertsteigerung mit Nachhaltigkeitsinnovationen in diesem Ausmaß zu profitieren.

Eine Erklärung könnte sein, dass diesen Unternehmen häufig die an einem höheren Sinn oder Purpose orientierte Börsenstory fehlt, die offensichtlich ein wichtiger Werttreiber geworden ist.

 

Sind wir auf dem Weg zu einer Purpose Economy?

Den Begriff Purpose Economy hat 2014 der US-Autor Aaron Hurst geprägt. Er sieht die Wirtschaft nach der Agrar- und Industrie-Ökonomie am Übergang zu einer vierten Entwicklungsstufe von der Informations- zur „Sinn-Ökonomie“.2 Diese sei durch die Suche der Menschen nach mehr Purpose in ihrem Leben gekennzeichnet. Vorreiter dieser Entwicklung sind gemeinnützige Organisationen.

Die zunehmende Relevanz für Wirtschaftsunternehmen zeigte sich zunächst vor allem im Marketing und Personalmanagement. Ein Pionier beim Thema Purpose ist der Hersteller von Reinigungsmitteln Seventh Generation, der damit wirbt, die Gesundheit der nächsten sieben Generationen zu fördern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Person des Gründers bzw. CEO, der einen solchen Sinn für Mitarbeiter und Kunden glaubwürdig vermittelt.3

Man könnte argumentieren, dies sei alter Wein in neuen Schläuchen und Purpose oder Sinn sei nichts anderes als das, was im normativen Management seit langem der Begriff Mission oder Leitbild beschreibt.4 Die gemeinsame Wurzel dieser Begriffe ist die Orientierung an einer Identitätsvermittlung für die relevanten Stakeholder (Bezugsgruppen) des Unternehmens. Während Mission Statements aber häufig in Aktern verschwinden und keine große praktische Relevanz haben, kann das Thema Purpose einen wichtigen Beitrag zur wettbewerblichen Differenzierung und Wertsteigerung leisten. Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose zeigt sich also insbesondere in der Bedeutung für den Unternehmenswert. Eine zentrale Rolle können dabei Nachhaltigkeitsinnovationen spielen. Interessanterweise kommunizieren einige Unternehmen, wie z.B. Henkel, sowohl eine Mission als auch einen Purpose. Der Purpose bei Henkel lautet „Creating Sustainable Value“ für die Stakeholder.

 

Purpose in der Corona-Krise

Eine aktuelle Befragung deutscher Manager kommt zu dem Ergebnis, dass für 53 Prozent der Befragten die Relevanz des Themas Purpose durch die Corona-Krise gestiegen ist. Aber nur 41 Prozent geben an, den Purpose ihres Unternehmens zu kennen. Dies zeigt, dass die Sinnorientierung bei vielen noch nicht angekommen zu sein scheint.5

Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass Unternehmen, die durch die gegenwärtige Pandemie existenziell bedroht sind, andere Sorgen haben, als sich intensiver mit dem Purpose zu beschäftigen. Andererseits kann die aktive Beschäftigung mit dem Sinn der eigenen Tätigkeit gerade in Krisenzeiten auch Hoffnung vermitteln und die Widerstandskraft erhöhen. Daher überrascht es nicht, dass ein Purpose-Schwerpunkt der Befragten beim Thema Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit liegt.

 

Wechselseitige Verstärkung der Sinnsuche

Eine andere Untersuchung zeigt, dass auch B2B-Unternehmen die Bedeutung des Themas Purpose erkannt haben.6 So glauben 82 Prozent der befragten B2B-Manager, Unternehmen mit Purpose-Orientierung seien erfolgreicher als solche ohne. Allerdings haben bislang nur 24 Prozent das Thema durchgängig im Unternehmen verankert.

Zu den Akteuren, die das Thema Purpose vorantreiben, gehören die großen Vermögensverwalter, die genauer auf die Aspekte Environment, Social and Governance (ESG) achten. Negativbewertungen stellen ein Reputationsrisiko für Unternehmen dar, die z.B. den Klimaschutz vernachlässigen. Gleichzeitig drängen immer mehr Ratingagenturen in den Markt für ESG-Bewertungen. Deren Ergebnisse sind jedoch untereinander schwer vergleichbar. Unternehmen sollten daher mehr auf Nachhaltigkeitsinnovationen und eine transparente Kapitalmarktkommunikation setzen.

Ein wichtiges Kennzeichen der Purpose Economy ist, dass sich die Sinnsuche für das Unternehmen und relevante Stakeholder wechselseitig verstärkt. Der Purpose des Unternehmens und seiner Marke ergibt sich aus dem Beitrag für Umwelt und Gesellschaft. Über Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden erreicht diese Sinnvermittlung auch die Shareholder und den Kapitalmarkt.

Wechselseitige Verstärkung von Purpose zwsichen Unternehmen und Stakeholdern

Für die Kongruenz des Purpose ist Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern auch bei Zielkonflikten zwischen Wirtschaft, Umwelt und Sozialem von großer Bedeutung. Nachhaltigkeitsinnovationen sind ein Mittel zur Aufladung der Arbeitsgeber- und der Kundenmarke mit Purpose. Dabei agieren Führungskräfte und Mitarbeiter als Markenbotschafter. Ein wichtiger Anreiz für die Shareholder ist die resultierende finanzielle Wertsteigerung.

 

Nutzung des Wertsteigerungspotenzials von Nachhaltigkeitsinnovationen

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass Nachhaltigkeitsinnovationen wie die Stahlproduktion mit Wasserstoff das klassische Innovationsmanagement erweitern und sein Wertsteigerungspotenzial vergrößern.7 Auf diese Weise eröffnen sich für etablierte Unternehmen neue Möglichkeiten zur positiven Aufladung ihrer Marke und der Börsenstory. Dabei hängt der dauerhafte Erfolg natürlich von dem finanziellen Ergebnis ab.

Die spannende Frage ist, wie es europäischen Unternehmen besser gelingt, Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber zu nutzen. Eine wichtige Rolle spielt dabei eine Harmonisierung der Innovations- und Nachhaltigkeitspolitik der EU und der Länder mit der Unternehmenspolitik in relevanten Branchen, wie z.B. der Automobilindustrie. Während die EU die Hersteller mit immer härteren Abgasnormen zum Handeln zwingt, setzt man im Silicon Valley und an der Wall Street auf Wertsteigerung als Anreiz für Innovationen. Das Ergebnis ist ein verzerrter internationaler Wettbewerb. Eine solche Harmonisierung erfordert neue Dialogformate für die Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihren Stakeholdern in Politik und Gesellschaft mit dem Ziel, Barrieren zu überwinden. Daneben spielt die Kapitalmarktkommunikation eine entscheidende Rolle. Es bleibt abzuwarten, wie sich die Parteien bei diesem Thema im kommenden Bundestagswahlkampf positionieren.

 

Fazit

  • Mobilitäts-Start-ups erzielen erstaunlich hohe Börsenbewertungen
  • Man könnte dies als Bestätigung der These deuten, dass wir uns auf dem Weg zu einer Purpose Economy befinden
  • Nachhaltigkeitsinnovationen sind eine wichtige Quelle für die Sinnsuche von Stakeholdern
  • Bislang gelingt es erst wenigen europäischen Unternehmen, das Wertsteigerungspotenzial von Nachhaltigkeit auszuschöpfen

 

Literatur

[1] Hubik, F., John, T.: Start-up ohne Mastermind. In: Handelsblatt, 22. September 2020, S. 20

[2] Hurst, A.: The Purpose Economy – Expanded and Updated, Boise 2016

[3] Izzo, J., Vanderwielen, J.: The Purpose Revolution – How Leaders Create Engagement and Competitive Advantage in the Age of Social Good, Oakland 2018

[4] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29. Juli 2020

[5] Backovic, L., Scheppe, M.: Purpose in der Krise. In: Handelsblatt, 5. Oktober 2020, S. 22-23

[6] ANA (Center of Brand Purpose): B2B Companies See Purpose as a Path to Success, 28. Februar 2020

[7] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20. Februar 2020

21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen

21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen

Bereits vor der Corona-Krise haben amerikanische und asiatische Digitalgiganten die Praxis der Unternehmensführung weiterentwickelt. Auch Europa muss seinen Weg zu einem 21st Century Management finden.

In diesem Blogpost berichten wir über Management-Innovationen in Pionier-Unternehmen, die die Grundlage für entscheidende Wettbewerbsvorteile bilden.

 

Management-Innovationen in Pionier-Unternehmen

In den letzten Jahren ist eine Fülle interessanter Publikationen erschienen, die Management-Innovationen bei Unternehmen wie Amazon, Alphabet (Google), Alibaba und Tencent beschreiben. Wir haben diese Literaturflut zum Anlass genommen, gemeinsam mit Partnern im Rahmen unseres Projekts „21st Century Management“ einen Orientierungsrahmen zu entwickeln, der es europäischen Organisationen ermöglicht, die Erfahrungen dieser Pionier-Unternehmen zu nutzen und an ihre spezifische Situation anzupassen. Angesichts der sich verschärfenden wirtschaftspolitischen Konflikte erscheint es wichtig, dass europäische Unternehmen nicht in eine zu starke Abhängigkeit von IT-Partnern geraten, aus denen Wettbewerber werden können.

Ein solches 21st Century Management muss neben der Corona-Krise große Herausforderungen wie den digitalen Wandel und das Thema Nachhaltigkeit meistern. Dabei bieten gerade Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. die Wasserstoff-Herstellung1, Chancen für europäische Unternehmen, die diese gemeinsam mit der Politik nutzen sollten.

In diesen und folgenden Beiträgen skizzieren wir ein solches 21st Century Management.

 

Integriertes Management als Ausgangspunkt

In den 1990er Jahren ist das Konzept eines integrierten Managements entstanden, das die Betriebswirtschaftslehre geprägt hat. Dieses unterscheidet zwischen den Ebenen eines normativen, strategischen und operativen Managements. Aufgabe des normativen Managements ist die Gestaltung der Unternehmenspolitik im Sinne eines Interessenausgleichs zwischen dem Unternehmen und relevanten Bezugsgruppen (Stakeholdern). Im Mittelpunkt des strategischen Managements stehen Programme zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Das operative Management bewältigt die konkreten Aufträge im Tagesgeschäft.2

Dieser integrierte Ansatz bildet den Ausgangspunkt für ein 21st Century Management. Er bedarf jedoch einer Weiterentwicklung auf allen Ebenen. Diese Weiterentwicklung nutzt die Erfahrung erfolgreicher Management-Pioniere.

 

Lernen von erfolgreichen Management-Pionieren

Ein 21st Century Management verknüpft innovative Konzepte auf der normativen und der strategischen Ebene mit neuen Ansätzen auf der Ebene der organisatorischen Gestaltung. Diese Management-Innovationen sind

  • die Schaffung von Vertrauen durch einen gemeinsamen Sinn (Purpose)
  • eine Entwicklung des Portfolios entstehender und neuer Geschäftsmodelle sowie
  • der Wandel zu Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als Organisationsform

Die in der Praxis erfolgreicher Unternehmen entstandenen Neuerungen beeinflussen sowohl die klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionslehren für die Produktion und das Marketing als auch Querschnittsdisziplinen wie Strategie, Innovation, Organisation und Personal.

 

 

Ein Kennzeichen der entstehenden Purpose Economy ist, dass große Innovationsaufgaben seitens der Stakeholder Vertrauen bezüglich des Sinns der beteiligten Unternehmen erfordern. Im Unterschied zu traditionellen Leitbildern entfaltet sich ein Purpose durch das konkrete Verhalten der Akteure im Tagesgeschäft.

Auf der strategischen Ebene stehen Unternehmen vor der Aufgabe, das Portfolio ihrer bestehenden Geschäftsmodelle gegen Risiken zu verteidigen und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Das Ziel ist die Schaffung eines nachhaltigen Nutzens.

Neue Organisationsformen konnten sich lange Zeit nicht gegen die traditionellen Konzepte des Industriezeitalters durchsetzen. Hier zeichnet sich eine Veränderung ab. Erfolgreiche Digitalgiganten kombinieren Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams und erreichen so Wettbewerbsvorteile. Die Herausforderung für die etablierten Unternehmen liegt in einer situativ angemessenen Bewältigung des Wandels zu einer agilen Plattform-Organisation.

Mit dem vor einigen Jahren entstandenen Begriff 21st Century Management wollen wir zum Ausdruck bringen, dass die skizzierten neuen Managementaufgaben etwa seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts eine konkretere Form annehmen.3 In diesem Projekt entwickeln wir unsere Überlegungen zu einem Management 4.0 weiter.4

 

Bosch als Vorreiter

Ein europäisches Vorreiter-Unternehmen des 21st Century Management ist Bosch. Der Vorsitzende der Geschäftsführung Volkmar Denner sieht das Unternehmen mit seiner IoT Cloud auf dem Weg zu einer Internet of Things Company. Das bedeutet, dass eine eigene IoT-Infrastruktur die Basis für unterschiedliche Anwendungsmuster bildet. Außerdem arbeitet Bosch seit langem mit agilen Methoden und erprobt die Skalierung von agilen Innovationsteams. Wichtig ist darüber hinaus, dass Führungskräfte bei Bosch in ihrer Arbeit selbst agile Prinzipien anwenden. Seine Software- und Elektronikkompetenz bündelt das Unternehmen nun in einer neuen Geschäftseinheit.5 Dies sind wichtige Schritte in Richtung auf eine agile Plattform-Organisation.

Aber auch ein solches Vorreiter-Unternehmen muss sich der härter werdenden Konkurrenz durch Microsoft und Amazon Web Services (AWS), den führenden Anbietern von Cloud-Infrastrukturen, stellen. Diese Hyperscaler mit ihren großen Rechenzentren schaffen die Grundlage für eine Optimierung von Standorten und Lieferketten, wie z.B. bei VW.6 Der Wettlauf um die führende Rolle bei der Digitalisierung der Industrie ist also noch nicht entschieden.

 

Fazit

  • Amerikanische und chinesische Unternehmen haben das integrierte Management auf der normativen, strategischen und organisatorischen Ebene weiterentwickelt
  • Auf der normativen Ebene trägt der im Tagesgeschäft gelebte gemeinsame Sinn (Purpose) dazu bei, Vertrauen bei Stakeholdern zu schaffen
  • Ein Portfolio neuer und bestehender Geschäftsmodelle hilft auf der strategischen Ebene, Risiken zu bewältigen und einen nachhaltigen Nutzen zu schaffen
  • Der Wandel zu Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams ermöglicht auf der organisatorischen Ebene die Realisierung eines 21st Century Managements
  • Wir unterstützen Unternehmen dabei, den für ihre spezifische Situation richtigen Ansatz zu finden

 

Literatur

[1] Stratmann, K., Witsch, K.: Die Wasserstoff-Welt der Zukunft. In: Handelsblatt, 08. Juli 2020, S. 8-9

[2] Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[3] Lindgren, M.: 21st Century Management – Leadership and Innovation in the Thought Economy, Basingstoke 2012

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Buchenau, M., Tyborski, R.: Bosch programmiert das Auto der Zukunft. In: Handelsblatt, 22. Juli 2020, S. 18-19

[6] Müller, E.: Aus allen Wolken. In: Manager Magazin, August 2020, S. 96-99

Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen

Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen

Die Probleme bei der Mobilitätswende könnten zu einer Bedrohung für Schlüsselbranchen wie die Automobilindustrie werden. Der Weg zu erfolgreichen Nachhaltigkeitsinnovationen führt über verbesserte Stakeholder-Beziehungen.

 

Stolpersteine bei der Energie- und Mobilitätswende

Bei wichtigen Nachhaltigkeitsthemen wie Solarenergie und Elektromobilität ist die Bilanz des Zusammenspiels zwischen der deutschen Innovationspolitik und dem Innovationsmanagement deutscher Unternehmen besorgniserregend.1 So führt die Umlage nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) im Zeitraum von 2000-2025 zu Subventionen in Höhe von über 400 Milliarden Euro. Im gleichen Zeitraum sind die meisten deutschen Anbieter von Solartechnik von der Landkarte verschwunden. Bei Lithium-Ionen-Batterien geraten deutsche Automobil-Unternehmen in eine gefährliche Abhängigkeit von ausländischen Herstellern. Obwohl die Lithium-Gewinnung mit erheblichen Umweltproblemen verbunden ist, hat die deutsche Industrie bislang die Chance nicht genutzt, die Wettbewerber mit besseren Batterietechnologien zu überholen. Viele Autofahrer sind allerdings auch noch nicht auf Elektromobilität umgestiegen, weil sie mit der vorhandenen Ladeinfrastruktur unzufrieden sind.

Diese Beispiele zu Nachhaltigkeitsinnovationen im Energie- und Mobilitätssektor verdeutlichen ein Game-Changer-Thema vom Typ drei, bei dem Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern Durchbrüche erschweren.2

 

Erweiterung des klassischen Innovationsmanagement

Das klassische Innovationsmanagement ist auf den wirtschaftlichen Erfolg mit inkrementellen und radikalen Neuerungen gerichtet. Diese „Profit-Orientierung“ erlebt in Zeiten des Klimawandels eine Erweiterung, die immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der Treiber der Erweiterung sind Nachhaltigkeitsinnovationen, die zusätzlich zum wirtschaftlichen Erfolg auf einen ökologischen und gesellschaftlichen Nutzen gerichtet sind. Neben die Gewinnmaximierung tritt die Suche nach einem höheren Zweck, oder neudeutsch „Purpose“, der in einem Unternehmensleitbild verankert ist.3

 

In diesem Zusammenhang ist es interessant, dass internationale Konzerne wie die BASF, Bosch und SAP in der Value Balancing Alliance an einem Ansatz arbeiten, der versucht, bei der Bilanzierung Auswirkungen auf die Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft besser zu erfassen.4 Bislang fehlen für die Corporate Social Responsibility (CSR-) Aktivitäten von Unternehmen einheitliche Standards.

Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsinnovationen stellt Unternehmen aber vor neue Herausforderungen. Ähnlich wie das Innovationsmanagement erfordert auch das Nachhaltigkeitsmanagement einen integrierten Ansatz. Das nächste große Thema sind dediziert nachhaltigkeitsorientierte Innovationssysteme (DIS).5 Unsere Initiative „Next Level of Innovation“ zielt darauf ab, den Wandel in Richtung auf eine stärkere Nachhaltigkeitsorientierung von Innovationspolitik und Innovationsmanagement zu unterstützen.6 Eine theoretische Grundlage hierfür liefert die evolutionäre Ökonomie, die lange im Schatten der neoklassischen Mainstream-Ökonomie stand.

 

Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern

Bei Pionieren des Nachhaltigkeitsmanagements, wie z.B. Henkel, ist eine nachhaltigkeitsorientierte Führung und Organisation tief in der Kultur des Unternehmens verankert. Am Anfang der Entwicklungsgeschichte stehen häufig Nachhaltigkeitsinnovationen und das Thema Nachhaltigkeit durchdringt die gesamte Wertschöpfung. Folgerichtig existiert eine kontinuierlich weiterentwickelte Nachhaltigkeitsstrategie, die in Form messbarer Ergebnisse operationalisiert wird.7 Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Wertsteigerung haben viele Unternehmen aber Probleme bei der Gestaltung der immer komplexer werdenden Beziehungen zu Stakeholdern in Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft, Politik und Justiz. Daher kommt einer Verbesserung des Stakeholder Relationship Management die Rolle eines Game Changers bei Nachhaltigkeitssystemen zu.8

 

Ein typisches Muster des Misslingens geht vom Thema „Not in my backyard“ aus. Während ein Großteil der Bevölkerung erneuerbare Energien begrüßt, wehren sich unmittelbar Betroffene gegen die Ansiedlung von Windenergieanlagen oder Stromleitungen. Der Nimby-Effekt ruft die Politik auf den Plan, die versucht einen Interessenausgleich herzustellen. Gelingt dies nicht, sind die Leidtragenden die Unternehmen, deren Verbreitung von Nachhaltigkeitsinnovationen blockiert wird.

Die Schwierigkeit für Unternehmen liegt unter anderen darin, dass bei neuen Themen wie der fünften Generation des Mobilfunks (5G) oder Künstliche Intelligenz (KI) der Verlauf der „Erregungskurve“ bei Bürgern, die sich gegen innovative Technologien wehren und die Reaktionen der Politik nicht einfach zu prognostizieren sind.

 

Drei Phasen gemeinsamer Lernprozesse

Es stellt sich daher die Frage, wie Unternehmen, die an Nachhaltigkeitsinnovationen arbeiten, ihre Beziehungen zu Stakeholdern systematisch verbessern können. Im Rahmen unserer Projekte haben wir gute Erfahrungen mit gemeinsamen Lernprozessen gemacht, die in drei Phasen ablaufen. In der ersten Phase einer solchen Learning Journey geht es darum, frühzeitig die komplexen Muster von Innovationsbarrieren besser zu verstehen. Danach schaffen die Akteure geeignete Kommunikationsformate, die auf einen Interessenausgleich gerichtet sind. Dies mündet in Phase drei in die Gestaltung leistungsfähiger Innovationsökosysteme ein, in denen Barrieren abgebaut und Potenziale ausgeschöpft werden. Auf diese Weise gelingt eine nachhaltige Wertsteigerung in Innovationsfeldern.

 

Das Leitbild des Sicherheitsanbieters Giesecke+Devrient lautet: Creating Confidence. Ralf Wintergerst, der CEO des Unternehmens, fordert für den digitalen Wandel mehr Vernetzung zwischen Politik und Wirtschaft.9 Dies gilt auch für Nachhaltigkeitsinnovationen, bei denen die Akteure in Co-Creation-Prozessen ein gemeinsames Lernen orchestrieren müssen.

Häufig unterschätzt wird bislang die Bedeutung der ersten Phase, in der es darum geht, mögliche Innovationsbarrieren besser zu verstehen. So ist es im Rückblick erstaunlich, wie lange Auflagen für Smart Meter Gateways des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) die breite Einführung neuer Gesellschaftsmodelle in Deutschland verzögert. Ein lokales Beispiel ist das von Tesla geplante neue Werk in Grünheide bei Berlin. Auf Antrag der Grünen Liga Brandenburg stoppte das Oberverwaltungsgericht Berlin-Brandenburg das Abholzen einer knapp 92 Hektar großen Waldfläche. Der Rodungsstopp gilt so lange, bis über die Eilanträge abschließend entschieden ist.10 Auf diese Weise macht der US-Elektroauto-Hersteller erste Erfahrungen mit dem deutschen Naturschutz. Kritiker sprechen von ökonomischem Analphabetismus und fordern eine Änderung des Verbandsklagerechts.11

Die spannende Frage ist, mit welchen vorhandenen oder neuen Kommunikationsformaten es gelingen kann, die Stakeholder-Beziehungen bei Nachhaltigkeitsinnovationen zu verbessern. Ein Problem ist dabei die zunehmende Polarisierung der Positionen, die es immer schwieriger macht, Zielkonflikte zwischen den Dimensionen einer ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit zu bewältigen. Eine theoretische Grundlage hierfür liefert die Verknüpfung der Theorie komplexer Systeme mit der Erforschung von „wicked“ (boshaften) Problemen.12 Derartige Probleme sind unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass es verschiedene Stakeholder gibt, bei deren Werten und Prioritäten gravierende Unterschiede bestehen.13

Bei der Gestaltung leistungsfähiger Innovationsökosysteme besteht die Chance für Europa darin, das Modell einer sozialen und ökologischen Marktwirtschaft weiterzuentwickeln und sich so von anderen Politikmodellen zu differenzieren. Ein Innovationsfeld, bei dem Unternehmen und Politik seit Jahren versuchen, einen Durchbruch zu erzielen, ist die Wasserstoffwirtschaft.14 Es bleibt abzuwarten, ob und wann dieser gelingt. Die Stellungnahme des Verbands der Automobilindustrie (VDA) zur nationalen Wasserstoffstrategie (NWS) der Bundesregierung und zur nationalen Umsetzung der Renewable Energy Directive (REDII) zeigt, dass sich die Politik und ein wichtiger Verband in einen konstruktiven Dialogprozess befinden, der hoffentlich zu weiteren konkreten Maßnahmen führt.

 

Organisatorische Implikationen

Das Innovationsmanagement und das Nachhaltigkeitsmanagement sind heute in der Regel in unterschiedlichen Organisationseinheiten angesiedelt. Beide Einheiten haben komplexe, koordinierende Aufgaben mit großer strategischer Bedeutung für die Unternehmensentwicklung. Außerdem spielen beide Einheiten eine wichtige Rolle bei der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt, der Politik und der Öffentlichkeit.

Im Rahmen eines engagierten Wandels zu nachhaltigkeitsorientierten Innovationssystemen konvergieren diese Aufgaben und die Abstimmung zwischen dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement wird immer wichtiger.

 

Ähnlich wie beim digitalen Wandel stoßen traditionelle Organisationskonzepte bei einer Bewältigung dieser Konvergenz an ihre Grenzen. Eine mögliche Lösung sind evolutionäre Organisationsformen, die darauf gerichtet sind, gemeinsame Lernprozesse mit Kunden und Stakeholdern zu fördern. In unserem Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ behandeln wir dieses Thema als Baustein eines Management 4.0.15 Die Gestaltung und Befähigung solcher evolutionären Organisationen betrachten wir als wichtiges Feld für die Managementforschung.

 

Literatur

[1] Dohmen, F. et al.: Grüner Blackout. In: Der Spiegel, 4. Mai 2019, S. 12-21

[2] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[3] Reiman, J.: The Story of Purpose – The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy, Hoboken 2013

[4] Fockenbrock, D.: Konzerne gründen Wertallianz. In: Handelsblatt, 19. August 2019

[5] Urmetzer, S., Pyka, A.: Innovation Systems for Sustainability. In: Filho, W.L. et al. (Hrsg.): Encyclopedia of the UN Sustainable Development Goals – Decent Work and Economic Growth, Cham 2019

[6] Competivation: Nachhaltigkeitsinnovationen

[7] Servatius, H.G.: Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems. In: Thomaschewski, D., Völker, R. (Hrsg.), Nachhaltige Unternehmensentwicklung – Herausforderungen für die Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts, Stuttgart 2016, S. 27-32

[8] Baugh, A.: Stakeholder Engagement – The Game Changer for Program Management, Boca Raton 2015

[9] Wintergerst, R.: Digitale Probleme meistern. In: Handelsblatt, 13. Februar 2020, S. 48

[10] Neuerer, D.: Gericht bremst Tesla-Projekt aus. In: Handelsblatt, 17. Februar 2020, S. 5

[11] Sigmund, T.: Willkommen in Absurdistan. In: Handelsblatt, 18. Februar 2020, S. 16

[12] Waddock, S. et al.: The Complexity of Wicked Problems in Large Scale Change. In: Journal of Organizational Change Management, 2015, S. 993-1012

[13] Head. B.W., Alford, J.: Wicked Problems – Implications for Public Policy and Management. In: Administration and Society, 2015, S. 711-739

[14] Knitterscheidt, K. et al.: Ein Molekül macht Karriere. In: Handelsblatt, 7./8./9. Februar 2020, S. 40-45

[15] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020