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Nachhaltigkeitsorientiertes strategisches Management

Nachhaltigkeitsorientiertes strategisches Management

Die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements (Strategie 3.0) baut auf der ersten, markt- und finanzorientierten Stufe und der zweiten, technologie- und innovationsorientierten Stufe auf und entwickelt diese weiter. Der angesichts des Klimawandels zunehmenden Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit stehen veränderte politische Bedingungen für den Klimaschutz gegenüber. Europa muss die Herausforderung meistern, seine ambitionierte Klimapolitik besser mit einer Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für die heimische Wirtschaft zu verbinden.

 

In diesem Blogpost erläutere ich die Grundlagen und Charakteristika eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements und gehe auf das komplexe Verhältnis zwischen Management und Politik ein.

 

Veränderte politische Bedingungen für den Klimaschutz

Die politikwissenschaftliche Schule von Strategieprozessen hat eine lange Entwicklungsgeschichte, die für das Thema Nachhaltigkeit von besonderer Bedeutung ist. Diese Schule betrachtet die Entstehung von Strategien als Verhandlungsprozess, dessen Ergebnis stark von der Macht, Legitimität und Dringlichkeit relevanter Stakeholder abhängt.1

Seit der Wahl zum Europäischen Parlament im Jahr 2019 haben sich die politischen Bedingungen für den Klimaschutz verändert. Ein zentrales Versprechen der EU-Kommission war der „Green Deal“, der den Kontinent für das industrielle Wettrennen mit China und den USA fit machen sollte. Diese Erwartungen haben sich aus einer Reihe von Gründen nur zum Teil erfüllt. In Deutschland steht insbesondere das 2024 in Kraft getretene Gebäudeenergiegesetz (GEG) für eine ideologische Politik, die die Sorgen vieler Menschen verstärkt.2

Bei der diesjährigen Wahl zum europäischen Parlament musste die Fraktion Die Grünen / Europäische Freie Allianz große Verluste hinnehmen. Die Europäische Volkspartei (EVP) wurde wieder zur stärksten Fraktion. Nach ihrer Wiederwahl hat die EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen angekündigt, ihre oberste Priorität gelte der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft. Hierzu will sie einen „Clean Industrial Deal“ vorlegen, der die Rahmenbedingungen für Unternehmen verbessert. Die Klimaschutzgesetzgebung, die ihre erste Amtszeit geprägt hat, solle wirtschaftsfreundlicher gestaltet werden.3 Diese Entwicklung verdeutlicht den Einfluss der Politik auf das Nachhaltigkeitsmanagement.

 

Komplexes Verhältnis zwischen Management und Politik

Das Thema Nachhaltigkeit ist in den letzten Jahrzehnten durch ein komplexes Verhältnis zwischen Management und Politik geprägt. Diese Komplexität resultiert zum einen aus dem breiten Spektrum des Nachhaltigkeitsmanagements von Unternehmen, das von passiv bis aktiv reicht. Darauf reagieren die nachhaltigkeitsorientierten Politikfelder mit unterschiedlichen Ansätzen, die einen fördernden und einen regulierenden Charakter haben können. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Verhaltensmuster.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die europäische Politik setzt seit einigen Jahren auf eine strenger regulierte Nachhaltigkeitsberichterstattung, um passive Unternehmen zu einer Verhaltensanpassung zu bewegen. Dabei besteht die Gefahr einer zu starken Bürokratisierung, die insbesondere von aktiven Unternehmen als unnötige Barriere wahrgenommen wird.

Gleichzeitig praktiziert die Politik in Industrieländern unterschiedliche Formen der Förderung von Nachhaltigkeit sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. Diese zielen auf Nachhaltigkeitsinnovationen zur Bewältigung des Klimawandels ab. Während die deutsche Politik z.B. bei erneuerbaren Energien vor allem die Nachfrageseite mit Steuergeldern gefördert hat, baut die chinesische Politik systematisch einheimische Weltmarktführer auf, die versuchen, ausländische Konkurrenten zu verdrängen. Dieses Muster hat zu einer zunehmenden Abhängigkeit Europas beigetragen. Da die europäische Politik gleichzeitig das Nachhaltigkeitsbewusstsein fördert, sehen sich die Kunden in einigen Feldern mit einem geringer werdenden europäischen Angebot konfrontiert. Angesichts dieser Situation erscheint eine strategische Neuausrichtung der europäischen Nachhaltigkeitspolitik und des Nachhaltigkeitsmanagements erforderlich.

Bevor wir uns näher mit den Charakteristika einer solchen Neuausrichtung beschäftigen, möchte ich die Grundlagen eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements skizzieren, dass wir als dritte Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 3.0) betrachten.

 

Grundlagen in Technik, Gesellschaft, Politik und Wirtschaft

Diese dritte Stufe hat sich aus einem Thema für Spezialisten entwickelt, dessen Grundlagen in Technik, Gesellschaft, Politik und Wirtschaft entstanden sind. Relativ wenig bekannt ist, dass das Konzept der Nachhaltigkeit in Europa seine Wurzeln in der Forstwirtschaft hat. So schreibt die Kursächsische Forstordnung von 1560 vor, dass Bäume, die abgeholzt werden, nachgepflanzt werden müssen. Im Zuge der industriellen Revolution hat das Prinzip, eine Ressourcenbasis nicht zu erschöpfen, aber einen Bedeutungsverlust erlebt.

Ebenfalls eine lange Entwicklungsgeschichte hat die natur- und ingenieurwissenschaftliche Disziplin der Umwelttechnik. Den Markt für Umwelttechnik (GreenTech) gliedert das deutsche Umweltministerium in die Segmente:4

  •  Umweltfreundliche Erzeugung, Speicherung und Verteilung von Energie
  •  Energieeffizienz
  •  Rohstoff- und Materialeffizienz
  •  nachhaltige Mobilität
  •  Kreislaufwirtschaft
  •  nachhaltige Wasserwirtschaft sowie
  •  nachhaltige Agrar- und Forstwirtschaft.

Diese Segmentierung liefert eine erste Orientierung des sich dynamisch verändernden GreenTech-Marktes.

Den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung beschreibt der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR). Das Konzept ist in den 1920er Jahren in den USA entstanden und hat seit den 1950er Jahren und 1960er Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Europäische Union (EU) beschäftigt sich seit 2001 mit dem Thema und hat hierzu 2014 eine Richtlinie erlassen, die 2017 in deutsches Recht umgesetzt worden ist. Bereits 2010 wurde die ISO-Norm 26000 „Guidance Social Responsibility“ verabschiedet, die den Charakter einer Leitlinie hat.5 Die Kritik an Corporate Social Responsibility ist, das CSR-Konzept spiele für viele Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle und diene primär der Image-Verbesserung.

Wichtige Impulse für das Thema Nachhaltigkeit sind von Umweltorganisationen wie dem Club of Rome ausgegangen. Im Auftrag dieses 1968 gegründeten Expertennetzwerks entstand 1972 der Bericht „Grenzen des Wachstums“, der im Zuge der Ölkrisen der 1970er Jahre eine große Bedeutung erlangte.6 Die Publikation basiert auf der von dem MIT-Professor Jay Forrester entwickelten System-Dynamics-Methode, mit deren Hilfe komplexe Wirkungszusammenhänge in dynamischen Systemen analysiert werden. Auf eine Mobilisierung der breiten Öffentlichkeit zielen die zum Teil spektakulären Aktivitäten der 1971 in Kanada gegründeten Kampagnen-Organisation Greenpeace ab.

1983 gründeten die Vereinigte Nationen (UN) die World Commission on Environment and Development (WCED). Deren Perspektivbericht „Our Common Future“ (Brundtland Bericht) lieferte 1987 eine wichtige Leitbildbeschreibung zum Thema nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development). Im Mittelpunkt steht dabei das Thema der intergenerativen Gerechtigkeit.7 Die UN-Konferenz in Rio de Janeiro führte 1992 erstmals global ein Recht auf nachhaltige Entwicklung ein, für deren Umsetzung allerdings die einzelnen Staaten verantwortlich sind. 2015 formulierte die UN mit den Sustainable Development Goals 17 globale Herausforderungen für Staaten und Unternehmen.

Zu einem zentralen Nachhaltigkeitsthema ist in den letzten Jahrzehnten der Klimawandel geworden. Eine wichtige Orientierung lieferte ein 2007 von Nicholas Stern herausgegebener Bericht, der versucht, die weltweiten wirtschaftlichen Schäden zu berechnen, die entstehen, wenn die Menschheit nichts gegen den Klimawandel unternimmt. Stern beziffert die Schäden bis 2100 auf 5,5 Billionen Euro pro Jahr.8 Diese dramatische Zahl hat zu einer Mobilisierung der Politik und der Formulierung ehrgeiziger Nachhaltigkeitsziele beigetragen, um den Klimawandel zu bewältigen.

Ende der 1990er Jahre ist die Unterscheidung zwischen den drei Nachhaltigkeits-dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales entstanden, die die traditionelle Fokussierung von Unternehmen auf die wirtschaftliche Dimension erweitert.9 Diese Erweiterung gibt aber keine befriedigende Antwort auf die Frage, wie Zielkonflikte zwischen den Dimensionen zu meistern sind. Inzwischen ist Nachhaltigkeit zu einem Modewort mit unklarer Bedeutung geworden. Dazu trägt die gleichzeitige Verwendung des Begriffs im Sinne der ursprünglichen Bedeutung „dauerhaft“ bei. Außerdem unterscheiden viele Nutzer des Begriffs nicht zwischen ökologisch und nachhaltig.

Diese begriffliche Unklarheit wird durch die ESG-Kriterien weiter verstärkt. Dabei steht die Abkürzung ESG für Ecology, Social and Governance. Die Schnittmenge zwischen den Nachhaltigkeitsdimensionen und dem ESG-Konzept liegt also bei den Dimensionen Ökologie und Soziales. Die wirtschaftliche Dimension wird beim ESG-Konzept hingegen auf den Aspekt Governance verengt. Auch das Thema ESG hat eine längere Entwicklungsgeschichte. Ein wichtiger Impuls ist 2004 von dem Bericht  „Who Cares Wins“ ausgegangen, den Finanzinstitute im Auftrag der UN publiziert haben. Das ESG-Konzept hat in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung im Finanzmarkt erlangt.10 Bewertungen basieren häufig auf der Analyse von Rating-Agenturen, die allerdings unterschiedliche Kriterien verwenden. Diese methodischen Defizite haben zu einer Reihe von Greenwashing-Skandalen beigetragen, die Anleger verunsichern.

Lernprozess Innovationsstrategie

Aus dem Zusammenwirken dieser Grundlagen ist die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements entstanden,11 deren Charakteristika ich im Folgenden erläutern möchte. Eine wichtige Erkenntnisquelle sind dabei Pioniere mit einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie, von denen andere Organisationen lernen können.

 

Fokus auf eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsstrategie

Den Ausgangspunkt für unser 1994 erschienenes Buch „Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance“ bildete die Vision von Führungskräften eines großen Automobil-Unternehmens.12 Leider konnten diese ihre innere Überzeugung damals nicht umsetzen, und die Entwicklung nahm einen anderen Verlauf. Toyota führte erfolgreich seinen Hybridantrieb ein und sehr viel später wurde Tesla zu einem Vorreiter bei Batterien und der Digitalisierung. Was andere von diesen Pionieren lernen können ist, dass es auch beim Thema Nachhaltigkeit darauf ankommt, Technologien als Mittel zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu nutzen. Diese Lead User sind häufig bereit, für glaubwürdige Nachhaltigkeitsversprechen eine Preisprämie zu bezahlen.

Ein Beispiel für ein Unternehmen mit einer erfolgreich umgesetzten, glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie ist Werner & Mertz, der Mainzer Hersteller von Reinigungsmitteln und seiner bekannten Marke Frosch.13 In der folgenden Abbildung habe ich vier Gründe für den Erfolg des Unternehmens beim Thema Nachhaltigkeit zusammengefasst.

Lernprozess Innovationsstrategie

Viele Nachhaltigkeitspioniere sind Familienunternehmen, deren Gesellschafter aus innerer Überzeugung von der Notwendigkeit eines glaubwürdigen Nachhaltigkeits-managements aktiv werden. Reinhard Schneider, der Vorsitzende der Geschäftsführung von Werner & Mertz, beschreibt, wie seine Vision, das Unternehmen ökologischer zu gestalten, aus einer wirtschaftlichen Krisensituation entstanden ist.

Bekannt geworden ist die Marke Frosch vor allem durch das mechanische Recycling von Verpackungsmüll als direktester Form einer Kreislaufwirtschaft. Hierzu startete Werner & Mertz 2012 gemeinsam mit Partnern seine Rezyklat-Initiative. Das Unternehmen schreibt hierzu auf seiner Website: „Ein Großteil unserer Verpackungen besteht mittlerweile zu 100% aus Rezyklat, davon zwischen 75-100% aus haushaltsnahen Sammlungen wie dem Gelben Sack – der Rest stammt aus der europäischen Pfandflaschensammlung.“

Von zentraler Bedeutung ist für Reinhard Schneider eine kritische Haltung gegenüber zahlreichen Ablenkungsfallen, mit denen ein Netzwerk von Akteuren Nachhaltigkeit bloß vortäuscht. Ein Beispiel sind die Tricks beim Greenwashing. Hierzu gehört auch die Verwendung des Begriffs „klimaneutral“ für eine Förderung fremder Maßnahmen, die in keinem Zusammenhang zur eigenen Wertschöpfung stehen.

Studien zeigen, dass die Marke Frosch herausragende Vertrauensprämien bei relevanten Stakeholdern erzielt. Insofern zahlen sich Glaubwürdigkeit und ein Handeln aus Überzeugung langfristig aus. Offensichtlich kann Nachhaltigkeit sinnstiftend wirken, was die eigenen Mitarbeitenden und Kunden als Belohnung empfinden.

Derartige Vertrauensprämien lassen sich am besten erzielen, wenn ein Unternehmen sein Nachhaltigkeitsmanagement als verbundenes System betrachtet.

 

Verbundene Handlungsfelder des Nachhaltigkeitssystems eines Unternehmens

Nachhaltigkeitspioniere haben frühzeitig einen integrierten Ansatz verfolgt und erkannt, dass das Nachhaltigkeitssystem eines Unternehmens aus verbundenen Handlungsfeldern besteht.14 In diesem Punkt ähneln sich das Nachhaltigkeits- und das Innovationsmanagement. Auch beim Nachhaltigkeitsmanagement liegt die Herausforderung in der Verbindung dieser Handlungsfelder, die ich kurz erläutern möchte.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die Basis für das Schaffen und Verbessern eines solchen integrierten Systems bildet die Umsetzung einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie. Diese Strategie ist auf die Gestaltung von nachhaltigen Geschäftsmodellen gerichtet. Dabei können Geschäftsmodellmuster Anregungen liefern.

Wichtige Impulse gehen von Unternehmen der Umwelttechnik und zunehmend auch von Digital-Unternehmen aus, die zusammen mit ihren Kunden Nachhaltigkeits-innovationen realisieren. Hierbei kommt es auf das Zusammenwirken von Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in Stakeholder-Ökosystemen an. Diese Stakeholder-Ökosysteme stehen in einem härter werdenden internationalen Wettbewerb.

Die Politik beeinflusst die Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Wertschöpfung an den jeweiligen Standorten. Dabei nimmt auch beim Thema Nachhaltigkeit die Bedeutung der Künstlichen Intelligenz (KI) zu. Aufgabe des Unternehmens ist es, mit einem vertrauensbildenden Marketing Kunden langfristig zu binden.

Im Hinblick auf die Wertsteigerung von Unternehmen wird eine integrierte Nachhaltigkeitsberichtserstattung immer wichtiger. Die neue Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) der Europäischen Union (EU) steht im internationalen Wettbewerb mit anderen Reporting-Systemen.

Je nach Ausgangssituation erfolgt der Wandel zu einer nachhaltigkeitsorientierten Personalführung und Kultur unterschiedlich. Erfolgreiche Pionierunternehmen bevorzugen einen evolutionären Wandel in Form gemeinsamer Lernprozesse. Nachhaltigkeitsgegner versuchen eher, mit Hilfe der erwähnten Ablenkungsfallen den Wandel zu blockieren. Ein Gegenmittel ist die Entwicklung von Nachhaltigkeits-kompetenz bei allen Stakeholdern.

Auf dem Weg von einer nicht mehr zeitgemäßen bürokratischen Silo-Organisation zu einem agilen, verbundenen Unternehmen kann von dem Thema Nachhaltigkeit eine sinnstiftende Wirkung in der gesamten Organisation ausgehen. Insofern eröffnet das strategische Nachhaltigkeitsmanagement neue Wege zu Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Eine Disruptionswirkung geht dabei von innovativen Technologien und nachhaltigen Geschäftsmodellen aus.

 

Mit innovativen Technologien zu nachhaltigen Geschäftsmodellen

Eine Herausforderung für spezialisierte Umwelttechnik-Anbieter liegt in der Verbindung von grünen Technologien mit digitalen Querschnittstechnologien. So prognostiziert die Boston Consulting Group in einer noch vor dem Boom um die generative Künstliche Intelligenz erstellten Studie, dass der Markt für Digital GreenTech von 2020 bis 2027 jährlich um 25 bis 30 Prozent auf 45 bis 55 Milliarden US-Dollar wachsen wird.15 Angesichts der Schwächen etablierter Unternehmen bei der Digitalisierung ist zu erwarten, dass neben Start-ups vor allem die Digitalgiganten besonders stark an diesem Marktwachstum partizipieren werden. Ein Beispiel liefert das autonome Fahren.

Im Wettbewerb um die weltweite Führungsposition liegt gegenwärtig die Alphabet-Tochter Waymo gut im Rennen. So startete Waymo 2020 in einem Randbezirk von Phoenix (USA) einen fahrerlosen Robotaxidienst und ist seit Oktober 2023 im gesamten Stadtgebiet von San Francisco mit Elektrofahrzeugen von Jaguar unterwegs. Die mit erheblichen Investitionen verbundene Vision des Google-Gründers Larry Page könnte sich in absehbarer Zeit auszahlen. Die Frage ist, wann dieses Geschäftsmodell auch finanziell erfolgreich sein wird.16

Erstaunlicherweise haben die verbreiteten Konzepte zur Beschreibung von innovativen Geschäftsmodellen das Thema Nachhaltigkeit lange Zeit ausgeblendet.17 Ein Sustainable Business Model Canvas bildet die Kommunikationsgrundlage für die Nachhaltigkeitsthemen eines Unternehmens. Neben den Wirkungen auf die Umwelt und Gesellschaft sind darin weitere nachhaltigkeitsrelevante Bausteine enthalten.

Besonders relevant erscheinen z.B. bei der Energie- und Mobilitätswende die Bausteine18

  •  politische und rechtliche Rahmenbedingungen und
  •  Interaktion mit Stakeholdern.

Eine gemeinsame Kommunikationsgrundlage kann einen wichtigen Beitrag zur Zusammenarbeit der Akteure leisten. Dies gilt insbesondere auch für die öffentliche Förderung von entstehenden Volumengeschäften.

 

Marktführerschaft in Volumengeschäften durch öffentliche Förderung

In der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und finanzorientierten strategischen Managements lag ein Fokus auf der Nutzung von Erfahrungskurveneffekten zur Erreichung der Marktführerschaft in Volumengeschäften.19 Dieses strategische Verhaltensmuster erlebt beim Nachhaltigkeitsmanagement eine Neuinterpretation. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Politik, die die Forschung und Entwicklung bei Erfolg versprechenden Technologien fördert, Anwendungen mit öffentlichen Mitteln unterstützt und Unternehmen subventioniert. Ein klassisches Lehrstück, aus dem Deutschland lernen kann, wie es besser geht, liefert die Solarindustrie.

So ist aufgrund des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) die Anwendung der relevanten Produkte in Deutschland mit einem dreistelligen Milliardenbetrag gefördert worden. Davon haben auch deutsche Hersteller profitiert, und eine Zeitlang war die deutsche Solarindustrie weltweit führend. Diese Erfolgsphase dauerte aber nur so lange, bis subventionierte asiatische Wettbewerber die deutschen Anbieter in einem harten Preiswettbewerb allmählich verdrängt haben. Heute kommen rund 86 Prozent der in Deutschland eingesetzten Solaranlagen von chinesischen Herstellern.

Mit dem Rekordausbau der Photovoltaik steigt die Gefahr von instabilen Netzsituationen. Schlimmstenfalls kann es zu lokalen Stromausfällen kommen. Deshalb sollten Neuanlagen endlich mit intelligenten Mess-Systemen ausgestattet werden.20 Der Einsatz dieser Smart Meter in Verbindung mit dynamischen Stromtarifen hat sich in Deutschland immer wieder verzögert. Das Beispiel zeigt, dass eine bessere Abstimmung zwischen politischen Rahmenbedingungen und miteinander in Verbindung stehenden Geschäftsmodellen dringend notwendig wäre. Hierauf haben wir bereits in unserem 2010 erschienenen Buch Smart Energy hingewiesen.21

Eine etwas andere Situation liegt bei der Elektromobilität vor. Die Pionierrolle ist hier von dem US-Unternehmen Tesla ausgegangen. Die europäische Politik hat die Autohersteller zwar mit harten Zielvorgaben unter Druck gesetzt. Der Großteil der Batterien kommt aber von asiatischen Herstellern. Damit ist eine erhebliche Abhängigkeit entstanden. Die heimische Automobilindustrie wünscht sich für die Herstellung von Batteriezellen zwar europäische Lösungen. Gegenwärtig verzögert sich aber der Bau einiger Werke.22

Die Beispiele zeigen, dass es in Europa bei der Zusammenarbeit von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft erhebliche Defizite gibt. Die weltweite Marktführerschaft in GreenTech-Volumengeschäften lässt sich aber nur mit leistungsfähigen Stakeholder-Ökosystemen erreichen. Dies gilt ebenfalls für die Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder.

 

Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder

Das Venture-Capital-Unternehmen Kleiner Perkins sieht bei dem Ziel Null Treibhausgasemissionen bis 2050 die folgenden sechs Prioritäten: 23

  •  Elektromobilität
  •  erneuerbare Energien
  •  grüne Landwirtschaft
  •  Regenwald und Ozeane
  •  energieintensive Produktion sowie
  •  die Entnahme von CO2 aus der Atmosphäre und Speicherung.

Das wirtschaftliche Potenzial der Carbon Dioxide Removal (CDR) ist erheblich, wurde aber lange Zeit unterschätzt. Mittlerweile gibt es einen breiten Konsens, dass CDR ein zur CO2-Reduktion komplementärer Ansatz ist. Für die deutsche Industrie interessant sind die Möglichkeiten, die sich hier für den Maschinen- und Anlagenbau, aber auch für Start-ups bieten.24

Auch dieses Beispiel zeigt, dass jedes einzelne der grünen Wachstumsfelder und der GreenTech-Sektor insgesamt besser koordinierte Programme im Rahmen einer europäische Nachhaltigkeitsstrategie erfordern. Es wird interessant sein zu beobachten, inwieweit die neue EU-Kommission der Forderung nach einer Ergänzung ihres „Green Deals“ um eine industriepolitische Dimension nachkommt. Diese Forderung resultiert unter anderem aus der Sorge der Wirtschaft, die neuen Ansätze zur Nachhaltigkeitsberichterstattung würden Unternehmen überfordern.

Diese Sorge betrifft die Kernfrage, die sich eine Reihe von Branchen stellen, nämlich, wie sie die Herausforderung bewältigen können, die aus den Zielkonflikten zwischen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsdimensionen resultieren und wie der evolutionäre Wandel zu nachhaltigen Unternehmen gelingt.

 

Evolutionärer Wandel zu nachhaltigen Unternehmen

In den meisten Branchen ist der Wandel zu nachhaltigen Unternehmen ein komplexer, langfristiger Prozess, der abgestimmte Aktivitäten in einer Reihe verbundener Handlungsfelder erfordert. Daher ist die häufig politisch motivierte Vorstellung von einer kurzfristigen „grünen Transformation“ unrealistisch. Obwohl diese Transformationsversuche meist scheitern, erfreut sich das Schlagwort Transformation immer noch einer großen Verbreitung.25

Eine wichtige Grundlage für den erfolgreichen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit sind realistische und verlässliche politische Strategien für Technologien und Branchen. Diese können einen zeitlichen Rahmen enthalten, der aber nicht den Charakter von starren Zielvorgaben haben sollte. Das Beispiel des europäischen Übergangs zur Elektromobilität zeigt, wie schwierig es sein kann, solche Ziele zu erreichen.

In diesem zeitlichen Rahmen muss es europäischen Unternehmen möglich sein, den evolutionären Wandel von vorhandenen zu nachhaltigen Geschäftsmodellen finanziell zu meistern. Bei dieser Portfoliobetrachtung kann die Standortstruktur eine wichtige Rolle spielen. So ist möglicherweise an einem vorhandenen Standort ein neues, ökologisch besseres Geschäftsmodell auf absehbare Zeit nicht wirtschaftlich, der Erhalt von Arbeitsplätzen leistet aber einen wichtigen Beitrag zur sozialen Nachhaltigkeit. In dieser Situation befindet sich gegenwärtig die Stahl-Tochter des traditionsreichen Unternehmens Thyssen-Krupp. Der mit öffentlichen Mitteln geförderte Übergang zur Produktion von „grünem Stahl“ in Duisburg liefert ein mögliches Modell für die Stahlproduktion der Zukunft. Gleichzeitig ist die Sicherung von Arbeitsplätzen im westlichen Ruhrgebiet von großer regionalpolitischer Bedeutung. Das Beispiel zeigt, wie schwierig es ist, ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, nach neuen Investoren zu suchen und gleichzeitig den ökologischen Wandel voranzutreiben.26

Neben diesen spezifischen Herausforderungen bedeutet die neue Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der Europäischen Union (EU) für alle größeren Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand. Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Priorität beim Wandel in Richtung auf die Nachhaltigkeits-berichterstattung verlagert und Innovationen vernachlässigt werden. Es erscheint daher notwendig, den Reporting-Ansatz einer kritischen Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln.

 

Zusammenfassung der Charakteristika einer Strategie 3.0

Wir haben gezeigt, dass die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements (Strategie 3.0) von einem glaubwürdigen Verhalten von Unternehmen ausgeht. Dabei liegt die Herausforderung in einer Verbindung der relevanten Handlungsfelder. Auf diese Weise kann es gelingen, mit innovativen Technologien nachhaltige Geschäftsmodelle zu gestalten.

Dies ist wichtig, oft jedoch nicht ausreichend. Hinzu kommen muss eine gezielte öffentliche Förderung, um die Marktführerschaft in Volumengeschäften zu erringen und zu verteidigen. Der europäischen Wirtschaft ist das in der Vergangenheit häufig nicht gut gelungen. Zur Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder bedarf es daher besser koordinierter europäischer Programme. Der Wandel zu nachhaltigen Unternehmen erfolgt evolutionär. Er erfordert die Fähigkeit zu gemeinsamen Lernprozessen und einem stärker dialogbasierten Handeln der Akteure von der Gestaltung der politischen Rahmenbedingungen bis zur Umsetzung der Strategien.

In der folgenden Tabelle sind diese Charakteristika eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements zusammengefasst. Erfolgsentscheidend für Europa ist, dass Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft besser zusammenarbeiten.

Sowohl das Nachhaltigkeitsmanagement als auch das Innovationsmanagement verbinden als Querschnittsdisziplinen die klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionslehren.27 Dies erfordert ebenso wie die Interaktion mit Stakeholdern konnektive Fähigkeiten. Daher sollte die Aus- und Weiterbildung der Entwicklung dieser Fähigkeiten einen hohen Stellenwert einräumen. Besonders geeignet sind hierfür interdisziplinäre Programme und Projekte. Ausgehend von dieser Erkenntnis gestalten wir gegenwärtig einen neuen Master-Studiengang für Nachhaltigkeits-management. Darüber hinaus erscheint im Rahmen einer internationalen Nachhaltigkeitspolitik auch eine bessere Kooperation der relevanten Politikfelder notwendig.

 

Fazit

  • Die Europäische Union möchte mit ihrem „Clean Industrial Deal“ die Rahmenbedingungen für Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit verbessern.
  • Ausgehend von verschiedenen Grundlagen knüpft ein nachhaltigkeits-orientiertes strategisches Management an die politikwissenschaftliche Schule von Strategieprozessen an.
  • Die Pioniere betrachten die Handlungsfelder des Nachhaltigkeits-managements ihres Unternehmens als verbundenes System.
  • Eine Herausforderung für europäische Unternehmen liegt in der Gestaltung von Geschäftsmodellen, die Umwelttechnik und digitale Technologien verbinden. Bei der Erzielung der Marktführerschaft in Volumengeschäften spielt die öffentliche Förderung eine wichtige Rolle.
  • Im Hinblick auf die Erschließung von neuen grünen Wachstumsfeldern sollte Europa aus Fehlern in der Vergangenheit lernen und die Zusammenarbeit von Stakeholder-Ökosystemen verbessern. Hierzu bedarf es der Fähigkeit zu koordinierten Programmen.
  • Beim Wandel zu nachhaltigen Unternehmen gilt es, eine angemessene Balance zwischen Innovation und Berichterstattung zu finden.

 

Literatur

[1] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategie Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Ueberreuter 1999

[2] Gusbeth, S. et al., Bye-bye, Klimaschutz? In: Handelsblatt, 14./15./16. Juni 2024, S.44-50

[3] Scheer, O., Volkery, C., Von der Leyens Neustart, In: Handelsblatt, 19./20./21. Juli 2024, S.1,12-13

[4] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (Hrsg.), GreenTech made in Germany 2.0 – Umwelttechnologie-Atlas für Deutschland, 2. Aufl., Vahlen 2009

[5] Schneider, A., Schmidpeter, R. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, 2. Aufl., Springer Gabler 2015

[6] Meadows, D., Die Grenzen des Wachstums – Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit, Deutsche Verlags-Anstalt 1972

[7] The World Commission on Environment and Development, Our Common Future, Oxford University Press 1987

[8] Stern, N., The Economics of Climate Change – The Stern Review, Cambridge University Press 2007

[9] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21st Century Business, Capstone Publishing 1997

[10] Hill, J., Environmental, Social, and Governance (ESG) Investing – A Balanced Analysis of the Theory and Practice of a Sustainable Portfolio, Academic Press 2020

[11] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[12] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Pieper 1994

[13] Schneider, R., Die Ablenkungsfalle – Die versteckten Tricks der Ökologie-Bremser, Oekom 2023

[14] Servatius, H.G., Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems. In: Tomaschewski, D., Völker, R. (Hrsg.), Nachhaltige Unternehmensentwicklung, Kohlhammer 2016, S. 27-32

[15] Vikash, J., et al., The Next „Digital“ – Unlocking $50 Billion GreenTech Opportunity, April 2022

[16] Rest, J., Vorsprung durch Technik. In: Manager Magazin, Juli 2024, S. 32-38

[17] Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley 2010

[18] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S. (Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen – Strategische Frameworks und Best-Practice-Beispiele, SpringerGabler 2023, S. 71-93

[19] Servatius, H.G., Evolution des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 28.06.2024

[20] Stratmann, K., Angst vor dem Solar-Infarkt. In: Handelsblatt, 30.Juli 2024, S. 1, 4-5

[21] Servatius, H.G., Schneidewind, U., Rohlfing, D. (Hrsg.), Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2012

[22] Backovic, L., Fasse, M., Hubik, F., Sorge um Europas Batterieproduktion. In: Handelsblatt, 27.Juni 2024, S. 22-23

[23] Doerr, J., Speed & Scale – An Action Plan for Solving Our Climate Crisis Now, Portfolio Penguin 2021

[24] Stratmann, K., Milliardengeschäft CO2-Entnahme. In: Handelsblatt, 26.Juni 2024, S. 10-11

[25] Servatius H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 17.06.2024

[26] Wermke, I., „Ohne Hoffnungswerte und ohne Schönfärberei“. In: Handelsblatt, 12. August 2024, S. 19

[27] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

 

Nachhaltigkeitsorientiertes strategisches Management

Sustainability-oriented strategic management

The third development stage of sustainability-oriented strategic management (Strategy 3.0) builds on the first, market- and finance-oriented stage and the second, technology- and innovation-oriented stage and develops these further. The increasing importance of sustainability in the face of climate change is accompanied by changing political conditions for climate protection. Europe must master the challenge of better combining its ambitious climate policy with the achievement of competitive advantages for the domestic economy.

 

In this blog post, I explain the basics and characteristics of strategic sustainability management and discuss the complex relationship between management and politics.

 

Changing political conditions for climate protection

The political science school of strategy processes has a long history of development, which is of particular importance for the topic of sustainability. This school views the development of strategies as a negotiation process, the outcome of which depends heavily on the power, legitimacy and urgency of relevant stakeholders.1

Since the European Parliament elections in 2019, the political conditions for climate protection have changed. A key promise of the EU Commission was the „Green Deal“, which was supposed to make the continent fit for the industrial race with China and the USA. For a number of reasons, these expectations have only been partially fulfilled. In Germany, the Building Energy Act (GEG) in particular, which came into force in 2024, stands for an ideological policy that reinforces the concerns of many people.2

In this year’s elections to the European Parliament, the Greens/European Free Alliance group suffered major losses. The European People’s Party (EPP) once again became the strongest group. Following her re-election, EU Commission President Ursula von der Leyen announced that her top priority would be the competitiveness of the European economy. To this end, she wants to present a „Clean Industrial Deal“ that improves the framework conditions for companies. The climate protection legislation that characterized her first term of office is to be made more business-friendly.3 This development illustrates the influence of politics on sustainability management.

 

Complex relationship between management and politics

In recent decades, the topic of sustainability has been characterized by a complex relationship between management and politics. On the one hand, this complexity results from the broad spectrum of corporate sustainability management, which ranges from passive to active. The sustainability-oriented policy fields react to this with different approaches, which can have a promoting and a regulating character. This results in different patterns of behavior.

Lernprozess Innovationsstrategie

For some years now, European policy has focused on more strictly regulated sustainability reporting in order to encourage passive companies to adapt their behavior. There is a risk of excessive bureaucratization, which is perceived as an unnecessary barrier, particularly by active companies.

At the same time, policymakers in industrialized countries practice different forms of promoting sustainability on both the supply and demand side. These are aimed at sustainability innovations to tackle climate change. While German policy, for example, has primarily promoted the demand side of renewable energies with taxpayers‘ money, Chinese policy is systematically building up domestic global market leaders who are trying to squeeze out foreign competitors. This pattern has contributed to Europe’s increasing dependence. At the same time, as European policy promotes sustainability awareness, customers in some fields are confronted with diminishing European supply. In view of this situation, a strategic reorientation of European sustainability policy and sustainability management appears necessary.

Before we take a closer look at the characteristics of such a realignment, I would like to outline the basics of strategic sustainability management, which we consider to be the third development stage of strategic management (Strategy 3.0).

 

Fundamentals in technology, society, politics and economics

This third stage has evolved from a topic for specialists, the foundations of which were laid in technology, society, politics and the economy. It is relatively little known that the concept of sustainability in Europe has its roots in forestry. For example, the Electoral Saxon Forestry Code of 1560 stipulates that trees that are cut down must be replanted. In the course of the industrial revolution, however, the principle of not depleting a resource base has become less important.

The scientific and engineering discipline of environmental technology also has a long history of development. The German Ministry of the Environment divides the market for environmental technology (GreenTech) into the following segments:4

– Environmentally friendly generation, storage and distribution of energy

– energy efficiency

– raw material and material efficiency

– sustainable mobility

– circular economy

– sustainable water management and

– sustainable agriculture and forestry.

This segmentation provides an initial orientation of the dynamically changing GreenTech market.

The term Corporate Social Responsibility (CSR) describes the voluntary contribution of business to sustainable development. The concept originated in the USA in the 1920s and has gained in importance since the 1950s and 1960s. The European Union (EU) has been addressing the topic since 2001 and issued a directive on the subject in 2014, which was transposed into German law in 2017. The ISO standard 26000 „Guidance Social Responsibility“, which has the character of a guideline, was adopted back in 2010.5 The criticism of corporate social responsibility is that the CSR concept only plays a subordinate role for many companies and primarily serves to improve their image.

Important impetus for the topic of sustainability has come from environmental organizations such as the Club of Rome. This network of experts, founded in 1968, commissioned the report „Limits to Growth“ in 1972, which became very important in the wake of the oil crises of the 1970s.6 The publication is based on the system dynamics method developed by MIT professor Jay Forrester, which is used to analyze complex interdependencies in dynamic systems. The sometimes spectacular activities of the campaign organization Greenpeace, founded in Canada in 1971, are aimed at mobilizing the general public.

In 1983, the United Nations (UN) founded the World Commission on Environment and Development (WCED). In 1987, its perspective report „Our Common Future“ (Brundtland Report) provided an important description of the guiding principles of sustainable development. The focus is on the topic of intergenerational justice.7 The UN conference in Rio de Janeiro in 1992 introduced a global right to sustainable development for the first time, although individual countries are responsible for its implementation. In 2015, the UN formulated 17 global challenges for countries and companies with the Sustainable Development Goals.

Climate change has become a key sustainability issue in recent decades. An important orientation was provided by a report published by Nicholas Stern in 2007, which attempts to calculate the global economic damage that will occur if humanity does nothing to combat climate change. Stern puts the damage at 5.5 trillion euros per year by 2100.8 This dramatic figure has contributed to the mobilization of politicians and the formulation of ambitious sustainability goals to tackle climate change.

At the end of the 1990s, the distinction between the three dimensions of sustainability – economic, environmental and social – emerged, expanding the traditional focus of companies on the economic dimension.9 However, this extension does not provide a satisfactory answer to the question of how conflicts of objectives between the dimensions can be mastered. In the meantime, sustainability has become a buzzword with an unclear meaning. The simultaneous use of the term in the sense of the original meaning „lasting“ contributes to this. In addition, many users of the term do not distinguish between ecological and sustainable.

This conceptual ambiguity is further reinforced by the ESG criteria. The abbreviation ESG stands for Ecology, Social and Governance. The overlap between the sustainability dimensions and the ESG concept therefore lies in the ecological and social dimensions. The economic dimension, on the other hand, is narrowed down to the aspect of governance in the ESG concept. The topic of ESG also has a long history of development. An important impetus came in 2004 from the „Who Cares Wins“ report published by financial institutions on behalf of the UN. The ESG concept has become increasingly important in the financial market in recent years.10 Assessments are often based on the analysis of rating agencies, which, however, use different criteria. These methodological shortcomings have contributed to a series of greenwashing scandals that have unsettled investors.

Lernprozess Innovationsstrategie

The third development stage of sustainability-oriented strategic management has emerged from the interaction of these foundations,11 whose characteristics I would like to explain below. Pioneers with a credible sustainability strategy are an important source of knowledge from which other organizations can learn.

 

Focus on a credible sustainability strategy

The starting point for our book „The future of the car has only just begun – ecological change of direction as an opportunity“, published in 1994, was the vision of managers at a large automobile company.12 Unfortunately, they were unable to realize their inner conviction at the time, and developments took a different course. Toyota successfully introduced its hybrid drive and much later Tesla became a pioneer in batteries and digitalization. What others can learn from these pioneers is that when it comes to sustainability, it is also important to use technology as a means of satisfying customer needs. These lead users are often willing to pay a price premium for credible sustainability promises.

One example of a company with a successfully implemented, credible sustainability strategy is Werner & Mertz, the Mainz-based manufacturer of cleaning products and its well-known Frosch brand.13 In the following illustration, I have summarized four reasons for the company’s success in the area of sustainability.

Lernprozess Innovationsstrategie

Many sustainability pioneers are family businesses whose shareholders take action out of an inner conviction of the need for credible sustainability management. Reinhard Schneider, Chairman of the Management Board of Werner & Mertz, describes how his vision of making the company more ecological arose from an economic crisis.

The Frosch brand has become known above all for the mechanical recycling of packaging waste as the most direct form of a circular economy. To this end, Werner & Mertz launched its Recyclate Initiative together with partners in 2012. The company writes on its website: „The majority of our packaging now consists of 100% recyclate, of which between 75-100% comes from household collections such as the Yellow Bag – the rest comes from the European deposit bottle collection.“

For Reinhard Schneider, it is of central importance to take a critical stance towards the numerous distraction traps used by a network of players to merely feign sustainability. One example is the tricks used in greenwashing. This includes the use of the term „climate-neutral“ to promote third-party measures that have no connection to the company’s own value creation.

Studies show that the Frosch brand achieves outstanding trust premiums with relevant stakeholders. In this respect, credibility and acting out of conviction pay off in the long term. Sustainability can obviously have a meaningful effect, which is perceived as a reward by employees and customers.

Such trust premiums are best achieved when a company views its sustainability management as a connected system.

 

Interconnected fields of action of a company’s sustainability system

Sustainability pioneers pursued an integrated approach at an early stage and recognized that a company’s sustainability system consists of interconnected fields of action.14 In this respect, sustainability and innovation management are similar. The challenge in sustainability management also lies in linking these fields of action, which I would like to explain briefly.

Lernprozess Innovationsstrategie

The basis for creating and improving such an integrated system is the implementation of a credible sustainability strategy. This strategy is aimed at designing sustainable business models. Business model templates can provide inspiration for this.

Important impetus comes from environmental technology companies and increasingly also from digital companies that work with their customers to realize sustainability innovations. This depends on the cooperation of players from politics, science, business and society in stakeholder ecosystems. These stakeholder ecosystems are facing increasingly fierce international competition.

Politics influences the framework conditions for sustainable value creation at the respective locations. Artificial intelligence (AI) is also becoming increasingly important when it comes to sustainability. The company’s task is to retain customers in the long term with trust-building marketing.

Integrated sustainability reporting is becoming more important with regard to increasing the value of companies. The new Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) of the European Union (EU) is in international competition with other reporting systems.

Depending on the initial situation, the transition to sustainability-oriented HR management and culture takes different forms. Successful pioneering companies prefer evolutionary change in the form of joint learning processes. Opponents of sustainability tend to try to block change with the help of the aforementioned distraction traps. One antidote is the development of sustainability competence among all stakeholders.

On the way from an outdated, bureaucratic silo organization to an agile, connected company, the topic of sustainability can have a meaningful effect throughout the entire organization. In this respect, strategic sustainability management opens up new ways of achieving competitive advantages.

Innovative technologies and sustainable business models have a disruptive effect.

 

Using innovative technologies to create sustainable business models

One challenge for specialized environmental technology providers lies in combining green technologies with digital cross-sectional technologies. In a study conducted before the boom in generative artificial intelligence, the Boston Consulting Group predicts that the market for digital green tech will grow by 25 to 30 percent annually between 2020 and 2027 to between 45 and 55 billion US dollars.15 In view of the weaknesses of established companies when it comes to digitalization, it is to be expected that digital giants will participate particularly strongly in this market growth alongside start-ups. One example is autonomous driving.

The Alphabet subsidiary Waymo is currently well ahead in the competition for the global leadership position. In 2020, Waymo launched a driverless robotaxi service on the outskirts of Phoenix (USA) and has been driving Jaguar electric vehicles throughout the city of San Francisco since October 2023. Google founder Larry Page’s vision, which involves considerable investment, could pay off in the foreseeable future. The question is when this business model will also be financially successful.16

Surprisingly, the widespread concepts for describing innovative business models have long ignored the topic of sustainability.17 A Sustainable Business Model Canvas forms the communication basis for a company’s sustainability issues. In addition to the effects on the environment and society, it contains other sustainability-relevant components.

The building blocks of the energy and mobility transition, for example, appear to be particularly relevant18

– political and legal framework conditions and

– interaction with stakeholders.

A common basis for communication can make an important contribution to cooperation between the players. This also applies in particular to the public promotion of emerging volume businesses.

 

Market leadership in volume business through public funding

In the first stage of development of market- and finance-oriented strategic management, the focus was on using experience curve effects to achieve market leadership in volume business.19 This strategic pattern of behavior is being reinterpreted in sustainability management. An important role is played by politics, which promotes research and development in promising technologies, supports applications with public funds and subsidizes companies. The solar industry provides a classic lesson from which Germany can learn how to do things better.

As a result of the Renewable Energy Sources Act (EEG), the use of the relevant products in Germany has been subsidized to the tune of hundreds of billions of euros. German manufacturers have also benefited from this, and for a while the German solar industry was a world leader. However, this period of success only lasted until subsidized Asian competitors gradually squeezed out the German suppliers in fierce price competition. Today, around 86 percent of the solar systems used in Germany come from Chinese manufacturers.

With the record expansion of photovoltaics, the risk of unstable grid situations is increasing. In the worst-case scenario, this can lead to local power outages. This is why new installations should finally be equipped with intelligent metering systems.20 The use of these smart meters in conjunction with dynamic electricity tariffs has been repeatedly delayed in Germany. This example shows that there is an urgent need for better coordination between political framework conditions and related business models. We already pointed this out in our book Smart Energy, published in 2010.21

The situation with electromobility is somewhat different. The pioneering role here was played by the US company Tesla. European politicians have put pressure on car manufacturers with tough targets. However, the majority of batteries come from Asian manufacturers. This has created a considerable dependency. The domestic automotive industry would like to see European solutions for the production of battery cells. However, the construction of some plants is currently being delayed.22

The examples show that there are considerable deficits in Europe when it comes to cooperation between politics, science, business and society. However, global market leadership in GreenTech volume business can only be achieved with efficient stakeholder ecosystems. This also applies to the development of new green growth areas.

 

Development of new green growth areas

The venture capital firm Kleiner Perkins sees the following six priorities in the goal of zero greenhouse gas emissions by 2050: 23

– Electromobility

– renewable energies

– green agriculture

– rainforest and oceans

– energy-intensive production and

– the extraction of CO2 from the atmosphere and storage.

The economic potential of carbon dioxide removal (CDR) is considerable, but was underestimated for a long time. There is now a broad consensus that CDR is a complementary approach to CO2 reduction. Of interest to German industry are the opportunities offered here for mechanical and plant engineering, but also for start-ups.24

This example also shows that each of the green growth areas and the green tech sector as a whole require better coordinated programs as part of a European sustainability strategy. It will be interesting to see to what extent the new EU Commission meets the demand to add an industrial policy dimension to its „Green Deal“. This demand is partly the result of industry’s concern that the new approaches to sustainability reporting would overburden companies.

This concern relates to the core question that a number of industries are asking themselves, namely how they can overcome the challenge resulting from the conflicting goals of economic, ecological and social sustainability dimensions and how the evolutionary change to sustainable companies can be achieved.

 

Evolutionary change towards sustainable companies

In most industries, the realignment to sustainable companies is a complex, long-term process that requires coordinated activities in a number of related fields of action. Therefore, the often politically motivated idea of a short-term „green transformation“ is unrealistic. Although these transformation attempts usually fail, the buzzword „transformation“ is still widely used.25

Realistic and reliable political strategies for technologies and sectors are an important basis for successful change towards sustainability. These can include a time frame, but should not have the character of rigid targets. The example of the European transition to electromobility shows how difficult it can be to achieve such targets.

Within this time frame, European companies must be able to financially master the evolutionary change from existing to sustainable business models. The location structure can play an important role in this portfolio analysis. For example, a new, ecologically better business model may not be economically viable at an existing location in the foreseeable future, but the preservation of jobs makes an important contribution to social sustainability. The steel subsidiary of the long-established company Thyssen-Krupp is currently in this situation. The publicly funded transition to the production of „green steel“ in Duisburg provides a possible model for the steel production of the future. At the same time, safeguarding jobs in the western Ruhr region is of great importance in terms of regional policy. The example shows how difficult it is to successfully restructure a company, look for new investors and at the same time drive forward ecological change.26

In addition to these specific challenges, the new Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) of the European Union (EU) means a considerable amount of additional work for all larger companies. There is a risk that the priority of change will shift towards sustainability reporting and that innovations will be neglected. It therefore seems necessary to subject the reporting approach to a critical cost-benefit analysis and to develop it further if necessary.

 

Summary of the characteristics of a Strategy 3.0

We have shown that the third development stage of sustainability-oriented strategic management (Strategy 3.0) is based on credible corporate behavior. The challenge here lies in connecting the relevant fields of action. In this way, innovative technologies can be used to create sustainable business models.

This is important, but often not enough. Targeted public funding must also be provided in order to achieve and defend market leadership in volume business. The European economy has often failed to do this well in the past. Better coordinated European programs are therefore needed to open up new green growth areas. The transition to sustainable companies is an evolutionary process. It requires the ability to engage in joint learning processes and more dialog-based action by stakeholders, from the design of the political framework to the implementation of strategies.

These characteristics of strategic sustainability management are summarized in the following table. It is crucial for Europe’s success that politics, science, business and society work better together.

Both sustainability management and innovation management are cross-sectional disciplines that combine the classic business management functional theories.27 This requires connective skills, as does interaction with stakeholders. Training and further education should therefore place a high priority on developing these skills. Interdisciplinary programs and projects are particularly suitable for this. Based on this insight, we are currently designing a new Master’s degree course in sustainability management. In addition, better cooperation between the relevant policy areas also appears necessary in the context of an international sustainability policy.

 

Conclusion

  • With its „Clean Industrial Deal“, the European Union wants to improve the framework conditions for companies when it comes to sustainability.
  • Based on various principles, sustainability-oriented strategic management ties in with the political science school of strategy processes.
  • The pioneers view the fields of action of their company’s sustainability management as an interconnected system.
  • One challenge for European companies lies in designing business models that combine environmental engineering and digital technologies. Public funding plays an important role in achieving market leadership in volume business.
  • With regard to the development of new green growth areas, Europe should learn from past mistakes and improve cooperation between stakeholder ecosystems. This requires the capacity for coordinated programs.
  • In the transition to sustainable companies, it is important to find an appropriate balance between innovation and reporting.

 

Literature

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[21] Servatius, H.G., Schneidewind, U., Rohlfing, D. (eds.), Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2012

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[24] Stratmann, K., Billion-dollar business CO2 withdrawal. In: Handelsblatt, June 26, 2024, pp. 10-11

[25] Servatius H.G., Triple strategic realignment. In: Competivation Blog, 17.06.2024

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[27] Servatius, H.G., Innovation and sustainability systems combine classic management tasks. In: Competivation Blog, 09.09.2021

 

 

Evolution des strategischen Managements

Evolution des strategischen Managements

Digital-Unternehmen haben die erste Entwicklungsstufe des markt- und finanzorientierten strategischen Managements mit einer zweiten Stufe verbunden, die durch Technologie und Innovation geprägt ist. Bereits vor der Entstehung des strategischen Managements ist eine solche Konnektivität grundlegender Orientierungen ein Erfolgsfaktor der europäischen Hidden Champions gewesen. In der Fähigkeit zur Verbindung liegt auch gegenwärtig eine Chance für die europäische Industrie, die sich ausgehend von ihren traditionellen Stärken neu in Richtung auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz ausrichten muss.

In diesem Blogpost erläutere ich die Grundlagen und Charakteristika der ersten beiden Entwicklungsstufen des strategischen Managements und gehe auf die Rolle der generativen Künstlichen Intelligenz (KI) als Game Changer ein.

 

Verbindung von Strategie 1.0 und 2.0

Fast jedes zweite deutsche Unternehmen befürchtet, dass eine Deindustrialisierung des Standorts Deutschlands kaum noch aufzuhalten ist und dieser weiter an Attraktivität verliert. Das ist das ernüchternde Ergebnis einer Studie des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Nach Meinung der Befragten sei die Lage so schlecht wie schon lange nicht mehr.1

Natürlich ist dies vor allem ein Weckruf an die Politik. Daneben stellt sich aber die Frage, wie Unternehmen ihr strategische Managements an ein verändertes Umfeld anpassen können.

Aufgabe des strategischen Managements als interdisziplinäres Fachgebiet ist es, die Unternehmensentwicklung zu gestalten und neue Herausforderungen zu meistern. In den letzten Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft grundlegend verändert. Die sich daraus ergebende Evolution des strategischen Managements gliedern wir in fünf Entwicklungsstufen.2 Zwischen diesen Stufen gibt es vielfältige Wechselwirkungen und Rückkopplungen. Gegenwärtig von besonderer Bedeutung ist die Verbindung zwischen der Strategie 1.0 und der Strategie 2.0. Eine wichtige Rolle spielen dabei Digital-Unternehmen.3

 

Vier grundlegende Orientierungen

Das strategische Management hat sich seit den 1960er Jahren aus der strategischen Planung entwickelt.4 Bereits lange vorher lag eine Stärke der wenig bekannten europäischen Weltmarktführer in ihrer Verbindung der Technologie-, Innovations-, Markt- und Finanzorientierung. Bis heute sind die vier grundlegenden Orientierungen bei diesem Unternehmenstyp auf spezifische, wissensintensive Geschäftsfelder fokussiert.5 Dies hat zum hohen Ansehen des German Engineering in der Welt beigetragen.

Der Siegeszug der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und finanzorientierten strategischen Managements begann hingegen in diversifizierten US-amerikanischen Großunternehmen. Ein wichtiger Nutzen für die Verantwortlichen lag in der integrativen Sicht betrieblicher Funktionen und der Unterstützung von Portfolio-Entscheidungen. In den 1970er Jahren erreichte diese neuen Managementlehre deutsche Großunternehmen. Parallel dazu gewannen Funktionalstrategien an Bedeutung. Die Strategieumsetzung scheiterte aber häufig an einer von der Personalführung nicht bewältigten Komplexität.

Technologie- und Innovationsaspekte spielten in dieser ersten Stufe eine untergeordnete Rolle. Daher war die Verbreitung des strategischen Managements bei europäischen Hidden Champions und im Mittelstand eher gering. Dies hat mich Ende der 1970er Jahre bewogen, mit einer Promotion zum strategischen Technologie-Management zu beginnen. Interessanterweise befand sich in dieser Zeit die US-amerikanische Industrie in einer tiefen Krise.6 In meiner Dissertation habe ich eine ressourcenorientierte Methodik für die Entstehung von Technologiestrategien entwickelt und damit einen Beitrag zur zweiten Entwicklungsstufe eines technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements geleistet.7 Dabei war eine wichtige Erkenntnis, dass erfolgreiche Innovationssysteme von Unternehmen aus verbundenen Handlungsfeldern bestehen. Bei deren Gestaltung kommt es auf die Fähigkeit an, die Entstehung und Umsetzung von Strategien mit einer unternehmerischen Kultur zu verbinden.8

In Europa weniger erfolgreich verlaufen ist die Erschließung des Potenzials digitaler Querschnittstechnologien. So waren es letztlich US-amerikanische Start-ups, die im Rahmen von verschiedenen Digitalisierungswellen die erste und die zweite Entwicklungsstufe des strategischen Managements zusammengeführt haben. Auf diese Weise sind die heute wertvollsten Unternehmen der Welt entstanden. Die Abbildung veranschaulicht die vier Orientierungen, die die ersten beiden Entwicklungsstufen des strategischen Managements verbinden.

Lernprozess Innovationsstrategie

Im folgenden möchte ich die Grundlagen und Charakteristika dieser beiden Entwicklungsstufen näher erläutern.

 

Markt- und finanzorientiertes strategisches Management

Die Ursprünge des Strategiebegriffs liegen im militärischen Sektor. Eine frühe Übertragung auf die Wirtschaft erfolgte an der Harvard Business School, wo man 1911 einen Kurs zum Thema Business Policy startete, um eine Klammer für die betriebswirtschaftlichen Funktionslehren zu schaffen. Schwerpunkt der Unternehmenspolitik sind die Themen Vision und Mission.9 Eine weitere Grundlage der ersten Stufe ist der Blick in mögliche Zukünfte, was der Begriff Foresight umschreibt.10 In dieser Entstehungsphase hat das strategische Management allmählich die bis dahin verbreitete Langfristplanung verdrängt.  Allerdings ist das strategische Management nie ein homogenes Konzept gewesen. Relativ früh sind verschiedene Schulen entstanden, die die Vielzahl möglicher Strategieprozesse beschreiben. Dabei ist der analytische Prozess nur eine der Varianten.11

Lernprozess Innovationsstrategie

Im Mittelpunkt der ersten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 1.0) steht der Fokus auf Wettbewerbsvorteile in Absatzmärkten.12 Das übergeordnete Ziel ist eine Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner.13 Gegen diese dominierende Shareholder-Value-Sicht konnte sich die Stakeholder-Theorie zunächst nicht durchsetzen. Einen starken Einfluss auf die praktische Strategiearbeit hatte die durch Wissenschaftler und Managementberatungen geprägte Positionierungsschule, die die Strategieentwicklung als primär analytischen Prozess betrachtet. Eine populäre Methode ist die aus heutiger Sicht relativ mechanistisch erscheinende Portfolio-Analyse strategischer Geschäftselder.14

Der Hauptkritikunkt an der Strategie 1.0 ist, dass es mit dem primär analytischen Vorgehen allein nicht gelingt, Umsetzungsprobleme zu meistern. Zu einem Scheitern der Strategie-Implementierung tragen die Top-down-Vorgehensweise und die schwierige Harmonisierung von Funktionalstrategien bei. Trotz der Kritik ist diese erste Entwicklungsstufe vor allem in etablierten Großunternehmen lange Zeit weit verbreitet gewesen. Sie steht auch immer noch im Mittelpunkt der Lehre vieler Hochschulen, die zwischen den Fächern strategisches Management und Technologie- und Innovationsmanagement unterscheiden.

 

Technologie- und innovationsorientiertes strategisches Management

Die zweite, technologie- und innovationsorientierte Stufe des strategischen Managements basiert stärker auf Unternehmertum. Daher liefert für eine Strategie 2.0 die Entrepreneurship-Forschung eine wichtige Grundlage.15 In den USA haben die Finanzierung von Start-ups durch Venture Capital16 und das Corporate Venture Management viel früher an Bedeutung gewonnen als in Europa.17 Eine weitere wichtige Grundlage ist die ganzheitliche Designtheorie, die der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon geprägt hat.18 Von den betriebswirtschaftlichen Funktionslehren behandeln vor allem das Forschungs- und Entwicklungs-(F&E) Management19 und das Produktionsmanagement20 technologische Themen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Seit den 1980er Jahren hat sich die zweite Stufe des strategischen Managements sehr dynamisch in verschiedenen Phasen entwickelt.21 Der Fokus liegt dabei auf Technologien und Innovationsvorteilen. Das Technologie- und Innovationsmanagement integriert klassische Managementaufgaben in einem systemorientierten Ansatz.22 Hervorzuheben ist dabei die Bedeutung der Personalführung, Kultur und Organisation. Die Aufgabe von Innovationsmanagern liegt in der Gestaltung der verbundenen Handlungsfelder des Innovationssystems ihres Untenehmens.23 Diese systemorientierte Betrachtung von Handlungsfeldern bildet für die beteiligten Akteure einen gemeinsamen Rahmen. Die Evolution eines solchen offenen, komplexen Systems ergibt sich aus der Interaktion der Akteure mit ihrem Umfeld. In den letzten Jahrzehnten hat die Bedeutung von neuen Geschäftsmodellen24 und einer innovationsfördernden Kultur25 stark zugenommen. Dabei haben zunächst vor allem Start-ups mit agilen Methoden das Potenzial digitaler Technologien genutzt.26

Aus diesen Start-ups sind die US-amerikanischen Digital-Giganten hervorgegangen, deren Marktmacht teilweise auch kritisch gesehen wird. Für etablierte Unternehmen stellen der digitale Wandel und die damit verbundene Abhängigkeit von IT-Unternehmen eine große Herausforderung dar.27 In der folgenden Abbildung ist die zeitliche Entwicklung des technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements zusammengefasst.

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Eine neue Digitalisierungswelle geht von der generativen Künstlichen Intelligenz (KI) mit großen Sprachmodellen aus, die Produktivitätsvorteile und veränderte Formen der Wissensarbeit ermöglicht. Im Juni 2024 ist der KI-Ausrüster Nvidia kurzfristig das wertvollste börsenorientierte Unternehmen der Welt geworden.28 In dieser aktuellen Welle könnten die Karten zwischen Unternehmen und Wirtschaftsblöcken neu gemischt werden. Es stellt sich die Frage, wie Europa die sich hieraus ergebenden Risiken meistern kann.

 

Die generative KI als Game Changer für Europa

Als wir 2020 unser Buch Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer publiziert haben, war der gegenwärtige Hype um die generative KI noch nicht absehbar. Im letzten Kapitel des Buchs setzen wir uns kritisch mit der europäischen und der deutschen Innovationspolitik auseindander.29 Eine spannende Frage ist, inwieweit die generative KI zu einer erfolgreichen Neuausrichtung der deutschen Wirtschaft beiträgt oder ihren weiteren Niedergang beschleunigt. Beides erscheint möglich. Daher befindet sich unser Land an einem Wendepunkt.

Aus der Erfolgsgeschichte der europäischen Hidden Champions können wir lernen, dass es entscheidend auf eine Verbindung der Sektoren Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft sowie der strategischen Handlungsfelder von Unternehmen ankommt. Unsere Empfehlung ist daher zu versuchen, eine Kultur der Verbundenheit zurückzugewinnen. Wichtig wäre es, dass alle Beteiligten einen entsprechenden Mindset entwickeln. Den sollten die Eliten vorleben und hoffen, dass die Bürgerinnen und Bürger ihrem Beispiel folgen. Die Aus- und Weiterbildung zum Thema Cultural Connectedness kann hierzu einen Beitrag leisten.

 

Fazit

– Der Erfolg von Digital-Unternehmen resultiert aus der Verbindung der ersten und  der zweiten Entwicklungsstufe des strategischen Managements

– Ein Problem der ersten markt- und finanzorientierten Stufe ist die Komplexitätsbewältigung bei der Strategieumsetzung

-Den Digital-Champions gelingt es besser als etablierten Unternehmen, das Potenzial der Informationstechnik zu nutzen und die verbundenen Handlungsfelder ihrer Innovationssysteme erfolgreich zu gestalten

– Mit dem Thema generative Künstliche Intelligenz (KI) hat bei der Verbindung von Strategie 1.0 und 2.0 ein neues Kapitel begonnen

 

Literatur

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[2] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

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[23] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung, In: Competivation Blog, 07.06.2024

[24] Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley 2010

[25] Mc Afee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan Business 2023

[26] Ries, E., The Lean Startup – How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Currency 2011

[27] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

[28] Brüntjen, J.S., Narat, I., Maisch, M., Kursbebeben erschüttert Nvidia. In: Handelsblatt, 26.Juni 2024, S.30-31

[29] Kaufmann, T. Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Springer Vieweg 2020, S.203 ff.

Triple strategic realignment

Triple strategic realignment

Many companies are currently facing the task of becoming more digital, more sustainable and more resilient. The automotive industry provides an example of this triple strategic realignment. The necessary complex process requires the change of a system of interconnected fields of action. The question arises as to how companies can succeed in mastering such a process together with politics, science and society.

 

In this blog post, I explain the difference between the terms transformation and realignment and explain why the concept of transformation is based on an outdated understanding of management that is unfortunately still widespread.

 

Automotive companies that need to become more digital, sustainable and resilient

Established automotive companies are in the fifth development stage of a connective strategic management,1  in which they must become more digital, more sustainable and more resilient. So far, management theory and practice have provided little guidance for such a triple realignment. However, it is becoming increasingly clear that the idea of a comprehensive, temporary transformation is illusory and will not lead to the desired results.

When we published our book on the ecological reorientation of automotive companies in 1994, we never thought that the mobility turnaround in Germany would take so long.2 Ultimately, a strategic reorientation towards sustainable forms of propulsion only came about in response to political and competitive pressure. Traditional companies in the industry are now facing a threat from disruptive stakeholder ecosystems.3 They are looking for suitable answers and are preparing for a complex change with various options.

Digitalization is the second important area of realignment and is being driven primarily by large tech companies and start-ups. It has taken place in various waves and affects both the automotive product and key business processes. Digital technologies have the character of game changers, which the general public has become aware of at the latest since the hype surrounding generative artificial intelligence (AI).4 The design of innovative stakeholder ecosystems is also crucial in this field. Trustworthy AI certainly opens up opportunities for Europe.

Parallel to these developments, the geopolitical crises have increased the importance of a resilience-oriented realignment.5 The focus here is on improving the resilience of Western companies in the various stages of value creation. Relevant fields include raw materials, batteries, semiconductors and AI applications. For example, the leading US chip manufacturer Nvidia is heavily dependent on the Taiwanese contract manufacturer TSMC.6 This example shows that although this third dimension of realignment is linked to the other dimensions, it requires specific approaches.

The following diagram illustrates the three dimensions of realignment. The specific approaches relate to the transitions

– from analog to digital, but also trustworthy

– from primarily financially oriented to sustainable, but also realistic and

– from dependent to resilient but also strategic.

This is a key challenge for the European economy and politics in the coming years.

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To this end, it is important to understand the difference between the widely used term transformation and the term realignment.

 

Difference between transformation and realignment

The term transformation has a long history of development. As early as 1944, Karl Polanyi used it as a political term of struggle to express his demand for a change in the capitalist system.7 In the 1990s, consultants understood the term transformation of organizations to mean comprehensive change.8 In doing so, they sought to differentiate themselves from the reengineering concept, which was perceived as too mechanistic. Today, transformation has become a buzzword with unclear content. This is clearly illustrated by the current term twin transformation, which suggests that digital and green change have a twin character. 9

In order to bring clarity to this confusion of terms, we differentiate between a temporal and a content dimension in organizational change. We define transformation as a temporary, comprehensive change. This brings a transformation task close to restructuring and is now also interpreted in this sense by many management consultants. In contrast, we understand realignment as a longer-term, specific change, e.g. with a focus on digitalization, sustainability or resilience.

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The idea that a digital transformation is possible in the short term and comprehensively underestimates the complexity of the task. We believe this idea is illusory. Such a transformation illusion is the cause of many failures.

The term alignment of a company describes a well-coordinated connection of important system elements (e.g. business model, strategy, innovation, core competencies, organization, IT systems, culture and stakeholders) with regard to a common vision and purpose. In the course of their development, such alignment has been lost in many companies and at the same time the task of realignment in the sense of a realization arises.10

Based on these definitions, I would like to explore the question of what the complexity of a triple realignment consists of and what approach companies can use to overcome this complexity.

 

Complexity of a triple realignment

A key finding is that the complexity of a triple realignment lies in the connection of different fields of action. This triple realignment requires the change of a complex system. The transformation illusion consists of the assumption that such a change is possible with the help of one-off top-down planning. This mechanistic strategy paradigm is outdated and has now been superseded by a new paradigm that focuses on managing complexity.11 The diagram shows important fields of action for such a

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Over the past sixty years, strategic management has developed in five stages. Strategy 5.0 connects the development stages. Companies manage this connectivity in various fields of action. A common vision plays an important role here as a bracket for an innovation, sustainability and resilience strategy. The focal points of a realignment of business models result from these strategies.

A second field of action is responding to or shaping disruptive stakeholder ecosystems. The research and development (R&D) management of companies, together with stakeholders from politics, science and society, is aimed at achieving competitive advantages in innovative technologies.

Field of action number three is digital, sustainable and resilient value creation. A current topic here is increasing productivity with AI-based business processes and knowledge-intensive applications. This topic affects almost all sectors and company sizes.

Mastering these fields of action requires a change in human resource management and culture as well as the development of new skills. Important impetus for overcoming complexity comes from connective leadership with agile methods, which start-ups and digital champions have implemented more consistently than established companies.

There is a close connection between this and changes in the organization, IT architecture and project management. Established companies find it difficult to transfer the concept of a platform organization with agile teams developed by digital champions to their own situation.

Action area number six is value enhancement with financial and non-financial reporting. Many companies limit themselves to a reactive approach in order to comply with new sustainability guidelines. It makes more sense to see sustainability as an opportunity for innovation.

A promising approach to this triple realignment, which connects various fields of action, is based on a breakdown into phases and learning loops. This approach differs fundamentally from rigid roadmap concepts,12 which are widely used in the literature but have often failed in practice.

 

Procedure for a triple realignment

Structuring the approach of complex tasks into phases and learning loops is based on the action learning model, which also forms the basis for agile methods. Similar to the scaling of agile teams, the challenge here is to bring the entire organization together in an iterative process. In practice, it has proven useful to divide each of the learning loops into the six phases shown in the diagram.

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A realignment begins with an analysis of the company’s specific initial situation combined with a look into the future (foresight). Particular attention should be paid to the early recognition of possible radical changes. This requires a high level of contextual intelligence in order to correctly assess the complexity of external developments.

In the next phase, the task is to develop a vision for a triple realignment. One trigger may be the need to overcome crises and regain resilience. For many companies, the topic of sustainability has a meaningful effect. Digital technologies provide the potential for renewal. It is crucial to involve employees in this process and to credibly convey a spirit of optimism that provides the positive energy for the subsequent phases.

The vision forms the framework for prioritizing the dimensions of digital, sustainable and resilient as well as the fields of action for a realignment. In an initial learning loop, the company works on the challenges with the highest priority. Lower-priority tasks are completed according to the same pattern in later learning loops. This iterative approach makes an important contribution to overcoming complexity. Management often reassesses the current situation of the company and its environment after each learning loop.

In many companies, a triple realignment fails due to the existing governance model. By governance, we mean the interplay between human resource management, culture, organization and control. The supervisory board must ensure that the governance is suitable for changing this complex system and take appropriate measures if this is not the case. This fourth phase is therefore crucial to overall success. A misconceived approach to transformation contributes to an increased likelihood of joint failure between the board, management, employees and external advisors. It is possible that a restructuring may be necessary before the realignment. However, it is important to communicate this clearly and not hide behind a vaguely formulated transformation concept.

Another important hurdle is implementation in the form of programs and projects, which takes place in phase five. Coordinating the fields of action with the help of agile and transparent performance management has proven its worth here. A suitable approach is the Objectives and Key Results (OKR) method. This is used successfully by start-ups and successful digital giants, but still frequently encounters the barriers of a silo culture in established companies. In this respect, the success of the individual phases builds on each other. Without suitable governance in phase four, the coordination of the fields of action will not succeed. Feedback is therefore of great importance in this process.

The sixth and final phase is human resource development in the form of specific action learning by many. In view of the growing importance of generative AI, companies are increasingly faced with the question of how they should organize the further training of many employees during an ongoing digital realignment. As there has been nothing comparable in recent economic history, new approaches are needed here. These should start with school education. Unfortunately, Germany has largely missed out on this and is now facing the need to further develop its education system. However, the economy cannot wait for this and must take the initiative itself when it comes to human resource development.

Our practical experience shows that this approach has the character of a framework concept that each company must adapt to its specific situation. We support managers in this adaptation by combining consulting with personnel development. In this way, we achieve a better price-performance ratio for our clients than with traditional management consulting.

 

Conclusion

– Companies must currently master a triple strategic realignment and become more digital as well as more sustainable and resilient

– We understand the term realignment to mean a long-term, specific change

– The complexity of a triple realignment lies in the processing of different fields of action that are linked to each other

– In this form of change, an iterative process structured in phases and learning loops has proven its worth

 

Literature

[1] Servatius, H.G., Strategy 5.0 for mastering the new challenges. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Pieper 1994

[3] Servatius, H.G., Designing innovative stakeholder ecosystems. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020

[5] Servatius, H.G., Resilience-oriented strategic management. In: Competivation Blog, 15.03.2023

[6] Hofer, J. et al, Nvidia’s Taiwan risk. In: Handelsblatt, May 28, 2024, p.1, 4-5

[7] Polanyi, K., The Great Transformation – Political and Economic Origins of Societies and Economic Systems, Suhrkamp 1973

[8] Goullart, F.J., Kelly, J.N., Transforming the Organization, Mc Graw Hill 1995

[9] Christmann, A.S., et al, The Twin Transformation Butterfly. In: Business Information Systems Engineering, January 23, 2024

[10] Trevor, J., Re:Align – A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance, Bloomsbury 2022

[11] Servatius, H.G., With a strategy 5.0 to success with Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S.(Eds.), With digitalization and sustainability to a climate-neutral company, SpringerGabler 2023, pp.71-94

[12] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

Triple strategic realignment

Dreifache strategische Neuausrichtung

Gegenwärtig stehen viele Unternehmen vor der Aufgabe, digitaler, nachhaltiger und resilienter zu werden. Ein Beispiel für diese dreifache strategische Neuausrichtung liefert die Automobilindustrie. Der notwendige komplexe Prozess erfordert den Wandel eines Systems verbundener Handlungsfelder. Es stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gemeinsam mit der Politik, Wissenschaft und Gesellschaft gelingen kann, einen derartigen Prozess zu meistern.

 

In diesem Blogpost erläutere ich den Unterschied zwischen den Begriffen Transformation und Neuausrichtung und begründe, warum das Transformationskonzept auf einem nicht mehr zeitgemäßen Managementverständnis basiert, das leider immer noch weit verbreitet ist.

 

Automobilunternehmen, die digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen

Etablierte Automobilunternehmen befinden sich in der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements,1 in der sie digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen. Für eine solche dreifache Neuausrichtung (Triple Realignment) liefern die Managementtheorie und -praxis bislang kaum Anleitungen. Immer deutlicher wird aber, dass die Vorstellung von einer umfassenden, befristeten Transformation illusionär ist und nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Als wir 1994 unser Buch zum ökologischen Umsteuern von Automobilunternehmen publiziert haben, hätten wir nicht gedacht, dass die Mobilitätswende in Deutschland so lange dauert.2 Letztlich ist eine strategische Neuausrichtung auf nachhaltige Antriebsformen erst als Reaktion auf den Druck der Politik und des Wettbewerbs erfolgt. Die traditionellen Unternehmen der Branche befinden sich heute in einer Bedrohungslage, die von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen ausgeht.3 Sie sind auf der Suche nach geeigneten Antworten und stellen sich auf einen komplexen Wandel mit verschiedenen Optionen ein.

Die Digitalisierung als zweites wichtiges Feld einer Neuausrichtung wird vor allen von den großen Tech-Konzernen und von Start-ups getrieben. Sie ist in verschiedenen Wellen verlaufen und betrifft sowohl das Produkt Automobil als auch wesentliche Geschäftsprozesse. Digitale Technologien haben den Charakter von Game Changern, was spätestens seit dem Hype um die generative Künstliche Intelligenz (KI) einer breiten Öffentlichkeit bewusst geworden ist.4 Auch in diesem Feld kommt es entscheidend auf die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen an. Dabei eröffnet eine vertrauenswürdige KI für Europa durchaus Chancen.

Parallel zu diesen Entwicklungen hat mit den geopolitischen Krisen die Bedeutung einer resilienzorientierten Neuausrichtung zugenommen.5 Im Mittelpunkt steht dabei eine Verbesserung der Widerstandskraft westlicher Unternehmen in den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung. Relevante Felder sind Rohstoffe, Batterien, Halbleiter und KI-Anwendungen. So ist z.B. der führende US-Chiphersteller Nvidia stark von dem taiwanesischen Auftragsfertiger TSMC abhängig.6 Das Beispiel zeigt, dass diese dritte Dimension einer Neuausrichtung zwar mit den anderen Dimensionen verbunden ist, aber spezifische Ansätze erfordert.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die drei Dimensionen einer Neuausrichtung. Die spezifischen Ansätze betreffen die Übergänge

– von analog zu digitaler, aber auch vertrauenswürdig

– von primär finanzorientiert zu nachhaltiger, aber auch realistisch und

– von abhängig zu resilienter, aber auch strategisch.

Für die europäische Wirtschaft und Politik ist dies eine zentrale Herausforderung der nächsten Jahre.

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Hierzu ist es wichtig, den Unterschied zwischen dem weit verbreiteten Begriff Transformation und dem Begriff Neuausrichtung zu verstehen.

 

Unterschied zwischen Transformation und Neuausrichtung

Der Begriff Transformation hat eine längere Entwicklungsgeschichte. Bereits 1944 verwendet ihn Karl Polanyi als politischen Kampfbegriff, um seiner Forderung nach einem Wandel des kapitalistischen Systems Ausdruck zu verleihen.7 In den 1990er Jahren verstehen Consultants unter dem Begriff Transformation von Organisationen einen umfassenden Wandel.8 Damit streben sie eine Abgrenzung von dem als zu mechanistisch empfundenen Reengineering-Konzept an. Heute ist Transformation zu einem Schlagwort mit unklarem Inhalt geworden. Deutlich wird dies am Beispiel des aktuellen Begriffs Twin Transformation, der suggeriert, dass der digitale und der grüne Wandel einen Zwillingscharakter hätten.9

Um Ordnung in diese Begriffsunklarheiten zu bringen, unterscheiden wir beim Wandel von Organisationen zwischen einer zeitlichen und einer inhaltlichen Dimension. Als Transformation bezeichnen wir einen zeitlich befristeten, umfassenden Wandel. Damit rückt eine Transformationsaufgabe in die Nähe der Sanierung und wird von vielen Managementberatern inzwischen auch in diesem Sinne interpretiert. Demgegenüber verstehen wir unter einer Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel z.B. mit den Schwerpunkten Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Resilienz.

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Die Vorstellung, eine digitale Transformation sei kurzfristig und umfassend möglich, unterschätzt die Komplexität der Aufgabe. Wir halten diese Vorstellung für illusionär. Eine solche Transformationsillusion ist die Ursache für viele Fehlschläge.

Der Begriff der Ausrichtung (Alignment) eines Unternehmens beschreibt eine gut abgestimmte Verbindung wichtiger Systemelemente (z.B. Geschäftsmodell, Strategie, Innovation, Kernkompetenzen, Organisation, IT-Systeme, Kultur und Stakeholder) im Hinblick auf eine gemeinsame Vision und einen Sinn. Im Verlauf ihrer Entwicklung ist in vielen Unternehmen ein solches Alignment verloren gegangen und gleichzeitig stellt sich die Aufgabe einer Neuausrichtung im Sine eines Realignments.10

Ausgehend von diesen Definitionen möchte ich im folgenden der Frage nachgehen, worin die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht und mit welcher Vorgehensweise Unternehmen diese Komplexität bewältigen können.

 

Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung

Eine zentrale Erkenntnis ist, dass die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung in der Verbindung verschiedener Handlungsfelder liegt. Dieses Triple Realignment erfordert den Wandel eines komplexen Systems. Die Transformationsillusion besteht in der Annahme, ein solcher Wandel sei mit Hilfe einer einmaligen Top-down-Planung möglich. Dieses mechanistische Strategie-Paradigma ist überholt und inzwischen von einem neuen Paradigma verdrängt worden, in dessen Zentrum die Bewältigung von Komplexität steht.11 In der Abbildung sind wichtige Handlungsfelder einer solchen Neuausrichtung dargestellt.

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In den vergangenen sechzig Jahren ist die Entwicklung des strategischen Managements in fünf Stufen verlaufen. Eine Strategie 5.0 verbindet die Entwicklungsstufen. Unternehmen bewältigen diese Konnektivität in verschiedenen Handlungsfeldern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die gemeinsame Vision als Klammer für eine Innovations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzstrategie. Aus diesen Strategien ergeben sich die Schwerpunkte einer Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.

Ein zweites Handlungsfeld ist die Reaktion auf oder Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen. Dabei ist das Forschungs- und Entwicklungs (F&E-) Management von Unternehmen gemeinsam mit Akteuren aus Politik, Wissenschaft und Gesellschaft auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen bei innovativen Technologien gerichtet.

Handlungsfeld Nummer drei ist die digitale, nachhaltige und resiliente Wertschöpfung. Ein aktuelles Thema ist hierbei gegenwärtig die Produktivitätssteigerung mit KI-basierten Geschäftsprozessen und wissensintensiven Anwendungen. Dieses Thema betrifft nahezu alle Branchen und Unternehmensgrößen.

Die Bewältigung dieser Handlungsfelder erfordert einen Wandel der Personalführung und Kultur sowie die Entwicklung von neuen Kompetenzen. Wichtige Impulse zur Komplexitätsbewältigung gehen dabei von einer verbindenden Führung mit agilen Methoden aus, die Start-ups und Digital-Champions konsequenter umgesetzt haben als etablierte Unternehmen.

Hierbei besteht ein enger Zusammenhang zum Wandel der Organisation, der IT-Architektur und des Projektmanagements. Etablierten Unternehmen fällt es schwer, das bei Digital-Champions entstandene Konzept einer Plattform-Organisation mit agilen Teams auf ihre eigene Situation zu übertragen.

Handlungsfeld Nummer sechs ist die Wertsteigung mit einer finanziellen und nicht-finanziellen Berichterstattung. Viele Unternehmen beschränken sich auf ein reaktives Vorgehen zur Erfüllung von neuen Nachhaltigkeitsrichtlinien. Sinnvoller erscheint es, das Thema Nachhaltigkeit als Innovationschance zu sehen.

Ein Erfolg versprechendes Vorgehen bei dieser dreifachen Neuausrichtung, das verschiedene Handlungsfelder verbindet, geht von einer Gliederung in Phasen und Lernschleifen aus. Dieses Vorgehen unterscheidet sich grundlegend von starren Roadmap-Konzepten,12 die in der Literatur weit verbreitet, in der Praxis aber häufig gescheitert sind.

 

Vorgehen bei einer dreifachen Neuausrichtung

Eine Gliederung des Vorgehens bei komplexen Aufgaben in Phasen und Lernschleifen basiert auf dem Modell des Action Learning, das auch die Grundlage für agile Methoden bildet. Ähnlich wie bei der Skalierung agiler Teams liegt die Herausforderung hier darin, die gesamte Organisation in einem iterativen Prozess zusammenzuführen. In der Praxis hat es sich bewährt, jede der Lernschleifen in die in der Abbildung dargestellten sechs Phasen zu gliedern.

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Am Anfang einer Neuausrichtung steht die Analyse der spezifischen Ausgangssituation des Unternehmens verbunden mit einem Blick in die Zukunft (Foresight). Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf der Früherkennung möglicher radikaler Veränderungen liegen. Dies erfordert eine ausgeprägte kontextuelle Intelligenz, um die Komplexität externer Entwicklungen richtig einzuschätzen.

In einer nächsten Phase stellt sich die Aufgabe, für die dreifache Neuausrichtung eine Vision zu entwickeln. Ein Auslöser kann die Notwendigkeit sein, Krisen zu meistern und Resilienz zurückzugewinnen. Sinn stiftend wirkt dabei für viele Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit. Dabei liefern digitale Technologien das Potenzial für eine Erneuerung. Entscheidend ist, die Mitarbeitenden in diesen Prozess einzubeziehen und glaubwürdig eine Aufbruchsstimmung zu vermitteln, die die positive Energie für die nachfolgenden Phasen liefert.

Die Vision bildet den Rahmen für eine Priorisierung der Dimensionen digital, nachhaltig und resilient sowie der Handlungsfelder einer Neuausrichtung. In einer ersten Lernschleife bearbeitet das Unternehmen die Herausforderungen mit der höchsten Priorität. Die Erledigung von geringer priorisierten Aufgaben erfolgt nach dem gleichen Muster in späteren Lernschleifen. Dieses iterative Vorgehen leistet einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsbewältigung. Häufig bewertet die Führung nach jeder Lernschleife die aktuelle Situation des Unternehmens und seines Umfelds neu.

In vielen Unternehmen scheitert eine dreifache Neuausrichtung an dem vorhandenen Governance-Modell. Dabei verstehen wir unter Governance das Zusammenspiel von Personalführung, Kultur, Organisation und Kontrolle. Der Aufsichtsrat muss sicherstellen, dass die Governance für den Wandel dieses komplexen Systems geeignet ist und entsprechende Maßnahmen ergreifen, wenn dies nicht der Fall ist. Daher ist diese vierte Phase für den Gesamterfolg von entscheidender Bedeutung. Ein falsch verstandenes Transformationskonzept trägt dazu bei, dass sich die Wahrscheinlichkeit eines gemeinsames Versagens von Aufsichtsgremium, Führung, Mitarbeitenden und externen Beratern erhöht. Dabei kann es möglich sein, dass vor der Neuausrichtung eine Sanierung erforderlich ist. Wichtig ist, dies dann aber auch klar zu kommunizieren und sich nicht hinter einem vage formulierten Transformationsbegriff zu verstecken.

Eine weitere wichtige Hürde ist die Umsetzung in Form von Programmen und Projekten, die in Phase fünf erfolgt. Hierbei hat sich die Koordination der Handlungsfelder mit Hilfe eines agilen und transparenten Performance Managements bewährt. Ein geeigneter Ansatz ist die Objectives and Key Results (OKR-) Methode. Diese wird von Start-ups und erfolgreichen Digital-Giganten erfolgreich angewendet, stößt in etablierten Unternehmen aber immer noch häufig auf die Barrieren einer Silo-Kultur. Insofern baut der Erfolg der einzelnen Phasen aufeinander auf. Ohne eine geeignete Governance in Phase vier wird die Koordination der Handlungsfelder nicht gelingen. Daher sind bei diesem Prozess die Rückkopplungen von großer Bedeutung.

Die sechste und letzte Phase ist die Personalentwicklung in Form eines spezifischen Handlungslernen von Vielen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der generativen KI stehen Unternehmen zunehmend vor der Frage, wie sie während einer laufenden digitalen Neuausrichtung die Weiterbildung vieler Mitarbeitender gestalten sollen. Da es in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte nichts Vergleichbares gegeben hat, sind hier neue Wege gefragt. Diese müssten schon bei der Schulausbildung beginnen. Leider hat Deutschland das weitgehend verschlafen und steht nun vor einer Weiterentwicklung seines Bildungssystems. Hierauf kann die Wirtschaft aber nicht warten und muss beim Thema Personalentwicklung selbst die Initiative ergreifen.

Unsere praktische Erfahrung zeigt, dass diese Vorgehensweise den Charakter eines Rahmenkonzepts hat, das jedes Unternehmen an seine spezifische Situation anpassen muss. Wir unterstützen Führungskräfte bei dieser Anpassung, indem wir Beratung mit Personalentwicklung verknüpfen. Auf diese Weise erreichen wir für unsere Klienten ein besseres Preis-Leistungsverhältnis als beim klassischen Management Consulting.

 

Fazit

  • Unternehmen müssen gegenwärtig eine dreifache strategische Neuausrichtung  meistern und sowohl digitaler als auch nachhaltiger und resilienter   werden
  • Dabei verstehen wir unter dem Begriff Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel
  • Die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht in der Bearbeitung verschiedener Handlungsfelder, die miteinander verbunden sind
  • Bei dieser Form des Wandels hat sich einer iterativer Prozess bewährt, der in Phasen und Lernschleifen gegliedert ist

 

Literatur

[1] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Pieper 1994

[3] Servatius, H.G., Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020

[5] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2023

[6] Hofer, J. et al., NvidiasTaiwan-Risiko. In: Handelsblatt, 28.Mai 2024, S.1, 4-5

[7] Polanyi, K., The Great Transformation – Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, Suhrkamp 1973

[8] Goullart, F.J., Kelly, J.N., Transforming the Organization, Mc Graw Hill 1995

[9] Christmann, A.S., et al., The Twin Transformation Butterfly. In: Business Information Systems Engineering, 23.Januar 2024

[10] Trevor, J., Re:Align – A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance, Bloomsbury 2022

[11] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S.(Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen, SpringerGabler 2023, S.71-94

[12] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

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