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Das Schlagwort „digitale Transformation“ verkennt, dass viele digitale Veränderungsprozesse evolutionär ablaufen. Hieraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Gestaltung von Innovationsstrategien. Dies gilt in besonderem Maße für IoT-Plattformgeschäfte.

 

Dialograum Plattformökonomie auf der automatica

Die automatica ist die internationale Leitmesse für intelligente Automation und Robotik. Gemeinsam mit dem VDMA und der Messe München haben wir dort den Dialograum Plattformökonomie gestaltet. Um eine große Mindmap zum Internet of Things herum gruppiert sich eine Learning Zone und eine Networking Area. In der Learning Zone werden an Stellwänden Grundbegriffe und Konzepte erläutert. In der Networking Area zeigen Unternehmen IoT Show Cases und Experten stellen neue Entwicklungen zur Diskussion. Hier habe ich unsere Erfahrungen mit Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte präsentiert.

 

 

Was versteht man unter einem IoT-Plattformgeschäft?

Das Internet of Things (IoT) ist eine Gruppe von Technologien, die die Infrastruktur zur Verbindung von physischer und digitaler Welt bilden. Diese Verbindung folgt der Logik einer Mehrebenen-Architektur. Auf der Wahrnehmungsebene übernehmen Sensoren die Erfassung von Daten. Die Transportebene überträgt die Daten an die Prozessebene und umgekehrt. Dort erfolgt die Speicherung, Analyse und Verarbeitung der Daten, z.B. mit Technologien wie dem maschinellen Lernen. Die Realisierung von IoT-Produkten, -Dienstleistungen und -Ergebnissen für Kunden (Outcomes) erfolgt auf der Anwendungsebene. Auf der Geschäftsebene bilden Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse die Grundlage für IoT-ermöglichte Geschäftsmodelle.

Der globale IoT-Markt wächst stark. Prognosen gehen von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 28,5% aus. Damit würde das Marktvolumen von 157 Milliarden Dollar im Jahr 2016 auf 457 Milliarden Dollar im Jahr 2020 steigen.1 Rund die Hälfte dieses Marktes entfällt auf die beiden Anwendungsfelder Smart Cities und Industrial IoT. Weitere wichtige Anwendungsfelder sind Connected Health, Smart Homes, Connected Cars, Wearables und Smart Utilities. Damit ist nahezu jede Branche von Veränderungen betroffen, die vom Internet der Dinge ausgehen.

Inzwischen hat die IoT-Landschaft mit der Breite ihrer Anwendungsgebiete und den verschiedenen technologischen Komponenten eine große Komplexität und Dynamik erreicht. Im Mittelpunkt stehen IoT-Plattformen, die von großen IT-Unternehmen wie IBM, Microsoft und SAP, Industrieunternehmen wie Siemens, GE und Bosch aber auch von Spezialisten wie Trumpf, KUKA und Cumulocity (einer Tochter der Software AG) angeboten werden.

Eine solche Application Enablement Platform (AEP) verbindet den Daten liefernden Kunden mit dem oder den Anbieter(n), die ein Wertversprechen für Kunden realisieren. Häufig folgt dieses Wertversprechen der Evolutionslogik vom IoT-Produkt über eine IoT-Dienstleistung zu einem IoT-Ergebnis für Kunden, z.B. Einsparungen durch vorausschauende Wartung. Parallel zu dieser Evolution des Wertversprechens verläuft die Evolution vom einzelnen über mehrere Unternehmen bis zum Teil einer ganzen Branche, die gemeinsam mit einem Plattform-Anbieter versucht, ein Anwendungsfeld zu dominieren.

Diese Co-Evolutionslogik gilt auch für die Entwicklung der Plattform-Anbieter, die wie z.B. Siemens mit der Allianz MindSphere World versuchen, Partner aus den Bereichen Maschinenbau und Robotik an sich zu binden.

 

Suche nach der richtigen „Denkschule“ für IoT-Innovationsstrategien

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, auf welcher „Denkschule“ IoT-Innovationsstrategien aufbauen sollten. Dabei geht das Konzept der Strategieschulen auf Henry Mintzberg zurück, der bei Strategieprozessen zwischen einem konzeptionellen, formalen und analytischen Prozess sowie weiteren Prozessmustern, wie dem visionären und dem Verhandlungsprozess unterschieden hat.2

Für IoT-Innovationsstrategien besonders relevant erscheint die Lernschule, die von einem sich herausbildenden (emergenten) Prozess ausgeht. Dieser Ansatz basiert auf der betriebswirtschaftlichen Evolutionstheorie. Danach entstehen Strategien aus der Interaktion der beteiligten internen und externen Akteure.3 Strategien sind demnach das Ergebnis co-evolutionärer Interaktions- und Lernprozesse.

Dieser Ansatz beschreibt wesentlich besser, wie digitaler Wandel tatsächlich abläuft als die Vorstellung, die einem transformativen Übergang von einem Gleichgewichtszustand in einen anderen zugrunde liegt.

 

Vier Schritte zu einer Innovationsstrategie

In einer Reihe von IoT-Innovationsprojekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben, hat sich eine Gliederung des Strategieprozesses in vier iterative „Lernschritte“ bewährt. Kennzeichnend für diese Schritte sind die Aufgaben: Mögliche zukünftige Entwicklungen interpretieren, strategische Grundrichtungen ableiten, das eigene Innovationsökosystem entwickeln und das IoT-Geschäftsmodell in Strategie-Sprints gestalten.

 

 

Am Anfang steht die agile Vorausschau (Foresight) auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Wichtig ist dabei ein umfassender Blick auf Kunden und Wettbewerber, neue Technologien und Geschäftsmodelle sowie auf Politik und Gesellschaft.

Hieran schließt sich die Ableitung von grundlegenden strategischen Richtungen für relevante IoT-Innovationsarenen an, z.B. in einem Anwendungsfeld wie Smart Cities. Dabei hat sich eine aktualisierte Innovationsportfolio-Methode bewährt.

Diese strategischen Richtungen bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung des eigenen Innovationsökosystems. Ein zentraler Punkt ist die Verteidigung oder Rückgewinnung der Kundenschnittstelle. Dabei kann ein geeigneter IoT-Plattform-Partner helfen, dessen Auswahl jedoch nicht einfach ist. Daneben wird angesichts grundlegender Probleme, wie der Sicherheit von Daten, die Interaktion mit Stakeholdern im gesellschaftlichen und politischen Umfeld immer wichtiger.4

Bei der Realisierung von IoT-Geschäftsmodellen in Sprints hat sich ein agiler Prozess mit Methoden wie Design Thinking und Lean Startup bewährt. Eine Herausforderung ist, aus dem evolvierenden IoT-Wertversprechen und-Geschäftsmodell eine ausreichend flexible Plattform-Architektur abzuleiten.

 

Anforderungen an eine innovationsorientierte Führung, Organisation und Kultur

Für IoT-Plattformgeschäfte gilt in neu interpretierter Form: Struktur folgt dem Strategieprozess. Daher ist die integrative Systemperspektive von Kundenorientierung, Technologie, Strategie, Operations sowie Führung, Kultur und Organisation so wichtig. Von der falschen Vorstellung einer einmaligen großen Transformation sollten wir uns dabei verabschieden.

 

Literatur

  1. Columbus, L.: 2017 Roundup of Internet of Things Forecasts. In: Forbes, 10. Dezember 2017
  2. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategie Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999
  3. Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991
  4. Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11. April 2018