Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Die Entwicklung des Managements ist durch Herausforderungen im Unternehmensumfeld geprägt. Der zentrale Treiber eines neuen Connective Managements liegt in dessen Potenzial zur Komplexitätsbewältigung.

 

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie etablierte Unternehmen ihre Fähigkeit zum digitalen Wandel verbessern können.

 

Die Corona-Pandemie als Lehrstück

Eine wichtige Lehre aus der Corona-Pandemie ist, dass viele Staaten der westlichen Welt nur bedingt in der Lage sind, eine derartige Krise zu bewältigen. Einige Länder, wie z.B. Taiwan und auch Finnland, denen es gelungen ist, tragfähige Verbindungen zwischen den Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft herzustellen, meistern die mit der Pandemie verbundene Komplexität offenbar besser.1

Was sind nun mögliche Implikationen dieser Erkenntnis für eine Weiterentwicklung von Managementkonzepten? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein kurzer Rückblick.

 

Zunehmende Bedeutung von Technologie und Umfelddynamik

Das aus der strategischen Planung hervorgegangene strategische Management erreichte seine größte Bedeutung in einer Zeit, in der das Unternehmensumfeld relativ statisch war. Als Reaktion auf den zunehmenden Einfluss neuer Technologien entstand in den 1980er Jahren das strategische Technologie-Management. Gleichzeitig stieg die Dynamik des Unternehmensumfelds und Innovationen wurden zu einem immer wichtiger werdenden Mittel der wettbewerblichen Differenzierung. Dabei hat das Innovationmanagement Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung und dem F&E-Management integriert. Allmählich mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das Innovationsmanagement, welches in den letzten Jahrzehnten einen erheblichen Bedeutungszuwachs erlebt hat, beim digitalen Wandel etablierter Unternehmen an seine Grenzen stößt. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass es immer schwieriger zu werden scheint, mit den traditionellen Managementkonzepten die Komplexität großer neuer Herausforderungen zu bewältigen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Interessanterweise basieren neuere Ansätze des Innovationsmanagements, wie die agile Methode Scrum, auf theoretischen Erkenntnissen der Komplexitätsforschung.2 Das Management-Paradigma, das von der strategischen Planung zum Innovationsmanagement geführt hat, befindet sich in einer Phase des Übergangs zu Konzepten, die eine bessere Komplexitätsbewältigung ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität basiert auf Verbindungen zwischen Systemen und Akteuren. Unsere These ist daher, dass neue Herausforderungen einen Paradigmawechsel im Management erfordern. Das Planungsparadigma wandelt sich gegenwärtig zum Konnektivitätsparadigma. Erfolgreiche Digital-Champions praktizieren dieses neue Paradigma bereits und setzen so die etablierten Unternehmen unter Druck.

 

Bewältigung von Komplexität als schwer zu lösendes Problem

Die Probleme des strategischen Managements bei der Bewältigung von Komplexität sind seit langem bekannt. Der Hochschullehrer und Berater Fredmund Malik war einer der ersten, der den Paradigmawechsel zu einem evolutionären Management beschrieben hat.3 Dabei setzt er auf Methoden aus der Management-Kybernetik. Ein neuerer Versuch zur Bewältigung von Komplexität besteht in der Übertragung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen der Theorie komplexer adaptiver Systeme auf das Management.4 Eine solche Übertragung ist inspirierend, hat aber nur zu relativ allgemeinen Handlungsempfehlungen geführt. Ralph Stacey von der Universität Hertfordshire in der Nähe von London verfolgt daher seit langem eine andere Perspektive, in deren Mittelpunkt komplexe responsive Beziehungsprozesse zwischen relevanten Akteuren stehen.5 Auf dieser theoretischen Grundlage baut das Connective Management auf.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine verbreitete Erklärung für die Probleme etablierter Unternehmen beim digitalen Wandel sind Know-how-Defizite in der Anwendung digitaler Technologien.6 Daher ist ein gezieltes Upskilling von Führungskräften und Mitarbeitern sicherlich sinnvoll. Dennoch liegen die Problemursachen tiefer. Die Wurzeln der kulturellen Barrieren zwischen Digitaleinheiten und der etablierten Organisation sind häufig unterschiedliche Wertvorstellungen bezüglich einer guten und zeitgemäßen Führung.

 

Defizite bei einem verbindenden Management

Eine aktuelle Studie des US-Tech-Unternehmens Dynatrace kommt zu dem Ergebnis, dass der Wertbeitrag der Informationstechnik zur Wertschöpfung von Großunternehmen unter den Möglichkeiten bleibt, weil die IT-Abteilung und die operativen Einheiten zu wenig zusammenarbeiten. 40 Prozent der Befragten geben an, IT reagiere zu langsam auf neue Business-Anforderungen und 36 Prozent sind der Meinung, unklare Kundenanforderungen würden den Wertbeitrag der IT bremsen.7

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für Defizite bei einem verbindenden (connective) Management, dem es gelingt, Silostrukturen zu überwinden.8 Ähnliche Defizite werden auch in anderen Situationen deutlich, z.B. bei der interdisziplinären Zusammenarbeit oder einer Kooperation von Unternehmen mit der öffentlichen Verwaltung. Eine Überwindung derartiger Defizite erfordert spezifische Brückenschläger-Kompetenzen, die die Führung vorleben sollte.

 

Demokratisierung von Geschäftsexperimenten

Der Übergang zu einem Connective Management lässt sich anhand des Vorgehens verdeutlichen, wie Unternehmen Geschäftsexperimente durchführen. Im traditionellen Strategie- und Innovationsmanagement spielen diese eine eher nachgeordnete Rolle. Die Aufgabe von Führungskräften war es, Strategien zu entwickeln und diese in Ziele für die Mitarbeiter zu übersetzen. Das systematische Testen von Hypothesen bei Kunden fand bei der weit verbreiteten Stage GateTM-Methode erst in einer späten Phase des Innovationsprozesses statt.

Diese Situation ändert sich gerade grundlegend. Unternehmen wie die Reiseplattform Booking.com ist es gelungen, den Prozess für Geschäftsexperimente zu demokratisieren.9 Die Führung hat die Rahmenbedingungen in Form einer zentralen Test-Plattform geschaffen, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Über diese Plattform laufen jährlich mehr als 25.000 Geschäftsexperimente. Im Vordergrund stehen dabei schnelle Lernprozesse bei inkrementellen Verbesserungen und einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen erfolgt die Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation. Dabei liefert die Test-Plattform eine neuartige Infrastruktur für Verbindungen zwischen Ideenentwicklern und Kunden. Über den Erfolg einer Idee entscheiden nicht mehr primär der Vorgesetzte, der ein Budget bewilligt, sondern das Testergebnis. Ein konnektives Management ist daher tendenziell weniger machtbetont. Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine Umstellung.

 

Potenzial zur Komplexitätsbewältigung

Worin liegt also das Potenzial eines Connective Managements bei der Bewältigung von Komplexität? In einer bürokratischen Organisation benötigt die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten detaillierte Regeln, deren Einhaltung Zeit und Energie kosten. Ein Connective Management ersetzt diese Regeln bis zu einem gewissen Grad durch Rahmenbedingungen, die die Selbstorganisation fördern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Managementfähigkeiten und einen Verzicht auf unnötige Machtdemonstrationen.

Die Corona-Pandemie, in der das repräsentative Eckbüro zumindest auf Zeit durch das Home-Office ersetzt wird, könnte einen entsprechenden Umdenkprozess beschleunigen.

 

Fazit

  • In etablierten Unternehmen stößt das Innovationsmanagement bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach geeigneten Konzepten zur Komplexitätsbewältigung
  • Das Connective Management baut auf der Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse auf
  • Sein Potenzial zur Komplexitätsbewältigung liegt in der Gestaltung verbesserter Rahmenbedingungen für mehr Selbstorganisation z.B. beim Testen
  • Dies erfordert spezifische Managementfähigkeiten, die es zu entwickeln gilt

 

Literatur

[1] Müller, H.: Zu lahm für diese Welt. In: Manager Magazin, Heft 4, 2021, S. 116

[2] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019, S. 55 f.

[3] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme – Ein Beitrag zur Management-Kybernetik komplexer Systeme, Bern 1984

[4] Stüttgen, M.: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen – Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen, Bern 1999

[5] Stacey, R.D.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, New York 2012

[6] von Lindern, J.: Führen wie Obama. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42-43

[7] Mersch, T.: Es hakt noch beim digitalen Miteinander. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42

[8] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[9] Thomke, S.H.: Experimentation Works – The Surprising Power of Business Experiments, Boston 2020, S. 153 ff.

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Müssen wir die Aus- und Weiterbildung von Ingenieuren und Betriebswirten bei Digitalthemen verbessern? Das House of Digital Innovation liefert hierfür einen Orientierungsrahmen.

 

Defizite in der Ingenieurausbildung

Der Spiegel-Artikel „Das Düsentrieb-Dilemma“ ist ein Weckruf, in dem der Autor Alexander Jung die Defizite der deutschen Ingenieurausbildung beschreibt: Reformbedürftige Lehrpläne, eine unzureichende Thematisierung digitaler Technologien und zu wenig Vermittlung von praktischen Fähigkeiten für neue Berufsbilder, z.B. in der Datenanalyse.1

Gleichzeitig suchen Unternehmen verzweifelt nach Digitalexperten und Managern für digitale Projekte.2 Gerade für die Hidden Champions aus der Provinz droht dieser Mangel zu einem ernst zu nehmenden Wachstumsrisiko zu werden.

Auch für die Betriebswirtschaftslehre wird – in bewusst polemischer Form – ein zu langes Festhalten an traditionellen Lehrinhalten beklagt.3 Es stellt sich daher die Frage, wie ein zeitgemäßes Aus- und Weiterbildungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels aussehen könnte.

Im Mittelpunkt steht dabei die durch digitale Technologien ermöglichte Innovation von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen ausgehend von Daten, die diese technischen Systeme bei Kunden generieren. Derartige Innovationen haben häufig einen disruptiven Charakter. Daher sollte das Erkennen von Disruptionsrisiken und -chancen im Rahmen einer verbesserten Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert haben.

Die Disruption verläuft in Evolutionsschritten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Die wissenschaftliche Grundlage hierfür liefert die Evolutionstheorie komplexer Systeme.4 Ein Vorreiter in diesem Forschungsgebiet ist das 1984 gegründete Santa Fe Institute im US-Bundesstaat New Mexico.

 

House of Digital Innovation

Das Faszinierende an Design-Thinking-Projekten ist immer wieder, welche spannenden Ergebnisse aus einer interdisziplinären Zusammenarbeit resultieren, wenn die Beteiligten über eine gemeinsame Methodenbasis verfügen.

Diese Erkenntnis lässt sich für eine Neuorientierung der Aus- und Weiterbildung zur Bewältigung digitaler Herausforderungen nutzen. Mit unserem House of Digtial Innovation streben wir an, einen Orientierungsrahmen für relevante Kompetenzen zu schaffen.

 

 

Das Haus baut auf dem Fundament einer evolutionären Systemtheorie auf, die die klassischen Disziplinen in den Ingenieur- und Naturwissenschaften sowie in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre verbindet. Dieses Fundament wird durch das „Pflichtfeld“ Informatik ergänzt, dessen Vermittlung nicht erst an der Hochschule beginnen sollte.

Der zentrale „neue Raum“ im Innovationshaus sind Kompetenzen in digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, Robotik, Augmented Reality, 3D-Druck und Blockchain.

Diese Querschnittstechnologien durchdringen eine Vielzahl innovativer Anwendungsfelder, wie das automatisierte Fahren und entfalten dort ihre disruptive Wirkung.

Gleichzeitig wird es wichtiger, dass angehende Führungskräfte lernen, soziale und ökologische Innovationswirkungen zu antizipieren und die Stakeholder bei der Bewältigung des digitalen Wandels „mitzunehmen“. Dies erfordert eine verbesserte Kompetenz im „Grundlagenfach“ Politik- und Sozialwissenschaft.

Als ich Ende der 1970er Jahre begonnen habe, mich mit dem strategischen Technologie-Management zu beschäftigen,5 ahnte ich noch nicht, welche Bedeutung das Technologie- und Innovationsmanagement einmal im Rahmen der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren haben würde. Im „Raum“ der digitalen Querschnittstechnologien findet gegenwärtig die Weiterentwicklung des strategischen Technologie-Managements statt.

 

Leading Digital Innovation

Das „Dach“ unseres Innovationshauses bildet das Thema Leading Digital Innovation. Gemeinsam mit der Business School der Universität zu Köln haben wir hierzu ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das aus sechs Bausteinen und einem abschließenden Unternehmensprojekt besteht.

Der Grundgedanke hierbei ist, dass digitale Innovation einen integrierten Ansatz erfordert, den wir mit neuen Lehr- und Lernkonzepten umsetzen.

Dieser integrierte Ansatz verbindet die Bausteine Innovationsstrategie, neue datengetriebene Geschäftsmodelle, digitales Marketing, digitale Wertschöpfung, innovationsorientierte Führung und agile Organisation.

In diese Bausteine eingebettet ist die Kompetenzvermittlung bei digitalen Querschnittstechnologien durch wissenschaftlich fundierte Praktiker.

 

Individualisierung des Lernens

Ausgehend von dem Orientierungsrahmen des House of Digital Innovation gestalten wir maßgeschneiderte Weiterbildungprogramme nicht nur für die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens sondern auch für die eines einzelnen Teilnehmers.

Die Zukunft der Executive Education liegt in der Individualisierung. Dabei erfolgt das Lernen agil, reflektiert und lösungsorientiert.6

Umgesetzt wird dieses Konzept von unseren „Mehrkampf-Teams“, in denen die Kompetenzen von Professoren, Beratern, Technologie-Experten und Praktikern gebündelt sind.

Eine leistungsfähige Infrastruktur ermöglicht die passgenaue Gestaltung der Lerninhalte ausgehend von den spezifischen Bedürfnissen des Klienten. Die Vermittlung erfolgt mit Blended-Learning-Formaten, die Präsenz- und Online-Lernen kombinieren. Eine wichtige Rolle spielen dabei hochwertige Erzähl-Videos, die die Teilnehmer flexibel abrufen können. Daneben kommt es aber auch im digitalen Zeitalter auf die Persönlichkeit des Lehrers / Beraters / Coachs an.

 

Literatur

  1. Jung, A.: Das Düsentrieb-Dilemma. In: Der Spiegel, 2. Juni 2018, S. 65-70.
  2. Schmidt, H.: Fachleute fürs Digitale gesucht. In: Handelsblatt, 29. Mai 2018, S. 18-19.
  3. Gloger, A.: Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt BWL noch? Frankfurt 2016
  4. Wilson, D.S., Kirman, A. (Hrsg.): Complexity and Evolution – Toward a New Synthesis for Economics, Cambridge 2016
  5. Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985
  6. Competivation: Innovationstraining für ein Technologie-Unternehmen