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Konnektive Geschäftsmodelle mit Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen

Konnektive Geschäftsmodelle mit Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen

Das Greenwashing beim Thema ESG lenkt den Blick auf eine verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken. Besser wäre es, bei der Bewertung von Geschäftsmodellen die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken stärker mit der Nutzung von Innovationschancen zu verbinden.

 

In diesem Blogpost erläutern wir ein Vorgehen für die Realisierung von solchen konnektiven (verbindenden) Geschäftsmodellen

 

Greenwashing beim Thema ESG

Die zunehmende Bedeutung der Umwelt (Environment E), sozialer Standards (Social S) und einer verantwortungsvollen Unternehmensführung (Governance G) für die Kapitalmärkte hat dazu beigetragen, dass immer mehr Trittbrettfahrer die uneinheitlichen ESG-Kriterien zum Greenwashing nutzen. So will die US-Finanzaufsicht SEC klären, ob die Fondstochter DWS der Deutschen Bank ein zu positives Bild ihrer nachhaltigen Anlagen gezeichnet hat.

 

Zwar existiert bereits seit 2019 ein Merkblatt der deutschen Finanzaufsicht Bafin zu Nachhaltigkeitsrisiken. Allerdings erwartet die Bafin auch für das Geschäftsjahr 2020 „keine weitergehende Auseinandersetzung und Berichterstattung des Abschlussprüfers dahingehend, wie die von der Bafin beaufsichtigten Unternehmen mit Nachhaltigkeitsrisiken umgehen“.1 Das bedeutet, dass die Banken zunächst einmal die Möglichkeit haben, sich Gedanken über geeignete Methoden und Prozesse zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken zu machen. Somit ist es nicht völlig unwahrscheinlich, dass die Verantwortlichen die bislang vorherrschende verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken überwinden und verstärkt über die Frage nachdenken, wie sich diese Risiken in Innovationschancen überführen lassen.

 

Verengte Sichtweise beim Management von Nachhaltigkeitsrisiken

Geschäftsmodell-Risiken beschreiben die Möglichkeit von negativen Entwicklungen für ein Unternehmen.2 Zu einem benannten Risiko gehören seine Eintrittswahrscheinlichkeit und ein Schadensausmaß. Beide Kriterien sind bei Nachhaltigkeitsrisiken schwer zu messen. Es besteht aber in der Regel ein Konsens darüber, dass diese Risiken existieren. Zwischen dem Auftreten z.B. von Umweltrisiken und negativen finanziellen Folgen liegt meist eine längere Zeitspanne, in der die schwer prognostizierbare Interaktion zwischen Stakeholdern großen Einfluss auf das Schadensausmaß für ein Unternehmen hat.

 

Aufgabe des Risikomanagements ist es, Risiken zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Auf dieser Grundlage erfolgt dann ein koordinierter Einsatz von Ressourcen zur Beobachtung, Minderung und Bewältigung der Risiken. Aus der Bewältigung von Risiken können sich Chancen ergeben, deren Nutzung zu Wettbewerbsvorteilen führt. 3

 

Die traditionelle Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken ist verengt, da die meisten Ansätze keine explizite Verbindung zu Innovationschancen herstellen. Dies gilt auch für ESG-Ratings, bei denen ja die Governance-Komponente die Möglichkeit böte, Innovationsansätze z.B. zur Bewältigung von Umweltrisiken zu thematisieren. In den vorhandenen ESG-Konzepten sucht man solche verbindenden Überlegungen jedoch meist vergeblich.

 

Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen

Wir haben diese unbefriedigende Situation zum Anlass genommen, eine Geschäftsmodell-Typologie zu entwickeln, die das Ziel verfolgt, Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen zu überführen. Dabei wird unterschieden, ob in einem Geschäftsmodell die Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen gering oder groß sind. Es ergibt sich eine idealtypische Vierfelder-Matrix, die wir kurz anhand von Beispielen erläutern.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

In der Matrix links unten sind relativ stabile Geschäftsmodelle mit geringen Nachhaltigkeitsrisiken und geringen Innovationschancen positioniert. Ein Beispiel für ein solches stabiles Geschäftsmodell liefert das Handwerk, wo zwar ein intensiver Kosten- und Qualitätswettbewerb herrscht, die Themen Nachhaltigkeit und Innovation aber eine geringere Bedeutung haben als in anderen Branchen.

 

Daneben gibt es innovationsintensive Geschäftsmodelle mit großen Innovationschancen und geringen Nachhaltigkeitsrisiken. Ein Beispiel ist die Softwarebranche, in der von Digitalgiganten und Start-ups eine erhebliche Disruptionsgefahr für etablierte Unternehmen ausgeht. Mit Hilfe einer innovativen CO2-Analyse-Software z.B. von SAP ist es möglich, die CO2-Emissionen von Unternehmen zu messen und so eine wichtige Lücke in der Nachhaltigkeits-berichterstattung zu schließen.4

 

Im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion stehen gegenwärtig gefährdete Geschäftsmodelle, wie die Kohle- und Ölförderung, die durch große Nachhaltigkeitsrisiken und relativ geringe Innovationschancen gekennzeichnet sind. Kapitalkräftige Akteure, die diese Risiken erkannt haben, planen eine Diversifikation z.B. in erneuerbare Energien.

 

Das spannendste Feld in unserer Typologie sind die konnektiven Geschäftsmodelle mit großen Nachhaltigkeitsrisiken, aber auch großen Innovationschancen. Hierzu gehören z.B. Mobilitätskonzepte auf der Basis neuer Technologien und die Dekarbonisierung der Stahl-, Zement-, und Chemieindustrie. So setzt der Kunststoffhersteller Covestro seinen Umbau in Richtung Kreislaufwirtschaft fort und plant die Herstellung von Dämmstoffen für Gebäudefassaden mit einem um 35 Prozent verringerten Kohlendioxid-Ausstoß.5 Die Erreichung ehrgeiziger Klimaziele wird entscheidend von der erfolgreichen Realisierung dieser verbindenden Geschäftsmodelle abhängen, die Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen.

 

Übergang zu einem konnektiven Geschäftsmodell

Ein weiteres Beispiel für den notwendigen Übergang von einem gefährdeten zu einem konnektiven Geschäftsmodell liefert Heidelbergcement, ein Konzern mit 18 Milliarden Euro Umsatz, der beim Treibhausgasausstoß im Dax 40 Platz zwei belegt. Abhilfe schaffen soll nun Nicola Kimm als neuernanntes Vorstandsmitglied für Nachhaltigkeit.6

 

Die Aufgabe ist anspruchsvoll. Neben dem Einsatz von alternativen Brennstoffen in Zementfabriken erprobt Heidelbergcement in Norwegen ein innovatives Verfahren, bei dem das anfallende Kohlendioxid abgeschieden, aufgefangen und in alte Öl- und Gasfelder unter der Nordsee gepresst wird. Der norwegische Staat fördert die neue Anlage mit 250 Millionen Euro. In Deutschland und vielen anderen Ländern ist die unterirdische Speicherung des Treibhausgases bislang politisch aber nicht durchsetzbar. Daher ist noch offen, welches nachhaltige Geschäftsmodell sich in der Zementindustrie mittelfristig durchsetzen wird. Das Beispiel zeigt, wie wichtig die Interaktion mit relevanten Stakeholdern ist.7

 

Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen

Die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen erfordert ein systematisches Vorgehen, das das Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Innovationsmanagement verbindet.8

 

Den Ausgangspunkt bildet die Identifikation, Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsrisiken eines Geschäftsmodells z.B. anhand der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Hieran schließt sich eine Ableitung möglicher Ansätze zur Minderung und Bewältigung der Risiken an. Im dritten Schritt geht es dann um die Umsetzung und Erfolgskontrolle geeigneter Maßnahmen.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Ein möglicher Ansatz zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken sind Innovationen. Hierbei liegt die Chance für Unternehmen darin, sich als Nachhaltigkeitspionier zu positionieren und so Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der erste Schritt ist daher die Identifikation von Innovationsmöglichkeiten zur Risikobewältigung.

 

Ein Beispiel liefert die Stahlindustrie. Schätzungen gehen davon aus, dass die Senkung der CO2-Emission in der deutschen Stahlproduktion bis 2030 Finanzmittel in Höhe von 13 bis 35 Milliarden Euro erfordert. Ein mögliches Instrument zur Finanzierung sind Klimaschutzverträge (Carbon Contracts for Difference CCFD) zwischen der öffentlichen Hand und den Unternehmen.9 Die nächste Bundesregierung wird sich mit der konkreten Ausgestaltung eines Handlungskonzepts Stahl beschäftigen müssen. Das Beispiel zeigt, dass die Nutzung von Innovationschancen eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft erfordert. Public-Private Partnerships sind ein Erfolg versprechendes Konzept für eine solche Zusammenarbeit.

 

Die Aufgabe dieser Public-Private Partnerships ist die Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle von nachhaltigkeitsorientierten Innovationsprogrammen. Eine wichtige Aufgabe für eine neue deutsche Bundesregierung wird es sein, die politischen Rahmenbedingungen für derartige Programme zu gestalten.

 

Ein Connective Management schafft Arbeitsplätze und ermöglicht eine nachhaltige Wertsteigerung

Die verbindende Betrachtung von Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen ist ein weiteres wichtiges Anwendungsfeld eines Connective Managements.10 Für Unternehmen erfordert dies eine engere Zusammenarbeit der mit den Themen Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Innovation und Strategie beschäftigten Organisationseinheiten. Darüber hinaus ist die Kooperation mit Kunden, Wertschöpfungspartnern und dem öffentlichen Sektor erfolgsentscheidend. Wichtige Ziele sind die Schaffung von neuen Arbeitsplätzen und eine nachhaltige Wertsteigerung mit Innovationen.

 

Ein Beispiel hierfür ist die Produktion von Batteriezellen in Europa. So plant die BASF weltweit Investitionen von weiteren 3,5 bis 4,5 Milliarden Euro in den Ausbau der Batteriechemie. Der Spezialist für Kathodentechnologie möchte mit verbesserten Lithium-Ionen-Batterien die Reichweite von Elektroautos verbessern.11 Das Beispiel verdeutlicht, dass die Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken eine neue Phase erreicht hat. In dieser Phase wird die einseitige Fokussierung auf Risiken durch eine Betrachtung der Chancen von Nachhaltigkeitsinnovationen ergänzt. Das Connective Management liefert hierfür einen geeigneten Ordnungsrahmen.

 

Fazit

  • Das bisherige Vorgehen bei der Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken steht auf dem Prüfstand
  • Neue Ansätze sollten stärker die Verbindung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationschancen berücksichtigen
  • In konnektiven Geschäftsmodellen sind sowohl die Nachhaltigkeitsrisiken als auch die Innovationschancen groß
  • Ein systematisches Vorgehen zur Realisierung von Nachhaltigkeits-innovationen erfordert eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik
  • Das Connective Management fördert Verbindungen zwischen Managementsystemen, Sektoren und den verantwortlichen Akteuren

 

 

Literatur

[1] Holtermann, F., Osman, Y.: Immer wieder Aufschub in Sachen Nachhaltigkeit. In: Handelsblatt, 23. September 2021, S. 28-29

[2] Servatius, H.G.: Analyse des Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[3] Hubbard, D.W.: The Failure of Risk Management – Why it’s Broken and How to Fix it, 2. Aufl., Hoboken 2020

[4] Holzki, L., Kerkhoff, C.: Die Vermessung der Klimasünden. In: Handelsblatt, 27. September 2021, S.18-19

[5] Fröndhoff, B.: Milliarden in Green-Tech. In Handelsblatt, 29. September 2021, S. 16-17

[6] Werres, T.: Risse im Beton. In: Manager Magazin, Oktober 2021, S.68-71

[7] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2018

[8] Hargadon, A.: Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[9] Stratmann, K.: Letzte Chance für die Stahlindustrie. In: Handelsblatt, 30. September 2021, S. 6-7

[10] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[11] Fröndhoff, B., Witsch, K.: Batterie-Boom in Europa. In: Handelsblatt, 1./2./3. Oktober S. 18-19

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Die Entwicklung des Managements ist durch Herausforderungen im Unternehmensumfeld geprägt. Der zentrale Treiber eines neuen Connective Managements liegt in dessen Potenzial zur Komplexitätsbewältigung.

 

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie etablierte Unternehmen ihre Fähigkeit zum digitalen Wandel verbessern können.

 

Die Corona-Pandemie als Lehrstück

Eine wichtige Lehre aus der Corona-Pandemie ist, dass viele Staaten der westlichen Welt nur bedingt in der Lage sind, eine derartige Krise zu bewältigen. Einige Länder, wie z.B. Taiwan und auch Finnland, denen es gelungen ist, tragfähige Verbindungen zwischen den Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft herzustellen, meistern die mit der Pandemie verbundene Komplexität offenbar besser.1

Was sind nun mögliche Implikationen dieser Erkenntnis für eine Weiterentwicklung von Managementkonzepten? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein kurzer Rückblick.

 

Zunehmende Bedeutung von Technologie und Umfelddynamik

Das aus der strategischen Planung hervorgegangene strategische Management erreichte seine größte Bedeutung in einer Zeit, in der das Unternehmensumfeld relativ statisch war. Als Reaktion auf den zunehmenden Einfluss neuer Technologien entstand in den 1980er Jahren das strategische Technologie-Management. Gleichzeitig stieg die Dynamik des Unternehmensumfelds und Innovationen wurden zu einem immer wichtiger werdenden Mittel der wettbewerblichen Differenzierung. Dabei hat das Innovationmanagement Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung und dem F&E-Management integriert. Allmählich mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das Innovationsmanagement, welches in den letzten Jahrzehnten einen erheblichen Bedeutungszuwachs erlebt hat, beim digitalen Wandel etablierter Unternehmen an seine Grenzen stößt. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass es immer schwieriger zu werden scheint, mit den traditionellen Managementkonzepten die Komplexität großer neuer Herausforderungen zu bewältigen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Interessanterweise basieren neuere Ansätze des Innovationsmanagements, wie die agile Methode Scrum, auf theoretischen Erkenntnissen der Komplexitätsforschung.2 Das Management-Paradigma, das von der strategischen Planung zum Innovationsmanagement geführt hat, befindet sich in einer Phase des Übergangs zu Konzepten, die eine bessere Komplexitätsbewältigung ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität basiert auf Verbindungen zwischen Systemen und Akteuren. Unsere These ist daher, dass neue Herausforderungen einen Paradigmawechsel im Management erfordern. Das Planungsparadigma wandelt sich gegenwärtig zum Konnektivitätsparadigma. Erfolgreiche Digital-Champions praktizieren dieses neue Paradigma bereits und setzen so die etablierten Unternehmen unter Druck.

 

Bewältigung von Komplexität als schwer zu lösendes Problem

Die Probleme des strategischen Managements bei der Bewältigung von Komplexität sind seit langem bekannt. Der Hochschullehrer und Berater Fredmund Malik war einer der ersten, der den Paradigmawechsel zu einem evolutionären Management beschrieben hat.3 Dabei setzt er auf Methoden aus der Management-Kybernetik. Ein neuerer Versuch zur Bewältigung von Komplexität besteht in der Übertragung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen der Theorie komplexer adaptiver Systeme auf das Management.4 Eine solche Übertragung ist inspirierend, hat aber nur zu relativ allgemeinen Handlungsempfehlungen geführt. Ralph Stacey von der Universität Hertfordshire in der Nähe von London verfolgt daher seit langem eine andere Perspektive, in deren Mittelpunkt komplexe responsive Beziehungsprozesse zwischen relevanten Akteuren stehen.5 Auf dieser theoretischen Grundlage baut das Connective Management auf.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine verbreitete Erklärung für die Probleme etablierter Unternehmen beim digitalen Wandel sind Know-how-Defizite in der Anwendung digitaler Technologien.6 Daher ist ein gezieltes Upskilling von Führungskräften und Mitarbeitern sicherlich sinnvoll. Dennoch liegen die Problemursachen tiefer. Die Wurzeln der kulturellen Barrieren zwischen Digitaleinheiten und der etablierten Organisation sind häufig unterschiedliche Wertvorstellungen bezüglich einer guten und zeitgemäßen Führung.

 

Defizite bei einem verbindenden Management

Eine aktuelle Studie des US-Tech-Unternehmens Dynatrace kommt zu dem Ergebnis, dass der Wertbeitrag der Informationstechnik zur Wertschöpfung von Großunternehmen unter den Möglichkeiten bleibt, weil die IT-Abteilung und die operativen Einheiten zu wenig zusammenarbeiten. 40 Prozent der Befragten geben an, IT reagiere zu langsam auf neue Business-Anforderungen und 36 Prozent sind der Meinung, unklare Kundenanforderungen würden den Wertbeitrag der IT bremsen.7

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für Defizite bei einem verbindenden (connective) Management, dem es gelingt, Silostrukturen zu überwinden.8 Ähnliche Defizite werden auch in anderen Situationen deutlich, z.B. bei der interdisziplinären Zusammenarbeit oder einer Kooperation von Unternehmen mit der öffentlichen Verwaltung. Eine Überwindung derartiger Defizite erfordert spezifische Brückenschläger-Kompetenzen, die die Führung vorleben sollte.

 

Demokratisierung von Geschäftsexperimenten

Der Übergang zu einem Connective Management lässt sich anhand des Vorgehens verdeutlichen, wie Unternehmen Geschäftsexperimente durchführen. Im traditionellen Strategie- und Innovationsmanagement spielen diese eine eher nachgeordnete Rolle. Die Aufgabe von Führungskräften war es, Strategien zu entwickeln und diese in Ziele für die Mitarbeiter zu übersetzen. Das systematische Testen von Hypothesen bei Kunden fand bei der weit verbreiteten Stage GateTM-Methode erst in einer späten Phase des Innovationsprozesses statt.

Diese Situation ändert sich gerade grundlegend. Unternehmen wie die Reiseplattform Booking.com ist es gelungen, den Prozess für Geschäftsexperimente zu demokratisieren.9 Die Führung hat die Rahmenbedingungen in Form einer zentralen Test-Plattform geschaffen, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Über diese Plattform laufen jährlich mehr als 25.000 Geschäftsexperimente. Im Vordergrund stehen dabei schnelle Lernprozesse bei inkrementellen Verbesserungen und einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen erfolgt die Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation. Dabei liefert die Test-Plattform eine neuartige Infrastruktur für Verbindungen zwischen Ideenentwicklern und Kunden. Über den Erfolg einer Idee entscheiden nicht mehr primär der Vorgesetzte, der ein Budget bewilligt, sondern das Testergebnis. Ein konnektives Management ist daher tendenziell weniger machtbetont. Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine Umstellung.

 

Potenzial zur Komplexitätsbewältigung

Worin liegt also das Potenzial eines Connective Managements bei der Bewältigung von Komplexität? In einer bürokratischen Organisation benötigt die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten detaillierte Regeln, deren Einhaltung Zeit und Energie kosten. Ein Connective Management ersetzt diese Regeln bis zu einem gewissen Grad durch Rahmenbedingungen, die die Selbstorganisation fördern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Managementfähigkeiten und einen Verzicht auf unnötige Machtdemonstrationen.

Die Corona-Pandemie, in der das repräsentative Eckbüro zumindest auf Zeit durch das Home-Office ersetzt wird, könnte einen entsprechenden Umdenkprozess beschleunigen.

 

Fazit

  • In etablierten Unternehmen stößt das Innovationsmanagement bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach geeigneten Konzepten zur Komplexitätsbewältigung
  • Das Connective Management baut auf der Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse auf
  • Sein Potenzial zur Komplexitätsbewältigung liegt in der Gestaltung verbesserter Rahmenbedingungen für mehr Selbstorganisation z.B. beim Testen
  • Dies erfordert spezifische Managementfähigkeiten, die es zu entwickeln gilt

 

Literatur

[1] Müller, H.: Zu lahm für diese Welt. In: Manager Magazin, Heft 4, 2021, S. 116

[2] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019, S. 55 f.

[3] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme – Ein Beitrag zur Management-Kybernetik komplexer Systeme, Bern 1984

[4] Stüttgen, M.: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen – Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen, Bern 1999

[5] Stacey, R.D.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, New York 2012

[6] von Lindern, J.: Führen wie Obama. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42-43

[7] Mersch, T.: Es hakt noch beim digitalen Miteinander. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42

[8] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[9] Thomke, S.H.: Experimentation Works – The Surprising Power of Business Experiments, Boston 2020, S. 153 ff.

Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Müssen wir die Aus- und Weiterbildung von Ingenieuren und Betriebswirten bei Digitalthemen verbessern? Das House of Digital Innovation liefert hierfür einen Orientierungsrahmen.

 

Defizite in der Ingenieurausbildung

Der Spiegel-Artikel „Das Düsentrieb-Dilemma“ ist ein Weckruf, in dem der Autor Alexander Jung die Defizite der deutschen Ingenieurausbildung beschreibt: Reformbedürftige Lehrpläne, eine unzureichende Thematisierung digitaler Technologien und zu wenig Vermittlung von praktischen Fähigkeiten für neue Berufsbilder, z.B. in der Datenanalyse.1

Gleichzeitig suchen Unternehmen verzweifelt nach Digitalexperten und Managern für digitale Projekte.2 Gerade für die Hidden Champions aus der Provinz droht dieser Mangel zu einem ernst zu nehmenden Wachstumsrisiko zu werden.

Auch für die Betriebswirtschaftslehre wird – in bewusst polemischer Form – ein zu langes Festhalten an traditionellen Lehrinhalten beklagt.3 Es stellt sich daher die Frage, wie ein zeitgemäßes Aus- und Weiterbildungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels aussehen könnte.

Im Mittelpunkt steht dabei die durch digitale Technologien ermöglichte Innovation von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen ausgehend von Daten, die diese technischen Systeme bei Kunden generieren. Derartige Innovationen haben häufig einen disruptiven Charakter. Daher sollte das Erkennen von Disruptionsrisiken und -chancen im Rahmen einer verbesserten Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert haben.

Die Disruption verläuft in Evolutionsschritten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Die wissenschaftliche Grundlage hierfür liefert die Evolutionstheorie komplexer Systeme.4 Ein Vorreiter in diesem Forschungsgebiet ist das 1984 gegründete Santa Fe Institute im US-Bundesstaat New Mexico.

 

House of Digital Innovation

Das Faszinierende an Design-Thinking-Projekten ist immer wieder, welche spannenden Ergebnisse aus einer interdisziplinären Zusammenarbeit resultieren, wenn die Beteiligten über eine gemeinsame Methodenbasis verfügen.

Diese Erkenntnis lässt sich für eine Neuorientierung der Aus- und Weiterbildung zur Bewältigung digitaler Herausforderungen nutzen. Mit unserem House of Digtial Innovation streben wir an, einen Orientierungsrahmen für relevante Kompetenzen zu schaffen.

 

 

Das Haus baut auf dem Fundament einer evolutionären Systemtheorie auf, die die klassischen Disziplinen in den Ingenieur- und Naturwissenschaften sowie in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre verbindet. Dieses Fundament wird durch das „Pflichtfeld“ Informatik ergänzt, dessen Vermittlung nicht erst an der Hochschule beginnen sollte.

Der zentrale „neue Raum“ im Innovationshaus sind Kompetenzen in digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, Robotik, Augmented Reality, 3D-Druck und Blockchain.

Diese Querschnittstechnologien durchdringen eine Vielzahl innovativer Anwendungsfelder, wie das automatisierte Fahren und entfalten dort ihre disruptive Wirkung.

Gleichzeitig wird es wichtiger, dass angehende Führungskräfte lernen, soziale und ökologische Innovationswirkungen zu antizipieren und die Stakeholder bei der Bewältigung des digitalen Wandels „mitzunehmen“. Dies erfordert eine verbesserte Kompetenz im „Grundlagenfach“ Politik- und Sozialwissenschaft.

Als ich Ende der 1970er Jahre begonnen habe, mich mit dem strategischen Technologie-Management zu beschäftigen,5 ahnte ich noch nicht, welche Bedeutung das Technologie- und Innovationsmanagement einmal im Rahmen der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren haben würde. Im „Raum“ der digitalen Querschnittstechnologien findet gegenwärtig die Weiterentwicklung des strategischen Technologie-Managements statt.

 

Leading Digital Innovation

Das „Dach“ unseres Innovationshauses bildet das Thema Leading Digital Innovation. Gemeinsam mit der Business School der Universität zu Köln haben wir hierzu ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das aus sechs Bausteinen und einem abschließenden Unternehmensprojekt besteht.

Der Grundgedanke hierbei ist, dass digitale Innovation einen integrierten Ansatz erfordert, den wir mit neuen Lehr- und Lernkonzepten umsetzen.

Dieser integrierte Ansatz verbindet die Bausteine Innovationsstrategie, neue datengetriebene Geschäftsmodelle, digitales Marketing, digitale Wertschöpfung, innovationsorientierte Führung und agile Organisation.

In diese Bausteine eingebettet ist die Kompetenzvermittlung bei digitalen Querschnittstechnologien durch wissenschaftlich fundierte Praktiker.

 

Individualisierung des Lernens

Ausgehend von dem Orientierungsrahmen des House of Digital Innovation gestalten wir maßgeschneiderte Weiterbildungprogramme nicht nur für die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens sondern auch für die eines einzelnen Teilnehmers.

Die Zukunft der Executive Education liegt in der Individualisierung. Dabei erfolgt das Lernen agil, reflektiert und lösungsorientiert.6

Umgesetzt wird dieses Konzept von unseren „Mehrkampf-Teams“, in denen die Kompetenzen von Professoren, Beratern, Technologie-Experten und Praktikern gebündelt sind.

Eine leistungsfähige Infrastruktur ermöglicht die passgenaue Gestaltung der Lerninhalte ausgehend von den spezifischen Bedürfnissen des Klienten. Die Vermittlung erfolgt mit Blended-Learning-Formaten, die Präsenz- und Online-Lernen kombinieren. Eine wichtige Rolle spielen dabei hochwertige Erzähl-Videos, die die Teilnehmer flexibel abrufen können. Daneben kommt es aber auch im digitalen Zeitalter auf die Persönlichkeit des Lehrers / Beraters / Coachs an.

 

Literatur

  1. Jung, A.: Das Düsentrieb-Dilemma. In: Der Spiegel, 2. Juni 2018, S. 65-70.
  2. Schmidt, H.: Fachleute fürs Digitale gesucht. In: Handelsblatt, 29. Mai 2018, S. 18-19.
  3. Gloger, A.: Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt BWL noch? Frankfurt 2016
  4. Wilson, D.S., Kirman, A. (Hrsg.): Complexity and Evolution – Toward a New Synthesis for Economics, Cambridge 2016
  5. Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985
  6. Competivation: Innovationstraining für ein Technologie-Unternehmen

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