Game-Changer-Themen | Competivation
Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Gibt es eine Handlungsempfehlung für Unternehmen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern wollen? Wir denken, dass es die gibt und sie darin besteht, von den Vorreitern eines Connective Managements zu lernen.

 

In diesem Blogpost skizzieren wir den Weg zu einem neuen Management-Paradigma

 

Mit KI Silos überwinden

Die Vision des Knowledge Managements war, das in den Köpfen von Menschen vorhandene Wissen zu verbinden, organisatorische Silos zu überwinden und so den Wert von Unternehmen zu steigern.1 Bei Henkel tragen Künstliche Intelligenz (KI) und eine cloudbasierte Wissensdatenbank dazu bei, dieser Vision einen Schritt näher zu kommen. Michael Nilles, der Chief Digital Information Officer (CDIO) von Henkel sieht hierin ein wichtiges Element der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens.2

Das Beispiel zeigt, dass sich mit Covid-19 der Wandel von Unternehmen noch einmal beschleunigt hat. Diese Situation nehmen wir zum Anlass, unsere Arbeit im vergangenen Jahr zu reflektieren.

 

Auftakt einer thematischen Reise

Das letzte physische Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im November 2019 bei SAP in Ratingen statt. In diesem Meeting haben Tim Kaufmann von SAP und ich unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ vorgestellt.3 Weitere geplante Treffen mussten wir dann wegen der Corona-Pandemie verschieben.

Die Frage, was die Erfolgsfaktoren von Game Changern sind, hat uns seitdem weiter beschäftigt. Diese Unternehmen verändern mit radikalen Innovationen die Spielregeln des Wettbewerbs. Sie werden in den Medien gefeiert. Aber man weiß relativ wenig darüber, wie diese Erfolge zustande kommen.

Daher bildete die Publikation unseres Buchs im Frühjahr 20204 eine Art Auftakt für die weitere Beschäftigung mit dem Thema. Diese thematische Reise, die in spannenden Projekten, digitalen Lehrveranstaltungen und gemeinsamen Reflektionen stattfand, wollen wir kurz skizzieren.

 

Gemeinsamkeiten von Game-Changer-Themen

Ein erster Schritt auf dieser Reise war der Versuch, eine Art Typologie von Game-Changer-Themen zu entwickeln. Diese Typologie haben wir im Januar 2020 zur Diskussion gestellt5 und einzelne Themen, wie z.B. die disruptive Wirkung digitaler Technologien6 in weiteren Blogposts vertieft.

Eine interessante Erkenntnis war, dass Game-Changer-Themen einige Gemeinsamkeiten zu haben scheinen, wie z.B. dass sie für Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

 

Eine Pandemie als Game Changer

Im Winter 2020 begann dann die Corona-Pandemie, ihre Game-Changer-Wirkung zu entfalten.7

Hieraus entstand die Notwendigkeit, mit radikalen Innovationen gegen diese Pandemie anzukämpfen. Wir haben dies zum Anlass genommen, uns intensiver mit dem Stand der Forschung beim Thema radikale Innovationen zu beschäftigen und hierüber in einer von Professor Frank Piller organisierten digitalen Vorlesung der RWTH Aachen berichtet.8

Es ergab sich eine spannende Diskussion der Frage, ob radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern und wie ein solcher grundlegender Wandel aussehen könnte.

 

Integriertes Management als Ausgangspunkt

Ein möglicher Ausgangspunkt für einen solchen Wandel ist das Konzept eines integrierten Managements, das allerdings im 21. Jahrhundert einer Weiterentwicklung bedarf. In unserem Blogpost im Juli 2020 haben wir eine solche Weiterentwicklung auf den verschiedenen Managementebenen skizziert, die für die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen von großer Bedeutung sein könnte.9

 

Purpose, Geschäftsmodell-Portfolios und KI-basierte Wertschöpfung

Ein spannendes neues Thema auf der normativen Managementebene ist die verstärkte Sinnsuche von Unternehmen. Ein wichtiger Treiber in der Purpose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, mit denen wir uns – unter Einhaltung strenger Hygienevorschriften – in einem Expertenkreis-Treffen an der RWTH Aachen beschäftigt haben.10

Neben der normativen Ebene verändert sich auch die Ebene des strategischen Managements. Im Mittelpunkt steht dabei die Gestaltung des Innovationsstrategie-Prozesses. In meinen Vorlesungen im Rahmen der von Professor Rainer Paffrath koordinierten digitalen Lehre an der zur Klett Gruppe gehörenden EUFH habe ich dieses Thema ausführlich behandelt.

Am Anfang des Strategieprozesses steht eine Weiterentwicklung der Vorausschau von Unternehmen (Corporate Foresight) mit einem Game-Changer-Radar.11 Die Portfolio-Methode erlebt eine Renaissance in Form von Portfolios für entstehende und vorhandene Geschäftsmodelle.12 Wichtige Impulse gehen dabei von Geschäftsmodell-Mustern aus. Viele neue Geschäftsmodelle ergeben sich aus der Zusammenarbeit von Partnern in Innovationsökosystemen. Dabei wird eine gute Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor immer wichtiger.13

Auf der operativen Managementebene gehen wichtige Veränderungen von digitalen Technologien wie dem Internet of Things (IoT) und Künstlicher Intelligenz (KI) aus. In Unternehmen wie Amazon und Microsoft ist eine KI-basierte Wertschöpfung entstanden, die neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Gleichzeitig wird das operative Management zum Treiber neuer Organisationsformen.

 

Game Changer mit neuen Organisationsformen

In meiner digitalen Wintervorlesung im Januar 2021 bei Professor Birgit Renzl an der Universität Stuttgart habe ich erläutert, wie einige der wertvollsten Unternehmen der Welt in den USA und in China Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neue Organisationsform erproben.14 Eine spannende Frage ist, ob und wie etablierte europäische Unternehmen auf diese organisatorische Innovation von Game Changern reagieren.

Ein gemeinsames Kennzeichen dieser Unternehmen ist, dass alle ein neues Connective Management praktizieren, das die Verbindung zwischen Management- und Organisationsbausteinen betont. Dieses Management erfordert eine stärker „verbindende“ Personalführung,15 die in eine innovationsfördernde Kultur eingebettet ist.16

Lernprozess Innovationsstrategie

Es stellt sich nun die Frage, was dies alles für die praktische Tätigkeit in etablierten Unternehmen bedeutet.

 

Besseres Verständnis eines Connective Managements

Unsere thematische Reise während des letzten Jahres hat zu interessanten Erkenntnissen geführt. Wir haben eine Zwischenstation erreicht, die durch die Schlussfolgerung geprägt ist, dass wir das neue Connective Management besser verstehen möchten.

Wir würden uns freuen, wenn Sie als interessierter Leser in Wissenschaft und Praxis uns auf dieser Reise begleiten. Gerade in Corona-Zeiten sind Verbindungen besonders wichtig und – wie die zahlreichen digitalen Veranstaltungen zeigen – auch möglich. Also lassen Sie uns diese thematische Reise gemeinsam fortsetzen.

 

Fazit

  • Unser Buch zur Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien, die Gemeinsamkeiten von Themen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern und die Corona-Pandemie haben die Anregung zu einer vertieften Beschäftigung mit radikalen Innovationen geliefert
  • Eine wichtige Erkenntnis ist, dass radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern
  • Dieser grundlegende Wandel betrifft die verschiedenen Managementebenen und davon ausgehend die Organisationsform sowie die Kultur und Personalführung
  • Es zeichnet sich die Entwicklung eines neuen Connective Managements ab, das erfolgreiche Game Changer bereits praktizieren

 

Literatur

[1] Palass, B., Servatius, H.G.: WissensWert – Mit Knowledge Management erfolgreich im E-Business, Stuttgart 2001

[2] Bialek, C.: Henkel kämpft mit KI gegen die Silos. In: Handelsblatt, 21. Januar 2021, S. 26-27

[3] Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer. In: Competivation Blog, 21.11.2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[6] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[7] Servatius, H.G.: Eine Pandemie als Game-Changer. In: Competivation Blog, 26.03.2020

[8] Servatius, H.G.: Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise. In: Competivation Blog, 28.04.2020

[9] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29.07.2020

[10] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[11] Servatius, H.G.: Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar. In: Competivation Blog, 27.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[13] Servatius, H.G.: Connective Management in Public-Private Innovation Ecosystems. In Vorbereitung

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[16] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen wie die Digitalisierung und der Klimawandel haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern. Wie aber meistern Führungskräfte eine solche Herausforderung? Das ist die Frage, die bei dem vorliegenden und weiteren Blog-Beiträgen im Mittelpunkt steht. 

 

Neubeginn im Startup-Verband

Christian Miele, Ururenkel des gleichnamigen Unternehmensgründers und Partner beim Risikokapitalgeber Eventures möchte den Bundesverband Deutsche Startups neu ausrichten. Dazu tritt er mit einem prominent besetzten Vorstand und einem Team für Präsidium, Beirat und Kuratorium an. Diese neue Führungsmannschaft plant eine Fokussierung auf zwei Themen: Mitarbeiterbeteiligung und Zukunftsfonds. Die Digitalisierung sei wie der Klimaschutz das Thema der Stunde. Mit seiner Agenda will Miele die Politik wachrütteln, damit aus Deutschland doch noch ein digitaler Vorzeigestaat wird. Hierzu seien neue Ökosysteme aus Startups und Partnern sowie verbesserte politische Rahmenbedingungen erforderlich.1

Das Beispiel zeigt, dass ein Game-Changer-Thema, wie die Verbesserung der Situation von Startups innovative Ansätze erfordert. In diesem Fall die Neuausrichtung eines Verbandes.

 

Defizite bei Game-Changer-Themen

Im Rahmen der Arbeit an unserem Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“2 mussten wir feststellen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Identifikation und Bewältigung von Game-Changer-Themen haben. Aus dieser Erkenntnis ist die Arbeitshypothese entstanden, dass Game-Changer-Themen bestimmte Charakteristika aufweisen. Ein Verständnis dieser Charakteristika – so unsere Überlegung – bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung geeigneter Lösungsansätze. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass sehr unterschiedliche Themen ein solches Game-Changer-Potenzial aufweisen. Daher haben wir die Themen in eine Typologie eingeordnet.

 

Game-Changer-Typologie

Viele Game-Changer-Themen kann man einem der folgenden fünf Typen zuordnen. Zu Typ eins gehören Themen, deren Bedeutung häufig unterschätzt wird und die etablierte Unternehmen daher nicht gut beherrschen. Ein Beispiel ist die Förderung der Innovationskultur durch die Führung. Sowohl Digital-Champions als auch Startups sind bei diesem Thema deutlich besser als Durchschnittsunternehmen. Aufgrund verbreiteter Defizite ist das Thema seit einiger Zeit zum Game-Changer geworden.

 

 

Der Game-Changer-Typ zwei hat die Diskussion im letzten Jahrzehnt stark geprägt. Dabei geht es um die disruptive Wirkung digitaler Technologien auf Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Ein Beispiel ist die Entwicklung von digitalen Anwendungen (Apps) mit Low-Code-Plattformen. Bei diesem Typ werden die Notwendigkeit zum Ausbau von digitaler Kompetenz und einer Zusammenarbeit mit Plattformpartnern besonders deutlich.

Angesichts der globalen Herausforderungen des Klimawandels ist das Streben nach Nachhaltigkeit ein wichtiger Treiber des Game-Changer Typs drei. Es gibt jedoch eine Reihe von Themen, bei denen Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern Durchbrüche erschweren. Beispiele sind Nachhaltigkeitsinnovationen im Energie- und Mobilitätssektor, wie die Einführung von Smart Meter Gateways oder eine fehlende Ladeinfrastruktur für die Elektromobilität. In beiden Fällen verläuft die Abstimmung zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor nicht optimal.

Der Ursprung von Game-Changer-Typ vier liegt in einem veränderten Kundenverhalten. Seit einigen Jahren gelingt es vor allem Startups, wie dem Dollar Shave Club, die Kundenwertschöpfung digital zu entkoppeln und so etablierte Unternehmen wie die Procter & Gamble-Marke Gilette massiv unter Druck zu setzen. Die Herausforderung für die Etablierten liegt in der Beantwortung der Frage, welche Gegenstrategie Erfolg versprechend ist.

Game Changer vom Typ fünf werden von Ereignissen initiiert, die eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und große Auswirkungen haben. Der Autor Nassim Nicholas Taleb beschreibt die Macht dieser höchst unwahrscheinlichen Ereignisse in seinem berühmten, 2007 erschienenen Buch „Der Schwarze Schwan“. Ein aktuelles Beispiel ist die Corona-Pandemie, die nicht nur die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, sondern voraussichtlich auch wichtige ökonomische Handlungsmuster verändern wird.

 

Gemeinsamkeiten bei Game-Changer-Themen

Die Beispiele zeigen, dass es bei den Game-Changer-Themen deutliche Unterschiede gibt. Neben diesen Unterschieden existieren aber auch einige Gemeinsamkeiten, die sich in den folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

  1. Game-Changer-Themen haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern.
  2. Die Wirkung für ein Unternehmen kann sowohl den Charakter einer Bedrohung als auch einer Chance haben.
  3. Für die beteiligten Akteure stellt das Thema eine besondere Herausforderung dar.
  4. Game-Changer-Themen zu meistern erfordert eine komplexitätsbewusste Führung und häufig auch Digitalkompetenz.

 

 

Die Typologie und die Gemeinsamkeiten verdeutlichen, dass Game-Changer-Themen eine spezifische Haltung von Führungskräften erfordern, die im Rahmen der traditionellen Managementaus- und Weiterbildung kaum vermittelt wird.

Dies wird am Beispiel des früheren Continental-Chefs Hubertus von Grünberg deutlich, dessen neu gegründetes Unternehmen Avateramedical einen Operationsroboter auf den Markt bringt, der den Weltmarktführer Intuitive Surgical angreift. „Wir wussten, dass es schwer wird“, sagt von Grünberg. Die besondere Herausforderung war für ihn der Anreiz.3 In diesem Punkt gleichen die Akteure, die ein Game-Changer-Thema vorantreiben, Spitzensportlern, die sich immer wieder neue ehrgeizige Ziele setzen. Weniger verbreitet als bei Sportlern ist bei wirtschaftlichen Game Changern allerdings ein maßgeschneidertes Coaching zur Unterstützung der Spielveränderer.

 

Integraler Ansatz für das Game-Changer-Management

Interessant ist, dass eine theoretische Grundlage für das Game-Changer-Management allenfalls in Grundzügen existiert. Wichtige Impulse kommen aus der Entrepreneurship-Forschung.4 Aber die Herausforderung, Game-Changer-Themen zu meistern, stellt sich nicht nur für Unternehmensgründer, sondern auch für Manager in späteren Phasen des Geschäftszyklus. Das Game-Changer-Management erfordert einen Ansatz, der neue Konzepte aus den Feldern Unternehmertum, Strategie, Technologie, Innovation, Wandel, Organisation und Nachhaltigkeit zusammenführt. In unserer praktischen Tätigkeit und der begleitenden Forschung beschäftigen wir uns seit einiger Zeit mit der Entwicklung eines solchen integralen Ansatzes. Ein wichtiger Unterschied zum traditionellen Change Management liegt dabei in der großen Unsicherheit der Veränderungsvorhaben.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Bewältigung von Game-Changer-Themen einer breiten Anwendung von Erkenntnissen der Theorie komplexer Systeme zum Durchbruch verhelfen kann. Daher sprechen wir von einer komplexitätsbewussten Führung (Complexity Conscious Leadership).

 

Literatur

  1. Brors, P., Tuma, T: Neustart im Startup-Verband (Interview mit Christian Miele). In: Handelsblatt, 9. Dezember 2019, S. 1, 4-5
  2. Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020
  3. Telgheder, M.: Angriff im Robotermarkt. In: Handelsblatt, 13./14./15. Dezember 2019, S. 60
  4. Grichnik, D., Brettel, M., Koropp, C., Mauer, R.: Entrepreneurship – Unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln in innovativen und technologieorientierten Unternehmungen, 2. Aufl., Stuttgart 2017

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