Erfolgreiches Innovationsmanagement erfordert eine verbindende Führung
Sowohl die erfolgreichen Tech-Konzerne als auch europäische Hidden Champions praktizieren bei ihrem Innovationsmanagement eine spezifische Form der Führung. Im Mittelpunkt stehen dabei verbindende Fähigkeiten.
In unserem neuen Blogpost skizzieren wir die Charakteristika einer solchen verbindenden Führung.
Krisenbewältigung und Förderung von Innovationen
Krisenzeiten erfordern besondere Führungsfähigkeiten. Die Boston Consulting Group hat weltweit 9000 Angestellte befragt, wie der ideale Chef von morgen aussieht. Dabei herausgekommen sind 15 Kriterien. An der Spitze der Liste stehen1
- Anerkennung zeigen
- die Fähigkeit, Teams gut zusammenzustellen
- Widerstandsfähigkeit
- Coaching und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
- empathisches Zuhören sowie
- Selbstreflektion
- Experimentierfreude und
- die Bereitschaft, andere zu befähigen
Diese Eigenschaften sind nicht nur für die Krisenbewältigung, sondern auch für das Innovationsmanagement wichtig. Wir wollen daher versuchen, die Frage zu beantworten, was das Besondere bei einer innovationsfördernden Führung ist.
Konzeptionelle Lücke bei der innovationsfördernden Führung
Trotz der Fülle an Literatur zu den Themen Führung und Innovation herrschte in der Schnittmenge dieser beiden Disziplinen lange Zeit eine konzeptionelle Lücke.2 Wir gehen daher von der These aus, dass diese spezifische Form der Führung auf der praktischen Anwendung weiterentwickelter klassischer Führungstheorien basiert. Diese notwendige Weiterentwicklung resultiert aus den besonderen Herausforderungen des Innovationsmanagements.
Herausforderungen des Innovationsmanagements
Innovationen entstehen aus der Verbindung von kundenorientiertem und lösungsorientiertem Wissen. Von entscheidender Bedeutung sind daher die Fähigkeiten von Innovationsmanagern zur Verbindung dieser Wissensformen. Auch beim Produktmanagement, einem wichtigen Vorläufer des Innovationsmanagements, haben die konnektiven Fähigkeiten zwischen Technologie und Markt sowie zwischen Führung und Produktteam eine große Bedeutung.
Das Innovationsmanagement ist – ähnlich wie das Nachhaltigkeitsmanagement – eine Querschnittsdisziplin, die auf der Fähigkeit zur Verbindung verschiedener Systembausteine basiert. Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager sind daher Systemgestalter mit einer besonderen Kompetenz zum Design konnektiver Systeme und einer Verbindung der relevanten Akteure.3 Unsere Forschung zeigt, dass erfolgreiche Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager über diese Kompetenz verfügen.
Die unternehmerische Führung der europäischen Hidden Champions beruht auf diesen verbindenden Fähigkeiten. Erfolgreiche Start-ups und die großen Tech-Konzerne nutzen das Potenzial digitaler Technologien zur Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle. Für etablierte Unternehmen stellt sich heute vor allem die Aufgabe, eine erneuernde Führung einzusetzen, um den digitalen Wandel zu meistern und Nachhaltigkeitsinnovationen zu realisieren. Hierbei spielt die Verbindung von Umwelttechnik und Digitalisierung (Digital GreenTech) eine wichtige Rolle.
Verbindung von zwei Managementebenen
Bei einer solchen erneuernden Führung kommt es darauf an, zwei Managementebenen zu verbinden.4 Die erste Managementebene ist die zentrale Ebene des gesamten Geschäftsmodell-Portfolios. Wichtige Aufgaben dabei sind die Krisenbewältigung, der digitale Wandel der vorhandenen Geschäftsmodelle, der Aufbau der hierzu erforderlichen digitalen Architektur, die nachhaltige Entwicklung der Geschäftsmodelle und die Gestaltung der Zusammenarbeit mit wichtigen Stakeholdern.
Die zweite Managementebene ist die dezentrale Ebene, auf der die verschiedenen Ansätze zur Geschäftsmodell-Innovation ablaufen. Wichtige Aufgaben hier sind die Entwicklung kreativer Geschäftsideen und deren erfolgreiche Umsetzung durch agile Innovationsteams. Häufig verfolgt dies in Form einer interdisziplinaren Zusammenarbeit in eigenen Innovationslaboren sowie mit Start-ups und Hochschulen. Die große Herausforderung für die Organisationsgestaltung liegt in einer Verbindung der unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Ebenen. Dies erfordert spezifische Führungskompetenzen.
Erneuerung mit Connective Leadership
Eine von Jean Lipman-Blumen erforschte theoretische Grundlage für eine solche erneuernde Führung bildet das Connective-Leadership-Konzept.5 Die Leitidee hierbei ist, dass Führungskräfte ihre traditionellen Führungsmuster erweitern müssen. Connective Leadership unterscheidet zwischen drei grundlegenden Mustern mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.6 Bei der traditionellen Führung dominiert häufig das direkte Muster in der Ausprägung einer macht- und wettbewerbsorientieren Führung. Eine verbindende Führung ist stärker instrumentell und beziehungsorientiert. Auf diese Weise gelingt es der Führungskraft, ein vertrauensvolles persönliches Klima zwischen den Akteuren und eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten zu etablieren.
Einen allgemeinen Rahmen für diese verbindenden Fähigkeiten liefert das Modell der T-shaped Skills.7 Dabei beschreibt der vertikale T-Balken eine Spezialisierung und der horizontale T-Balken die Fähigkeit zur Generalisierung. Eine Weiterentwicklung ist das Pi-Modell nach dem griechischen Buchstaben π.8 Bei diesem Modell liegt die Betonung auf der Verbindung verschiedener Spezialisten und ihrer unterschiedlichen Verhaltensmuster. Hierin besteht eine Kernkompetenz für die erfolgreiche Zusammenarbeit einer etablierten Organisation mit agilen Teams.
Eine neue Aufgabe für die Führungskraftentwicklung ist es daher, die Anwendung dieser verbindenden Fähigkeiten zu fördern.9 Ähnlich wie bei interkultureller Kompetenz hilft es, wenn man beide Seiten aus eigener Erfahrung kennt und wertschätzt. In unserer praktischen Arbeit erproben wir Mentoring-Konzepte zum Training dieser spezifischen Fähigkeiten. Diese Erfahrung fließt auch in meine Hochschullehre ein.
Fazit
- Aus den Herausforderungen des Innovationsmanagements ergeben sich die besonderen Kennzeichen einer innovationsfördernden Führung
- Eine theoretische Grundlage hierfür liefert das Connective-Leadership-Konzept mit seiner Forderung nach einer Erweiterung traditioneller Führungsmuster
- Im Mittelpunkt stehen dabei die verbindenden Fähigkeiten z.B. zwischen einer zentralen Managementebene und der dezentralen Ebene agiler Innovationsteams
- Die Führungskraftentwicklung hat die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten zu fördern
Literatur
[1] Backovic, L., Einmal Traumchef, bitte! In: Handelsblatt, 8., 9., 10. April 2022, S. 52-53
[2] Hill, L., et al., Collective Genius – The Art and Practice of Leading Innovation, Boston 2014
[3] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014
[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer, Wiesbaden 2020, S. 56 ff.
[5] Lipman-Blumen, J., Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000
[6] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021
[7] Guest, D., The Hunt is on for the Renaissance Man of Computing. In: The Independent, 17. September 1991
[8] Michaels, D., Going Pi-Shaped – How to Prepare for the Work of the Future. In: Forbes, 27. September 2019
[9] Servatius, H.G., Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021
