Eine Pandemie als Game Changer

Eine Pandemie als Game Changer

Während die Covid-19-Pandemie die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, zeichnet sich perspektivisch die Notwendigkeit grundlegend neuer Spielregeln ab, um derartige Krisen in Zukunft besser zu bewältigen.

 

Das Coronavirus und seine Folgen

In dem Bestseller „Der Schwarze Schwan“ zeigt der Autor Nassim Nicholas Taleb, dass es extrem unwahrscheinliche Ereignisse sehr viel häufiger gibt, als wir denken und dass wir systematisch deren gewaltige Folgen unterschätzen.1

Bei der durch das Coronavirus SARS-CoV-2 ausgelösten Pandemie hätte Europa von früheren Krankheitsverläufen vor allem in Asien lernen können, mit welcher Dynamik das exponentielle Wachstum von Infektionen verläuft, vor dem Experten seit langem warnen.

Die Covid-19-Pandemie ist ein solcher schwarzer Schwan, auf den Politik und Wirtschaft nicht gut vorbereitet sind. Die Wirkungen auf Menschen, Gesellschaft und Unternehmen sind bislang in ihrer Gesamtheit noch nicht abzuschätzen. Wahrscheinlich ist jedoch, dass die Corona-Krise eine Rezession auslöst und ökonomische Handlungsmuster verändert. Sie ist ein Beispiel für ein Game-Changer-Thema vom Typ fünf, bei dem Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit große Auswirkungen haben.2

 

Auswirkungen für Unternehmen

Die Auswirkungen für Unternehmen resultieren aus der Gleichzeitigkeit von Krisen des Gesundheitssystems, der Angebots- und Nachfrageseite der Realwirtschaft sowie des Finanzsektors. Dabei ist zwischen kurzfristigen und mittel- bis langfristigen Effekten zu unterscheiden. Für ein wirkungsvolles Krisenmanagement ist es außerdem wichtig, die Höhe der Auswirkungen für Unternehmen abzuschätzen. Hieraus ergibt sich eine Impact-Matrix, die als eine erste grobe Orientierung dienen kann.

 

 

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass das Gesundheitssystem auch in Deutschland seine Grenzen erreicht. Dies gilt zum einen für Intensivbetten, Schutzausrüstung und Desinfektionsmittel. Zum anderen berichten Patienten, die sich auf das Coronavirus testen lassen wollen, von einer Odysse durch Praxen und Kliniken. Die Schlussfolgerung ist, dass mittelfristig das Zusammenspiel der Akteure zu verbessern ist und sich die Verantwortlichen besser auf Pandemien vorbereiten müssen.3

Dramatisch ist die Situation auch für viele Selbständige, die ihre MitarbeiterInnen in Kurzarbeit schicken müssen und denen Insolvenzgefahr droht.4 Besonders von Corona betroffen sind Branchen wie die Gastronomie, die Touristik und der Handel.

Aber auch Großunternehmen z. B. in der Automobilindustrie sind in einer schwierigen Lage. Nachdem zunächst in den Büros auf Home Office umgeschaltet wurde, drohen immer mehr Produktionsausfälle. Das Virus hat das Herz der deutschen Industrie erreicht.5

Das Ergebnis sind sinkende Unternehmenswerte. Nie zuvor fiel der Dax so rasant und die Frage ist, wie stabil die globalen Finanzmärkte sind.6 Das Münchener Ifo-Institut rät in dieser Situation, jeden denkbaren Betrag für gesundheitliche Maßnahmen wie umfangreiche Tests einzusetzen, um so die Dauer des wirtschaftlichen Shutdown zu verkürzen.7 Die Unternehmen der meisten Branchen sehen sich gezwungen, auf Krisenmanagement umzuschalten und ergreifen Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung.

Daneben praktizieren die Unternehmen mehr digitale Kommunikation und weniger Geschäftsreisen. Bei dem Schub für den E-Commerce, von dem Händler unterschiedlich profitieren,8 ist zu hoffen, dass möglichst viele Geschäfte in den Innenstädten die Corona-Krise überleben.

Neben der besseren Vorbereitung auf Pandemien gehören zu den mittel- bis langfristigen Auswirkungen die Impulse für die medizinische Forschung. So sind die deutschen Biotech-Unternehmen CureVac und Biontech, die an Impfstoffen gegen das Coronavirus arbeiten, erst durch die Pandemie in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt.9

Einen Wachstumsschub erlebt auch der Hygienesektor. Damit einher geht ein besseres Verständnis komplexer Systeme z. B. bei der Verbesserung des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern. Die Erfahrungen im Rahmen der Skalierung agiler Methoden zeigen, dass es neben leistungsfähigen Scrum-Teams entscheidend auf die Rolle der Führung, eine Vermittlung der relevanten Werte und eine „Minimum Viable Burocracy“ ankommt, also eine Organisation, die gerade genug Struktur liefert, aber nicht mehr.10

Insgesamt wird die Pandemie vermutlich dazu beitragen, dass Werte wie Sicherheit an Bedeutung gewinnen. Von diesem Trend zu einem neuen Cocooning profitieren Unternehmen, die die Krise als Chance zu einem Umdenken nutzen. So glaubt der Chef des Küchenherstellers Bulthaup Marc O. Eckert, dass wir vor einer Zeitenwende stehen, in der es um die Grundfrage geht, was wirklich wichtig ist im Leben.11

 

Multiple-Sourcing-Strategie für kritische Lieferketten

Eine der möglicherweise weitreichendsten Veränderungen betrifft kritische globale Lieferketten. Seit Jahrzenten hat es im Supply Chain Management vieler Branchen nur eine Richtung gegeben: Kostensenkung und eine Verringerung der Anzahl der Lieferanten. In der Pharmabranche, der Chemie, aber auch in der Elektronikindustrie sind dabei gefährliche Abhängigkeiten z. B. von indischen und chinesischen Herstellern entstanden. Die Corona-Krise zwingt immer mehr Unternehmen, eine Multiple-Sourcing-Strategie zu realisieren und in kritischen Lieferketten mit mehreren oder zumindest einem alternativen Lieferanten zu arbeiten.12

Unterstützt wird dieser Strategiewechsel durch Risikomanagementsysteme, bei denen KI-basierte Software, wie die des Münchener Start-ups Riskmethods hilft, Risiken in der Lieferkette proaktiv zu identifizieren, das Schadensausmaß zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. So erkennt das Coronavirus Supply Chain Visibility KitTM Gefährdungen in der Lieferkette und ist in 48 Stunden einsatzbereit. Dieses Nutzenversprechen könnte Riskmethods zu einem echten Game Changer machen, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre Risikointelligenz zu verbessern.

Die emotionale Wirkung einer solchen Lösung hängt damit zusammen, dass Science Fiction Thriller, wie der Film Contagion des Starregisseurs Steven Soderbergh aus dem Jahr 2011, plötzlich Wirklichkeit geworden zu sein scheinen. Daher verändert sich gerade die Einstellung gegenüber „Schwarzen Schwänen“ und Unternehmen beginnen, traditionelle Managementpraktiken zu hinterfragen.

 

Politischer Richtungswechsel

Während die Corona-Krise in China und in Italien schon weit fortgeschritten war, durften deutsche Jecken noch ausgelassen Karneval feiern. Die Politik glaubte in dieser ersten Phase, restriktive Maßnahmen seien der Bevölkerung nicht zu vermitteln und setzte auf ein Primat der wirtschaftlichen und sozialen Interessen. Nach dem zu erwartenden dramatischen Anstieg der Infektionszahlen kam dann in Phase zwei eine Kehrtwende und der Schutz auf Gesundheit jedes Einzelnen erhielt die oberste Priorität. Damit ist der scheinbare Zielkonflikt zwischen Gesundheitsschutz und der Inkaufnahme einer schweren Rezession aber nicht gelöst.

In dieser Situation stellt Alexander Dibelius, der Deutschland-Chef des Private-Equity-Unternehmens CVC, die Frage, was passieren soll, wenn der kollektive Shutdown der Wirtschaft nicht kurzfristig die gewünschte Wirkung bringt.13 Möglicherweise wird es in dieser dritten Phase dann einen breiteren politischen Diskurs über das weitere Vorgehen geben. Ein mögliches Vorbild ist Südkorea, wo man massiv testet, Infizierte schnell isoliert und eine Quarantäne für Kontaktpersonen realisiert.14

 

Literatur

[1] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[2] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[3] Koch, M. et al.: Gesundheitssystem am Limit. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.1, 4-5

[4] Bialek, C. et al.: Im Überlebenskampf. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[5] Buchenau, M. et al.: Der große Stillstand. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.14-15

[6] Blume, J. et al.: Börsen-Crash 2020. In: Handelsblatt, 13./14./15. März 2020, S. 45-51

[7] Riedel, D.: Ökonomen im Panikmodus. In: Handelsblatt, 24. März 2020, S.12

[8] Kolf, F.: Onlinehandel will gelernt sein. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[9] Brors, P. et al.: Die Jagd nach Impfstoffen. In: Handelsblatt, 17. März 2020, S. 16-17

[10] Sutherland, J.J.: The Scum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future, New York 2019

[11] Eckert, M.O.: „Wir stehen vor einer Zeitenwende“ (Interview). In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 23

[12] Neßhöver, C.: Ketten-Reaktion. In: Manager Magazin, April 2020, S. 106-110

[13] Dibelius, A.: „Eine teuflische Spirale“ (Interview). In: Handelsblatt, 24. März 2020, S. 32-33

[14] Riedel, D.: Der falsche Gegensatz. In: Handelsblatt, 26. März 2020, S. 15

Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen wie die Digitalisierung und der Klimawandel haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern. Wie aber meistern Führungskräfte eine solche Herausforderung? Das ist die Frage, die bei dem vorliegenden und weiteren Blog-Beiträgen im Mittelpunkt steht. 

 

Neubeginn im Startup-Verband

Christian Miele, Ururenkel des gleichnamigen Unternehmensgründers und Partner beim Risikokapitalgeber Eventures möchte den Bundesverband Deutsche Startups neu ausrichten. Dazu tritt er mit einem prominent besetzten Vorstand und einem Team für Präsidium, Beirat und Kuratorium an. Diese neue Führungsmannschaft plant eine Fokussierung auf zwei Themen: Mitarbeiterbeteiligung und Zukunftsfonds. Die Digitalisierung sei wie der Klimaschutz das Thema der Stunde. Mit seiner Agenda will Miele die Politik wachrütteln, damit aus Deutschland doch noch ein digitaler Vorzeigestaat wird. Hierzu seien neue Ökosysteme aus Startups und Partnern sowie verbesserte politische Rahmenbedingungen erforderlich.1

Das Beispiel zeigt, dass ein Game-Changer-Thema, wie die Verbesserung der Situation von Startups innovative Ansätze erfordert. In diesem Fall die Neuausrichtung eines Verbandes.

 

Defizite bei Game-Changer-Themen

Im Rahmen der Arbeit an unserem Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“2 mussten wir feststellen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Identifikation und Bewältigung von Game-Changer-Themen haben. Aus dieser Erkenntnis ist die Arbeitshypothese entstanden, dass Game-Changer-Themen bestimmte Charakteristika aufweisen. Ein Verständnis dieser Charakteristika – so unsere Überlegung – bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung geeigneter Lösungsansätze. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass sehr unterschiedliche Themen ein solches Game-Changer-Potenzial aufweisen. Daher haben wir die Themen in eine Typologie eingeordnet.

 

Game-Changer-Typologie

Viele Game-Changer-Themen kann man einem der folgenden fünf Typen zuordnen. Zu Typ eins gehören Themen, deren Bedeutung häufig unterschätzt wird und die etablierte Unternehmen daher nicht gut beherrschen. Ein Beispiel ist die Förderung der Innovationskultur durch die Führung. Sowohl Digital-Champions als auch Startups sind bei diesem Thema deutlich besser als Durchschnittsunternehmen. Aufgrund verbreiteter Defizite ist das Thema seit einiger Zeit zum Game-Changer geworden.

 

 

Der Game-Changer-Typ zwei hat die Diskussion im letzten Jahrzehnt stark geprägt. Dabei geht es um die disruptive Wirkung digitaler Technologien auf Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Ein Beispiel ist die Entwicklung von digitalen Anwendungen (Apps) mit Low-Code-Plattformen. Bei diesem Typ werden die Notwendigkeit zum Ausbau von digitaler Kompetenz und einer Zusammenarbeit mit Plattformpartnern besonders deutlich.

Angesichts der globalen Herausforderungen des Klimawandels ist das Streben nach Nachhaltigkeit ein wichtiger Treiber des Game-Changer Typs drei. Es gibt jedoch eine Reihe von Themen, bei denen Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern Durchbrüche erschweren. Beispiele sind Nachhaltigkeitsinnovationen im Energie- und Mobilitätssektor, wie die Einführung von Smart Meter Gateways oder eine fehlende Ladeinfrastruktur für die Elektromobilität. In beiden Fällen verläuft die Abstimmung zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor nicht optimal.

Der Ursprung von Game-Changer-Typ vier liegt in einem veränderten Kundenverhalten. Seit einigen Jahren gelingt es vor allem Startups, wie dem Dollar Shave Club, die Kundenwertschöpfung digital zu entkoppeln und so etablierte Unternehmen wie die Procter & Gamble-Marke Gilette massiv unter Druck zu setzen. Die Herausforderung für die Etablierten liegt in der Beantwortung der Frage, welche Gegenstrategie Erfolg versprechend ist.

Game Changer vom Typ fünf werden von Ereignissen initiiert, die eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und große Auswirkungen haben. Der Autor Nassim Nicholas Taleb beschreibt die Macht dieser höchst unwahrscheinlichen Ereignisse in seinem berühmten, 2007 erschienenen Buch „Der Schwarze Schwan“. Ein aktuelles Beispiel ist die Corona-Pandemie, die nicht nur die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, sondern voraussichtlich auch wichtige ökonomische Handlungsmuster verändern wird.

 

Gemeinsamkeiten bei Game-Changer-Themen

Die Beispiele zeigen, dass es bei den Game-Changer-Themen deutliche Unterschiede gibt. Neben diesen Unterschieden existieren aber auch einige Gemeinsamkeiten, die sich in den folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

  1. Game-Changer-Themen haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern.
  2. Die Wirkung für ein Unternehmen kann sowohl den Charakter einer Bedrohung als auch einer Chance haben.
  3. Für die beteiligten Akteure stellt das Thema eine besondere Herausforderung dar.
  4. Game-Changer-Themen zu meistern erfordert eine komplexitätsbewusste Führung und häufig auch Digitalkompetenz.

 

 

Die Typologie und die Gemeinsamkeiten verdeutlichen, dass Game-Changer-Themen eine spezifische Haltung von Führungskräften erfordern, die im Rahmen der traditionellen Managementaus- und Weiterbildung kaum vermittelt wird.

Dies wird am Beispiel des früheren Continental-Chefs Hubertus von Grünberg deutlich, dessen neu gegründetes Unternehmen Avateramedical einen Operationsroboter auf den Markt bringt, der den Weltmarktführer Intuitive Surgical angreift. „Wir wussten, dass es schwer wird“, sagt von Grünberg. Die besondere Herausforderung war für ihn der Anreiz.3 In diesem Punkt gleichen die Akteure, die ein Game-Changer-Thema vorantreiben, Spitzensportlern, die sich immer wieder neue ehrgeizige Ziele setzen. Weniger verbreitet als bei Sportlern ist bei wirtschaftlichen Game Changern allerdings ein maßgeschneidertes Coaching zur Unterstützung der Spielveränderer.

 

Integraler Ansatz für das Game-Changer-Management

Interessant ist, dass eine theoretische Grundlage für das Game-Changer-Management allenfalls in Grundzügen existiert. Wichtige Impulse kommen aus der Entrepreneurship-Forschung.4 Aber die Herausforderung, Game-Changer-Themen zu meistern, stellt sich nicht nur für Unternehmensgründer, sondern auch für Manager in späteren Phasen des Geschäftszyklus. Das Game-Changer-Management erfordert einen Ansatz, der neue Konzepte aus den Feldern Unternehmertum, Strategie, Technologie, Innovation, Wandel, Organisation und Nachhaltigkeit zusammenführt. In unserer praktischen Tätigkeit und der begleitenden Forschung beschäftigen wir uns seit einiger Zeit mit der Entwicklung eines solchen integralen Ansatzes. Ein wichtiger Unterschied zum traditionellen Change Management liegt dabei in der großen Unsicherheit der Veränderungsvorhaben.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Bewältigung von Game-Changer-Themen einer breiten Anwendung von Erkenntnissen der Theorie komplexer Systeme zum Durchbruch verhelfen kann. Daher sprechen wir von einer komplexitätsbewussten Führung (Complexity Conscious Leadership).

 

Literatur

  1. Brors, P., Tuma, T: Neustart im Startup-Verband (Interview mit Christian Miele). In: Handelsblatt, 9. Dezember 2019, S. 1, 4-5
  2. Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020
  3. Telgheder, M.: Angriff im Robotermarkt. In: Handelsblatt, 13./14./15. Dezember 2019, S. 60
  4. Grichnik, D., Brettel, M., Koropp, C., Mauer, R.: Entrepreneurship – Unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln in innovativen und technologieorientierten Unternehmungen, 2. Aufl., Stuttgart 2017
Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer

Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer

Beim Herbsttreffen des Expertenkreises Innovationsmanagement in Familienunternehmen bei SAP in Ratingen haben wir unser Anfang 2020 erscheinendes neues Buch vorgestellt und uns mit der Frage beschäftigt, wie das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz das Management, die IT-Architekturen und die Innovationspolitik verändern.

 

Wertsteigerung mit datengetriebenen Geschäftsmodellen

Zu Beginn unseres Treffens in der von Walter Brune erbauten SAP-Niederlassung in Ratingen1 erläuterte unser Gastgeber Timothy Kaufmann die Aktivitäten seines Unternehmens beim Thema Internet der Dinge (IoT) und Künstliche Intelligenz (KI). Von zentraler Bedeutung ist dabei die Wertsteigerung von Unternehmen mit datengetriebenen, digitalen Geschäftsmodellen. Eine solche Wertsteigerung gelingt jedoch nur mit einer guten Verknüpfung der IoT- und KI-Systeme mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens und seiner Partner. Dies erfordert eine Weiterentwicklung der IoT- und KI-Architekturen.

 

 

Anschließend präsentierte Herr Kaufmann die Referenzarchitektur der Open Industry 4.0 Alliance, deren Gründungsmitglied SAP ist.2 In der Diskussion standen die Herausforderungen von Familienunternehmen bei der Gestaltung von Innovationsökosystemen und der Zusammenarbeit mit Plattformpartnern im Mittelpunkt.

 

Neues Buch zum Thema der Veranstaltung

Anfang 2020 erscheint bei Springer Vieweg das neue Buch von Timothy Kaufmann und mir zum Thema: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer.3 Ich habe beschrieben, wie es zu unserer Zusammenarbeit gekommen ist und was die Schwerpunkte des Buches sind. Wir analysieren anhand von zahlreichen Praxisbeispielen, wie digitale Technologien das Management, die IT-Architekturen und die Innovationspolitik verändern. Dieser Game-Changer-Effekt betrifft auch Familienunternehmen, die einen Großteil der Beschäftigten in Deutschland sichern.

 

 

Ausführlich bin ich dann auf einen der Bausteine des neuen Management 4.0-Paradigmas eingegangen, den wir in unserem Buch behandeln: Den digitalen Wandel in einer evolutionären Organisation. Mit den Teilnehmern haben wir die Frage diskutiert, ob die in den letzten Jahren entstandenen Digitaleinheiten lediglich eine erste Phase auf dem Weg zu einer stärkeren Digitalisierung der gesamten Organisation kennzeichnen und wie es Unternehmen gelingt, neue Ansätze wie Scrum@Scale umzusetzen.

 

 

Ausgehend von einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Schlagwort „digitale Transformation“ habe ich unseren Ansatz zur Gestaltung einer evolutionären Organisation vorgestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei gemeinsame Lernprozesse zu drängenden organisatorischen Fragen, wie der Produktivitätssteigerung mit KI-Technologien. Eine wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang neue Formen des Lernens am Arbeitsplatz.4

 

Besuch im SAP Digital Studio und Impulsstatements

Wie SAP Unternehmen bei derartigen Lernprozessen unterstützt, konnten wir anschließend beim Besuch des SAP Digital Studios erleben. Kai Wussow von SAP zeigte, wie SAP in diesem Studio mit Erklärgrafiken und Modellen arbeitet und die Design-Thinking-Methode als Keimzelle für neues Denken nutzt.5

 

 

Im Rahmen von Impulsstatements stellte Dr. Stefan Neuhaus von Insta, dem Spezialisten für Gebäude- und Lichtlösungen, die Smart-Living-Initiative des Bundeswirtschaftsministeriums vor, bei der sein Unternehmen mitwirkt.6 Ein Schwerpunkt liegt bei KI-Anwendungen. Wir haben intensiv hinterfragt, wie Unternehmen die Ergebnisse einer solchen vorwettbewerblichen Projektphase anschließend im Kampf mit den Digital-Giganten aus den USA und China nutzen können.

In der abschließenden Diskussion wurde deutlich, dass die teilnehmenden Unternehmen die Relevanz von IoT- und KI-Technologien erkannt haben. Eine Herausforderung ist zum Teil jedoch noch, aus dieser Erkenntnis passgenaue Programme abzuleiten und die richtigen Partner zu finden.

 

Literatur

  1. Kleeberg, N.: Neue Zentrale kostet 48 Millionen Euro. In: RP Online, 28. Juni 2017
  2. Herzberg, N.: Purpose of the Open Industry 4.0 Alliance.
  3. Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020
  4. Servatius, H.G.: Wie sich die Rolle des Chief Learning Officers verändert. In Competivation Blog, 5. Juni 2019
  5. Schmitz, A.: Innovation – In NRW schlummert noch Potenzial, 1. Oktober 2019
  6. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Konferenz „Mega-Ökosystem Smart Living“, 23. September 2019