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Evolution des strategischen Managements

28.06.24

Digital-Unternehmen haben die erste Entwicklungsstufe des markt- und finanzorientierten strategischen Managements mit einer zweiten Stufe verbunden, die durch Technologie und Innovation geprägt ist. Bereits vor der Entstehung des strategischen Managements ist eine solche Konnektivität grundlegender Orientierungen ein Erfolgsfaktor der europäischen Hidden Champions gewesen. In der Fähigkeit zur Verbindung liegt auch gegenwärtig eine Chance für die europäische Industrie, die sich ausgehend von ihren traditionellen Stärken neu in Richtung auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz ausrichten muss.

In diesem Blogpost erläutere ich die Grundlagen und Charakteristika der ersten beiden Entwicklungsstufen des strategischen Managements und gehe auf die Rolle der generativen Künstlichen Intelligenz (KI) als Game Changer ein.

Verbindung von Strategie 1.0 und 2.0

Fast jedes zweite deutsche Unternehmen befürchtet, dass eine Deindustrialisierung des Standorts Deutschlands kaum noch aufzuhalten ist und dieser weiter an Attraktivität verliert. Das ist das ernüchternde Ergebnis einer Studie des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Nach Meinung der Befragten sei die Lage so schlecht wie schon lange nicht mehr.¹

Natürlich ist dies vor allem ein Weckruf an die Politik. Daneben stellt sich aber die Frage, wie Unternehmen ihr strategische Managements an ein verändertes Umfeld anpassen können.

Aufgabe des strategischen Managements als interdisziplinäres Fachgebiet ist es, die Unternehmensentwicklung zu gestalten und neue Herausforderungen zu meistern. In den letzten Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft grundlegend verändert. Die sich daraus ergebende Evolution des strategischen Managements gliedern wir in fünf Entwicklungsstufen.² Zwischen diesen Stufen gibt es vielfältige Wechselwirkungen und Rückkopplungen. Gegenwärtig von besonderer Bedeutung ist die Verbindung zwischen der Strategie 1.0 und der Strategie 2.0. Eine wichtige Rolle spielen dabei Digital-Unternehmen.³

Vier grundlegende Orientierungen

Das strategische Management hat sich seit den 1960er Jahren aus der strategischen Planung entwickelt.⁴ Bereits lange vorher lag eine Stärke der wenig bekannten europäischen Weltmarktführer in ihrer Verbindung der Technologie-, Innovations-, Markt- und Finanzorientierung. Bis heute sind die vier grundlegenden Orientierungen bei diesem Unternehmenstyp auf spezifische, wissensintensive Geschäftsfelder fokussiert.⁵ Dies hat zum hohen Ansehen des German Engineering in der Welt beigetragen.

Der Siegeszug der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und finanzorientierten strategischen Managements begann hingegen in diversifizierten US-amerikanischen Großunternehmen. Ein wichtiger Nutzen für die Verantwortlichen lag in der integrativen Sicht betrieblicher Funktionen und der Unterstützung von Portfolio-Entscheidungen. In den 1970er Jahren erreichte diese neuen Managementlehre deutsche Großunternehmen. Parallel dazu gewannen Funktionalstrategien an Bedeutung. Die Strategieumsetzung scheiterte aber häufig an einer von der Personalführung nicht bewältigten Komplexität.

Technologie- und Innovationsaspekte spielten in dieser ersten Stufe eine untergeordnete Rolle. Daher war die Verbreitung des strategischen Managements bei europäischen Hidden Champions und im Mittelstand eher gering. Dies hat mich Ende der 1970er Jahre bewogen, mit einer Promotion zum strategischen Technologie-Management zu beginnen. Interessanterweise befand sich in dieser Zeit die US-amerikanische Industrie in einer tiefen Krise.⁶ In meiner Dissertation habe ich eine ressourcenorientierte Methodik für die Entstehung von Technologiestrategien entwickelt und damit einen Beitrag zur zweiten Entwicklungsstufe eines technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements geleistet.⁷ Dabei war eine wichtige Erkenntnis, dass erfolgreiche Innovationssysteme von Unternehmen aus verbundenen Handlungsfeldern bestehen. Bei deren Gestaltung kommt es auf die Fähigkeit an, die Entstehung und Umsetzung von Strategien mit einer unternehmerischen Kultur zu verbinden.⁸

In Europa weniger erfolgreich verlaufen ist die Erschließung des Potenzials digitaler Querschnittstechnologien. So waren es letztlich US-amerikanische Start-ups, die im Rahmen von verschiedenen Digitalisierungswellen die erste und die zweite Entwicklungsstufe des strategischen Managements zusammengeführt haben. Auf diese Weise sind die heute wertvollsten Unternehmen der Welt entstanden. Die Abbildung veranschaulicht die vier Orientierungen, die die ersten beiden Entwicklungsstufen des strategischen Managements verbinden.

Im folgenden möchte ich die Grundlagen und Charakteristika dieser beiden Entwicklungsstufen näher erläutern.

Markt- und finanzorientiertes strategisches Management

Die Ursprünge des Strategiebegriffs liegen im militärischen Sektor. Eine frühe Übertragung auf die Wirtschaft erfolgte an der Harvard Business School, wo man 1911 einen Kurs zum Thema Business Policy startete, um eine Klammer für die betriebswirtschaftlichen Funktionslehren zu schaffen. Schwerpunkt der Unternehmenspolitik sind die Themen Vision und Mission.⁹ Eine weitere Grundlage der ersten Stufe ist der Blick in mögliche Zukünfte, was der Begriff Foresight umschreibt.¹⁰ In dieser Entstehungsphase hat das strategische Management allmählich die bis dahin verbreitete Langfristplanung verdrängt. Allerdings ist das strategische Management nie ein homogenes Konzept gewesen. Relativ früh sind verschiedene Schulen entstanden, die die Vielzahl möglicher Strategieprozesse beschreiben. Dabei ist der analytische Prozess nur eine der Varianten.¹¹

Im Mittelpunkt der ersten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 1.0) steht der Fokus auf Wettbewerbsvorteile in Absatzmärkten.¹² Das übergeordnete Ziel ist eine Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner.¹³ Gegen diese dominierende Shareholder-Value-Sicht konnte sich die Stakeholder-Theorie zunächst nicht durchsetzen. Einen starken Einfluss auf die praktische Strategiearbeit hatte die durch Wissenschaftler und Managementberatungen geprägte Positionierungsschule, die die Strategieentwicklung als primär analytischen Prozess betrachtet. Eine populäre Methode ist die aus heutiger Sicht relativ mechanistisch erscheinende Portfolio-Analyse strategischer Geschäftselder.¹⁴

Der Hauptkritikunkt an der Strategie 1.0 ist, dass es mit dem primär analytischen Vorgehen allein nicht gelingt, Umsetzungsprobleme zu meistern. Zu einem Scheitern der Strategie-Implementierung tragen die Top-down-Vorgehensweise und die schwierige Harmonisierung von Funktionalstrategien bei. Trotz der Kritik ist diese erste Entwicklungsstufe vor allem in etablierten Großunternehmen lange Zeit weit verbreitet gewesen. Sie steht auch immer noch im Mittelpunkt der Lehre vieler Hochschulen, die zwischen den Fächern strategisches Management und Technologie- und Innovationsmanagement unterscheiden.

Technologie- und innovationsorientiertes strategisches Management

Die zweite, technologie- und innovationsorientierte Stufe des strategischen Managements basiert stärker auf Unternehmertum. Daher liefert für eine Strategie 2.0 die Entrepreneurship-Forschung eine wichtige Grundlage.¹⁵ In den USA haben die Finanzierung von Start-ups durch Venture Capital¹⁶ und das Corporate Venture Management viel früher an Bedeutung gewonnen als in Europa.¹⁷ Eine weitere wichtige Grundlage ist die ganzheitliche Designtheorie, die der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon geprägt hat.¹⁸ Von den betriebswirtschaftlichen Funktionslehren behandeln vor allem das Forschungs- und Entwicklungs-(F&E) Management¹⁹ und das Produktionsmanagement²⁰ technologische Themen.

Seit den 1980er Jahren hat sich die zweite Stufe des strategischen Managements sehr dynamisch in verschiedenen Phasen entwickelt.²¹ Der Fokus liegt dabei auf Technologien und Innovationsvorteilen. Das Technologie- und Innovationsmanagement integriert klassische Managementaufgaben in einem systemorientierten Ansatz.²² Hervorzuheben ist dabei die Bedeutung der Personalführung, Kultur und Organisation. Die Aufgabe von Innovationsmanagern liegt in der Gestaltung der verbundenen Handlungsfelder des Innovationssystems ihres Untenehmens.²³ Diese systemorientierte Betrachtung von Handlungsfeldern bildet für die beteiligten Akteure einen gemeinsamen Rahmen. Die Evolution eines solchen offenen, komplexen Systems ergibt sich aus der Interaktion der Akteure mit ihrem Umfeld. In den letzten Jahrzehnten hat die Bedeutung von neuen Geschäftsmodellen²⁴ und einer innovationsfördernden Kultur²⁵ stark zugenommen. Dabei haben zunächst vor allem Start-ups mit agilen Methoden das Potenzial digitaler Technologien genutzt.²⁶

Aus diesen Start-ups sind die US-amerikanischen Digital-Giganten hervorgegangen, deren Marktmacht teilweise auch kritisch gesehen wird. Für etablierte Unternehmen stellen der digitale Wandel und die damit verbundene Abhängigkeit von IT-Unternehmen eine große Herausforderung dar.²⁷ In der folgenden Abbildung ist die zeitliche Entwicklung des technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements zusammengefasst.

Eine neue Digitalisierungswelle geht von der generativen Künstlichen Intelligenz (KI) mit großen Sprachmodellen aus, die Produktivitätsvorteile und veränderte Formen der Wissensarbeit ermöglicht. Im Juni 2024 ist der KI-Ausrüster Nvidia kurzfristig das wertvollste börsenorientierte Unternehmen der Welt geworden.²⁸ In dieser aktuellen Welle könnten die Karten zwischen Unternehmen und Wirtschaftsblöcken neu gemischt werden. Es stellt sich die Frage, wie Europa die sich hieraus ergebenden Risiken meistern kann.

Die generative KI als Game Changer für Europa

Als wir 2020 unser Buch Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer publiziert haben, war der gegenwärtige Hype um die generative KI noch nicht absehbar. Im letzten Kapitel des Buchs setzen wir uns kritisch mit der europäischen und der deutschen Innovationspolitik auseindander.²⁹ Eine spannende Frage ist, inwieweit die generative KI zu einer erfolgreichen Neuausrichtung der deutschen Wirtschaft beiträgt oder ihren weiteren Niedergang beschleunigt. Beides erscheint möglich. Daher befindet sich unser Land an einem Wendepunkt.

Aus der Erfolgsgeschichte der europäischen Hidden Champions können wir lernen, dass es entscheidend auf eine Verbindung der Sektoren Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft sowie der strategischen Handlungsfelder von Unternehmen ankommt. Unsere Empfehlung ist daher zu versuchen, eine Kultur der Verbundenheit zurückzugewinnen. Wichtig wäre es, dass alle Beteiligten einen entsprechenden Mindset entwickeln. Den sollten die Eliten vorleben und hoffen, dass die Bürgerinnen und Bürger ihrem Beispiel folgen. Die Aus- und Weiterbildung zum Thema Cultural Connectedness kann hierzu einen Beitrag leisten.

Fazit

– Der Erfolg von Digital-Unternehmen resultiert aus der Verbindung der ersten und der zweiten Entwicklungsstufe des strategischen Managements

– Ein Problem der ersten markt- und finanzorientierten Stufe ist die Komplexitätsbewältigung bei der Strategieumsetzung

-Den Digital-Champions gelingt es besser als etablierten Unternehmen, das Potenzial der Informationstechnik zu nutzen und die verbundenen Handlungsfelder ihrer Innovationssysteme erfolgreich zu gestalten

– Mit dem Thema generative Künstliche Intelligenz (KI) hat bei der Verbindung von Strategie 1.0 und 2.0 ein neues Kapitel begonnen

Literatur

[1] Höpner, A., „Deindustrialisierung kann kaum noch aufgehalten werden“. In: Handelsblatt, 18.Juni 2024, S.18

[2] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[4] Ansoff, I.H., Declerck, R.P., Hayes, R.L. (Hrsg.), From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley 1976

[5] Simon, H., Hidden Champions des 21.Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus 2007

[6] Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., Restoring Our Competitive Edge – Competing Through Manufacturing, John Wiley 1984

[7] Servatius, H.G., Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Erich Schmidt 1985

[8] Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership – A Dynamic View, Jossey Bass 1986

[9] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Campus 1991

[10] Müller, A.W., Müller-Stewens, G., Strategie Foresight – Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen – Instrumente, Prozesse, Fallstudien, Schäffer Poeschel 2009

[11] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Ueberreuter 1999

[12] Porter, M.E., Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competititors, The Free Press 1980

[13] Rappaport A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, The Free Press 1986

[14] Kirsch, W., Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine des Strategischen Managements – Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis, De Gruyter, 1983

[15] Ronstadt, R.C., Entrepreneurship – Text, Cases and Notes, Lord Publishing 1984

[16] Gladstone, D.J., Venture Capital Handbook – An Entrepreneur’s Guide to Obtaining Capital To Start a Business, Buy a Business, Or Expand An Existing Business, Reston Publishing 1983

[17] Servatius, H.G., New Venture Management – Erfolgreiche Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen, Gabler 1988

[18] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 2.Aufl., MIT Press 1981 (1.Aufl. 1969)

[19] Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung – Planung und Kontrolle, Oldenbourg 1988

[20] Zäpfel, G., Strategisches Produktionsmanagement, De Gruyter Oldenbourg 2000

[21] Zahn, E. (Hrsg.), Handbuch Technologie-Management, Schäffer-Poeschel 1995

[22] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Symposion 2014

[23] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung, In: Competivation Blog, 07.06.2024

[24] Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley 2010

[25] Mc Afee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan Business 2023

[26] Ries, E., The Lean Startup – How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Currency 2011

[27] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

[28] Brüntjen, J.S., Narat, I., Maisch, M., Kursbebeben erschüttert Nvidia. In: Handelsblatt, 26.Juni 2024, S.30-31

[29] Kaufmann, T. Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Springer Vieweg 2020, S.203 ff.

Evolution of strategic management

28.06.24

Digital companies have combined the first development stage of market- and finance-oriented strategic management with a second stage characterized by technology and innovation. Even before the emergence of strategic management, such connectivity of fundamental orientations has been a success factor of European hidden champions. The ability to connect is also currently an opportunity for European industry, which must reorient itself towards digitalization, sustainability and resilience based on its traditional strengths.

In this blog post, I explain the basics and characteristics of the first two development stages of strategic management and discuss the role of generative artificial intelligence (AI) as a game changer.

Linking strategy 1.0 and 2.0

Almost every second German company fears that the deindustrialization of Germany as a business location can hardly be stopped and that it will continue to lose its attractiveness. This is the sobering result of a study by the Federation of German Industries (BDI). According to the respondents, the situation is worse than it has been for a long time.¹

Of course, this is above all a wake-up call for politicians. However, it also raises the question of how companies can adapt their strategic management to a changed environment.

The task of strategic management as an interdisciplinary field is to shape corporate development and master new challenges. In recent decades, the framework conditions for the economy have changed fundamentally. We divide the resulting evolution of strategic management into five development stages.² There are many interactions and feedback loops between these stages. The link between Strategy 1.0 and Strategy 2.0 is currently of particular importance, with digital companies playing a key role.³

Four basic orientations

Strategic management has developed from strategic planning since the 1960s.⁴ Long before that, one of the strengths of the little-known European world market leaders was their combination of technology, innovation, market and financial orientation. To this day, the four basic orientations of this type of company are focused on specific, knowledge-intensive business areas.⁵ This has contributed to the high reputation of German engineering in the world.

The triumphant advance of the first development stage of market- and finance-oriented strategic management, on the other hand, began in diversified large US companies. An important benefit for those responsible lay in the integrative view of operational functions and the support of portfolio decisions. This new management theory reached large German companies in the 1970s. At the same time, functional strategies gained in importance. However, strategy implementation often failed due to a complexity that was not mastered by personnel management.

Technology and innovation aspects played a subordinate role in this first stage. As a result, the spread of strategic management among European hidden champions and SMEs was rather low. This prompted me to start a doctorate in strategic technology management at the end of the 1970s. Interestingly, the US industry was in a deep crisis at that time.⁶ In my dissertation, I developed a resource-oriented methodology for the development of technology strategies and thus made a contribution to the second development stage of technology and innovation-oriented strategic management.⁷ An important finding was that successful corporate innovation systems consist of interconnected fields of action. Their design depends on the ability to combine the development and implementation of strategies with an entrepreneurial culture. ⁸

In Europe, tapping into the potential of digital cross-sectional technologies has been less successful. Ultimately, it was US start-ups that brought together the first and second development stages of strategic management as part of various waves of digitalization. This is how the most valuable companies in the world today were created. The diagram illustrates the four orientations that link the first two development stages of strategic management.

In the following, I would like to explain the basics and characteristics of these two stages of development in more detail.

Market and finance-oriented strategic management

The origins of the concept of strategy lie in the military sector. An early transfer to the business world took place at Harvard Business School, where a course on business policy was launched in 1911 to create a framework for business management theory. The focus of business policy is on vision and mission.⁹ Another foundation of the first stage is a look into possible futures, which is described by the term foresight.¹⁰ In this development phase, strategic management gradually replaced the long-term planning that had been widespread until then. However, strategic management has never been a homogeneous concept. Various schools emerged relatively early on to describe the multitude of possible strategic processes. The analytical process is only one of the variants. ¹¹

The focus of the first development stage of strategic management (Strategy 1.0) is on competitive advantages in sales markets.¹² The overriding goal is to increase the value of the company for shareholders.¹³ Stakeholder theory was initially unable to assert itself against this dominant shareholder value view. The positioning school, which was shaped by academics and management consultancies and views strategy development as a primarily analytical process, had a strong influence on practical strategy work. One popular method is the portfolio analysis of strategic business fields, which seems relatively mechanistic from today’s perspective. ¹⁴

The main criticism of Strategy 1.0 is that the primarily analytical approach alone does not succeed in overcoming implementation problems. The top-down approach and the difficulty of harmonizing functional strategies contribute to the failure of strategy implementation. Despite criticism, this first stage of development has long been widespread, especially in established large companies. It is also still the focus of teaching at many universities, which differentiate between the subjects of strategic management and technology and innovation management.

Technology and innovation-oriented strategic management

The second, technology and innovation-oriented stage of strategic management is based more strongly on entrepreneurship. Entrepreneurship research therefore provides an important basis for Strategy 2.0.¹⁵ In the USA, the financing of start-ups through venture capital¹⁶ and corporate venture management gained importance much earlier than in Europe.¹⁷ Another important foundation is the holistic design theory coined by Nobel Prize winner Herbert Simon.¹⁸ Of the functional business management theories, research and development (R&D) management¹⁹ and production management²⁰ deal primarily with technological topics.

Since the 1980s, the second stage of strategic management has developed very dynamically in various phases.²¹ The focus here is on technologies and innovation advantages. Technology and innovation management integrates classic management tasks in a system-oriented approach.²² The importance of personnel management, culture and organization should be emphasized. The task of innovation managers is to shape the connected fields of action of their company’s innovation system.²³ This system-oriented view of fields of action forms a common framework for the actors involved. The evolution of such an open, complex system results from the interaction of the actors with their environment. In recent decades, the importance of new business models²⁴ and a culture that promotes innovation²⁵ has increased significantly. Initially, it was primarily start-ups with agile methods that exploited the potential of digital technologies.²⁶

These start-ups have given rise to the US digital giants, whose market power is sometimes viewed critically. For established companies, digital change and the associated dependence on IT companies represent a major challenge.²⁷ The following figure summarizes the development of technology and innovation-oriented strategic management over time.

A new wave of digitalization is coming from generative artificial intelligence (AI) with large language models, which enables productivity advantages and changed forms of knowledge work. In June 2024, AI supplier Nvidia briefly became the most valuable listed company in the world.²⁸ In this current wave, the cards between companies and economic blocs could be reshuffled. The question arises as to how Europe can master the resulting risks.

Generative AI as a game changer for Europe

When we published our book The Internet of Things and Artificial Intelligence as a Game Changer in 2020, the current hype surrounding generative AI was not yet foreseeable. In the last chapter of the book, we take a critical look at European and German innovation policy.²⁹ An exciting question is to what extent generative AI will contribute to a successful reorientation of the German economy or accelerate its further decline. Both seem possible. Our country is therefore at a turning point.

We can learn from the success story of the European hidden champions that it is crucial to connect the sectors of politics, science, business and society as well as the strategic fields of action of companies. Our recommendation is therefore to try to regain a culture of solidarity. It would be important for everyone involved to develop a corresponding mindset. The elites should set an example and hope that citizens will follow their example. Education and training on the topic of cultural connectedness can contribute to this.

Conclusion

The success of digital companies results from the combination of the first and second development stages of strategic management
One problem of the first market- and finance-oriented stage is coping with the complexity of strategy implementation
Digital champions are better than established companies at exploiting the potential of information technology and successfully shaping the associated fields of action of their innovation systems
A new chapter in the combination of Strategy 1.0 and 2.0 has begun with the topic of generative artificial intelligence (AI)

Literature

[1] Höpner, A., „Deindustrialization can hardly be stopped“. In: Handelsblatt, June 18, 2024, p.18

[2] Servatius, H.G., Strategy 5.0 for mastering the new challenges. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G., Personnel management in the age of connective management. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[4] Ansoff, I.H., Declerck, R.P., Hayes, R.L. (eds.), From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley 1976

[5] Simon, H., Hidden Champions des 21.Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus 2007

[6] Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., Restoring Our Competitive Edge – Competing Through Manufacturing, John Wiley 1984

[7] Servatius, H.G., Methodology of Strategic Technology Management – Basis for Successful Innovations, Erich Schmidt 1985

[8] Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership – A Dynamic View, Jossey Bass 1986

[9] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Campus 1991

[10] Müller, A.W., Müller-Stewens, G., Strategie Foresight – Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen – Instrumente, Prozesse, Fallstudien, Schäffer Poeschel 2009

[11] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Ueberreuter 1999

[12] Porter, M.E., Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press 1980

[13] Rappaport A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, The Free Press 1986

[14] Kirsch, W., Roventa, P. (eds.), Bausteine des Strategischen Managements – Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis, De Gruyter, 1983

[15] Ronstadt, R.C., Entrepreneurship – Text, Cases and Notes, Lord Publishing 1984

[16] Gladstone, D.J., Venture Capital Handbook – An Entrepreneur’s Guide to Obtaining Capital To Start a Business, Buy a Business, Or Expand An Existing Business, Reston Publishing 1983

[17] Servatius, H.G., New Venture Management – Successful Solution of Innovation Problems for Technology Companies, Gabler 1988

[18] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 2nd ed., MIT Press 1981 (1st ed. 1969)

[19] Brockhoff, K., Research and Development – Planning and Control, Oldenbourg 1988

[20] Zäpfel, G., Strategic Production Management, De Gruyter Oldenbourg 2000

[21] Zahn, E. (ed.), Handbuch Technologie-Management, Schäffer-Poeschel 1995

[22] Servatius, H.G., Piller, F.T. (eds.), The innovation manager – value enhancement through holistic innovation management, Symposion 2014

[23] Servatius, H.G., Triple strategic realignment, Competivation Blog, 07.06.2024

[24] Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley 2010

[25] Mc Afee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan Business 2023

[26] Ries, E., The Lean Startup – How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Currency 2011

[27] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

[28] Brüntjen, J.S., Narat, I., Maisch, M., Share price quake shakes Nvidia. In: Handelsblatt, June 26, 2024, p.30-31

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

01.02.22

In den verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische Konnektoren entstanden, die die Aufgaben von Führungskräften verbinden. Die Komplexitätsbewältigung bei Nachhaltigkeitsinnovationen erfordert neue Formen der Konnektivität.

In diesem Blogpost erläutern wir die zunehmende Bedeutung eines gemeinsamen Designs von Stakeholder-Systemen für sektorübergreifende Innovationsprogramme von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Green Transition der BASF

Der Chemiekonzern BASF plant einen Systemwechsel, bei dem das Unternehmen fossile Rohstoffe durch biobasierte ablösen möchte. Außerdem soll die Prozessenergie aus grünem Strom statt aus Gas kommen. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung von CO₂-freien Verfahren sowie der weitere Ausbau einer Kreislaufwirtschaft und der Digitalisierung. Das Ziel ist, bis 2050 die CO₂-Emissionen auf null zu reduzieren.¹ Für diesen Umbau der BASF passt der Begriff Green Transition. Allerdings muss sich hierzu in Deutschland die Versorgungslage mit erneuerbaren Energien verbessern.

Das Beispiel zeigt, dass die Unternehmensführung bei Nachhaltigkeitsinnovationen eine Reihe neuer Herausforderungen zu bewältigen hat. Ein Blick auf die Entwicklung der Managementlehre macht deutlich, welche verbindenden Kräfte in den verschiedenen Phasen entstanden sind. Diese Bindungskräfte bezeichnen wir als Konnektoren.

Konnektoren in verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre

Die Entwicklung der Managementlehre wurde durch neue Herausforderungen im Umfeld von Unternehmen geprägt. Diese Entwicklung gliedern wir in die folgenden Phasen:

Die klassischen Management-Funktionslehren
die Unterscheidung zwischen einer normativen, strategischen und operativen Managementebene
die Entstehung der Querschnittsdisziplinen Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement sowie
die Erweiterung der Shareholder- zu einer langfristig orientierten Multi-Stakeholder-Perspektive

Am Beginn der modernen Managementwissenschaft standen betriebswirtschaftliche Funktionslehren wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzen. Zur Bewältigung der damit verbundenen Komplexität bedurfte es spezifischer Konnektoren wie der Personalführung, verschiedener Organisationsformen, des Produkt- und Projektmanagements sowie einer gemeinsamen Kultur, die die Funktionsbereiche von Unternehmen verbinden.²

Als Ergänzung zu diesen Management-Funktionslehren entstanden in einer zweiten Entwicklungsphase die Ebenen eines normativen, strategischen³und operativen Managements, die durch das Konzept eines integrierten Managements verbunden sind.⁴ Weitere Konnektoren im Rahmen dieser Entwicklungsphase sind eine Vision und ein Leitbild (Mission) sowie die operative Umsetzung von Strategien und das Performance Management mit Zielen, Leistungsmessgrößen und Ergebnissen.⁵

Eine dritte Entwicklungsphase begann mit der Entstehung der Querschnittsdisziplinen des Innovations-⁶ und des Nachhaltigkeitsmanagements,⁷ die klassische Aufgaben durchdringen.⁸ Der Begriff Nachhaltigkeitsinnovation und das Kunstwort Sustainovation beschreiben die Schnittmengen zwischen diesen Disziplinen.⁹ Wichtige Konnektoren in dieser dritten Phase sind unter anderem neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit.

Neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit

Angesichts der Digitalisierung und des Klimawandels ist neben dem strategischen und dem operativen Management die Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements gestiegen. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Führungsrollen wie die eines Chief Innovation Officers (CINO), eines Chief Digital Officers (CDO) und eines Chief Sustainability Officers (CSO) entstanden. Aufgrund der Entwicklungsdynamik verwundert es nicht, dass Unternehmen die verbindenden Rollen dieser Führungskräfte unterschiedlich interpretieren.¹⁰ Zwischen dem strategischen und dem operativen Managements sowie dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement gibt es verschiedene Schnittmengen. wie z.B. das strategische Nachhaltigkeitsmanagement (SNM), die Aufgaben mit einem hohen Koordinationsbedarf beschreiben.

Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager benötigen als Systemgestalter, die verschiedene Systembausteine integrieren und mit anderen internen und externen Akteuren interagieren, eine spezifische Fähigkeit zur Verbindungsarbeit (Nexus Work).¹¹ Zu der Rolle eines internen Brückenschlägers kommt die eines sektorübergreifenden Mittlers zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Das traditionelle Studium der Ingenieur- und Managementwissenschaft vermittelt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten nur unzureichend.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklung stellt sich daher die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten in einer praxisorientierten Weise zu trainieren.¹² Unser Kursangebot zum Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement nutzt hierbei den Megatrend Konnektivität als Grundlage.¹³ Von besonderer Bedeutung ist die Verbindung von Anwendungen mit Technologien ausgehend von einem Connecting the Boxes Mindset.

Verbindung von Anwendungen mit Technologien und eine neue Organisationsform

Die Innovationsgeschichte kennt viele Verbindungen zwischen der Kombination vorhandener Technologien und einer neuen Anwendung. Das klassische Beispiel einer solchen rekombinanten Anwendungsinnovation ist die Einführung der Massenproduktion für Fords Modell T im Jahr 1908. Eine wichtige Rolle spielte dabei das Technology Brokering in Form einer Vermittlung von Wissen zwischen etablierten Branchen und der neuen Automobilindustrie. Diese Form von Cross Industry Innovation ist auch für das Thema Nachhaltigkeit von großer Bedeutung. Ein aktuelles Beispiel ist die Übertragung der in Erdgasaufbereitungsanlagen entstandenen Carbon Capture and Storage (CCS-) Technologie auf die Zementherstellung.

Daneben gibt es auch rekombinante technologische Innovationen mit einer Verbindung von neuen Technologien und einer vorhandenen Anwendung. Viele Neuerungen ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien wie dem Internet der Dinge (IoT) und der Künstlichen Intelligenz (KI) basieren auf diesem Prinzip. Eine neue Form der Konnektivität entsteht durch die Verbindung von neuen digitalen Technologien und Umwelttechnik (Digital GreenTech) mit einer vorhandenen Anwendung. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI im Wertstoffkreislauf der Papierindustrie.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Unsicherheit von Innovationen bei vorhandenen Anwendungen oder vorhandenen Technologien geringer ist als beim Typus der Systeminnovation, die durch neue Technologien und Anwendungen gekennzeichnet ist. Dabei beschreibt der Begriff Unsicherheit ein Risiko mit unbekannter Eintrittswahrscheinlichkeit und schwer abschätzbaren Folgen.

Die Umsetzung dieser Konnektivität von Anwendungen und Technologien erfolgt in führenden Digitalunternehmen mit Hilfe einer neuen Organisationsform. Eine solche Organisation verbindet agile Teams mit einer zentralen Ressourcen-Plattform und einem Partner-Netzwerk.¹⁴ Das zentrale Element dieser Organisation ist ein KI-basiertes Operating Model, das schnelle Lernprozesse, disruptive Geschäftsmodelle und eine erfolgreiche Skalierung ermöglicht. Von großer Bedeutung ist dabei die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme

Die Wurzeln der vierten Entwicklungsphase des Managements liegen in einer Erweiterung der einige Jahrzehnte dominierenden Shareholder-Perspektive¹⁵ zu einem am langfristigen finanziellen Erfolg orientierten und auch sozial und ökologisch verantwortlichen Multi-Stakeholder Management.¹⁶ Zu diesen Bezugsgruppen des Unternehmens zählen

Anteilseigner (Shareholder) und Kunden
die Wissenschaft und Wertschöpfungspartner (z.B. Start-ups)
Politik, Justiz, Verwaltung und Verbände sowie
Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter, Umweltbewegungen, Medien und die Gesellschaft insgesamt.

Bei Nachhaltigkeitsinnovationen ist die Bewältigung der Stakeholder-Komplexität von entscheidender Bedeutung.¹⁷ Wichtige neue Konnektoren sind daher ein gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme.

Der Leitgedanke eines solchen Stakeholder Systems Co-Design ist es, neue, flexible Pakte zwischen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu schließen, wie es der Covestro-Chef Markus Steilemann vorschlägt.¹⁸ Dabei sei ein optimistisches und konstruktives Miteinander gefragt.

Beim Thema Stakeholder-Systeme wird deutlich, dass sich mit einer neuen Entwicklungsphase des Managements auch die Konnektoren der früheren Entwicklungsphasen weiterentwickeln. So erfordert ein gutes Management der Bezugsgruppen eine stärker verbindende Personalführung.¹⁹ Aus dem traditionellen Leitbild wird ein gemeinsamer Sinn oder Purpose, der Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner zusammenführt.²⁰

Die spannende Frage ist, wie sektorübergreifende Programme für Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. das Thema grüner Wasserstoff, konkret ausgestaltet sein sollen. Ein mögliches, viel zitiertes Vorbild ist das Mondflug-Programm der USA aus den 1960er Jahren und das hieraus abgeleitete Modell einer Mission Economy.²¹ Dabei ist jedoch zu bedenken, dass sich die Rahmenbedingungen für das damalige Programm grundlegend von den gegenwärtigen Herausforderungen des Klimawandels unterscheiden. Zur Bewältigung der hierbei herrschenden Stakeholder-Komplexität gibt es bis heute keine Blaupause für Organisationen und Staaten. Dies ist eine große Chance für Unternehmen wie die BASF, die mit ihrer Green Transition neue Standards setzen möchten.

Der Übergang zu einer „grüneren Wirtschaft“ erfordert neben einheitlichen Berichtpflichten und passgenauen Bewertungskriterien²² möglicherweise auch entsprechende finanzielle Anreize für die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen vieler Unternehmen bislang eher eine Nebenrolle spielt.²³

Um zusammen mit Stakeholdern ambitionierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es wichtig, eine gemeinsame methodische Basis zu haben. Eine solche Methode ist das systemische Design. Entscheidend bei dessen Anwendung ist, dass die Gestaltung des Stakeholder-Systems nicht an die Kommunikationsabteilung delegiert, sondern zentraler Bestandteil einer neuen Führungsagenda wird.

Systemisches Design und eine neue Führungsagenda

Parallel zur Managementlehre haben sich seit den 1950er Jahren die Systemtheorien²⁴ und das Design Thinking²⁵ entwickelt und wechselseitig befruchtet, z.B. bei der Entstehung von agilen Konzepten wie Scrum.²⁶ Dabei liegt das Nutzenversprechen der Systemtheorien und des Design Thinking in der Schaffung eines gemeinsamen methodischen Rahmens und Mindsets für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Bewältigung komplexer Probleme.

Aus diesen klassischen Konnektoren ist das systemische Design entstanden, das die Systemtheorien mit dem Design Thinking verbindet.²⁷ Diese relativ neue Methodik hat sich bei der Anwendung in sektorübergreifenden Innovationsprogrammen bewährt. Die Akteure aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erhalten hiermit eine Gestaltungsgrundlage, die die Verständigung zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen fördert. Der Ansatz sollte daher zum zentralen Bestandteil einer programmbegleitenden Executive Education werden.

Im Mittelpunkt der sich abzeichnenden neuen Agenda für die Führung steht eine Weiterentwicklung des traditionellen strategischen Managements mit seiner einseitigen Shareholder-Value Orientierung. Dieses mehr als ein halbes Jahrhundert vorherrschende Management-Paradigma bedarf der Ergänzung um Strategien für Nachhaltigkeit und Innovation. Die Umsetzung dieser Strategien erfordert die aktive Mitwirkung der Führungsspitze beim Co-Design von Stakeholder-Systemen. Ein externes Mentoring kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgabe vorzubereiten. Angesichts der neuen Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ändert sich parallel dazu auch die Agenda des Verantwortlichen für Finanzen in Richtung Sustainable Finance.

Für die Führung in Politik und Wirtschaft hat der Gründer des Weltwirtschaftsforums Klaus Schwab die Vision einer Governance 4.0 skizziert.²⁸ Ein Kennzeichen guter Governance im 21. Jahrhundert ist für ihn, dass Führungskräfte eine nachhaltige Wertsteigerung für alle relevanten Stakeholder anstreben. Diese Grundhaltung ist ein zentraler Ausgangspunkt für die Erfüllung von ESG-Kriterien aus Umweltschutz, sozialen Aspekten und Stakeholder-Management, die auch bei M&A-Aktivitäten immer wichtiger werden.²⁹

Fazit

In den Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische verbindende Kräfte entstanden, die die Komplexitätsbewältigung von Unternehmen unterstützen
Die zunehmende Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements hat weitere Konnektoren hervorgebracht. Hierzu zählen neue Führungsrollen, die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit, das Wechselspiel von neuen Technologien und Anwendungen und schließlich eine neue Organisationsform, die agile Teams und eine zentrale Ressourcen-Plattform mit dem Partnernetzwerk verknüpft
Nachhaltigkeitsinnovationen erfordern die aktive Gestaltung des Stakeholder-Systems eines Unternehmens und gemeinsame Programme von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Eine methodische Hilfestellung leistet dabei die neue Methode des systemischen Designs
Innovation, Nachhaltigkeit und die Gestaltung des Stakeholder-Systems gehören zu den zentralen Punkten einer neuen Führungsagenda, die gegenwärtig entsteht

Literatur

[1] Fröndhoff, B., Hofmann, S., Schütze, A., BASF startet Umbau. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 3, 6-7

[2] Servatius, H.G., Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[3] Ansoff, H.I., Corporate Strategy – An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965

[4] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[5] Servatius, H.G., Ebenenmodell für ein Connective Management. In: Competivation Blog, 16.03.2021

[6] Burns, T., Stalker, G.M., The Management of Innovation, London 1961

[7] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21^st Century Business, Oxford 1997

[8] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

[9] Hargadon, A., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[10] Servatius, H.G., Piller, F.T.(Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[11] Hargadon, a.a.O, S. 80 ff.

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Servatius, H.G., Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[14] Servatius, H.G., Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, London 1986

[16] O’Leary, M., Valdmanis, W., Accountable – The Rise of Citizen Capitalism, New York 2020, S. 148 ff.

[17] Servatius, H.G., Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[18] Blume, J., Fröndhoff, B., „Alle Ampeln auf grüne Welle stellen“. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 24

[19] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[20] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 15.10.2020

[21] Mazzucato, M., Mission Economy – A Moonshot Guide to Changing Capitalism, Dublin 2021

[22] Servatius, H.G., Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[23] Palan, D., Grüne Heuchelei. In: Manager Magazin, Januar 2022, S. 116-119

[24] von Bertalanffy, L., General Systems Theory – Foundations, Development, Applications, New York 1968

[25] Arnold, J.E., Creative Engineering – Promoting Engineering by Thinking Differently, Stanford 1959

[26] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook, New York 2019

[27] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.), Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[28] Schwab, K., Die Vision einer Governance 4.0. In: Handelsblatt, 21./22./23. Januar 2022, S. 64

[29] Seibt, C.H., Dealmaker mit gutem Gewissen. In: Manager Magazin, Februar 2022, S. 46

Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy

05.10.20

Die Wertsteigerung von innovativen Unternehmen, die auf Nachhaltigkeit setzen, könnte dem Thema Purpose zum Durchbruch verhelfen. Europäische Firmen sollten diese Chance nutzen.

In diesem Blogpost behandeln wir die Entwicklung zu einer stärkeren Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Aktionären und die Implikationen, die sich hieraus für Unternehmen ergeben.

Werttreiber nachhaltige Mobilität

Die Wertsteigerung des amerikanischen Elektromobilitätspioniers Tesla dient einer Reihe von Start-ups als Vorbild. So erzielt Nikola, dessen Mission die Transformation der Transportindustrie ist, eine Milliardenbewertung. Als Vehikel nutzte das Unternehmen dabei das Instrument einer an der Börse gelisteten Platzhalterfirma. Nach Betrugsvorwürfen ist der Gründer Trevor Milton allerdings zurückgetreten.¹ Zu den Mobilitäts-Start-ups mit hoher Bewertung gehört auch Rivian, an dem sich der Amazon-Gründer Jeff Bezos beteiligt hat.

Eine spannende Frage ist, warum es weder etablierten Automobil-Unternehmen noch heimischen Start-ups gelingt, von dem Trend zur Wertsteigerung mit Nachhaltigkeitsinnovationen in diesem Ausmaß zu profitieren.

Eine Erklärung könnte sein, dass diesen Unternehmen häufig die an einem höheren Sinn oder Purpose orientierte Börsenstory fehlt, die offensichtlich ein wichtiger Werttreiber geworden ist.

Sind wir auf dem Weg zu einer Purpose Economy?

Den Begriff Purpose Economy hat 2014 der US-Autor Aaron Hurst geprägt. Er sieht die Wirtschaft nach der Agrar- und Industrie-Ökonomie am Übergang zu einer vierten Entwicklungsstufe von der Informations- zur „Sinn-Ökonomie“.² Diese sei durch die Suche der Menschen nach mehr Purpose in ihrem Leben gekennzeichnet. Vorreiter dieser Entwicklung sind gemeinnützige Organisationen.

Die zunehmende Relevanz für Wirtschaftsunternehmen zeigte sich zunächst vor allem im Marketing und Personalmanagement. Ein Pionier beim Thema Purpose ist der Hersteller von Reinigungsmitteln Seventh Generation, der damit wirbt, die Gesundheit der nächsten sieben Generationen zu fördern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Person des Gründers bzw. CEO, der einen solchen Sinn für Mitarbeiter und Kunden glaubwürdig vermittelt.³

Man könnte argumentieren, dies sei alter Wein in neuen Schläuchen und Purpose oder Sinn sei nichts anderes als das, was im normativen Management seit langem der Begriff Mission oder Leitbild beschreibt.⁴ Die gemeinsame Wurzel dieser Begriffe ist die Orientierung an einer Identitätsvermittlung für die relevanten Stakeholder (Bezugsgruppen) des Unternehmens. Während Mission Statements aber häufig in Aktern verschwinden und keine große praktische Relevanz haben, kann das Thema Purpose einen wichtigen Beitrag zur wettbewerblichen Differenzierung und Wertsteigerung leisten. Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose zeigt sich also insbesondere in der Bedeutung für den Unternehmenswert. Eine zentrale Rolle können dabei Nachhaltigkeitsinnovationen spielen. Interessanterweise kommunizieren einige Unternehmen, wie z.B. Henkel, sowohl eine Mission als auch einen Purpose. Der Purpose bei Henkel lautet „Creating Sustainable Value“ für die Stakeholder.

Purpose in der Corona-Krise

Eine aktuelle Befragung deutscher Manager kommt zu dem Ergebnis, dass für 53 Prozent der Befragten die Relevanz des Themas Purpose durch die Corona-Krise gestiegen ist. Aber nur 41 Prozent geben an, den Purpose ihres Unternehmens zu kennen. Dies zeigt, dass die Sinnorientierung bei vielen noch nicht angekommen zu sein scheint.⁵

Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass Unternehmen, die durch die gegenwärtige Pandemie existenziell bedroht sind, andere Sorgen haben, als sich intensiver mit dem Purpose zu beschäftigen. Andererseits kann die aktive Beschäftigung mit dem Sinn der eigenen Tätigkeit gerade in Krisenzeiten auch Hoffnung vermitteln und die Widerstandskraft erhöhen. Daher überrascht es nicht, dass ein Purpose-Schwerpunkt der Befragten beim Thema Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit liegt.

Wechselseitige Verstärkung der Sinnsuche

Eine andere Untersuchung zeigt, dass auch B2B-Unternehmen die Bedeutung des Themas Purpose erkannt haben.⁶ So glauben 82 Prozent der befragten B2B-Manager, Unternehmen mit Purpose-Orientierung seien erfolgreicher als solche ohne. Allerdings haben bislang nur 24 Prozent das Thema durchgängig im Unternehmen verankert.

Zu den Akteuren, die das Thema Purpose vorantreiben, gehören die großen Vermögensverwalter, die genauer auf die Aspekte Environment, Social and Governance (ESG) achten. Negativbewertungen stellen ein Reputationsrisiko für Unternehmen dar, die z.B. den Klimaschutz vernachlässigen. Gleichzeitig drängen immer mehr Ratingagenturen in den Markt für ESG-Bewertungen. Deren Ergebnisse sind jedoch untereinander schwer vergleichbar. Unternehmen sollten daher mehr auf Nachhaltigkeitsinnovationen und eine transparente Kapitalmarktkommunikation setzen.

Ein wichtiges Kennzeichen der Purpose Economy ist, dass sich die Sinnsuche für das Unternehmen und relevante Stakeholder wechselseitig verstärkt. Der Purpose des Unternehmens und seiner Marke ergibt sich aus dem Beitrag für Umwelt und Gesellschaft. Über Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden erreicht diese Sinnvermittlung auch die Shareholder und den Kapitalmarkt.

Für die Kongruenz des Purpose ist Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern auch bei Zielkonflikten zwischen Wirtschaft, Umwelt und Sozialem von großer Bedeutung. Nachhaltigkeitsinnovationen sind ein Mittel zur Aufladung der Arbeitsgeber- und der Kundenmarke mit Purpose. Dabei agieren Führungskräfte und Mitarbeiter als Markenbotschafter. Ein wichtiger Anreiz für die Shareholder ist die resultierende finanzielle Wertsteigerung.

Nutzung des Wertsteigerungspotenzials von Nachhaltigkeitsinnovationen

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass Nachhaltigkeitsinnovationen wie die Stahlproduktion mit Wasserstoff das klassische Innovationsmanagement erweitern und sein Wertsteigerungspotenzial vergrößern.⁷ Auf diese Weise eröffnen sich für etablierte Unternehmen neue Möglichkeiten zur positiven Aufladung ihrer Marke und der Börsenstory. Dabei hängt der dauerhafte Erfolg natürlich von dem finanziellen Ergebnis ab.

Die spannende Frage ist, wie es europäischen Unternehmen besser gelingt, Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber zu nutzen. Eine wichtige Rolle spielt dabei eine Harmonisierung der Innovations- und Nachhaltigkeitspolitik der EU und der Länder mit der Unternehmenspolitik in relevanten Branchen, wie z.B. der Automobilindustrie. Während die EU die Hersteller mit immer härteren Abgasnormen zum Handeln zwingt, setzt man im Silicon Valley und an der Wall Street auf Wertsteigerung als Anreiz für Innovationen. Das Ergebnis ist ein verzerrter internationaler Wettbewerb. Eine solche Harmonisierung erfordert neue Dialogformate für die Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihren Stakeholdern in Politik und Gesellschaft mit dem Ziel, Barrieren zu überwinden. Daneben spielt die Kapitalmarktkommunikation eine entscheidende Rolle. Es bleibt abzuwarten, wie sich die Parteien bei diesem Thema im kommenden Bundestagswahlkampf positionieren.

Fazit

Mobilitäts-Start-ups erzielen erstaunlich hohe Börsenbewertungen
Man könnte dies als Bestätigung der These deuten, dass wir uns auf dem Weg zu einer Purpose Economy befinden
Nachhaltigkeitsinnovationen sind eine wichtige Quelle für die Sinnsuche von Stakeholdern
Bislang gelingt es erst wenigen europäischen Unternehmen, das Wertsteigerungspotenzial von Nachhaltigkeit auszuschöpfen

Literatur

[1] Hubik, F., John, T.: Start-up ohne Mastermind. In: Handelsblatt, 22. September 2020, S. 20

[2] Hurst, A.: The Purpose Economy – Expanded and Updated, Boise 2016

[3] Izzo, J., Vanderwielen, J.: The Purpose Revolution – How Leaders Create Engagement and Competitive Advantage in the Age of Social Good, Oakland 2018

[4] Servatius, H.G.: 21^st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29. Juli 2020

[5] Backovic, L., Scheppe, M.: Purpose in der Krise. In: Handelsblatt, 5. Oktober 2020, S. 22-23

[6] ANA (Center of Brand Purpose): B2B Companies See Purpose as a Path to Success, 28. Februar 2020

[7] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20. Februar 2020

Evolution des strategischen Managements

Evolution of strategic management

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy

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