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Konnektive Geschäftsmodelle mit Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen

Konnektive Geschäftsmodelle mit Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen

Das Greenwashing beim Thema ESG lenkt den Blick auf eine verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken. Besser wäre es, bei der Bewertung von Geschäftsmodellen die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken stärker mit der Nutzung von Innovationschancen zu verbinden.

 

In diesem Blogpost erläutern wir ein Vorgehen für die Realisierung von solchen konnektiven (verbindenden) Geschäftsmodellen

 

Greenwashing beim Thema ESG

Die zunehmende Bedeutung der Umwelt (Environment E), sozialer Standards (Social S) und einer verantwortungsvollen Unternehmensführung (Governance G) für die Kapitalmärkte hat dazu beigetragen, dass immer mehr Trittbrettfahrer die uneinheitlichen ESG-Kriterien zum Greenwashing nutzen. So will die US-Finanzaufsicht SEC klären, ob die Fondstochter DWS der Deutschen Bank ein zu positives Bild ihrer nachhaltigen Anlagen gezeichnet hat.

 

Zwar existiert bereits seit 2019 ein Merkblatt der deutschen Finanzaufsicht Bafin zu Nachhaltigkeitsrisiken. Allerdings erwartet die Bafin auch für das Geschäftsjahr 2020 „keine weitergehende Auseinandersetzung und Berichterstattung des Abschlussprüfers dahingehend, wie die von der Bafin beaufsichtigten Unternehmen mit Nachhaltigkeitsrisiken umgehen“.1 Das bedeutet, dass die Banken zunächst einmal die Möglichkeit haben, sich Gedanken über geeignete Methoden und Prozesse zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken zu machen. Somit ist es nicht völlig unwahrscheinlich, dass die Verantwortlichen die bislang vorherrschende verengte Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken überwinden und verstärkt über die Frage nachdenken, wie sich diese Risiken in Innovationschancen überführen lassen.

 

Verengte Sichtweise beim Management von Nachhaltigkeitsrisiken

Geschäftsmodell-Risiken beschreiben die Möglichkeit von negativen Entwicklungen für ein Unternehmen.2 Zu einem benannten Risiko gehören seine Eintrittswahrscheinlichkeit und ein Schadensausmaß. Beide Kriterien sind bei Nachhaltigkeitsrisiken schwer zu messen. Es besteht aber in der Regel ein Konsens darüber, dass diese Risiken existieren. Zwischen dem Auftreten z.B. von Umweltrisiken und negativen finanziellen Folgen liegt meist eine längere Zeitspanne, in der die schwer prognostizierbare Interaktion zwischen Stakeholdern großen Einfluss auf das Schadensausmaß für ein Unternehmen hat.

 

Aufgabe des Risikomanagements ist es, Risiken zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Auf dieser Grundlage erfolgt dann ein koordinierter Einsatz von Ressourcen zur Beobachtung, Minderung und Bewältigung der Risiken. Aus der Bewältigung von Risiken können sich Chancen ergeben, deren Nutzung zu Wettbewerbsvorteilen führt. 3

 

Die traditionelle Sichtweise von Nachhaltigkeitsrisiken ist verengt, da die meisten Ansätze keine explizite Verbindung zu Innovationschancen herstellen. Dies gilt auch für ESG-Ratings, bei denen ja die Governance-Komponente die Möglichkeit böte, Innovationsansätze z.B. zur Bewältigung von Umweltrisiken zu thematisieren. In den vorhandenen ESG-Konzepten sucht man solche verbindenden Überlegungen jedoch meist vergeblich.

 

Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen

Wir haben diese unbefriedigende Situation zum Anlass genommen, eine Geschäftsmodell-Typologie zu entwickeln, die das Ziel verfolgt, Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen zu überführen. Dabei wird unterschieden, ob in einem Geschäftsmodell die Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen gering oder groß sind. Es ergibt sich eine idealtypische Vierfelder-Matrix, die wir kurz anhand von Beispielen erläutern.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

In der Matrix links unten sind relativ stabile Geschäftsmodelle mit geringen Nachhaltigkeitsrisiken und geringen Innovationschancen positioniert. Ein Beispiel für ein solches stabiles Geschäftsmodell liefert das Handwerk, wo zwar ein intensiver Kosten- und Qualitätswettbewerb herrscht, die Themen Nachhaltigkeit und Innovation aber eine geringere Bedeutung haben als in anderen Branchen.

 

Daneben gibt es innovationsintensive Geschäftsmodelle mit großen Innovationschancen und geringen Nachhaltigkeitsrisiken. Ein Beispiel ist die Softwarebranche, in der von Digitalgiganten und Start-ups eine erhebliche Disruptionsgefahr für etablierte Unternehmen ausgeht. Mit Hilfe einer innovativen CO2-Analyse-Software z.B. von SAP ist es möglich, die CO2-Emissionen von Unternehmen zu messen und so eine wichtige Lücke in der Nachhaltigkeits-berichterstattung zu schließen.4

 

Im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion stehen gegenwärtig gefährdete Geschäftsmodelle, wie die Kohle- und Ölförderung, die durch große Nachhaltigkeitsrisiken und relativ geringe Innovationschancen gekennzeichnet sind. Kapitalkräftige Akteure, die diese Risiken erkannt haben, planen eine Diversifikation z.B. in erneuerbare Energien.

 

Das spannendste Feld in unserer Typologie sind die konnektiven Geschäftsmodelle mit großen Nachhaltigkeitsrisiken, aber auch großen Innovationschancen. Hierzu gehören z.B. Mobilitätskonzepte auf der Basis neuer Technologien und die Dekarbonisierung der Stahl-, Zement-, und Chemieindustrie. So setzt der Kunststoffhersteller Covestro seinen Umbau in Richtung Kreislaufwirtschaft fort und plant die Herstellung von Dämmstoffen für Gebäudefassaden mit einem um 35 Prozent verringerten Kohlendioxid-Ausstoß.5 Die Erreichung ehrgeiziger Klimaziele wird entscheidend von der erfolgreichen Realisierung dieser verbindenden Geschäftsmodelle abhängen, die Nachhaltigkeitsrisiken in Innovationschancen überführen.

 

Übergang zu einem konnektiven Geschäftsmodell

Ein weiteres Beispiel für den notwendigen Übergang von einem gefährdeten zu einem konnektiven Geschäftsmodell liefert Heidelbergcement, ein Konzern mit 18 Milliarden Euro Umsatz, der beim Treibhausgasausstoß im Dax 40 Platz zwei belegt. Abhilfe schaffen soll nun Nicola Kimm als neuernanntes Vorstandsmitglied für Nachhaltigkeit.6

 

Die Aufgabe ist anspruchsvoll. Neben dem Einsatz von alternativen Brennstoffen in Zementfabriken erprobt Heidelbergcement in Norwegen ein innovatives Verfahren, bei dem das anfallende Kohlendioxid abgeschieden, aufgefangen und in alte Öl- und Gasfelder unter der Nordsee gepresst wird. Der norwegische Staat fördert die neue Anlage mit 250 Millionen Euro. In Deutschland und vielen anderen Ländern ist die unterirdische Speicherung des Treibhausgases bislang politisch aber nicht durchsetzbar. Daher ist noch offen, welches nachhaltige Geschäftsmodell sich in der Zementindustrie mittelfristig durchsetzen wird. Das Beispiel zeigt, wie wichtig die Interaktion mit relevanten Stakeholdern ist.7

 

Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen

Die Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationen erfordert ein systematisches Vorgehen, das das Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Innovationsmanagement verbindet.8

 

Den Ausgangspunkt bildet die Identifikation, Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsrisiken eines Geschäftsmodells z.B. anhand der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Hieran schließt sich eine Ableitung möglicher Ansätze zur Minderung und Bewältigung der Risiken an. Im dritten Schritt geht es dann um die Umsetzung und Erfolgskontrolle geeigneter Maßnahmen.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Ein möglicher Ansatz zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsrisiken sind Innovationen. Hierbei liegt die Chance für Unternehmen darin, sich als Nachhaltigkeitspionier zu positionieren und so Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der erste Schritt ist daher die Identifikation von Innovationsmöglichkeiten zur Risikobewältigung.

 

Ein Beispiel liefert die Stahlindustrie. Schätzungen gehen davon aus, dass die Senkung der CO2-Emission in der deutschen Stahlproduktion bis 2030 Finanzmittel in Höhe von 13 bis 35 Milliarden Euro erfordert. Ein mögliches Instrument zur Finanzierung sind Klimaschutzverträge (Carbon Contracts for Difference CCFD) zwischen der öffentlichen Hand und den Unternehmen.9 Die nächste Bundesregierung wird sich mit der konkreten Ausgestaltung eines Handlungskonzepts Stahl beschäftigen müssen. Das Beispiel zeigt, dass die Nutzung von Innovationschancen eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft erfordert. Public-Private Partnerships sind ein Erfolg versprechendes Konzept für eine solche Zusammenarbeit.

 

Die Aufgabe dieser Public-Private Partnerships ist die Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle von nachhaltigkeitsorientierten Innovationsprogrammen. Eine wichtige Aufgabe für eine neue deutsche Bundesregierung wird es sein, die politischen Rahmenbedingungen für derartige Programme zu gestalten.

 

Ein Connective Management schafft Arbeitsplätze und ermöglicht eine nachhaltige Wertsteigerung

Die verbindende Betrachtung von Nachhaltigkeitsrisiken und Innovationschancen ist ein weiteres wichtiges Anwendungsfeld eines Connective Managements.10 Für Unternehmen erfordert dies eine engere Zusammenarbeit der mit den Themen Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Innovation und Strategie beschäftigten Organisationseinheiten. Darüber hinaus ist die Kooperation mit Kunden, Wertschöpfungspartnern und dem öffentlichen Sektor erfolgsentscheidend. Wichtige Ziele sind die Schaffung von neuen Arbeitsplätzen und eine nachhaltige Wertsteigerung mit Innovationen.

 

Ein Beispiel hierfür ist die Produktion von Batteriezellen in Europa. So plant die BASF weltweit Investitionen von weiteren 3,5 bis 4,5 Milliarden Euro in den Ausbau der Batteriechemie. Der Spezialist für Kathodentechnologie möchte mit verbesserten Lithium-Ionen-Batterien die Reichweite von Elektroautos verbessern.11 Das Beispiel verdeutlicht, dass die Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken eine neue Phase erreicht hat. In dieser Phase wird die einseitige Fokussierung auf Risiken durch eine Betrachtung der Chancen von Nachhaltigkeitsinnovationen ergänzt. Das Connective Management liefert hierfür einen geeigneten Ordnungsrahmen.

 

Fazit

  • Das bisherige Vorgehen bei der Bewältigung von Nachhaltigkeits- oder ESG-Risiken steht auf dem Prüfstand
  • Neue Ansätze sollten stärker die Verbindung von Nachhaltigkeitsrisiken mit Innovationschancen berücksichtigen
  • In konnektiven Geschäftsmodellen sind sowohl die Nachhaltigkeitsrisiken als auch die Innovationschancen groß
  • Ein systematisches Vorgehen zur Realisierung von Nachhaltigkeits-innovationen erfordert eine verbesserte Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik
  • Das Connective Management fördert Verbindungen zwischen Managementsystemen, Sektoren und den verantwortlichen Akteuren

 

 

Literatur

[1] Holtermann, F., Osman, Y.: Immer wieder Aufschub in Sachen Nachhaltigkeit. In: Handelsblatt, 23. September 2021, S. 28-29

[2] Servatius, H.G.: Analyse des Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[3] Hubbard, D.W.: The Failure of Risk Management – Why it’s Broken and How to Fix it, 2. Aufl., Hoboken 2020

[4] Holzki, L., Kerkhoff, C.: Die Vermessung der Klimasünden. In: Handelsblatt, 27. September 2021, S.18-19

[5] Fröndhoff, B.: Milliarden in Green-Tech. In Handelsblatt, 29. September 2021, S. 16-17

[6] Werres, T.: Risse im Beton. In: Manager Magazin, Oktober 2021, S.68-71

[7] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2018

[8] Hargadon, A.: Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[9] Stratmann, K.: Letzte Chance für die Stahlindustrie. In: Handelsblatt, 30. September 2021, S. 6-7

[10] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[11] Fröndhoff, B., Witsch, K.: Batterie-Boom in Europa. In: Handelsblatt, 1./2./3. Oktober S. 18-19

Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements

Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements

In Krisenzeiten steigt die Bedeutung des Risikomanagements. Dies gilt auch für die Corona-Pandemie. Mit einem neuen Portfoliokonzept stellen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie den Prozess für Innovationsstrategien an die veränderte Situation anpassen können.

 

Automobilbranche vor großen Herausforderungen

In den ersten Monaten nach Ausbruch der Corona-Pandemie lag der Fokus der meisten Unternehmen beim operativen Krisenmanagement. Inzwischen haben die Führungskräfte vieler Branchen realisiert, dass neben der Corona-Krise auch der Klimawandel und die Digitalisierung weiterhin mit großen Herausforderungen verbunden sind, die es zu meistern gilt. Ein Beispiel ist die Automobilindustrie, in der Hersteller und Zulieferer sowohl ihre bestehenden Geschäftsmodelle optimieren als auch neue Geschäftsmodelle erschließen müssen.1 In unserem Blogpost zu einem 21st Century Management haben wir skizziert, warum die großen Herausforderungen Weiterentwicklungen auf der normativen, der strategischen und der operativen Managementebene erfordern.2

 

Prozess für Innovationsstrategien und neue Geschäftsmodelle

Ein Treiber des Wandels auf der strategischen Ebene sind digitale Technologien, wie das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz, die immer stärker zusammenwachsen. Diese Konvergenz beschreibt der Begriff Artificial Intelligence of Things (AIoT). Bildlich gesprochen funktioniert dabei Artificial Intelligence wie ein Gehirn und das Internet of Things wie ein Nervensystem.3

Bei Vorreiter-Unternehmen ist ein neues Best-Practice-Modell entstanden, wie die Gestaltung von Innovationsstrategien und von neuen oder verbesserten Geschäftsmodellen in einem offenen Lernprozess verknüpft sind. Dieses in der Praxis bewährte Modell haben wir in unserem aktuellen Buch über die Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien behandelt.4 Dabei bildet der Strategieprozess den Rahmen für agile Geschäftsmodell-Innovationen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Aber nicht nur diese Verknüpfung ist eine Prozess-Innovation, sondern auch bei den Phasen des Innovationsstrategie-Prozesses gibt es wichtige Verbesserungen. In der ersten Phase versuchen Unternehmen seit langem, mit Corporate-Foresight-Methoden neue Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. In der Vergangenheit hat dies selten zu radikalen Innovationen geführt. Von echten Game Changern können Unternehmen hingegen lernen, wie man die strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar verbessert.5

Die so identifizierten Innovationsfelder werden in einer zweiten Phase mit dem Ziel analysiert, strategische Optionen abzuleiten, Ressourcen zuzuordnen und die priorisierten Optionen in Innovationsprojekten umzusetzen. Dabei erlebt das Portfoliokonzept gegenwärtig eine Renaissance, allerdings in einer weiterentwickelten Form, bei der man Risiken und finanzielle Ergebnisse von Geschäftsmodellen analysiert.6

Eine wichtige strategische Option ist häufig der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems in Form einer Zusammenarbeit mit Partnern, z.B. IT-Unternehmen und Start-ups. Lange vernachlässigt wurde die Bedeutung von Public-Private Innovation Ecosystems mit leistungsfähigen Forschungseinrichtungen als Partnern und einem unternehmerischen Staat, der z.B. beim Thema Nachhaltigkeit die richtigen Impulse setzt.7

Neben diesen drei Phasen stellt sich die Aufgabe, eine für die vorhandenen und neuen Geschäftsmodelle geeignete digitale Architektur zu gestalten. Da viele Unternehmen nicht über die Kompetenz verfügen, die Möglichkeiten des Internets der Dinge und von Künstlicher Intelligenz alleine auszuschöpfen, wird die Zusammenarbeit mit AIoT-Plattformpartnern immer wichtiger.8

Im Folgenden wollen wir näher auf die Phase zwei und die Weiterentwicklung des Portfoliokonzepts eingehen. Die anderen Phasen behandeln wir ausführlich in späteren Blogposts.

 

Weiterentwicklung des Portfoliokonzepts

Die Portfolioanalyse hat eine längere Entwicklungsgeschichte. In den 1950er Jahren beschrieb der spätere Nobelpreisträger Harry Markowitz das Konzept eines Investitionsportfolios unter Risikoaspekten. In den durch Diversifikation geprägten 1970er Jahren übertrugen Beratungsunternehmen diesen Grundgedanken auf Geschäftsfelder. In den 1980er Jahren bildete die Erweiterung um Technologie-Portfolios einen wichtigen methodischen Baustein des strategischen Technologie-Managements.9 Mit Hilfe dieser beiden Portfoliotypen analysierten Unternehmen z.B., welchen Beitrag innovative Technologien zur Erneuerung reifer Geschäftsfelder leisten. An dieses Prinzip von Exploration und Exploitation knüpft das Strategyzer-Team um Alex Osterwalder mit seinem Geschäftsmodell-Doppelportfolio an.

Das Geschäftsmodell-Doppelportfolio unterscheidet zwischen neuen und bestehenden Geschäften

Dabei unterscheidet Osterwalder zwischen einem Innovationsportfolio für neue Geschäftsmodelle sowie einem Optimierungs- und Restrukturierungsportfolio für bestehende Geschäftsmodelle. Interessant ist die Wahl der Achsen, nämlich Risiken und finanzielle Ergebnisse, mit der eine Art Rückbesinnung auf den Nobelpreisträger Markowitz erfolgt.

Unter dem Begriff Risiko versteht man allgemein die Möglichkeit, dass etwas für das Unternehmen Schlechtes passiert. Einem benannten Risiko werden eine messbare Eintrittswahrscheinlichkeit und ein Schadenausmaß zugeordnet. Das Risikomanagement strebt die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken an. Zur Beobachtung, Minderung und Bewältigung von Risiken ist ein koordinierter Ressourceneinsatz erforderlich. Mit der Bewältigung von Risiken kann eine Nutzung der sich ergebenden Chancen verbunden sind. Ein Beispiel ist die Verbesserung des Bausteins eines bestehenden Geschäftsmodells ausgehend von einem bekannten Geschäftsmodell-Muster.10

Aus den Portfolio-Positionen der neuen und der bestehenden Geschäftsmodelle ergeben sich Hinweise auf mögliche strategische Optionen. Diese statische Betrachtung wird durch eine dynamische Sicht ergänzt, wie z.B. im Innovationsportfolio die erfolgreiche Suche und das Testen von Ideen zu einer Risikominderung und Steigerung des finanziellen Ergebnisses führen.

Bei der Betrachtung bestehender Geschäftsmodelle verdeutlicht die Portfolio-Analyse, welche Business Models z.B. aufgrund der Risiken sinkender Nachfrage und einer möglichen Disruption absturzgefährdet sind.

 

Risiken von Geschäftsmodellen

Das Grundprinzip des Geschäftsmodell-Portfolios ist einfach zu vermitteln. Dennoch haben wir in Beratungsprojekten festgestellt, dass sich Praktiker mit seiner Anwendung schwertun. Eine der Schwierigkeiten liegt in der Zuordnung und Bewertung der Risikofaktoren eines Geschäftsmodells. Ein erster Schritt zur Bewältigung dieses Problems ist die systematische Gliederung von Risikofaktoren in einer Checklist.11 Dabei verwenden wir neben dem Umfeld vier interne Risikofaktorgruppen, die für bestehende und neue Geschäftsmodelle eine unterschiedliche Bedeutung haben können.

Risikofaktoren für Geschäftsmodelle

Wenn man bedenkt, dass die in Unternehmen am weitesten verbreitete Methode des Risikomanagements eine einfache Risikomatrix ist, die Schadenausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken mit verbalen Beschreibungen misst, so wird deutlich, dass mit einer Checklist der Risikofaktoren allein die Probleme von Anwendern nicht gelöst sind.

Leider verzichten viele Praktiker trotz der theoretischen Möglichkeiten von quantitativen Risikomethoden auf deren Nutzung. Häufige Argumente sind, diese seien zu kompliziert und man habe nicht die Kompetenz, anspruchsvollere Methoden anzuwenden.12

Vor- und Nachteile Risikomanagement-Methoden

Eine pragmatische Empfehlung ist daher, ein interdisziplinär besetztes Team zu bilden und mit der Analyse des Geschäftsmodell-Portfolios zu beginnen. Je nach Bedarf können dabei interne oder externe Risikoexperten hinzugezogen werden. Entscheidend ist, das Risikobewusstsein für neue und bestehende Geschäftsmodelle zu schärfen.

 

Fazit

  • Vorreiter-Unternehmen haben das Prozessmodell für Innovationsstrategien und neue Geschäftsmodelle verbessert
  • Eine wichtige Weiterentwicklung betrifft die Analyse bestehender und neuer Geschäftsmodelle mit einem Portfoliokonzept
  • Dieses Doppelportfolio betrachtet Risiken und finanzielle Ergebnisse
  • Ein wichtiger Schritt ist die Zuordnung von Risikofaktoren zu Geschäftsmodellen
  • Bei einem pragmatischen Vorgehen steigert das Unternehmen schrittweise seine Analysefähigkeiten und sein Risikobewusstsein

 

Literatur

[1] Hucko, M.: Kolbenfresser. In: Manager Magazin, November 2020, S. 78-81

[2] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29. Juli 2020

[3] Marr, B.: What is the Artificial Intelligence of Things? When AI Meets IoT. In: Forbes, 20. Dezember 2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer, Wiesbaden 2020, S. 67 ff.

[5] Mc Grath, R.: Seeing Around Corners, Boston 2019

[6] Osterwalder, A. et. al.: The Invincible Company, Hoboken 2020

[7] Mazzucato, M.: The Entrepreneurial State, New York 2015

[8] Iansiti, M., Lakhani, K.R., Competing in the Age of AI, Boston 2020

[9] Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements, Berlin 1984

[10] Osterwalder, a.a.O., S. 138 ff.

[11] Brillinger, A.S., Els, C. Schäfer, B., Bender, B.: Business Model Risk and Uncertainty Factors – Toward Building and Maintaining Profitable and Sustainable Business Models. In: Business Horizons, 2020 (63), S. 121-130

[12] Hubbard, D.W.: The Failure of Risk Management, 2. Aufl., Hoboken 2020

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