Ebenenmodell für ein Connective Management

Ebenenmodell für ein Connective Management

Eine Verbindung zwischen Managementbausteinen und zwischen relevanten Stakeholdern kann über verschiedene Wege erfolgen. Wir beschreiben ein Ebenenmodell für das Connective Management.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Unternehmen ihre interne und externe Verbundenheit (Connectedness) verbessern können.

 

App-Plattformen für die Mitarbeiter in der Produktion

In vielen Unternehmen scheitert die Umsetzung ihrer Digitalstrategien an fehlenden IT-Kapazitäten und begrenzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Einen Ausweg aus diesem Dilemma eröffnen App-Plattformen für „Connected Workers“, wie die von Tulip. Mit einer solchen Plattform arbeitet z.B. der Werkzeughersteller DMG Mori. Die Apps gestalten die Mitarbeiter in der Produktion selbst – ohne Softwareentwickler, IT-Abteilung und eigene Programmierkenntnisse. Der App-Baukasten funktioniert nach dem Prinzip: „Wenn dies passiert, dann tue das“. So erklärt das Programm z.B., welches Bauteil als nächstes montiert werden muss und ermöglicht so eine digitale Ermächtigung des Shop Floors.1 Damit setzt sich der Trend zu Low-Code- oder No Code-Technologien fort, mit denen Unternehmen unabhängiger von hoch-qualifizierten Softwarespezialisten werden.2 Neben dieser neuen technologischen Ebene gibt es weitere Wege zur Verbindung von Managementbausteinen und Akteuren. Wir haben uns gefragt, wie man diese Wege zu einem Connective Management systematisieren kann.

 

Systematisierung der Wege zu mehr Konnektivität

Eine relativ abstrakte theoretische Grundlage für die Erforschung von Verbindungen in sozialen Systemen liefert Ralph Stacey mit seinem Konzept der „complex responsive processes of relating“. Stacey geht davon aus, dass das Lernen und die Wissenserzeugung komplexe, responsive Beziehungsprozesse erfordern.3 Unser Ebenenmodell eines Connective Managements versucht, diese Theorie in einen Umsetzungsrahmen für die Praxis zu übersetzen. Dabei unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen, einer operativen und einer technologischen Ebene.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Auf der normativen Ebene führt ein Weg zum Connective Management über die Suche nach einem gemeinsamen Sinn oder Purpose.4 Die Harvard-Professorin Rebecca Henderson plädiert in ihrem neuen Buch „Reimagining Capitalism in a World on Fire“ für verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.5 Ebenfalls auf der normativen Ebene angesiedelt ist eine konnektive Führung mit erweiterten Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung. Neue Herausforderungen wie die Digitalisierung und der Klimawandel erfordern eine Erweiterung der Führungsmuster z.B. in Richtung auf eine stärker beziehungsorientierte Führung.6

Auf der strategischen Ebene gewinnt in Innovationsökosystemen eine Harmonisierung (Alignment) der Strategien verschiedener Akteursgruppen z.B. aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor weiter an Bedeutung. Eine solche Harmonisierung kann durch transparente Zielsysteme z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode unterstützt werden.7

Ein seit langem bewährter Weg auf der operativen Ebene sind agile Methoden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, wie z.B. das Design Thinking.8 Im Rahmen der bereichs- und sektorübergreifenden Projektarbeit sind dabei eine begleitende Personalentwicklung und ein Führungskräfte-Mentoring hilfreich.

Neben den bereits erwähnten App-Baukästen haben sich auf der technologischen Ebene Kommunikations-Apps wie Microsoft Teams zu einer Art Schaltzentrale für den digitalen Alltag entwickelt. Auf seiner Ignite-Konferenz hat Microsoft zahlreiche Neuerungen vorgestellt. Ein Beispiel ist die Funktion „Connect“, die es erlaubt, Kanäle zu den Mitarbeitern anderer Unternehmen zu implementieren.9

 

Zusammenspiel der Ebenen und Wege

Die große Herausforderung für Unternehmen liegt wohl darin, das Zusammenspiel der Ebenen und Wege zu einem Connective Management situativ angemessen zu gestalten. Dieses Zusammenspiel kann man durch eine gezielte Managementaus- und -weiterbildung verbessern.

In unseren Kursen zum Connective Management mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen trainieren wir die wechselseitige Verbundenheit bei der Lösung komplexer Probleme. Die Teilnehmer berichten, dass dies für sie mit dem Erlernen eines neuen Spielsystems vergleichbar sei. Dieser Lernprozess erinnert an die Ergänzung der funktional ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch das strategische Management vor einem halben Jahrhundert. Heute sind es die Digitalisierung, der Klimawandel und die Pandemie-Bekämpfung, die ein neues Managementkonzept erfordern.

In einer Zeit, in der das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz die technologische Connectedness steigern10, kommt es nun darauf an, auch die Verbundenheit von Managern und Stakeholdern zu verbessern. Technologische und soziale Connectedness sind zwei komplementäre Seiten einer Medaille.

 

Fazit

  • App-Plattformen für Mitarbeiter in der Produktion sind ein neuer Weg auf der technologischen Ebene des Connective Managements
  • Unser Ebenenmodell für dieses neue Management-Paradigma basiert auf einer Theorie sozialer Systeme, in deren Mittelpunkt komplexe Beziehungsprozesse stehen
  • Neben der technologischen Ebene unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene
  • Bei der Bewältigung komplexer Probleme wie dem digitalen Wandel kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen Ebene und Wege an
  • Ein Training in Connective Management ergänzt die vorhandene Personal- und Führungskräfteentwicklung

 

Literatur

[1] Knitterscheidt, K.: Wenn Arbeiter mit Maschinen sprechen. In: Handelsblatt, 17. Februar 2021, S. 24-25

[2] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[3] Stacey, R.D.: Complex Responsive Processes in Organizations – Learning and Knowledge Creation, London 2001

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018

[8] Glitza, C., Hamburger, R.S., Metzger, M.: Hands on Design Thinking, München 2019

[9] Kerkmann, C., Matthes, S.: Schaltzentrale für den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 03. März 2021, S. 18-19

[10] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Das Thema Management 4.0 erreicht die Familienunternehmen. In unserem Treffen des Expertenkreises haben wir verschiedene Aspekte diskutiert.

 

Hybrides Innovationssystem und neuartiges Organisationsdesign

Ein beeindruckendes Beispiel, wie neue Managementansätze in der Praxis funktionieren, lieferte zunächst unser Gastgeber, der geschäftsführende Gesellschafter des Sensorspezialisten FRABA, Christian Leeser. Er stellte die Entwicklung und das Wertsystem seines Unternehmens vor, das von der Leitidee der Spielfreude geprägt ist. Mit einem hybriden Innovationssystem strebt man die Balance zwischen einem fluiden Design und exakten Systemen an.1 Besonders spannend ist, wie FRABA dieses Prinzip organisatorisch umsetzt. Dabei wurde die klassische Linienorganisation durch das Zusammenwirken von Prozessen, Aktoren und Rollen ersetzt. In der regen Diskussion haben wir uns mit der Frage beschäftigt, ob und wie dieses Organisationsdesign auf andere Unternehmen übertragbar ist. Für die Teilnehmer ergaben sich hieraus vielfältige Anregungen.

 

Entwicklungsstufen des Management

Anschließend habe ich unsere Interpretation des Management 4.0-Paradigmas erläutert. Wir gehen davon aus, dass ein Management 4.0 zur Bewältigung des digitalen Wandels auf drei Vorläufer-Paradigmen aufbaut. Ein operatives und strategisches Management 1.0 ist vor allem rationalitätsorientiert. Beim Management 2.0 bzw. der Führung kommt die Verhaltensorientierung ins Spiel. Im systemorientierten Management 3.0 erfolgt dann eine Synthese. Dabei bauen die gegenwärtig aktuellen agilen Prozesse und Methoden auf der Theorie komplexer evolvierender Systeme auf. Daher basiert ein Management 3.0 in seinem Kern auf einer unternehmerischen Führung.

 

 

Neu an einem Management 4.0 ist unter anderem die Integration der Objectives and Key Results (OKR-) Methode in agile Strategie- und Innovationsprozesse.

 

Agilität in Strategie, Innovation und Performance Management

Die im Silicon Valley bei Intel entstandene und vor allem durch Google bekannt gewordene OKR-Methode erfreut sich auch in Europa zunehmender Beliebtheit.2 Der Ansatz verbindet ein qualitatives Ziel (Objective) mit messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results). Ich habe die Unterschiede zur Balanced Scorecard-Methode, die Vorteile von OKRs und das praktische Vorgehen bei der Arbeit mit OKRs erläutert. Diskutiert wurde vor allem das Prinzip einer Entkoppelung von Boni.

OKRs sind ein agiles Performance-Management-System, das zunächst von Unternehmen angewendet wurde, deren Strategie- und Innovationsprozesse ebenfalls agilen Prinzipien folgen. In unserer praktischen Projektarbeit haben wir etablierte Unternehmen unterstützt, in denen wir die Einführung der OKR-Methode mit einer agilen Neugestaltung der Strategie- und Innovationsprozesse verknüpft haben.

 

Auf diese Weise können etablierte Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Digital-Champions und Startups entscheidend verbessern.

 

Zusammenarbeit mit Warren Buffett

Zum Abschluss der Veranstaltung erläuterte unsere Gastreferentin und Kooperationspartnerin Zypora Kupferberg ihre Zusammenarbeit mit Warren Buffett, dem legendären Gründer von Berkshire Hathaway.3 Spannend für die anwesenden Vertreter von Familienunternehmen war natürlich zu hören, wie Buffett unterstützt von Kupferberg Consulting bei Akquisitionen in Europa vorgeht. Auch im Zeitalter von Management 4.0 können die deutschen Hidden Champions also durchaus selbstbewusst sein.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  2. Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018
  3. Köhler, P.: Wie Warren Buffett den deutschen Mittelstand durchleuchtet. In: Handelsblatt, 26.10.2018