Strategisches Management

Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen

28.06.22

Das strategische Management hat sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt und inzwischen eine fünfte Entwicklungsstufe erreicht. Diese verbindet Erkenntnisse der früheren Stufen. Eine wichtige Aufgabe in offenen Strategie 5.0-Prozessen von Unternehmen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen.

In unserem neuen Blogpost skizzieren wir die fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements

Krise als Chance

Wie können die europäischen Staaten und Unternehmen aus der aktuellen Krise gestärkt hervorgehen? Philipp Freise, der Co-Leiter des europäischen Private-Equity-Geschäfts beim Finanzinvestor KKR, vertritt die These, die Krise könne eine Innovationswelle anstoßen und den Wandel in Europa beschleunigen.¹

Hierzu erscheint es jedoch erforderlich, dass die Unternehmen ihr strategisches Management weiterentwickeln. Wir stellen zur Diskussion, wie ein solcher nächster Evolutionsschritt aussehen könnte.

Wurzeln und Entwicklungsstufen des strategischen Managements

Aufgabe des strategischen Managements ist es, die großen Herausforderungen von Unternehmen zu meistern und Chancen zu nutzen. Da sich das Umfeld in den letzten Jahrzehnten stark verändert hat, musste sich auch das strategische Management anpassen. Wir unterscheiden zwischen den folgenden Entwicklungsstufen:

der Markt- und Veränderungsorientierung (Strategie 1.0)
einer Technologie- und Innovationsorientierung (Strategie 2.0)
der Nachhaltigkeitsorientierung (Strategie 3.0) und
einer Resilienzorientierung (Strategie 4.0)

Diese Stufen bauen aufeinander auf. Im Mittelpunkt steht jeweils eine dominierende Herausforderung.

Die Wurzeln der ersten Entwicklungsstufe des strategischen Managements liegen im militärischen Sektor, in der Philosophie und Politik, in der Business Policy, beim Thema Corporate Foresight und in der Organisationsentwicklung. Bei der aus der strategischen Planung in den 1970er Jahren entstandenen ersten Stufe des strategischen Managements lag der Fokus auf der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in den Absatz- und Kapitalmärkten.² Übergeordnetes Ziel dieses marktorientierten strategischen Managements (MSM) war die Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner (Shareholder Value).³ Die Bedeutung, die das strategische Management weiteren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beimaß, war eher gering, obwohl Wissenschaftler wie Edward Freeman frühzeitig eine andere Sichtweise vertraten.⁴

Relativ unabhängig von der strategischen Planung entstand aus dem Organizational Development, das von dem in die USA emigrierten deutschen Psychologie-Professor Kurt Lewin geprägt worden war, das veränderungsorientierte strategische Management. Bei einem solchen strategischen Wandel spielen lose gekoppelte Systembausteine eine wichtige Rolle. Der Veränderungsprozess kann sowohl evolutionär als auch transformativ ablaufen.

Ausgehend von Wurzeln in der Forschung und Entwicklung, dem Unternehmertum, der Finanzierung mit Wagniskapitel und dem Corporate Venture Management verlagerte sich Anfang der 1980er Jahre in einer zweiten Stufe der Fokus auf neue Technologien und Innovationsvorteile. Aus dem strategischen Technologiemanagement entwickelte sich das Fachgebiet Technologie, Innovation und Entrepreneurship.⁵ Start-ups wie Microsoft, Apple, Amazon und Google erkannten das Game-Changer-Potenzial digitaler Technologien und wurden so zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Für etablierte Organisationen ist der digitale Wandel heute eine der großen Herausforderungen.⁶ Sie stehen vor der Aufgabe, Defizite beim technologie- und innovationsorienterten strategischen Management (TSM) zu überwinden.

Die Wurzeln des Nachhaltigkeitsmanagements liegen in der Forstwirtschaft, der Umwelttechnik und Umweltpolitik, dem Thema Corporate Social Responsibility und der Umweltbewegung. Die Evolution der Nachhaltigkeitsorientierung von einem Nischenthema zur dritten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (NSM) hat sich über einen längeren Zeitraum vollzogen. Der Fokus liegt dabei auf der Harmonisierung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele. Ein großer Treiber ist der Klimawandel mit seinen Risiken und Chancen für Unternehmen. Viele Führungskräfte erkennen inzwischen die zunehmende Bedeutung von Stakeholdern z.B. aus Politik und Gesellschaft. Gleichzeitig ist das Interesse des Kapitalmarktes an Nachhaltigkeitsinnovationen gestiegen.⁷

Parallel zu den Entwicklungsstufen des strategischen Managements gab es immer wieder Phasen, die ein operatives Krisenmanagement erforderten. Mit der Corona-Pandemie, dem Krieg in der Ukraine und einem Auseinanderdriften von Gesellschaften hat die Krisenbewältigung eine neue politische Dimension erreicht. In dieser resilienzorientierten vierten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (RSM) mit ihren Wurzeln z.B. in der Materialwirtschaft und Psychologie kommt es auf eine Wiedergewinnung der Handlungsfähigkeit an. Die Resilienzforschung liefert hierfür zwar Anregungen, befindet sich aber noch in einer frühen Entwicklungsphase.⁸ Ein aktuelles Beispiel ist die Bewältigung der Gaskrise mit ihren gravierenden Auswirkungen für Unternehmen und Verbraucher oder die Bekämpfung der Clan-Kriminalität durch eine wehrhafte Demokratie.

Verbindendes strategisches Management als fünfte Stufe

Der Zusatz 5.0 wurde bekannt durch den in Japan geprägten Begriff einer Gesellschaft 5.0, der die fünfte Entwicklungsstufe der Menschheitsgeschichte beschreibt.⁹ Dabei folgt nach dem Informationszeitalter ein Zeitalter der Vernetzung. Unsere Verwendung des Zusatzes 5.0 bezieht sich auf die wesentlich kürzere Entwicklungsgeschichte des strategischen Managements von Unternehmen.

Hier ist die gegenwärtige Situation durch eine Überlagerung der skizzierten Herausforderungen gekennzeichnet. Der Fokus sollte daher auf der Verbindung und Weiterentwicklung der Erkenntnisse aus früheren Stufen liegen. Wir sehen in diesem Megatrend Konnektivität das zentrale Kennzeichen einer fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements. Diese Stufe bezeichnen wir als Strategie 5.0. Bei dem verbindenden strategischen Management (VSM) ergeben sich verschiedene Formen der Konnektivität. So erfordern z.B. Nachhaltigkeitsinnovationen eine ausgeprägte T-N-Konnektivität.

Der Weg zu einer Strategie 5.0 ist auch durch die Weiterentwicklung der Strategieprozesse und der Disruptionstheorie gekennzeichnet. Bei den Strategieprozessen beschreibt der Begriff Open Strategy die Öffnung bezüglich der beteiligten Akteure.¹⁰ Eine neue Disruptionstheorie liefert den Rahmen für die Disruption durch Stakeholder-Ökosysteme.¹¹ Dabei entstehen aus der Zusammenarbeit mit Partnern innovative Wert-Architekturen.

Ein Beispiel ist die Evolution von Amazon Alexa von einem intelligenten Lautsprecher, der schrittweise seine Skills erweitert und dabei externe Entwickler hinzugewinnt, zu einem zentralen Baustein in den Smart-Home-Komponenten einer Vielzahl von Anbietern. In der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements erreicht diese neue Disruptionstheorie weitere Stakeholder-Gruppen in Politik und Gesellschaft. Ein Beispiel hierfür ist der Übergang zur Elektromobilität.

Eine wichtige Aufgabe im Rahmen von Strategie 5.0-Prozessen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen. Das Zusammenwirken von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in einem offenen Prozess ist in der Stakeholder-Ökonomie zu einem Erfolgsfaktor mit Disruptionswirkung geworden. Die entsprechenden konnektiven Fähigkeiten haben den Charakter einer strategischen Kernkompetenz.¹² Methoden wie das Systemic Design können zu einer Verbesserung des gemeinsamen Verständnisses beitragen.¹³

Ein Beispiel für ein solches disruptives Stakeholder-Ökosystem ist die entstehende Wasserstoffwirtschaft. Dabei ergibt sich die Disruptionswirkung für andere Ökosysteme aus der Wahl der richtigen Partner und Vorteilen bei den politischen Rahmenbedingungen. So bezieht der Kunststoffhersteller Covestro künftig jährlich 100.000 Tonnen grünen Wasserstoff vom australischen Hersteller Fortescue Future Industries (FFI). FFI ist ein Pionier auf dem Markt und nutzt die zu günstigen Preisen verfügbare erneuerbare Energie in Australien.¹⁴ Beim Thema Stahlherstellung mit Wasserstoff kritisieren Experten hingegen das Fehlen eines klaren Plans für den Aufbau der erforderlichen neuen Energieinfrastruktur in Mitteleuropa.¹⁵ Gleichzeitig strebt China an, eine weltweite Vorreiterrolle beim grünen Wasserstoff zu übernehmen.¹⁶

Es stellt sich nun die Frage, was die praktischen Implikationen dieser neuen Entwicklungsstufe des strategischen Managements sind. Wir gehen hierzu auf die folgenden drei Aspekte ein: Schaffen von Next Practices, sektorübergreifende Lernprozesse und ein verbindendes Führungsklima.

Schaffen von Next Practices

Die Suche nach Best Practices führt in der Regel zu den digitalen Champions und Nachhaltigkeitspionieren, die eher für Erfolge in den Stufen zwei und drei stehen. Echte Best-Practice-Beispiele für die Stufe fünf gibt es bislang erst wenige. Unternehmen sollten daher beginnen, eine erfolgreiche Next Practice selbst zu schaffen.

Sektorübergreifende Lernprozesse

Die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen ist eine Gemeinschaftsaufgabe von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Verantwortlichen stehen vor der Aufgabe, gemeinsam agile intersektorale Programme für Themen wie Datensouveränität, Digital GreenTech und eine grüne Wasserstoffwirtschaft umzusetzen. Aus den Lernprozessen in diesen Programmen können sich dann Next Practices ergeben.

Ein Beispiel ist die Initiative Catena-X, bei der ein von BMW uns SAP initiiertes Konsortium ein Innovationsnetzwerk zur nachhaltigen Digitalisierung der Automobilwertschöpfung aufbaut.¹⁷ Ein wichtiges Ziel besteht in der Verringerung der Abhängigkeit von den großen IT-Konzernen aus den USA, die das Geschäft mit Cloud-Diensten dominieren. Zentrales Element ist ein Connector, der durch Standardisierung den Datenaustausch zwischen den Akteuren erleichtert. Catena-X basiert auf den Grundprinzipien von Gaia-X, dem europäischen Projekt zum Aufbau einer eigenen Cloud-Infrastruktur. Man hat jedoch aus dessen zu langsamen, bürokratischen Vorgehen gelernt und möchte eher wie ein Schnellboot operieren.

Verbindendes Führungsklima

Der Erfolg derartiger Programme hängt von der Entstehung eines verbindenden Führungsklimas ab. Entscheidende Impulse können dabei von Vorbildern und ihren Erfahrungen ausgehen. Für deren Verbreitung kommt der Personalentwicklung eine wichtige Rolle zu.

In meiner praktischen Tätigkeit als Senior Advisor, Führungskräfte-Coach und Hochschullehrer unterstütze ich Projekte zur Anwendung des Themas Strategie 5.0. Eine Grundlage hierfür bildet unser neuer Managementkurs.

Fazit

Unternehmen müssen gegenwärtig eine Reihe neuer strategischer Herausforderungen gleichzeitig bewältigen
Diese Situation erfordert eine Weiterentwicklung des strategischen Managements. Diese baut auf den vorhandenen vier Entwicklungsstufen auf und verbindet sie
Wir bezeichnen die nächste Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements (VSM) als Strategie 5.0
Eine wichtige Aufgabe im Rahmen von Strategie 5.0-Prozessen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Systemen mit Disruptionswirkung. Dies erfordert konnektive Fähigkeiten.
Unternehmen sollten beginnen, beim Thema Strategie 5.0 erfolgreiche Next Practices zu schaffen

Literatur

[1] Freise, P., Mehr Stärke für die Zukunft. In: Handelsblatt, 15. Juni 2022, S. 48

[2] Porter, M.E. Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985

[3] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, New York 1986

[4] Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, Cambridge 2010

[5] Servatius, H.G., Methodik des strategischen Technologiemanagements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[7] Hargadon, P., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[8] Brunnermeier, M.K., Die resiliente Gesellschaft – Wie wir künftige Krisen besser meistern können, Berlin 2021

[9] Hitachi-UTokyo Laboratory (Hrsg.), Society 5.0 – A People-centric Super-smart Society, Singapur 2020

[10] Stadler, C., Hautz, J., Matzer, K., von der Eichen, F., Open Strategy – Mastering Disruption from Outside the C-Suite, Cambridge 2021

[11] Adner, R., Winning the Right Game – How to Disrupt, Defend and Deliver in a Changing World, Cambridge 2021

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Jones, P., Van Ael, K., Design Journeys Through Complex Systems – Practice Tools for Systemic Design, Amsterdam 2022

[14] Fröndhoff B., Stratmann, K., Wettlauf um Wasserstoff. In: Handelsblatt, 17. Januar 2022, S. 1, 4-5

[15] Imwinkelried, D., Grüner Umbau mit Tücken. In: Handelsblatt, 10. Mai 2022, S. 22

[16] Gusbeth, S., China greift bei grünem Wasserstoff an. In: Handelsblatt, 28. Juni 2022, S. 12-13

[17] Kerkmann, C., Datenstecker für die Autoindustrie. In: Handelsblatt, 21. Juni 2022, S.20

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

01.02.22

In den verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische Konnektoren entstanden, die die Aufgaben von Führungskräften verbinden. Die Komplexitätsbewältigung bei Nachhaltigkeitsinnovationen erfordert neue Formen der Konnektivität.

In diesem Blogpost erläutern wir die zunehmende Bedeutung eines gemeinsamen Designs von Stakeholder-Systemen für sektorübergreifende Innovationsprogramme von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Green Transition der BASF

Der Chemiekonzern BASF plant einen Systemwechsel, bei dem das Unternehmen fossile Rohstoffe durch biobasierte ablösen möchte. Außerdem soll die Prozessenergie aus grünem Strom statt aus Gas kommen. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung von CO₂-freien Verfahren sowie der weitere Ausbau einer Kreislaufwirtschaft und der Digitalisierung. Das Ziel ist, bis 2050 die CO₂-Emissionen auf null zu reduzieren.¹ Für diesen Umbau der BASF passt der Begriff Green Transition. Allerdings muss sich hierzu in Deutschland die Versorgungslage mit erneuerbaren Energien verbessern.

Das Beispiel zeigt, dass die Unternehmensführung bei Nachhaltigkeitsinnovationen eine Reihe neuer Herausforderungen zu bewältigen hat. Ein Blick auf die Entwicklung der Managementlehre macht deutlich, welche verbindenden Kräfte in den verschiedenen Phasen entstanden sind. Diese Bindungskräfte bezeichnen wir als Konnektoren.

Konnektoren in verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre

Die Entwicklung der Managementlehre wurde durch neue Herausforderungen im Umfeld von Unternehmen geprägt. Diese Entwicklung gliedern wir in die folgenden Phasen:

Die klassischen Management-Funktionslehren
die Unterscheidung zwischen einer normativen, strategischen und operativen Managementebene
die Entstehung der Querschnittsdisziplinen Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement sowie
die Erweiterung der Shareholder- zu einer langfristig orientierten Multi-Stakeholder-Perspektive

Am Beginn der modernen Managementwissenschaft standen betriebswirtschaftliche Funktionslehren wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzen. Zur Bewältigung der damit verbundenen Komplexität bedurfte es spezifischer Konnektoren wie der Personalführung, verschiedener Organisationsformen, des Produkt- und Projektmanagements sowie einer gemeinsamen Kultur, die die Funktionsbereiche von Unternehmen verbinden.²

Als Ergänzung zu diesen Management-Funktionslehren entstanden in einer zweiten Entwicklungsphase die Ebenen eines normativen, strategischen³und operativen Managements, die durch das Konzept eines integrierten Managements verbunden sind.⁴ Weitere Konnektoren im Rahmen dieser Entwicklungsphase sind eine Vision und ein Leitbild (Mission) sowie die operative Umsetzung von Strategien und das Performance Management mit Zielen, Leistungsmessgrößen und Ergebnissen.⁵

Eine dritte Entwicklungsphase begann mit der Entstehung der Querschnittsdisziplinen des Innovations-⁶ und des Nachhaltigkeitsmanagements,⁷ die klassische Aufgaben durchdringen.⁸ Der Begriff Nachhaltigkeitsinnovation und das Kunstwort Sustainovation beschreiben die Schnittmengen zwischen diesen Disziplinen.⁹ Wichtige Konnektoren in dieser dritten Phase sind unter anderem neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit.

Neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit

Angesichts der Digitalisierung und des Klimawandels ist neben dem strategischen und dem operativen Management die Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements gestiegen. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Führungsrollen wie die eines Chief Innovation Officers (CINO), eines Chief Digital Officers (CDO) und eines Chief Sustainability Officers (CSO) entstanden. Aufgrund der Entwicklungsdynamik verwundert es nicht, dass Unternehmen die verbindenden Rollen dieser Führungskräfte unterschiedlich interpretieren.¹⁰ Zwischen dem strategischen und dem operativen Managements sowie dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement gibt es verschiedene Schnittmengen. wie z.B. das strategische Nachhaltigkeitsmanagement (SNM), die Aufgaben mit einem hohen Koordinationsbedarf beschreiben.

Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager benötigen als Systemgestalter, die verschiedene Systembausteine integrieren und mit anderen internen und externen Akteuren interagieren, eine spezifische Fähigkeit zur Verbindungsarbeit (Nexus Work).¹¹ Zu der Rolle eines internen Brückenschlägers kommt die eines sektorübergreifenden Mittlers zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Das traditionelle Studium der Ingenieur- und Managementwissenschaft vermittelt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten nur unzureichend.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklung stellt sich daher die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten in einer praxisorientierten Weise zu trainieren.¹² Unser Kursangebot zum Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement nutzt hierbei den Megatrend Konnektivität als Grundlage.¹³ Von besonderer Bedeutung ist die Verbindung von Anwendungen mit Technologien ausgehend von einem Connecting the Boxes Mindset.

Verbindung von Anwendungen mit Technologien und eine neue Organisationsform

Die Innovationsgeschichte kennt viele Verbindungen zwischen der Kombination vorhandener Technologien und einer neuen Anwendung. Das klassische Beispiel einer solchen rekombinanten Anwendungsinnovation ist die Einführung der Massenproduktion für Fords Modell T im Jahr 1908. Eine wichtige Rolle spielte dabei das Technology Brokering in Form einer Vermittlung von Wissen zwischen etablierten Branchen und der neuen Automobilindustrie. Diese Form von Cross Industry Innovation ist auch für das Thema Nachhaltigkeit von großer Bedeutung. Ein aktuelles Beispiel ist die Übertragung der in Erdgasaufbereitungsanlagen entstandenen Carbon Capture and Storage (CCS-) Technologie auf die Zementherstellung.

Daneben gibt es auch rekombinante technologische Innovationen mit einer Verbindung von neuen Technologien und einer vorhandenen Anwendung. Viele Neuerungen ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien wie dem Internet der Dinge (IoT) und der Künstlichen Intelligenz (KI) basieren auf diesem Prinzip. Eine neue Form der Konnektivität entsteht durch die Verbindung von neuen digitalen Technologien und Umwelttechnik (Digital GreenTech) mit einer vorhandenen Anwendung. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI im Wertstoffkreislauf der Papierindustrie.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Unsicherheit von Innovationen bei vorhandenen Anwendungen oder vorhandenen Technologien geringer ist als beim Typus der Systeminnovation, die durch neue Technologien und Anwendungen gekennzeichnet ist. Dabei beschreibt der Begriff Unsicherheit ein Risiko mit unbekannter Eintrittswahrscheinlichkeit und schwer abschätzbaren Folgen.

Die Umsetzung dieser Konnektivität von Anwendungen und Technologien erfolgt in führenden Digitalunternehmen mit Hilfe einer neuen Organisationsform. Eine solche Organisation verbindet agile Teams mit einer zentralen Ressourcen-Plattform und einem Partner-Netzwerk.¹⁴ Das zentrale Element dieser Organisation ist ein KI-basiertes Operating Model, das schnelle Lernprozesse, disruptive Geschäftsmodelle und eine erfolgreiche Skalierung ermöglicht. Von großer Bedeutung ist dabei die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme

Die Wurzeln der vierten Entwicklungsphase des Managements liegen in einer Erweiterung der einige Jahrzehnte dominierenden Shareholder-Perspektive¹⁵ zu einem am langfristigen finanziellen Erfolg orientierten und auch sozial und ökologisch verantwortlichen Multi-Stakeholder Management.¹⁶ Zu diesen Bezugsgruppen des Unternehmens zählen

Anteilseigner (Shareholder) und Kunden
die Wissenschaft und Wertschöpfungspartner (z.B. Start-ups)
Politik, Justiz, Verwaltung und Verbände sowie
Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter, Umweltbewegungen, Medien und die Gesellschaft insgesamt.

Bei Nachhaltigkeitsinnovationen ist die Bewältigung der Stakeholder-Komplexität von entscheidender Bedeutung.¹⁷ Wichtige neue Konnektoren sind daher ein gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme.

Der Leitgedanke eines solchen Stakeholder Systems Co-Design ist es, neue, flexible Pakte zwischen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu schließen, wie es der Covestro-Chef Markus Steilemann vorschlägt.¹⁸ Dabei sei ein optimistisches und konstruktives Miteinander gefragt.

Beim Thema Stakeholder-Systeme wird deutlich, dass sich mit einer neuen Entwicklungsphase des Managements auch die Konnektoren der früheren Entwicklungsphasen weiterentwickeln. So erfordert ein gutes Management der Bezugsgruppen eine stärker verbindende Personalführung.¹⁹ Aus dem traditionellen Leitbild wird ein gemeinsamer Sinn oder Purpose, der Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner zusammenführt.²⁰

Die spannende Frage ist, wie sektorübergreifende Programme für Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. das Thema grüner Wasserstoff, konkret ausgestaltet sein sollen. Ein mögliches, viel zitiertes Vorbild ist das Mondflug-Programm der USA aus den 1960er Jahren und das hieraus abgeleitete Modell einer Mission Economy.²¹ Dabei ist jedoch zu bedenken, dass sich die Rahmenbedingungen für das damalige Programm grundlegend von den gegenwärtigen Herausforderungen des Klimawandels unterscheiden. Zur Bewältigung der hierbei herrschenden Stakeholder-Komplexität gibt es bis heute keine Blaupause für Organisationen und Staaten. Dies ist eine große Chance für Unternehmen wie die BASF, die mit ihrer Green Transition neue Standards setzen möchten.

Der Übergang zu einer „grüneren Wirtschaft“ erfordert neben einheitlichen Berichtpflichten und passgenauen Bewertungskriterien²² möglicherweise auch entsprechende finanzielle Anreize für die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen vieler Unternehmen bislang eher eine Nebenrolle spielt.²³

Um zusammen mit Stakeholdern ambitionierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es wichtig, eine gemeinsame methodische Basis zu haben. Eine solche Methode ist das systemische Design. Entscheidend bei dessen Anwendung ist, dass die Gestaltung des Stakeholder-Systems nicht an die Kommunikationsabteilung delegiert, sondern zentraler Bestandteil einer neuen Führungsagenda wird.

Systemisches Design und eine neue Führungsagenda

Parallel zur Managementlehre haben sich seit den 1950er Jahren die Systemtheorien²⁴ und das Design Thinking²⁵ entwickelt und wechselseitig befruchtet, z.B. bei der Entstehung von agilen Konzepten wie Scrum.²⁶ Dabei liegt das Nutzenversprechen der Systemtheorien und des Design Thinking in der Schaffung eines gemeinsamen methodischen Rahmens und Mindsets für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Bewältigung komplexer Probleme.

Aus diesen klassischen Konnektoren ist das systemische Design entstanden, das die Systemtheorien mit dem Design Thinking verbindet.²⁷ Diese relativ neue Methodik hat sich bei der Anwendung in sektorübergreifenden Innovationsprogrammen bewährt. Die Akteure aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erhalten hiermit eine Gestaltungsgrundlage, die die Verständigung zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen fördert. Der Ansatz sollte daher zum zentralen Bestandteil einer programmbegleitenden Executive Education werden.

Im Mittelpunkt der sich abzeichnenden neuen Agenda für die Führung steht eine Weiterentwicklung des traditionellen strategischen Managements mit seiner einseitigen Shareholder-Value Orientierung. Dieses mehr als ein halbes Jahrhundert vorherrschende Management-Paradigma bedarf der Ergänzung um Strategien für Nachhaltigkeit und Innovation. Die Umsetzung dieser Strategien erfordert die aktive Mitwirkung der Führungsspitze beim Co-Design von Stakeholder-Systemen. Ein externes Mentoring kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgabe vorzubereiten. Angesichts der neuen Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ändert sich parallel dazu auch die Agenda des Verantwortlichen für Finanzen in Richtung Sustainable Finance.

Für die Führung in Politik und Wirtschaft hat der Gründer des Weltwirtschaftsforums Klaus Schwab die Vision einer Governance 4.0 skizziert.²⁸ Ein Kennzeichen guter Governance im 21. Jahrhundert ist für ihn, dass Führungskräfte eine nachhaltige Wertsteigerung für alle relevanten Stakeholder anstreben. Diese Grundhaltung ist ein zentraler Ausgangspunkt für die Erfüllung von ESG-Kriterien aus Umweltschutz, sozialen Aspekten und Stakeholder-Management, die auch bei M&A-Aktivitäten immer wichtiger werden.²⁹

Fazit

In den Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische verbindende Kräfte entstanden, die die Komplexitätsbewältigung von Unternehmen unterstützen
Die zunehmende Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements hat weitere Konnektoren hervorgebracht. Hierzu zählen neue Führungsrollen, die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit, das Wechselspiel von neuen Technologien und Anwendungen und schließlich eine neue Organisationsform, die agile Teams und eine zentrale Ressourcen-Plattform mit dem Partnernetzwerk verknüpft
Nachhaltigkeitsinnovationen erfordern die aktive Gestaltung des Stakeholder-Systems eines Unternehmens und gemeinsame Programme von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Eine methodische Hilfestellung leistet dabei die neue Methode des systemischen Designs
Innovation, Nachhaltigkeit und die Gestaltung des Stakeholder-Systems gehören zu den zentralen Punkten einer neuen Führungsagenda, die gegenwärtig entsteht

Literatur

[1] Fröndhoff, B., Hofmann, S., Schütze, A., BASF startet Umbau. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 3, 6-7

[2] Servatius, H.G., Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[3] Ansoff, H.I., Corporate Strategy – An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965

[4] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[5] Servatius, H.G., Ebenenmodell für ein Connective Management. In: Competivation Blog, 16.03.2021

[6] Burns, T., Stalker, G.M., The Management of Innovation, London 1961

[7] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21^st Century Business, Oxford 1997

[8] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

[9] Hargadon, A., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[10] Servatius, H.G., Piller, F.T.(Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[11] Hargadon, a.a.O, S. 80 ff.

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Servatius, H.G., Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[14] Servatius, H.G., Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, London 1986

[16] O’Leary, M., Valdmanis, W., Accountable – The Rise of Citizen Capitalism, New York 2020, S. 148 ff.

[17] Servatius, H.G., Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[18] Blume, J., Fröndhoff, B., „Alle Ampeln auf grüne Welle stellen“. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 24

[19] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[20] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 15.10.2020

[21] Mazzucato, M., Mission Economy – A Moonshot Guide to Changing Capitalism, Dublin 2021

[22] Servatius, H.G., Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[23] Palan, D., Grüne Heuchelei. In: Manager Magazin, Januar 2022, S. 116-119

[24] von Bertalanffy, L., General Systems Theory – Foundations, Development, Applications, New York 1968

[25] Arnold, J.E., Creative Engineering – Promoting Engineering by Thinking Differently, Stanford 1959

[26] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook, New York 2019

[27] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.), Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[28] Schwab, K., Die Vision einer Governance 4.0. In: Handelsblatt, 21./22./23. Januar 2022, S. 64

[29] Seibt, C.H., Dealmaker mit gutem Gewissen. In: Manager Magazin, Februar 2022, S. 46

Warum der digitale Wandel evolutionär verläuft

09.11.21

Der Versuch, etablierte Organisationen digital zu transformieren, führt oft zu enttäuschten Erwartungen. Eine digitale Evolution ist Erfolg versprechender.

In diesem Blogpost stellen wir das grundlegende Verständnis, wie sich der digitale Wandel vollzieht, auf den Prüfstand.

Defizite bei der Digitalisierung

Defizite bei der Digitalisierung haben in unserem Land viele Ursachen. Offensichtlich fehlen auf der politischen Ebene sowohl ein Konzept zur Koordination der verschiedenen Ministerien als auch ein Ansatz zur Umsetzung notwendiger Programme.¹ Aber auch beim Technologietransfer von der Grundlagenforschung zu praktischen Anwendungen klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander. So hat z.B. das mit vielen Millionen Euro geförderte Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) den Trend zum maschinellen Lernen verpasst.²

Neben diesen Versäumnissen geht aber auch das grundlegende Verständnis des digitalen Wandels möglicherweise von falschen Annahmen aus. Eine solche Fehleinschätzung ist die Vorstellung vieler Beobachter, die Digitalisierung verlaufe in Form einer Transformation.

Digitale Transformation oder Evolution?

Ohne Zweifel gehört die Digitalisierung zu den großen Herausforderungen für Organisationen. Es mehren sich jedoch die Stimmen von Praktikern, die meinen, der weit verbreitete Begriff digitale Transformation sei inzwischen zu einem Schlagwort mit unklarer Bedeutung geworden, das in die Irre führe und vielleicht sogar den Wandel gefährde.³ Immerhin spreche man seit rund fünfzig Jahren von Digitalisierung und ein Ende dieses Prozesses ist nicht absehbar.

Außerdem passe der Begriff digitale Evolution (oder Entwicklung) besser, da offene Systeme ständig in Bewegung sind. Hieraus resultiere die Bedeutung der Fähigkeit umzudenken, die den Erfolg von Digitalunternehmen ausmache. In einer Reihe von Branchen wie z.B. dem Handel komme es auch nicht zu einem vollständigen Wandel vom Analog- zum Digitalgeschäft, wie der Begriff Transformation suggeriere, sondern zu einer spezifischen Verbindung von analogen und digitalen Elementen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass digitale Transformationsprogramme oft nicht die mit diesem Begriff verbundenen hohen Erwartungen erfüllen. Dennoch hält sich die Vorstellung von einer umfassenden Transformation etablierter Organisationen ausgehend von digitalen Technologien hartnäckig.⁴

Häufig spricht man auch von einer notwendigen digitalen Transformation, wenn, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung, über Jahrzehnte versäumt wurde, notwendige Maßnahmen umzusetzen. In diesem Kontext hat der Begriff eine reaktive Komponente, die auf Führungsdefizite hindeutet.

Besorgniserregend ist darüber hinaus, dass der Begriff einer digitalen und auch ökologischen Transformation aller Lebensbereiche gerne von politischen Gruppierungen benutzt wird, die eigentlich einen umfassenden Systemwechsel mit radikalen Veränderungen anstreben. Transformation ist hier ein Tarnbegriff, der in Wahrheit eine politische Machtverschiebung meint, dies aber nicht offen ausspricht.

Gemeinsamkeit und Unterschiede

Beim Thema Digitalisierung hat die Managementlehre den Transformationsbegriff relativ unkritisch aus der Politikwissenschaft übernommen.⁵ Daher gehen wir der Frage nach, was mit Transformation und was mit Evolution gemeint ist. Hieraus ergeben sich die Unterschiede zwischen einer digitalen Transformation und einer digitalen Evolution.

Eine Gemeinsamkeit beider Konzepte ist die Anwendung digitaler Querschnittstechnologien, deren Ursprünge z.B. bei der Künstlichen Intelligenz in den 1950er Jahren und beim Internet der Dinge in den 1990er Jahren liegen.⁶ Insbesondere die Konvergenz dieser Technologiefelder zu einer Artificial Intelligence of Things (AIoT) hat einen starken Einfluss (Impact) auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. So sind digitale Technologien zu einer wichtigen Quelle für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen und den Wohlstand von Staaten geworden.

Der Begriff Transformation beschreibt die grundlegende Veränderung z.B. eines politischen Systems oder des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Eng mit diesem Begriff verknüpft ist die Vorstellung des Übergangs (Transition) von einem (Gleichgewichts-)Zustand zu einem anderen. Oft geht dies einher mit einer negativen Bewertung des alten und einer positiven Bewertung des neuen Zustands. Ein Beispiel ist die Unterscheidung zwischen der Old Economy und einer New Economy um die Jahrtausendwende. Eine solche negative Bewertung des alten Zustands führt nicht selten zum Widerstand der betroffenen Akteure und der Entstehung von Blockaden z.B. von Teilen der etablierten Organisation gegenüber neuen Digitaleinheiten.

Interessant ist auch, dass Unternehmen, deren Geschäftsmodell von einer digitalen Disruption bedroht ist, wie z.B. in der Tourismusbranche oder im Handel, häufig nicht mit einer umfassenden Transformation reagieren, sondern mit einer hybriden Strategie, die die Fortsetzung des analogen Geschäfts mit einer schrittweisen Digitalisierung kombiniert. So hat der Lebensmittelhändler Rewe vor knapp sieben Jahren das damalige Start-up Commercetools akquiriert, das Software für den elektronischen Handel entwickelt und heute sehr erfolgreich ist. Rewe-Chef Lionel Souque ist der Meinung, der Tanker Rewe brauche viele kleine Schnellboote. die ungefähr in die gleiche Richtung fahren, denen man aber ansonsten Freiheiten lässt.⁵ Diese Strategie lässt sich eher als digitale Evolution beschreiben.

Als Evolution bezeichnet man allgemein die schrittweise Weiterentwicklung z.B. von biologischen, technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Systemen. Evolution ermöglicht eine Bewältigung von Komplexität durch geeignete Rahmenbedingungen und eine stärker selbstorganisierte Zusammenarbeit der Akteure. Im Mittelpunkt stehen gemeinsame ergebnisoffene Lernprozesse ausgehend von Hypothesen, die getestet werden. Eine zentrale Erkenntnis der neueren Komplexitätstheorie ist, dass dieses Erfolgsmuster nicht auf die Evolution von biologischen Systemen beschränkt ist, sondern auch für Organisationen und Volkswirtschaften gilt.⁸ Dabei ist wichtig, dass ein evolutionärer Ansatz die Verbindungen (Konnektivität) zwischen Systemen, ihren Bausteinen und den relevanten Akteuren (Stakeholdern) fördert.⁹ Deshalb erscheint das Konzept einer Evolution oder Koevolution besser als ein transformativer Ansatz für die Digitalisierung von politischen und wirtschaftlichen Systemen geeignet.

Disruptive Geschäftsmodelle und eine neue Phase der Produktivitätssteigerung

Eine solche digitale Evolution von Unternehmen vollzieht sich gegenwärtig in zwei wichtigen Handlungsfeldern, die miteinander verbunden sind. Der Fokus des ersten Handlungsfeldes, das mit dem Online-Handel (E-Commerce) Mitte der 1990er Jahre begonnen hat, liegt bei der Disruption durch innovative Geschäftsmodelle und dort insbesondere bei den Bausteinen Wertversprechen, Kundenkanäle und Art der Gewinnerzielung.¹⁰

Das zweite Handlungsfeld startete als Weiterentwicklung des Business Process Reengineering Ende der 1990er Jahre mit dem Process Mining. Der 2011 geprägte Begriff Industrie 4.0 betonte die Bedeutung von Anwendungen in der Produktion. Aus einer Verknüpfung dieser Ansätze mit der AIoT-Technologie Robotic Process Automation (RPA) hat sich eine neue Phase der Produktivitätssteigerung entwickelt.¹¹ Das Münchner Start-up-Unternehmen Celonis bezeichnet dies als Execution Management System (EMS), SAP spricht von Business Process Intelligence (BPI). Parallel zu dieser Digitalisierung der Prozesse entwickelten sich die Anbieter von Low-Code-Software weiter. So wurde z.B. das israelische Start-up-Unternehmen Monday.com bei seinem Börsengang in den USA mit sieben Milliarden Dollar bewertet.¹²

Die Disruption durch innovative Geschäftsmodelle geht vor allem von Start-ups und den großen Tech-Konzernen aus. Da die angegriffenen etablierten Unternehmen Ausmaß und Geschwindigkeit der Disruption schwer einschätzen können, reagieren sie häufig mit dem Aufbau von Corporate Digital Units, die in der Regel einen kulturellen Abstand zur Basisorganisation haben.¹³ Viele Unternehmen befinden sich gegenwärtig in dieser Phase, Andere wie z.B. Daimler haben sich bereits wieder von einem solchen Ansatz verabschiedet und setzen auf die innovative Weiterentwicklung des Kerngeschäfts.¹⁴

Die digitale Architektur als Barriere

Eine bedeutende Barriere für die von einer Disruption des eigenen Geschäfts-modelles betroffenen Unternehmen ist ihre digitale Architektur. Häufig existiert keine zentrale Technologie- und Daten-Plattform oder man befindet sich in einer großen Abhängigkeit von Plattform-Partnern, die einen wichtigen Teil der KI-basierten Wertschöpfung übernehmen.¹⁵

Die Relevanz dieser Barriere resultiert unter anderem daraus, dass eine weiterentwickelte digitale Architektur das Bindeglied zwischen innovativen Geschäftsmodellen und produktiveren Prozessen bildet.

Zunehmende Bedeutung von Business Process Intelligence

Wichtige Impulse für das Process Mining sind von dem niederländischen Professor Wil van der Aalst ausgegangen, der an der RWTH Aachen die Gruppe Process and Data Science leitet.¹⁶ In Verbindung mit Robotic Process Automation entstehen in praktisch allen Branchen und auch im öffentlichen Sektor neue Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität von Kernprozessen. Der Co-Geschäftsführer von Celonis, Bastian Nominacher schätzt, dass der adressierbare Markt 60 bis 70 Milliarden Dollar groß ist.¹⁷ Wil von der Aalst arbeitet neben seiner Tätigkeit an der RWTH Aachen als Chef-Wissenschaftler für Celonis.¹⁸

Nach der Übernahme des Start-ups Signavio sieht SAP den Geschäftsbereich Business Process Intelligence als Kern seines Geschäftsmodells.¹⁹ Natürlich wird es bei dieser neuen Phase einer AIoT- getriebenen Produktivitätssteigerung Pioniere und Nachzügler geben. Leider gehören zu den Nachzüglern in Deutschland auch die öffentlichen Verwaltungen, für die das Thema eine große Herausforderung darstellt.

Ein konnnektives Management, das disruptive Geschäftsmodelle und produktivere Prozesse verbindet, entwickelt den seit langem bekannten Ambidextrie-Ansatz weiter, der eine Balance zwischen Exploration und Exploitation anstrebt.²⁰ Die großen Digitalkonzerne setzen dabei auf das Rahmenkonzept einer Plattform-Organisation mit agilen Teams.²¹

Führungskompetenzen bei einer digitalen Evolution

Möglicherweise hat sich der Begriff der digitalen Transformation so lange gehalten, weil er gut zu einem machtdominierten traditionellen Management passt, bei dem die Chefetage strategische Pläne entwickelt, die die „Untergebenen“ dann umsetzen. Diese Vorstellung ist natürlich so heute nicht mehr zeitgemäß. In meiner 1991 erschienenen Habilitation habe ich die notwendig erscheinende Weiterentwicklung des strategischen Managements zu einer evolutionären Führung beschrieben.²² Im Mittelpunkt stehen dabei die Gestaltung eines Ordnungsrahmens für gemeinsame Lernprozesse und das Hinterfragen von Annahmen.

Dreißig Jahre später argumentiert der Organisationspsychologe und Wharton-Professor Adam Grant ähnlich. Er unterscheidet zwischen den Mindsets von Predigern, Politikern, Staatsanwälten und Wissenschaftlern. Der Mindset traditioneller Manager gleiche dem der drei erstgennanten Berufsgruppen. Dabei bestehe aber immer die Gefahr einer Selbstüberschätzung. Der Mindset erfolgreiche Start-ups und Digital-Unternehmer ähnele hingegen eher dem von Wissenschaftlern. Charakteristisch für deren Mindset seien Zyklen des Überdenkens, die durch Demut. Zweifel und Neugier geprägt sind.²³

Ein solcher Rethinking Cycle anstelle des Overconfidence Cycle bildet die Grundlage für eine erfolgreiche digitale Evolution. Der Overconfidence Cycle kann hingegen leicht zu der irrigen Annahme führen, der Prozess einer digitalen Transformation sei abgeschlossen.

Für Deutschland, das sich ja gerne als Land der Denker, Wissenschaftler und Ingenieure sieht, sind das eigentlich gute Nachrichten. Es wäre allerdings notwendig, bei der Vermittlung von Führungskompetenzen stärker auf evolutionäre Zyklen des Überdenkens und agile Umsetzungsprozesse zu setzen.

Fazit

Die Digitalisierung verläuft eher nach dem Muster einer digitalen Evolution als dem einer digitalen Transformation
Die beiden miteinander verbundenen Handlungsfelder einer digitalen Evolution sind die Disruption durch innovative Geschäftsmodelle und eine Produktivitätssteigerung mit Business Process Intelligence
In beiden Handlungsfeldern spielt die Gestaltung eines Ordnungsrahmens für gemeinsame Lernprozesse eine zentrale Rolle
Wichtige Führungskompetenzen erfolgreicher Digital-Unternehmer sind die Moderation von Zyklen des Überdenkens von Hypothesen und eine Förderung agiler Umsetzungsprozesse

Literatur

[1] Alvares de Souza Soares, P., Kyriasoglou, C.: Systemausfall im Kanzleramt. In: Manager Magazin, Oktober 2021, S. 78-84

[2] Scholz, C.: Anspruch und Realität. In: Handelsblatt, 20. September 2021, S.12-13

[3] MacInnes, B.: Digital Transformation or Digital Evolution. In: MicroScope, 1. April 2021

[4] Saldanha, T.: Why Digital Transformations Fail – The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead, Oakland 2019

[5] Sandschneider, E.: Stabilität und Transformation politischer Systeme – Stand und Perspektiven politikwissenschaftlicher Transformationsforschung, Wiesbaden 1995

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 3ff.

[7] Kolf, F.: Rewe baut Tech-Einhorn auf. In: Handelsblatt, 13./15./16. Mai 2021, S. 22

[8] Beinhocker, E.D.: Die Entstehung des Wohlstands – Wie die Evolution die Wirtschaft antreibt, Landsberg am Lech 2007

[9] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[10] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 31 ff.

[11] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 93 ff.

[12] Jahn, T.: Workflow-Software zum Selberbauen. In: Handelsblatt, 14. Juni 2021, S. 44

[13] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73 ff.

[14] Kyriasoglou, C.: Ausgebremst. In: Manager Magazin, Februar 2020, S. 62-66

[15] Iansiti, M., Lakhani, K.R.: Competing in the Age of AI – Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World, Boston 2020

[16] van der Aalst, W.M.P.: Process Mining – Data Science in Action, Second Edition, Heidelberg 2016

[17] Holzki, L.: Celonis-Chef: „Wir haben noch viel größere Visionen“. In: Handelsblatt, 4./5./6. Juni 2021, S. 16-17

[18] Holzki, L.: Chefwissenschaftler für das wertvollste Start-up. In: Handelsblatt, 25. August 2021, S. 46

[19] Kapalschinski, C., Kerkmann C.: SAP will Milliardenzukauf zum Zukunftskern machen. In: Handelsblatt, 1. Juni 2021, S. 21

[20] Tushman, M.L., O’Reilly C.A.: Ambidextrous Organization – Managing Evolutionary and Revolutionary Change. In: California Management Review, 1996, Nr. 4, S. 8-30

[21] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[22] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[23] Grant, A.: Think Again – The Power of Knowing What You Don’t Know, London 2021, S. 27ff.

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

31.03.21

Die Entwicklung des Managements ist durch Herausforderungen im Unternehmensumfeld geprägt. Der zentrale Treiber eines neuen Connective Managements liegt in dessen Potenzial zur Komplexitätsbewältigung.

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie etablierte Unternehmen ihre Fähigkeit zum digitalen Wandel verbessern können.

Die Corona-Pandemie als Lehrstück

Eine wichtige Lehre aus der Corona-Pandemie ist, dass viele Staaten der westlichen Welt nur bedingt in der Lage sind, eine derartige Krise zu bewältigen. Einige Länder, wie z.B. Taiwan und auch Finnland, denen es gelungen ist, tragfähige Verbindungen zwischen den Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft herzustellen, meistern die mit der Pandemie verbundene Komplexität offenbar besser.¹

Was sind nun mögliche Implikationen dieser Erkenntnis für eine Weiterentwicklung von Managementkonzepten? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein kurzer Rückblick.

Zunehmende Bedeutung von Technologie und Umfelddynamik

Das aus der strategischen Planung hervorgegangene strategische Management erreichte seine größte Bedeutung in einer Zeit, in der das Unternehmensumfeld relativ statisch war. Als Reaktion auf den zunehmenden Einfluss neuer Technologien entstand in den 1980er Jahren das strategische Technologie-Management. Gleichzeitig stieg die Dynamik des Unternehmensumfelds und Innovationen wurden zu einem immer wichtiger werdenden Mittel der wettbewerblichen Differenzierung. Dabei hat das Innovationmanagement Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung und dem F&E-Management integriert. Allmählich mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das Innovationsmanagement, welches in den letzten Jahrzehnten einen erheblichen Bedeutungszuwachs erlebt hat, beim digitalen Wandel etablierter Unternehmen an seine Grenzen stößt. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass es immer schwieriger zu werden scheint, mit den traditionellen Managementkonzepten die Komplexität großer neuer Herausforderungen zu bewältigen.

Interessanterweise basieren neuere Ansätze des Innovationsmanagements, wie die agile Methode Scrum, auf theoretischen Erkenntnissen der Komplexitätsforschung.² Das Management-Paradigma, das von der strategischen Planung zum Innovationsmanagement geführt hat, befindet sich in einer Phase des Übergangs zu Konzepten, die eine bessere Komplexitätsbewältigung ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität basiert auf Verbindungen zwischen Systemen und Akteuren. Unsere These ist daher, dass neue Herausforderungen einen Paradigmawechsel im Management erfordern. Das Planungsparadigma wandelt sich gegenwärtig zum Konnektivitätsparadigma. Erfolgreiche Digital-Champions praktizieren dieses neue Paradigma bereits und setzen so die etablierten Unternehmen unter Druck.

Bewältigung von Komplexität als schwer zu lösendes Problem

Die Probleme des strategischen Managements bei der Bewältigung von Komplexität sind seit langem bekannt. Der Hochschullehrer und Berater Fredmund Malik war einer der ersten, der den Paradigmawechsel zu einem evolutionären Management beschrieben hat.³ Dabei setzt er auf Methoden aus der Management-Kybernetik. Ein neuerer Versuch zur Bewältigung von Komplexität besteht in der Übertragung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen der Theorie komplexer adaptiver Systeme auf das Management.⁴ Eine solche Übertragung ist inspirierend, hat aber nur zu relativ allgemeinen Handlungsempfehlungen geführt. Ralph Stacey von der Universität Hertfordshire in der Nähe von London verfolgt daher seit langem eine andere Perspektive, in deren Mittelpunkt komplexe responsive Beziehungsprozesse zwischen relevanten Akteuren stehen.⁵ Auf dieser theoretischen Grundlage baut das Connective Management auf.

Eine verbreitete Erklärung für die Probleme etablierter Unternehmen beim digitalen Wandel sind Know-how-Defizite in der Anwendung digitaler Technologien.⁶ Daher ist ein gezieltes Upskilling von Führungskräften und Mitarbeitern sicherlich sinnvoll. Dennoch liegen die Problemursachen tiefer. Die Wurzeln der kulturellen Barrieren zwischen Digitaleinheiten und der etablierten Organisation sind häufig unterschiedliche Wertvorstellungen bezüglich einer guten und zeitgemäßen Führung.

Defizite bei einem verbindenden Management

Eine aktuelle Studie des US-Tech-Unternehmens Dynatrace kommt zu dem Ergebnis, dass der Wertbeitrag der Informationstechnik zur Wertschöpfung von Großunternehmen unter den Möglichkeiten bleibt, weil die IT-Abteilung und die operativen Einheiten zu wenig zusammenarbeiten. 40 Prozent der Befragten geben an, IT reagiere zu langsam auf neue Business-Anforderungen und 36 Prozent sind der Meinung, unklare Kundenanforderungen würden den Wertbeitrag der IT bremsen.⁷

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für Defizite bei einem verbindenden (connective) Management, dem es gelingt, Silostrukturen zu überwinden.⁸ Ähnliche Defizite werden auch in anderen Situationen deutlich, z.B. bei der interdisziplinären Zusammenarbeit oder einer Kooperation von Unternehmen mit der öffentlichen Verwaltung. Eine Überwindung derartiger Defizite erfordert spezifische Brückenschläger-Kompetenzen, die die Führung vorleben sollte.

Demokratisierung von Geschäftsexperimenten

Der Übergang zu einem Connective Management lässt sich anhand des Vorgehens verdeutlichen, wie Unternehmen Geschäftsexperimente durchführen. Im traditionellen Strategie- und Innovationsmanagement spielen diese eine eher nachgeordnete Rolle. Die Aufgabe von Führungskräften war es, Strategien zu entwickeln und diese in Ziele für die Mitarbeiter zu übersetzen. Das systematische Testen von Hypothesen bei Kunden fand bei der weit verbreiteten Stage Gate^TM-Methode erst in einer späten Phase des Innovationsprozesses statt.

Diese Situation ändert sich gerade grundlegend. Unternehmen wie die Reiseplattform Booking.com ist es gelungen, den Prozess für Geschäftsexperimente zu demokratisieren.⁹ Die Führung hat die Rahmenbedingungen in Form einer zentralen Test-Plattform geschaffen, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Über diese Plattform laufen jährlich mehr als 25.000 Geschäftsexperimente. Im Vordergrund stehen dabei schnelle Lernprozesse bei inkrementellen Verbesserungen und einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen erfolgt die Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation. Dabei liefert die Test-Plattform eine neuartige Infrastruktur für Verbindungen zwischen Ideenentwicklern und Kunden. Über den Erfolg einer Idee entscheiden nicht mehr primär der Vorgesetzte, der ein Budget bewilligt, sondern das Testergebnis. Ein konnektives Management ist daher tendenziell weniger machtbetont. Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine Umstellung.

Potenzial zur Komplexitätsbewältigung

Worin liegt also das Potenzial eines Connective Managements bei der Bewältigung von Komplexität? In einer bürokratischen Organisation benötigt die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten detaillierte Regeln, deren Einhaltung Zeit und Energie kosten. Ein Connective Management ersetzt diese Regeln bis zu einem gewissen Grad durch Rahmenbedingungen, die die Selbstorganisation fördern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Managementfähigkeiten und einen Verzicht auf unnötige Machtdemonstrationen.

Die Corona-Pandemie, in der das repräsentative Eckbüro zumindest auf Zeit durch das Home-Office ersetzt wird, könnte einen entsprechenden Umdenkprozess beschleunigen.

Fazit

In etablierten Unternehmen stößt das Innovationsmanagement bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach geeigneten Konzepten zur Komplexitätsbewältigung
Das Connective Management baut auf der Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse auf
Sein Potenzial zur Komplexitätsbewältigung liegt in der Gestaltung verbesserter Rahmenbedingungen für mehr Selbstorganisation z.B. beim Testen
Dies erfordert spezifische Managementfähigkeiten, die es zu entwickeln gilt

Literatur

[1] Müller, H.: Zu lahm für diese Welt. In: Manager Magazin, Heft 4, 2021, S. 116

[2] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019, S. 55 f.

[3] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme – Ein Beitrag zur Management-Kybernetik komplexer Systeme, Bern 1984

[4] Stüttgen, M.: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen – Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen, Bern 1999

[5] Stacey, R.D.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, New York 2012

[6] von Lindern, J.: Führen wie Obama. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42-43

[7] Mersch, T.: Es hakt noch beim digitalen Miteinander. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42

[8] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[9] Thomke, S.H.: Experimentation Works – The Surprising Power of Business Experiments, Boston 2020, S. 153 ff.

Evolution zu einem Connective Management

05.03.21

Das seit einem halben Jahrhundert dominierende Paradigma des strategischen Managements bedarf der Weiterentwicklung. Wir skizzieren, wie auch in etablierten Unternehmen die Evolution zu einem neuen Connective Management gelingt.

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie eine verbesserte Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum des Unternehmens und der Arbeit von agilen Teams herstellen können.

Beispiel Automobilindustrie

Die Automobilbranche steht stellvertretend für eine Situation, die auch in vielen anderen Branchen zu beobachten ist. Unternehmen, die über Jahrzehnte mit inkrementellen Verbesserungen erfolgreich waren, sehen sich neuen Wettbewerbern gegenüber, die mit digitalen und disruptiven Innovationen die vorhandenen Geschäftsmodelle bedrohen. Noch ist offen, wie dieser Wettlauf um die Zukunft der Mobilität ausgeht. Bereits heute ist jedoch absehbar, dass er nicht allein mit dem traditionellen strategischen Management zu gewinnen ist. Dieser Ansatz, der ausgehend von den USA seit den 1970er Jahren auch in Europa zum vorherrschenden Management-Paradigma geworden ist,¹ scheint der Anpassung an ein verändertes Umfeld zu bedürfen. Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) mit digitalen Technologien als Game Changern braucht ein neues Managementkonzept.

Lücke zwischen Strategie und Agilität

Die Wurzeln des strategischen Managements liegen im Militärsektor. Ein Brückenschläger zur Welt der Wirtschaft war der Franzose Henry Fayol mit seinem 1916 publizierten Buch Administration Industrielle et Générale.² Über amerikanische Business Schools erreichte dieses Command-and-Control-Paradigma zunächst vor allem Großunternehmen und später den Mittelstand. Trotz der immer wieder beklagten „Umsetzungsprobleme“ von Strategien änderte sich lange Zeit nichts an dem jährlichen Ritual bürokratischer Planungs- und Budgetierungsprozesse mit ihrer kulturprägenden Wirkung. Die großen Strategieberater nutzten diese systemischen Defizite, indem sie das Top Management und die operativ Verantwortlichen bei der Arbeit unterstützten. Die Zahl etablierter Unternehmen, denen mit diesem Ansatz ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingt, ist jedoch bislang begrenzt.

Einen Gegenentwurf zum Command-and-Control-Paradigma des strategischen Managements stellen agile Methoden wie Design Thinking und Scrum dar. Sie setzen stärker auf selbstorganisierte Teams und ein iteratives Vorgehen, um komplexe Probleme zu bewältigen. Obwohl der Begriff Design Thinking bereits 1959 an der Stanford University geprägt³ und später durch das Design-Unternehmen IDEO bekannt wurde, stoßen entsprechende Projekte auch heute noch in vielen etablierten Unternehmen auf eine Kulturbarriere. Ähnliches gilt für die Scrum-Methode, deren Wurzeln in der Softwareentwicklung liegen.⁴

Zwischen dem strategischen Management und dem agilen Management besteht eine konzeptionelle Lücke. Daher gelingt etablierten Unternehmen die Verbindung zwischen diesen beiden unterschiedlichen Management-Paradigmen häufig nicht wirklich gut. Eine Ursache für diese Lücke liegt darin, dass die agilen Methoden bei ihrer Beschreibung der Anforderungen an die Führung und Organisation von Unternehmen relativ vage bleiben. Es fehlt häufig an Brückenschlägern, die eine Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum etablierter Unternehmen sowie Start-ups und neu gebildeten Digitaleinheiten herstellen. Das Ergebnis sind massive Probleme bei der Bewältigung des digitalen Wandels und enttäuschte Erwartungen der Stakeholder.

Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Lücke zwischen den beiden Management-Paradigmen schließen können.

Verbindung des strategischen Machtzentrums mit agilen Teams

Unsere Best-Practice-Analysen und praktischen Projekterfahrungen zeigen, dass Unternehmen zwischen ihrem strategischen Machtzentrum und der Arbeit von agilen Teams eine Verbindung herstellen müssen, die die unterschiedlichen Management-Paradigmen synchronisiert. Eine solche Verbindung schafft das Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten, die wir kurz erläutern wollen.

Der erste Schritt besteht in einer Kombination aus Führungskräfte-Entwicklung und
-Mentoring. Das Ziel ist neben der Methodenvermittlung eine Weiterentwicklung des Mindsets der Verantwortlichen in Richtung Agilität.⁵ Das strategische Machtzentrum sollte sich dem agilen Management-Paradigma annähern und die den agilen Methoden zugrunde liegenden Werte verinnerlichen, so wie es auch erfolgreiche Start-ups und die Internetgiganten getan haben. Damit wird eine tragfähige Grundlage für die weitere Arbeit gelegt.

Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Schaffung einer besseren Verbindung zwischen dem Innovationsstrategie-Prozess und agilen Prozessen zur Produkt-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation.⁶ Ein verbindendes Element kann die Umsetzung eines transparenten Performance Managements mit der Objective and Key Results (OKR-) Methode sein, die von der obersten Führungsebene praktiziert und vorgelebt wird.

Parallel dazu stehen viele etablierte Unternehmen vor der Aufgabe, ihre IT-Architektur weiterzuentwickeln. Das Ziel ist die Unterstützung datenorientierter Geschäftsmodelle und einer Künstlichen Intelligenz (KI-) basierten Wertschöpfung. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für die Gestaltung einer Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als zeitgemäßer Organisationsform geschaffen.⁷

Evolutionärer Wandel

Die konsequente Umsetzung dieser Punkte führt zu einem evolutionärem Wandel, der in eine neue Synthese zwischen dem strategischen und dem agilen Management einmündet. Obwohl sich die Notwendigkeit einer solchen Entwicklung seit langem abzeichnet,⁸ befindet sich die praktische Umsetzung immer noch im Experimentierstadium. Wir laden Sie daher herzlich zu einem Erfahrungsaustausch zu diesem spannenden Thema ein.

Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand

Interessanterweise stammen die agilen Ansätze zur Bewältigung komplexer Probleme überwiegend von Naturwissenschaftler, Ingenieuren und Informatikern. Vielleicht kann das Connective Management einen Impuls für das weltweit berühmte German Engineering liefern, seine Erfolgsgeschichte im digitalen Zeitalter fortzuschreiben. Auf jeden Fall könnte dieser Managementansatz aber zum Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa werden.

Vermutlich liegt die größte Chance für eine Erneuerung der europäischen Wirtschaft in einer Verbindung von Hidden Champions mit digitalen Start-ups. Ein Erfolg versprechendes Beispiel für diese Symbiose liefert die von Bertelsmann initiierte Founders Foundation, die Marktführer aus Ostwestfalen-Lippe (OWL) mit Jungunternehmern zusammenbringt.

Der digitale Vordenker dieser Idee ist Sebastian Borek, der mit der Hinterland-of-Things-Konferenz 2018 ein Get-together von Mittelstand und Gründern geschaffen hat.⁹ Einen ähnlichen Weg verfolgt die Stiftung des Lidl-Eigentümers Dieter Schwarz, die in Heilbronn die Initiative Campus Founders startet. Auch hier geht es um neue „Connections“ zwischen altem Kapital und jungen Ideen.

Solche Verbindungen sind dringend nötig, wenn Europas Wirtschaft nicht den Anschluss verlieren will. Diese Gefahr besteht nicht nur für die Automobilindustrie.

Fazit

Das traditionelle strategische Management stößt bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
In vielen etablierten Unternehmen gibt es Defizite bei der Verbindung des strategischen Machtzentrums mit der Arbeit von agilen Teams
Diese notwendige Verbindung schafft das neue Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten
Auf diese Weise gelingt es etablierten Unternehmen, ihre Fähigkeit zu digitalen, disruptiven und radikalen Innovationen zu verbessern
Das Connective Management ist das Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa

Literatur

[1] Ansoff, I.: From Strategic Planning to Strategic Management, Hoboken 1976

[2] Fayol, H.: General and Industrial Administration, 1949 (englische Übersetzung der 1916 erschienenen französischen Fassung)

[3] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[4] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[5] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.2018

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 51 ff.

[7] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[8] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[9] Banze, S.: Dicke (OW) Lippe. In: Manager Magazin, Februar 2021, S. 112-117

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