Connective Leadership | Competivation
Erfolgreiches Innovationsmanagement erfordert eine verbindende Führung

Erfolgreiches Innovationsmanagement erfordert eine verbindende Führung

Sowohl die erfolgreichen Tech-Konzerne als auch europäische Hidden Champions praktizieren bei ihrem Innovationsmanagement eine spezifische Form der Führung. Im Mittelpunkt stehen dabei verbindende Fähigkeiten.

 

In unserem neuen Blogpost skizzieren wir die Charakteristika einer solchen verbindenden Führung.

 

Krisenbewältigung und Förderung von Innovationen

Krisenzeiten erfordern besondere Führungsfähigkeiten. Die Boston Consulting Group hat weltweit 9000 Angestellte befragt, wie der ideale Chef von morgen aussieht. Dabei herausgekommen sind 15 Kriterien. An der Spitze der Liste stehen1

  • Anerkennung zeigen
  • die Fähigkeit, Teams gut zusammenzustellen
  • Widerstandsfähigkeit
  • Coaching und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
  • empathisches Zuhören sowie
  • Selbstreflektion
  • Experimentierfreude und
  • die Bereitschaft, andere zu befähigen

Diese Eigenschaften sind nicht nur für die Krisenbewältigung, sondern auch für das Innovationsmanagement wichtig. Wir wollen daher versuchen, die Frage zu beantworten, was das Besondere bei einer innovationsfördernden Führung ist.

 

Konzeptionelle Lücke bei der innovationsfördernden Führung

Trotz der Fülle an Literatur zu den Themen Führung und Innovation herrschte in der Schnittmenge dieser beiden Disziplinen lange Zeit eine konzeptionelle Lücke.2 Wir gehen daher von der These aus, dass diese spezifische Form der Führung auf der praktischen Anwendung weiterentwickelter klassischer Führungstheorien basiert. Diese notwendige Weiterentwicklung resultiert aus den besonderen Herausforderungen des Innovationsmanagements.

 

Herausforderungen des Innovationsmanagements

Innovationen entstehen aus der Verbindung von kundenorientiertem und lösungsorientiertem Wissen. Von entscheidender Bedeutung sind daher die Fähigkeiten von Innovationsmanagern zur Verbindung dieser Wissensformen. Auch beim Produktmanagement, einem wichtigen Vorläufer des Innovationsmanagements, haben die konnektiven Fähigkeiten zwischen Technologie und Markt sowie zwischen Führung und Produktteam eine große Bedeutung.

Das Innovationsmanagement ist – ähnlich wie das Nachhaltigkeitsmanagement – eine Querschnittsdisziplin, die auf der Fähigkeit zur Verbindung verschiedener Systembausteine basiert. Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager sind daher Systemgestalter mit einer besonderen Kompetenz zum Design konnektiver Systeme und einer Verbindung der relevanten Akteure.3 Unsere Forschung zeigt, dass erfolgreiche Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager über diese Kompetenz verfügen.

Die unternehmerische Führung der europäischen Hidden Champions beruht auf diesen verbindenden Fähigkeiten. Erfolgreiche Start-ups und die großen Tech-Konzerne nutzen das Potenzial digitaler Technologien zur Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle. Für etablierte Unternehmen stellt sich heute vor allem die Aufgabe, eine erneuernde Führung einzusetzen, um den digitalen Wandel zu meistern und Nachhaltigkeitsinnovationen zu realisieren. Hierbei spielt die Verbindung von Umwelttechnik und Digitalisierung (Digital GreenTech) eine wichtige Rolle.

 

Verbindung von zwei Managementebenen

Bei einer solchen erneuernden Führung kommt es darauf an, zwei Managementebenen zu verbinden.4 Die erste Managementebene ist die zentrale Ebene des gesamten Geschäftsmodell-Portfolios. Wichtige Aufgaben dabei sind die Krisenbewältigung, der digitale Wandel der vorhandenen Geschäftsmodelle, der Aufbau der hierzu erforderlichen digitalen Architektur, die nachhaltige Entwicklung der Geschäftsmodelle und die Gestaltung der Zusammenarbeit mit wichtigen Stakeholdern.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Die zweite Managementebene ist die dezentrale Ebene, auf der die verschiedenen Ansätze zur Geschäftsmodell-Innovation ablaufen. Wichtige Aufgaben hier sind die Entwicklung kreativer Geschäftsideen und deren erfolgreiche Umsetzung durch agile Innovationsteams. Häufig verfolgt dies in Form einer interdisziplinaren Zusammenarbeit in eigenen Innovationslaboren sowie mit Start-ups und Hochschulen. Die große Herausforderung für die Organisationsgestaltung liegt in einer Verbindung der unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Ebenen. Dies erfordert spezifische Führungskompetenzen.

 

Erneuerung mit Connective Leadership

Eine von Jean Lipman-Blumen erforschte theoretische Grundlage für eine solche erneuernde Führung bildet das Connective-Leadership-Konzept.5 Die Leitidee hierbei ist, dass Führungskräfte ihre traditionellen Führungsmuster erweitern müssen. Connective Leadership unterscheidet zwischen drei grundlegenden Mustern mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.6 Bei der traditionellen Führung dominiert häufig das direkte Muster in der Ausprägung einer macht- und wettbewerbsorientieren Führung. Eine verbindende Führung ist stärker instrumentell und beziehungsorientiert. Auf diese Weise gelingt es der Führungskraft, ein vertrauensvolles persönliches Klima zwischen den Akteuren und eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten zu etablieren.

Einen allgemeinen Rahmen für diese verbindenden Fähigkeiten liefert das Modell der T-shaped Skills.7 Dabei beschreibt der vertikale T-Balken eine Spezialisierung und der horizontale T-Balken die Fähigkeit zur Generalisierung. Eine Weiterentwicklung ist das Pi-Modell nach dem griechischen Buchstaben π.8 Bei diesem Modell liegt die Betonung auf der Verbindung verschiedener Spezialisten und ihrer unterschiedlichen Verhaltensmuster. Hierin besteht eine Kernkompetenz für die erfolgreiche Zusammenarbeit einer etablierten Organisation mit agilen Teams.

Eine neue Aufgabe für die Führungskraftentwicklung ist es daher, die Anwendung dieser verbindenden Fähigkeiten zu fördern.9 Ähnlich wie bei interkultureller Kompetenz hilft es, wenn man beide Seiten aus eigener Erfahrung kennt und wertschätzt. In unserer praktischen Arbeit erproben wir Mentoring-Konzepte zum Training dieser spezifischen Fähigkeiten. Diese Erfahrung fließt auch in meine Hochschullehre ein.

 

Fazit

  • Aus den Herausforderungen des Innovationsmanagements ergeben sich die besonderen Kennzeichen einer innovationsfördernden Führung
  • Eine theoretische Grundlage hierfür liefert das Connective-Leadership-Konzept mit seiner Forderung nach einer Erweiterung traditioneller Führungsmuster
  • Im Mittelpunkt stehen dabei die verbindenden Fähigkeiten z.B. zwischen einer zentralen Managementebene und der dezentralen Ebene agiler Innovationsteams
  • Die Führungskraftentwicklung hat die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten zu fördern

 

Literatur

[1] Backovic, L., Einmal Traumchef, bitte! In: Handelsblatt, 8., 9., 10. April 2022, S. 52-53

[2] Hill, L., et al., Collective Genius – The Art and Practice of Leading Innovation, Boston 2014

[3] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer, Wiesbaden 2020, S. 56 ff.

[5] Lipman-Blumen, J., Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000

[6] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Guest, D., The Hunt is on for the Renaissance Man of Computing. In: The Independent, 17. September 1991

[8] Michaels, D., Going Pi-Shaped – How to Prepare for the Work of the Future. In: Forbes, 27. September 2019

[9] Servatius, H.G., Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Gibt es eine Handlungsempfehlung für Unternehmen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern wollen? Wir denken, dass es die gibt und sie darin besteht, von den Vorreitern eines Connective Managements zu lernen.

 

In diesem Blogpost skizzieren wir den Weg zu einem neuen Management-Paradigma

 

Mit KI Silos überwinden

Die Vision des Knowledge Managements war, das in den Köpfen von Menschen vorhandene Wissen zu verbinden, organisatorische Silos zu überwinden und so den Wert von Unternehmen zu steigern.1 Bei Henkel tragen Künstliche Intelligenz (KI) und eine cloudbasierte Wissensdatenbank dazu bei, dieser Vision einen Schritt näher zu kommen. Michael Nilles, der Chief Digital Information Officer (CDIO) von Henkel sieht hierin ein wichtiges Element der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens.2

Das Beispiel zeigt, dass sich mit Covid-19 der Wandel von Unternehmen noch einmal beschleunigt hat. Diese Situation nehmen wir zum Anlass, unsere Arbeit im vergangenen Jahr zu reflektieren.

 

Auftakt einer thematischen Reise

Das letzte physische Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im November 2019 bei SAP in Ratingen statt. In diesem Meeting haben Tim Kaufmann von SAP und ich unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ vorgestellt.3 Weitere geplante Treffen mussten wir dann wegen der Corona-Pandemie verschieben.

Die Frage, was die Erfolgsfaktoren von Game Changern sind, hat uns seitdem weiter beschäftigt. Diese Unternehmen verändern mit radikalen Innovationen die Spielregeln des Wettbewerbs. Sie werden in den Medien gefeiert. Aber man weiß relativ wenig darüber, wie diese Erfolge zustande kommen.

Daher bildete die Publikation unseres Buchs im Frühjahr 20204 eine Art Auftakt für die weitere Beschäftigung mit dem Thema. Diese thematische Reise, die in spannenden Projekten, digitalen Lehrveranstaltungen und gemeinsamen Reflektionen stattfand, wollen wir kurz skizzieren.

 

Gemeinsamkeiten von Game-Changer-Themen

Ein erster Schritt auf dieser Reise war der Versuch, eine Art Typologie von Game-Changer-Themen zu entwickeln. Diese Typologie haben wir im Januar 2020 zur Diskussion gestellt5 und einzelne Themen, wie z.B. die disruptive Wirkung digitaler Technologien6 in weiteren Blogposts vertieft.

Eine interessante Erkenntnis war, dass Game-Changer-Themen einige Gemeinsamkeiten zu haben scheinen, wie z.B. dass sie für Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

 

Eine Pandemie als Game Changer

Im Winter 2020 begann dann die Corona-Pandemie, ihre Game-Changer-Wirkung zu entfalten.7

Hieraus entstand die Notwendigkeit, mit radikalen Innovationen gegen diese Pandemie anzukämpfen. Wir haben dies zum Anlass genommen, uns intensiver mit dem Stand der Forschung beim Thema radikale Innovationen zu beschäftigen und hierüber in einer von Professor Frank Piller organisierten digitalen Vorlesung der RWTH Aachen berichtet.8

Es ergab sich eine spannende Diskussion der Frage, ob radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern und wie ein solcher grundlegender Wandel aussehen könnte.

 

Integriertes Management als Ausgangspunkt

Ein möglicher Ausgangspunkt für einen solchen Wandel ist das Konzept eines integrierten Managements, das allerdings im 21. Jahrhundert einer Weiterentwicklung bedarf. In unserem Blogpost im Juli 2020 haben wir eine solche Weiterentwicklung auf den verschiedenen Managementebenen skizziert, die für die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen von großer Bedeutung sein könnte.9

 

Purpose, Geschäftsmodell-Portfolios und KI-basierte Wertschöpfung

Ein spannendes neues Thema auf der normativen Managementebene ist die verstärkte Sinnsuche von Unternehmen. Ein wichtiger Treiber in der Purpose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, mit denen wir uns – unter Einhaltung strenger Hygienevorschriften – in einem Expertenkreis-Treffen an der RWTH Aachen beschäftigt haben.10

Neben der normativen Ebene verändert sich auch die Ebene des strategischen Managements. Im Mittelpunkt steht dabei die Gestaltung des Innovationsstrategie-Prozesses. In meinen Vorlesungen im Rahmen der von Professor Rainer Paffrath koordinierten digitalen Lehre an der zur Klett Gruppe gehörenden EUFH habe ich dieses Thema ausführlich behandelt.

Am Anfang des Strategieprozesses steht eine Weiterentwicklung der Vorausschau von Unternehmen (Corporate Foresight) mit einem Game-Changer-Radar.11 Die Portfolio-Methode erlebt eine Renaissance in Form von Portfolios für entstehende und vorhandene Geschäftsmodelle.12 Wichtige Impulse gehen dabei von Geschäftsmodell-Mustern aus. Viele neue Geschäftsmodelle ergeben sich aus der Zusammenarbeit von Partnern in Innovationsökosystemen. Dabei wird eine gute Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor immer wichtiger.13

Auf der operativen Managementebene gehen wichtige Veränderungen von digitalen Technologien wie dem Internet of Things (IoT) und Künstlicher Intelligenz (KI) aus. In Unternehmen wie Amazon und Microsoft ist eine KI-basierte Wertschöpfung entstanden, die neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Gleichzeitig wird das operative Management zum Treiber neuer Organisationsformen.

 

Game Changer mit neuen Organisationsformen

In meiner digitalen Wintervorlesung im Januar 2021 bei Professor Birgit Renzl an der Universität Stuttgart habe ich erläutert, wie einige der wertvollsten Unternehmen der Welt in den USA und in China Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neue Organisationsform erproben.14 Eine spannende Frage ist, ob und wie etablierte europäische Unternehmen auf diese organisatorische Innovation von Game Changern reagieren.

Ein gemeinsames Kennzeichen dieser Unternehmen ist, dass alle ein neues Connective Management praktizieren, das die Verbindung zwischen Management- und Organisationsbausteinen betont. Dieses Management erfordert eine stärker „verbindende“ Personalführung,15 die in eine innovationsfördernde Kultur eingebettet ist.16

Lernprozess Innovationsstrategie

Es stellt sich nun die Frage, was dies alles für die praktische Tätigkeit in etablierten Unternehmen bedeutet.

 

Besseres Verständnis eines Connective Managements

Unsere thematische Reise während des letzten Jahres hat zu interessanten Erkenntnissen geführt. Wir haben eine Zwischenstation erreicht, die durch die Schlussfolgerung geprägt ist, dass wir das neue Connective Management besser verstehen möchten.

Wir würden uns freuen, wenn Sie als interessierter Leser in Wissenschaft und Praxis uns auf dieser Reise begleiten. Gerade in Corona-Zeiten sind Verbindungen besonders wichtig und – wie die zahlreichen digitalen Veranstaltungen zeigen – auch möglich. Also lassen Sie uns diese thematische Reise gemeinsam fortsetzen.

 

Fazit

  • Unser Buch zur Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien, die Gemeinsamkeiten von Themen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern und die Corona-Pandemie haben die Anregung zu einer vertieften Beschäftigung mit radikalen Innovationen geliefert
  • Eine wichtige Erkenntnis ist, dass radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern
  • Dieser grundlegende Wandel betrifft die verschiedenen Managementebenen und davon ausgehend die Organisationsform sowie die Kultur und Personalführung
  • Es zeichnet sich die Entwicklung eines neuen Connective Managements ab, das erfolgreiche Game Changer bereits praktizieren

 

Literatur

[1] Palass, B., Servatius, H.G.: WissensWert – Mit Knowledge Management erfolgreich im E-Business, Stuttgart 2001

[2] Bialek, C.: Henkel kämpft mit KI gegen die Silos. In: Handelsblatt, 21. Januar 2021, S. 26-27

[3] Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer. In: Competivation Blog, 21.11.2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[6] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[7] Servatius, H.G.: Eine Pandemie als Game-Changer. In: Competivation Blog, 26.03.2020

[8] Servatius, H.G.: Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise. In: Competivation Blog, 28.04.2020

[9] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29.07.2020

[10] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[11] Servatius, H.G.: Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar. In: Competivation Blog, 27.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[13] Servatius, H.G.: Connective Management in Public-Private Innovation Ecosystems. In Vorbereitung

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[16] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements

Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements

Die Wurzeln eines Connective Managements liegen in der Personalführung. Eine Bewältigung komplexer Aufgaben wie Digitalisierung und Klimawandel erfordert von Führungskräften erweiterte Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, warum viele Managementaufgaben mit einer „verbindenden“ Führung besser zu meistern sind.

 

Führung nach alter Schule

Wenn der Vorstandsvorsitzende eines großen Unternehmens mit dem Aufsichtsrat über seine Vertragsverlängerung streitet, sich gar in einem „Kulturkampf“ mit dem Betriebsrat sieht, so lässt dies Rückschlüsse auf seine Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung zu.

Dieses Beispiel mag heute kein Vorbild mehr für gutes Management sein.1 Es zeigt jedoch, wie Führung nach alter Schule lange Zeit funktioniert hat. Im Zentrum des Verhaltens erfolgreicher Führungskräfte stand eine ausgeprägte Macht- und Wettbewerbsorientierung, die durch die Managementausbildung verfeinert und von Vorgesetzen gefördert wurde.

Es gibt jedoch seit langem eine bessere Alternative: Die konnektive Führung, die unterschiedliche Verhaltenspräferenzen bei der Erreichung von Zielen verbindet.

 

Zunehmende Bedeutung einer konnektiven Führung

Das Konzept einer konnektiven Führung basiert auf den Arbeiten der US-Wissenschaftlerin Jean Lipman-Blumen, die an der zur Claremont Graduate University gehörenden Drucker School of Management in Kalifornien gelehrt hat. Connective Leadership integriert drei grundlegende Muster mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.2 Diese Muster sind die direkte, die instrumentelle und die beziehungsorientierte Führung.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die Verbreitung von Verhaltenspräferenzen hängt auch von der Führungskultur eines Landes ab. So dominiert z.B. in den USA das Muster einer direkten Führung, bei der eine Person eigene Ziele und Aufgaben gerne ohne Einschaltung eines Vermittlers verfolgt. Bei der Verhaltenspräferenz der Wettbewerbsorientierung steht der Wunsch, sich an externen Standards zu messen und zu gewinnen im Vordergrund. Bei der Machtorientierung geht es darum, die Führung zu übernehmen, zu dominieren, zu koordinieren und Ressourcen zu kontrollieren.

Ingenieure, Innovatoren und Start-up-Unternehmer sind häufig stärker intrinsisch orientiert. Bei ihnen stehen die innere Begeisterung für eine Aufgabe und eigene Leistungsstandards im Vordergrund. Zwischen Personen mit intrinsischer Verhaltenspräferenz und solchen mit ausgeprägter Macht- und Wettbewerbsorientierung kommt es nicht selten zu Konflikten.

Die Forschung zeigt nun, dass zur Bewältigung komplexer Probleme eine Erweiterung eigener, zu enger Verhaltenspräferenzen Erfolg versprechend ist. Hierbei kommen eine instrumentelle und eine beziehungsorientierte Führung ins Spiel. Instrumentell bedeutet, dass man neben der eigenen Person Netzwerke und Ressourcen als Mittel in einem politischen Prozess nutzt. Beziehungsorientierte Führungskräfte verbinden eigene Ziele mit den Zielen anderer, mit denen man sich identifiziert und so Brücken baut. Eine konnektive Führung spielt quasi auf der gesamten Klaviatur der Verhaltenspräferenzen und setzt diese situativ richtig ein.

Lernprozess Innovationsstrategie
Lernprozess Innovationsstrategie

Trotz des unmittelbar einleuchtenden Nutzens ist Connective Leadership in der Praxis europäischer Unternehmen bislang ein relativ wenig bekanntes Konzept. Dennoch beruht der Erfolg vieler Hidden Champions auf der zumindest unbewussten Anwendung einer stärker instrumentellen und beziehungsorientierten Führung.

 

Stärker instrumentelle und beziehungsorientierte Führung

Bei der instrumentellen Führung unterscheidet man zwischen den Ausprägungen einer persönlichen, sozialen oder anvertrauenden Führung. Die persönliche Führung setzt auf Eigenschaften wie Charisma, Symbole oder auch selbstironischen Humor und Überzeugungskraft. Personen, die eine soziale Führung praktizieren, legen Wert auf den Aufbau und die Pflege von informellen Netzwerken und Kontakten. Bei der anvertrauenden Führung wird Verantwortung ausgewählten Personen übertragen, die die Umsetzung übernehmen.

Wieder etwas andere Schwerpunkt legt die beziehungsorientierte Führung mit den Ausprägungen kooperativ, beitragend oder stellvertretend. Eine kooperative Führung bündelt Kräfte, um Konflikte zu lösen und gemeinsame Visionen zu erreichen. Der Begriff beitragend meint, anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eng damit verwandt ist die stellvertretende Führung, bei der Personen eine Mentorenrolle für andere übernehmen.

 

Personalentwicklung mit einem individuellen Mentoring

In Zeiten erhöhter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit steigt die Bedeutung einer verbindenden Führung. Gleichzeitig werden die Defizite einer zu engen direkten Führung deutlich. Jeder kennt Situationen, in denen es einen Mismatch gibt zwischen dem eigenen Verhalten und

– einer vorherrschenden Organisationskultur

– der jeweiligen Rolle in der Organisation

– dem Verhalten anderer Teammitglieder oder

– einer Interpretation des eigenen Verhaltens durch andere.

Gute Führungskräfte haben gelernt, mit solchen Situationen angemessen umzugehen. Eine wichtige Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, das Ausmaß derartiger Nichtübereinstimmungen zu reduzieren. Dies kann z.B. mit Hilfe von erfahrenen Mentoren geschehen, die ihren Mentees helfen, die Implikationen des eigenen Verhaltens besser zu verstehen. Das Ziel eines solchen individuellen Mentorings ist die angemessene Erweiterung der eigenen Verhaltenspräferenzen in komplexen Situationen.

 

Verbindungen zwischen den Bausteinen von Humansystemen

In unserem letzten Blogpost habe ich erläutert, warum das aus digitalen Architekturen entstandene neue Organisationskonzept der Ressourcen-Plattform mit agilen Teams ein Connective Management erfordert.3 Diese Überlegung lässt sich verallgemeinern. Seit langem gliedert man Managementsysteme in die Bausteine normatives, strategisches und operatives Management. Im Rahmen von Führungssystemen unterscheidet man zwischen den Bausteinen Personalführung, Kultur und Klima in Unternehmen und der Organisationsform. Ein konnektives Management betont die Verbindungen und Rückkopplungen zwischen diesen Bausteinen von Humansystemen. Die zunehmende Bedeutung eines Managements, dessen Kernkompetenz darin besteht, Bausteine zu verknüpfen, resultiert auch daraus, dass sich die klassischen Bausteine des Führungs- und des Managementsystems weiterentwickelt haben.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine wichtige Aufgabe des normativen Managements besteht heute darin, relevanten Stakeholdern einen gemeinsamen Sinn (Purpose) zu vermitteln.4 Ein neuer Schwerpunkt des strategischen Management ist es, das Portfolio der bestehenden und neuen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.5 Im Mittelpunkt des operativen Managements stehen wie erläutert digitale Architekturen, aus denen eine neue Organisationsform hervorgegangen ist. Die Organisationskultur und das Organisationsklima sollen stärker als es in vielen etablierten Unternehmen in der Vergangenheit geschehen ist, Innovationen fördern.6 Bei all diesen Aufgaben kommt es auf Connective Leadership an, also eine Form der Führung, die es möglicherweise bei europäischen Hidden Champions schon lange gegeben hat, die wir aber wieder neu entdecken und an komplexe Herausforderungen anpassen müssen.

Ein konnektiver Manager ist ein Gestalter von Humansystemen, der Systembausteine und Menschen verbindet. Dies war der Gedanke, der uns bei der Gliederung des Innovations- und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen in Bausteine geleitet hat.7 (Eine Erläuterung dieser Bausteine finden Sie hier) Die Herausforderung in beiden Disziplinen, die immer stärker konvergieren, liegt im Zusammenspiel der einzelnen Bausteine. Connective Leadership kann einen wichtigen Beitrag leisten, dass das Zusammenspiel besser funktioniert.

Lernprozess Innovationsstrategie

In zahlreichen Innovationsprojekten haben wir die Erfahrung gemacht, dass sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker dieser Erkenntnis bislang zu wenig Beachtung schenken. Hieran scheitert in vielen Unternehmen der digitale Wandel. Umso wichtiger ist es, sich von einer Führung nach alter Schule allmählich zu verabschieden.

 

Fazit

  • Das Verhalten vieler Führungskräfte ist auf wenige Präferenzen bei der Zielerreichung begrenzt. Eine verbindende Führung integriert zusätzliche Verhaltenspräferenzen
  • Mit einem individuellen Mentoring unterstützt die Personalentwicklung angehende Führungskräfte bei einer Erweiterung ihrer Verhaltenspräferenzen
  • Viele komplexe Aufgaben, wie z.B. der digitale Wandel lassen sich mit einem Connective Management besser bewältigen als mit traditionellen Ansätzen

 

Literatur

[1] Fockenbrock, D.: Ein schlechtes (Vor-)bild. In: Handelsblatt, 03. Dezember 2020, S. 26

[2] Lipman-Blumen, J.: Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000

[3] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[4] Servatius, H.G.: NachhaltigkeitsinnovationNen als Wertreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[6] Servatius. H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[7] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.): Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

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