For some time now, managers have been faced with the challenge of having to overcome a number of externally caused crises at the same time. These include the coronavirus pandemic, geopolitical conflicts and supply chain problems. There are also crises resulting from political decisions and internal failings. Examples include high energy costs, a shortage of skilled workers and difficulties with digital transformation. This has led to the fourth development stage of resilience-oriented strategic management. In the following, you will learn about the principles and characteristics of such a Strategy 4.0.

In this blog post, I describe how the seemingly necessary resilience offensive in business and politics can succeed.

Mastering crises with resilience

The predominant theme at this year’s World Economic Forum in Davos was the ongoing geopolitical crisis, which is made up of many individual sources of conflict.¹ In Germany, criticism of the government is increasing and, as in other countries, there is a crisis of confidence among parts of the population that is threatening democracy.² In companies, there is growing skepticism about the stability of international relations and the competitiveness of our country. There are more insolvencies, less innovation and, in many sectors, a reduction in employment. ³

The question is therefore how organizations and the people who work there can cope with this new type of crisis situation. One promising approach is to improve resilience. The foundations for this have been laid in various disciplines.

Fundamentals in various disciplines

So far, there are hardly any role models for resilience-oriented strategic management. Economics is learning from psychology how organizations overcome setbacks. Resilience in people and social systems is understood as the ability to overcome crises and possibly even emerge stronger from them.

The foundations for resilience-oriented strategic management come from several scientific disciplines. Operational resilience management, for example, deals with the management of crises in supply chains.⁴ A separate ISO standard has been developed for business continuity planning. The coronavirus pandemic has led to a focus on the question of what characterizes resilient societies.⁵ Positive organizational psychology has provided important insights into the main factors of personal resilience.

Of these fundamentals summarized in the figure, personal resilience is of particular importance for a Strategy 4.0.

Main factors of personal resilience

In their PRISM model, the founder of positive psychology Martin Seligman and Gabriella Rosen Kellermann from the coaching platform BetterUp have identified five psychological forces that are crucial for satisfaction and well-being at work in the 21st century.⁶ These forces are

• P: Prospection
• R: Resilience
• I: Innovation and creativity
• S: Social support and
• M: Meaning and Mattering.

BetterUp has analyzed 150 psychological factors and identified those that have the greatest influence on people’s resilience.

A first resilience factor is emotion regulation. It describes the ability to deal flexibly and productively with negative emotions. The two-stage method, which distinguishes between conscious slowing down and cognitive reassessment, has proven effective.

Factor two is optimism. One way to be optimistic even in difficult situations is to adopt the „best possible self“ approach. This involves visualizing yourself in three years‘ time, for example, under the premise that everything will have gone well.

The third factor is mental agility, which helps you to develop realistic plans for the future when faced with problems. The aim is to keep several options open. This is the case, for example, if you don’t get on with your boss or are disappointed by the culture of your own company. The job market today offers many alternatives for qualified people.

Another factor is self-compassion. This refers to the ability to show yourself compassion in a difficult situation. A typical situation is a lack of sales success, where you should not be too hard on yourself and possibly ask a coach for support.

The important fifth resilience factor is self-efficacy in the sense of the conviction that one can be successful in a certain area. Closely linked to this is agency, i.e. the conviction that you can influence future events.

HR development has the task of training employees‘ PRISM strengths and resilience factors. Managers should work on their Well-being Intelligence and learn to increase their specific skills to improve the well-being of teams and organizations, even under difficult conditions. ⁷

The fourth development stage of resilience-oriented strategic management builds on these foundations.

Strategy 4.0 for overcoming polycrises

The focus of Strategy 4.0 is on overcoming polycrises. The French complexity researcher Edgar Morin coined the term „polycrisis“ back in the 1970s. It refers to the interaction of several crises that are difficult to predict. In 2023, the World Economic Forum (WEF) took up the topic. System analyses of interactions are presented in system maps. The transition from analysis to deriving measures is only just beginning. This is where strategic resilience comes in, which has now become a potential competitive advantage.

However, there are some myths about resilience, e.g.⁸

• Resilience is above all a supply chain issue, i.e. primarily an operational task,
• which mainly causes costs and contributes little to value enhancement.

Our experience from a number of resilience projects shows that the strategic importance of the topic of resilience is increasing. An important step here is systematic crisis analysis with a resilience portfolio.

Crisis analysis with a resilience portfolio

A crisis analysis begins with the identification of important crises in the past and present. In a resilience portfolio, the causes of these crises and approaches to overcoming them are examined. In terms of causes, the portfolio analysis distinguishes between internal failures, external triggers and the presence of both. Overcoming crises may have been unsuccessful, successful or even contributed to preparing for similar crises. This analysis supports a deeper understanding of the causes and an answer to the question of why the crisis has not yet been successfully overcome. One negative example is the digitalization crisis in the public sector, for which there is unfortunately still no solution in sight in Germany.

A challenging further task is the analysis of the connections between crises in organizations. For example, the digitalization crisis often interacts with the shortage of skilled workers. Such analyses can be used to derive strategic resilience programmes that organizations should launch together with their stakeholders.

Strategic resilience programs together with stakeholders

There are complex interactions between resilience-oriented strategic management and other social systems. An organization’s strategy is embedded in policy at international, national and regional level, which can have different degrees of resilience. There are close links between a resilience-oriented policy and a resilient financial market. The same applies to politics and society. In addition to the direct impact of strategic management, these external factors also influence the resilience of employees. The design of strategic resilience programs is therefore an extremely challenging task that requires expertise in dealing with complexity.

Companies can build on their experience in program management. This is a temporary management task consisting of the planning, management and controlling of related projects. Intersectoral programs are defined as cooperation between stakeholders from business, science, politics and society. Despite its current importance, this topic has been surprisingly little researched to date.

Strategic resilience programmes in organizations can be triggered by external factors or internal failings. Resilient managers and employees are an important success factor. Suitable forms of collaboration with stakeholders should provide positive reinforcement. The first step is to bundle important resilience initiatives. Agile performance management, e.g. with the Objectives and Key Result (OKR) method, has also proven its worth here. ⁹

Resilience offensive for smart meters and electromobility

One example is the resilience offensive for smart electricity meters launched by start-ups. When we published the book Smart Energy in 2011, I would not have thought it possible that the energy transition and the change to new, sustainable business models in Germany would take so long.¹⁰ In 2009, the European Union (EU) set the target of equipping eighty percent of consumers with smart meters by 2020. The German stakeholder ecosystem with its players from politics, authorities and established energy suppliers has fallen far short of this target.

The three start-ups Tibber, Octopus Energy and Rabbot Charge, which are actually competitors, are now launching a resilience offensive. Their aim is to use smart electricity meters to finally enable dynamic electricity tariffs and thus create a profitable digital business model. They are cooperating with an intermediary company that bundles customer inquiries.¹¹ This example shows that individual players can regain the power to act even in a difficult situation if they take decisive action.

The situation with electromobility is even more disappointing. Back in 1994, following a project for a major car manufacturer, we published a book showing how the transition to a sustainable mobility system could succeed.¹² However, it then took a very long time for Tesla to show the established providers how to implement a successful new business model with electromobility and digitalization. The German government wants to see 15 million electric cars on German roads by 2030. There are currently just under 1.5 million electric cars. Politicians, German car manufacturers and suppliers have clearly lost their way on the road to electromobility and now need a resilience offensive.¹³ What the offensive could look like in concrete terms is still largely unclear. What is certain is that the next shot must be a good one. This means that electric cars must become more affordable and more everyday-friendly. Hopes are therefore pinned on a new generation of electric mobility.¹⁴ At the same time, the political framework conditions should improve. Resilience is thus created from the inside out and from the outside in.

Countercurrent of inside-out and outside-in approaches

One lesson learned from successful programs is that overcoming resilience deficits must start from two sides:

• Personal resilience, the resilience of an organization and its partners (inside-out resilience) and
• the resilience of politics, the financial markets and society (outside-in resilience).

The interaction of forces acting from the inside out and from the outside in creates a powerful counter-current resilience that requires close cooperation between business and politics.

The German economic miracle after the end of the Second World War was the result of such a process. The difference to the creeping deindustrialization that is currently emerging is that our country was in ruins back then. This catastrophic situation mobilized enormous resilience forces. As with the example of the frog in a pot of water that is slowly heated and does not react, today we also seem unable to mobilize our collective forces.

This assessment of the situation has contributed to the realization that our companies urgently need the fifth development stage of unifying strategic management.¹⁵ The hope is that our country will emerge stronger from the polycrisis. Unfortunately, however, many people’s trust in our institutions has been shaken for some time. A key challenge in the transition from the fourth resilience-oriented stage to the fifth is to regain this trust. The dialog-based action discussed in my last blog post forms an important basis for this.¹⁶

Better management of complexity

The aim of resilience-oriented strategic management is to better manage complexity. In the five development stages of strategic management, there has been a paradigm shift from mechanistic to complexity management. This shift began in the early 1990s. The starting point was two findings, namely:¹⁷

• The realization that relatively mechanistic concepts, such as portfolio analysis, are not sufficient to achieve lasting strategic success and
• the application of evolutionary theories and the more recent complexity theories in business and politics.

For a long time, these findings have not been given the importance they deserve in management theory and practice.¹⁸ With the increasing importance of the topic of resilience, this could change.

Another form of management and political consulting plays an important role here. I would like to briefly outline such impact consulting with a positive effect.

Impact consulting with a positive effect

Over the past hundred years or more, two different consulting approaches have developed, largely separately from each other. One approach is classic management consulting, which can be business, technical, IT and legal-oriented. The focus here is on content. This is why it is referred to as specialist consulting. Examples of this are the topics of strategy, growth, M&A, cost reduction, business processes and restructuring. Not least due to the numerous scandals involving large consulting and auditing companies, criticism of their business models has increased. ¹⁹

The second consulting approach is organizational, management and personnel development. This approach is based on organizational psychology. It is rooted in action research, which emerged in the 1940s and was founded by Kurt Lewin, a psychology professor who emigrated from Germany to the USA.²⁰ The focus here is on people in social systems. It is therefore referred to as behavioral consulting. Examples include the topics of learning organizations, change management and positive business coaching. Unfortunately, it is often difficult to gain access to top managers and politicians with these concepts, as the management levels usually have little training in organizational psychology. In view of the increasing importance of generative artificial intelligence (AI) in the job market, it can be assumed that further training programs will become increasingly important for a large number of employees.²¹

Impact consulting with a positive effect is a synthesis of these two approaches. This synthesis is more interdisciplinary in nature. It combines specialist consulting with behavioral consulting. The focus is on overcoming new, complex challenges. This is the positive effect of such a synthesis, as the impact of traditional management consulting on topics such as innovation, sustainability and resilience is often rather low or even negative. The reason for this is that many consultants ignore organizational psychological aspects.

An interesting AI-based tool for measuring the positive impact of executives has been developed by the University of Oxford together with communications consultancy Kekst CNC. This Executive Impact Score (EIS) analyzes the communication of executives and provides suggestions on how they can improve their explanation of innovative strategies, for example.²² The pace of speech and the right balance between information and emotion are important success factors. Another field of application is communication with different stakeholders, where credibility and authenticity are important.

In our accompanying research on impact consulting, which we have been practising for a long time, we are investigating how the EIS and other innovative concepts improve the impact of consulting and personnel development programs. This provides important impetus for the design of future career paths²³ . It is already foreseeable today that the importance of the topic of resilience will continue to grow.

Increasing importance of resilience

One of the reasons for the increasing importance of resilience is that, despite the shortage of skilled workers, many companies are making massive job cuts, particularly in middle management. However, the qualification profile of the employees who become available often does not match the requirements in the areas that are looking for staff. Due to the rapid development of large language models such as ChatGPT, this trend is currently accelerating.²⁴ The possible answer is systematic retraining, which is also publicly funded. However, such reskilling places considerable demands on the resilience of those affected.²⁵

In addition to the resilience of individuals on the outside, the resilience of politics on the inside is becoming increasingly important. Large European companies are calling on the EU to improve the framework conditions for industry. A ten-point Industrial Deal is intended to supplement the Green Deal in order to preserve high-quality jobs. A key point is the correction of slowing regulations at EU level, which should be less contradictory and complex.²⁶ It remains to be seen whether a new EU Commission will meet these demands.

Conclusion

• The numerous crises of recent years have led to the emergence of the fourth development stage of resilience-oriented strategic management
• One of the foundations for this Strategy 4.0 is provided by positive organizational psychology
• The improved resilience of people in social systems has now become an important strategic competitive advantage for organizations and countries
• Based on a crisis analysis, managers should improve their ability to implement strategic resilience programs together with relevant stakeholders. One challenge here is coping with complexity
• New forms of impact consulting combine specialist consulting with behavioral consulting and thus achieve a positive effect

Literature

[1] Brown, G, El-Erian, MA, Spence, M: Permacrisis – A Plan to Fix a Fractured World, Simon & Schuster 2023

[2] Lobo, S: The great crisis of confidence – A coping compass, Kiepenheuer & Witsch 2023

[3] Sommer, U, Skepticism is growing among companies. In: Handelsblatt, December 27, 2023, p. 20-21

[4] Sheffi, Y: The Power of Resilience – How the Best Companies Manage the Unexpected, The MIT Press 2015

[5] Brunnermeier, MK : The resilient society – How we can better master future crises, Aufbau 2021

[6] Rosen Kellerman, G, Seligman, M: Tomorrowmind – Thriving at Work with Resilience, Creativity and Connection, Atria Books 2023

[7] Rhoulet, T, Bhatti, K : Well-being Intelligence – A Skillset for the New World of Work. In: MIT Sloan Management Review, April 13, 2023

[8] Reeves, M, O’Dea, A, Carlsson-Slezak, P: Make Resilience Your Company’s Strategic Advantage. In: Harvard Business Review, March 25, 2022

[9] Doerr, J. Measure What Matters – How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Bennet Group 2018

[10] Servatius, HG, Schneidewind U, Rohlfing D (Hrsg): Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2011

[11] Krapp, C: Start-ups launch initiative for smart meters. In: Handelsblatt, January 17, 2024, p. 24

[12] Berger, R, Servatius, HG, Krätzer, A: Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Piper 1994

[13] Freitag M, Hucko M: The desperate. In: Manager Magazin, February 2024, p. 20-26

[14] Backovic, L et al: „The things stand like lead“ In: Handelsblatt, January 19/20/21, 2024, pp. 46-50

[15] Servatius, HG: Strategy 5.0 for overcoming the new challenges. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[16] Servatius, HG: Management Education 5.0 for dialog-based commerce. In: Competivation Blog, 13.01.2024

[17] Servatius, HG: Vom Strategischen Management zur Evolutionären Führung – Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, C. E. Poeschel 1991

[18] Brown, SL, Eisenhardt, KM: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Harvard Business Review Press 1998

[19] Mazzucato, M, Collington, RH: Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächtt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

[20] Krizanits, J: Introduction to the methods of systemic organizational consulting, Carl-Auer 2013

[21] Servatius, HG: Generative AI and mass customized action learning. In: Competivation Blog, 28.08.2023

[22] Riecke, T: How managers can use AI for better speeches. In: Handelsblatt, January 18, 2024, p.33

[23] Merten, M et al: Wanted – The management board formula. In: Handelsblatt, February 2/3/4, 2024, pp. 46-50

[24] Buchenau, M et al: And you’re out! In: Handelsblatt, February 16/17/18, 2024, pp. 46-50

[25] Telser, F: Five steps to becoming an AI expert. In: Handelsblatt, February 20, 2024, p. 22

[26] Fröndhoff, B et al.: Industrial Pact for Europe. In: Handelsblatt, February 20, 2024, p.1, 4-5

Führungskräfte stehen seit einiger Zeit vor der Herausforderung, eine Reihe extern verursachter Krisen gleichzeitig überwinden zu müssen. Hierzu zählen die Corona-Pandemie, geopolitische Konflikte und Lieferkettenprobleme. Daneben gibt es Krisen als Folge politischer Entscheidungen und interner Versäumnisse. Beispiele sind die hohen Energiekosten, der Fachkräftemangel und Schwierigkeiten beim digitalen Wandel. Dies hat zur vierten Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements geführt. Im Folgenden lernen Sie die Grundlagen und Charakteristika einer solchen Strategie 4.0 kennen.

In diesem Blogpost beschreibe ich, wie die notwendig erscheinende Resilienzoffensive in Wirtschaft und Politik gelingen kann.

Krisen meistern mit Resilienz

Das vorherrschende Thema auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos war die geopolitische Dauerkrise, die sich aus vielen einzelnen Konfliktherden zusammensetzt.¹ In Deutschland nimmt die Kritik an der Regierung zu, und wie auch in anderen Ländern herrscht bei Teilen der Bevölkerung eine Vertrauenskrise, die die Demokratie bedroht.² In Unternehmen wächst die Skepsis bezüglich der Stabilität der internationalen Beziehungen und der Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes. Es gibt mehr Insolvenzen, weniger Innovationen und in vielen Branchen auch einen Abbau der Beschäftigung.³

Die Frage ist daher, wie Organisationen und die dort arbeitenden Menschen diese neuartige Krisensituation meistern können. Ein Erfolg versprechender Ansatz ist die Verbesserung der Resilienz. Die Grundlagen hierzu sind in verschiedenen Disziplinen entstanden.

Grundlagen in verschiedenen Disziplinen

Für ein resilienzorientiertes strategisches Management gibt es bislang kaum Vorbilder. Die Wirtschaftswissenschaften lernen von der Psychologie, wie Organisationen Rückschläge meistern. Dabei versteht man unter Resilienz bei Menschen und in sozialen Systemen die Fähigkeit, Krisen zu überwinden und möglicherweise sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen.

Die Grundlagen für ein resilienzorientiertes strategisches Management kommen aus mehreren wissenschaftlichen Fachbereichen. Ein operatives Resilienzmanagement beschäftigt sich z.B. mit der Bewältigung von Krisen in Lieferketten.⁴ Für das sogenannte Business Continuity Planning ist ein eigener ISO-Standard enstanden. Die Corona-Pandemie hat zu einer Beschäftigung mit der Frage geführt, was resiliente Gesellschaften auszeichnet.⁵ In der positiven Organisationspsychologie sind wichtige Erkenntnisse zu den Hauptfaktoren der persönlichen Resilienz entstanden.

Von diesen in der Abbildung zusammengefassten Grundlagen ist für eine Strategie 4.0 die persönliche Resilienz von besonderer Bedeutung.

Hauptfaktoren der persönlichen Resilienz

Der Begründer der positiven Psychologie Martin Seligman und Gabriella Rosen Kellermann von der Coaching-Plattform BetterUp haben in ihrem PRISM-Modell fünf psychologische Kräfte herausgearbeitet, die im 21. Jahrhundert entscheidend für Zufriedenheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz sind.⁶ Diese Kräfte sind

• P: Prospektion
• R: Resilienz
• I: Innovation und Kreativität
• S: Soziale Unterstützung und
• M: Bedeutsamkeit (Meaning and Mattering).

BetterUp hat 150 psychologische Faktoren analysiert und diejenigen identifiziert, die den höchsten Einfluss auf die Resilienz von Menschen haben.

Ein erster Resilienzfaktor ist die Emotionsregulation. Sie beschreibt die Fähigkeit, flexibel und produktiv mit negativen Emotionen umzugehen. Bewährt hat sich die Zwei-Stufen Methode, die zwischen einer bewussten Verlangsamung und einer kognitiven Neubewertung unterscheidet.

Faktor zwei ist Optimismus. Ein Weg, um auch in schwierigen Situationen optimistisch zu sein, führt über den Ansatz ,,das bestmögliche Selbst“. Dabei visualisiert man sich selbst z.B. in drei Jahren unter der Prämisse, dass alles gut gegangen ist.

Der dritte Faktor ist geistige Beweglichkeit, die einem hilft, bei Problemen realistische Zukunftsentwürfe zu entwickeln. Das Ziel besteht darin, sich mehrere Optionen offen zu halten. Eine solche Situation liegt z.B. vor, wenn man mit seinem Chef nicht klar kommt oder einen die Kultur des eigenen Unternehmens enttäuscht. Für qualifizierte Personen bietet der Arbeitsmarkt heute viele Alternativen.

Ein weiterer Faktor ist Selbstmitgefühl. Darunter versteht man die Fähigkeit, sich selbst in einer schwierigen Lage Mitgefühl entgegenzubringen. Eine typische Situation sind ausbleibende Vertriebserfolge, bei denen man nicht zu hart mit sich ins Gericht gehen und möglicherweise einen Coach um Unterstützung bitten sollte.

Der wichtige fünfte Resilienzfaktor ist Selbstwirksamkeit im Sinne der Überzeugung, in einem bestimmten Bereich erfolgreich sein zu können. Eng damit verbunden ist Handlungsmacht, also die Überzeugung, künftige Ereignisse beeinflussen zu können.

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die PRISM-Kräfte und Resilienzfaktoren der Mitarbeitenden zu trainieren. Führungskräfte sollten an ihrer Well-being Intelligenz arbeiten und lernen, ihre spezifischen Kompetenzen zur Steigerung des Wohlbefindens von Teams und Organisationen auch unter schwierigen Rahmenbedingungen zu steigern.⁷

Auf diesen Grundlagen baut die vierte Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements auf.

Strategie 4.0 zur Überwindung von Polykrisen

Der Fokus einer Strategie 4.0 liegt bei der Überwindung von Polykrisen. Den Begriff Polykrise hat bereits in den 1970er Jahren der französische Komplexitätsforscher Edgar Morin geprägt. Man versteht darunter das Zusammenwirken von mehreren Krisen mit schwer vorhersehbaren Verläufen. 2023 hat das Weltwirtschaftsforum (WEF) das Thema aufgegriffen. Systemanalysen der Wechselwirkungen werden in System Maps dargestellt. Der Übergang von der Analyse zur Ableitung von Maßnahmen steht erst am Anfang. Hier setzt die strategische Resilienz an, die inzwischen zu einem möglichen Wettbewerbsvorteil geworden ist.

Beim Thema Resilienz gibt es jedoch einige Mythen, z.B.⁸

• Resilienz sei vor allem ein Supply Chain-Thema, also primär eine operative Aufgabe,
• die vor allem Kosten verursache und wenig zur Wertsteigerung beitrage.

Unsere Erfahrung aus einer Reihe von Resilienzprojekten zeigt, dass die strategische Bedeutung des Resilienzthemas zunimmt. Ein wichtiger Schritt ist dabei die systematische Krisenanalyse mit einem Resilienz- Portfolio.

Krisenanalyse mit einem Resilienz-Portfolio

Eine Krisenanalyse beginnt mit der Identifikation wichtiger Krisen der Vergangenheit und Gegenwart. In einem Resilienz-Portfolio betrachtet man für diese Krisen die Ursachen und Ansätze zur Krisenüberwindung. Bei den Ursachen unterscheidet die Portfolio-Analyse zwischen internen Versäumnissen, externen Auslösern und dem Vorliegen von beidem. Eine Überwindung von Krisen kann bislang nicht gelungen, erfolgreich verlaufen oder sogar zu einer Vorbereitung auf ähnliche Krisen beigetragen haben. Diese Analyse unterstützt ein vertieftes Verständnis der Ursachen und eine Beantwortung der Frage, warum die Krisenüberwindung bislang nicht erfolgreich war. Ein Negativbeispiel ist die Digitalisierungskrise im öffentlichen Sektor, bei der in Deutschland leider noch keine Lösung in Sicht ist.

Eine anspruchsvolle weiterführende Aufgabe ist die Analyse der Zusammenhänge zwischen Krisen von Organisationen. So besteht z.B. bei der Digitalisierungskrise häufig eine Wechselwirkung zum Fachkräftemängel. Aus derartigen Analysen lassen sich strategische Resilienzprogramme ableiten, die Organisationen gemeinsam mit ihren Stakeholdern starten sollten.

Strategische Resilienzprogramme gemeinsam mit Stakeholdern

Zwischen einem resilienzorientierten strategischen Management und anderen sozialen Systemen gibt es komplexe Wechselwirkungen. Die Strategie einer Organisation ist in die Politik auf internationaler, nationaler und regionaler Ebene eingebettet, die unterschiedliche Resilienzgrade aufweisen kann. Enge Zusammenhänge bestehen zwischen einer resilienzorientierten Politik und einem resilienten Finanzmarkt. Das Gleiche gilt für die Politik und die Gesellschaft. Neben der direkten Wirkung des strategischen Managements beeinflussen auch diese externen Faktoren die Resilienz der Mitarbeitenden. Die Gestaltung von strategischen Resilienzprogrammen ist daher eine extrem anspruchsvolle Aufgabe, die Kompetenz im Umgang mit Komplexität erfordert.

Dabei können Unternehmen auf ihrer Erfahrung im Programm-Management aufbauen. Hierunter versteht man eine zeitlich befristete Managementaufgabe, die in der Planung, Leitung und im Controlling inhaltlich zusammengehöriger Projekte besteht. Von intersektoralen Programmen spricht man bei der Zusammenarbeit von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Trotz seiner aktuellen Bedeutung ist dieses Thema bislang erstaunlich wenig erforscht.

Strategische Resilienzprogramme von Organisationen können von externen Auslösern und internen Versäumnissen ausgehen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sind resiliente Führungskräfte und Mitarbeitende. Von geeigneten Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern sollte eine positive Verstärkung ausgehen. Am Anfang steht die Bündelung wichtiger Resilienz-Initiativen. Auch hierbei hat sich ein agiles Performance Management z.B. mit der Objectives and Key Result (OKR-) Methode bewährt.⁹

Resilienzoffensive bei Smart Metern und der Elektromobilität

Ein Beispiel ist die von Start-ups ausgehende Resilienzoffensive bei intelligenten Stromzählern. Als wir 2011 das Buch Smart Energy herausgegeben haben, hätte ich es nicht für möglich gehalten, dass die Energiewende und der Wandel zu neuen, nachhaltigen Geschäftsmodellen in Deutschland so lange dauern würden.¹⁰ Die Europäische Union (EU) hatte 2009 das Ziel ausgegeben, bis 2020 achtzig Prozent der Verbraucher mit Smart Metern auszustatten. Dieses Ziel hat das deutsche Stakeholder-Ökosystem mit seinen Akteuren aus Politik, Behörden und etablierten Energieversorgern weit verfehlt.

Eine Resilienzoffensive starten nun die drei Start-ups Tibber, Octopus Energy und Rabbot Charge, die eigentlich Konkurrenten sind. Ihr Ziel ist, mit Hilfe von intelligenten Stromzählern endlich dynamische Stromtarife zu ermöglichen und so zu einem profitablen digitalen Geschäftsmodell zu kommen. Dabei kooperieren sie mit einem Vermittlerunternehmen, das Kundenanfragen bündelt.¹¹ Das Beispiel zeigt, dass einzelne Akteure auch in einer schwierigen Situation die Handlungsmacht zurückgewinnen können, wenn sie entschlossen vorgehen.

Noch enttäuschender ist die Situation bei der Elektromobilität. Bereits 1994 haben wir nach einem Projekt für einen großen Autohersteller in einer Buchpublikation aufgezeigt, wie der Wandel zu einem nachhaltigen Mobilitätssystem gelingen kann.¹² Es dauerte dann aber sehr lange, bis Tesla den etablierten Anbietern vorgemacht hat, wie mit Elektromobilität und Digitalisierung ein erfolgreiches neues Geschäftsmodell umgesetzt wird. Bis 2030 will die Bundesregierung 15 Millionen Elektroautos auf deutschen Straßen sehen. Aktuell sind es knapp 1,5 Millionen E-Autos. Die Politik, die deutschen Autohersteller und die Zulieferer haben sich auf dem Weg in die Elektromobilität offensichtlich verirrt und brauchen nun eine Resilienzoffensive.¹³ Wie die Offensive konkret aussehen könnte, ist bislang noch weitgehend offen. Fest steht, dass der nächste Schuss sitzen muss. Das heißt, Elektroautos müssen preiswerter und alltagsfreundlicher werden. Die Hoffnung liegt daher auf einer neuen Generation der Elektromobilität.¹⁴ Gleichzeitig sollten sich die politischen Rahmenbedingungen verbessern. Resilienz entsteht somit von innen nach außen und von außen nach innen.

Gegenstrom von Inside out- und Outside in-Ansätzen

Eine Lehre aus erfolgreichen Programmen ist, dass die Überwindung von Resilienzdefiziten an zwei Seiten ansetzen muss:

• Der persönlichen Resilienz, der Resilienz einer Organisation und ihrer Partner (Inside out-Resilienz) sowie
• der Resilienz der Politik, an den Finanzmärkten und in der Gesellschaft (Outside in-Resilienz).

Aus dem Zusammenwirken der von innen nach außen und von außen nach innen wirkenden Kräfte entsteht eine leistungsfähige Gegenstrom-Resilienz, die einen engen Schulterschluss von Wirtschaft und Politik erfordert.

Das deutsche Wirtschaftswunder nach dem Ende des zweiten Weltkriegs war das Ergebnis eines solchen Prozessen. Der Unterschied zu der sich gegenwärtig abzeichnenden schleichenden Deindustrialisierung ist, dass unser Land damals in Schutt und Asche lag. Diese katastrophale Situation hat enorme Resilienzkräfte mobilisiert. Wie auch beim Beispiel von dem Frosch, der sich in einem Topf mit Wasser befindet, das langsam erhitzt wird und der nicht reagiert, scheinen auch wir heute nicht in der Lage zu sein, unsere gemeinsamen Kräfte zu mobilisieren.

Diese Einschätzung der Situation hat zu der Erkenntnis beigetragen, dass unsere Unternehmen dringend die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements benötigen.¹⁵ Die Hoffnung ist, dass unser Land gestärkt aus der Polykrise hervorgeht. Aber leider ist das Vertrauen vieler Menschen in unsere Institutionen seit einiger Zeit gestört. Eine zentrale Herausforderung beim Übergang von der vierten resilienzorientierten zur fünften Stufe ist, dieses Vertrauen zurückzugewinnen. Das in meinem letzten Blogpost behandelte dialogbasierte Handeln bildet hierfür eine wichtige Grundlage.¹⁶

Bessere Bewältigung von Komplexität

Das Ziel des resilienzorientierten strategischen Managements ist eine bessere Bewältigung von Komplexität. In den fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements hat sich ein Paradigmenwechsel von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend vollzogen. Dieser Wechsel begann Anfang der 1990er Jahre. Den Ausgangspunkt bildeten zwei Erkenntnisse nämlich:¹⁷

• Die Einsicht, dass relativ mechanistische Konzepte, wie z.B. die Portfolio-Analyse, nicht ausreichen, um dauerhafte strategische Erfolge zu erzielen sowie
• die Anwendung der Evolutionstheorien und der neueren Komplexitätstheorien in Wirtschaft und Politik.

Diese Erkenntnisse haben lange Zeit in der Managementtheorie und -praxis nicht die ihnen gebührenden Bedeutung erlangt.¹⁸ Mit der zunehmenden Bedeutung des Themas Resilienz könnte sich dies ändern.

Eine wichtige Rolle spielt dabei eine andere Form der Management- und Politikberatung. Ein solches Impact-Consulting mit positiver Wirkung möchte ich kurz skizzieren.

Impact Consulting mit positiver Wirkung

In den vergangenen mehr als hundert Jahren haben sich weitgehend getrennt voneinander zwei unterschiedliche Beratungsansätze entwickelt. Der eine Ansatz ist das klassische Management Consulting, das betriebswirtschaftlich-, technisch-, IT- und juristisch-orientiert sein kann. Der Fokus liegt dabei auf Inhalten. Daher spricht man von einer Fachberatung. Beispiele hierfür sind die Themen Strategie, Wachstum, M&A, Kostensenkung, Geschäftsprozesse und Sanierung. Nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen Skandale, in die große Consulting- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen verwickelt sind, hat die Kritik an deren Geschäftsmodellen zugenommen.¹⁹

Der zweite Beratungsansatz ist die Organisations-, Führungskräfte- und Personalentwicklung. Dieser Ansatz ist organisationspsychologisch orientiert. Als Wurzel gilt das in den 1940er Jahren entstandene Action Research, das von dem aus Deutschland in die USA emigrierten Psychologie-Professor Kurt Lewin begründet wurde.²⁰ Der Fokus liegt hier auf Menschen in sozialen Systemen. Man spricht daher von einer Verhaltensberatung. Beispiele sind die Themen lernende Organisation, Change Management und positives Business Coaching. Leider ist es häufig schwierig, mit diesen Konzepten den Zugang zu Top-Managern und Politikern zu finden, da die Führungsebenen meist wenig organisationspsychologisch geschult sind. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von generativer Künstlicher Intelligenz (KI) im Arbeitsmarkt ist davon auszugehen, dass Weiterbildungsprogramme für eine große Anzahl von Mitarbeitenden immer wichtiger werden.²¹

Eine Synthese dieser beiden Ansätze ist das Impact Consulting mit positiver Wirkung. Diese Synthese ist stärker interdisziplinär orientiert. Sie verbindet die Fachberatung mit der Verhaltensberatung. Der Fokus liegt auf einer Bewältigung neuer, komplexer Herausforderungen. Hierin besteht die positive Wirkung einer solchen Synthese, denn bei Themen wie Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz ist die Wirkung des klassischen Management Consulting häufig eher gering oder sogar negativ. Die Ursache hierfür ist, dass viele Consultants organisationspsychologische Aspekte ausblenden.

Ein interessantes KI-basiertes Werkzeug zur Messung der positiven Wirkung von Führungskräften hat die Universität Oxford gemeinsam mit der Kommunikationsberatung Kekst CNC entwickelt. Dieser Executive Impact Score (EIS) analysiert die Kommunikation von Führungskräften und gibt Anregungen, wie diese z.B. ihre Erläuterung von innovativen Strategien verbessern können.²² Dabei sind das Sprachtempo und die richtige Balance zwischen Informationen und Emotionen wichtige Erfolgsfaktoren. Ein weiteres Anwendungsfeld ist die Kommunikation mit unterschiedlichen Stakeholdern, bei der es auf Glaubwürdigkeit und Authentizität ankommt.

In unserer Begleitforschung zum Impact Consulting, das wir seit langem praktizieren, untersuchen wir, wie der EIS und andere innovative Konzepte die Wirkung von Beratungs- und Personalentwicklungsprogrammen verbessern. Hieraus ergeben sich wichtige Impulse für die Gestaltung zukünftiger Karrierepfade²³. Bereits heute ist absehbar, dass die Bedeutung des Themas Resilienz weiter zunehmen wird.

Zunehmende Bedeutung von Resilienz

Einer der Gründe für die zunehmende Bedeutung von Resilienz ist, dass trotz des Fachkräftemangels viele Unternehmen vor allem im Mittelmanagement massiv Stellen abbauen. Häufig passt das Qualifikationsprofil der frei werdenden Mitarbeitenden aber nicht zu den Anforderungen in den Bereichen die Personal suchen. Aufgrund der rasanten Entwicklung bei großen Sprachmodellen wie ChatGPT beschleunigt sich diese Entwicklung gegenwärtig.²⁴ Die mögliche Antwort sind systematische Umschulungen, die auch öffentlich gefördert werden. Bei einem solchen Reskilling sind die Anforderungen an die Resilienz der Betroffenen jedoch erheblich.²⁵

Neben der Resilienz vom Einzelnen nach außen die Resilienz von der Politik nach innen immer wichtiger. Große europäische Unternehmen fordern von der EU verbesserte Rahmenbedingungen für die Industrie. Ein zehn Punkte umfassender Industrial Deal soll den Green Deal ergänzen, um hochwertige Arbeitsplätze zu erhalten. Ein Kernpunkt ist die Korrektur von bremsenden Regulierungen auf der EU-Ebene, die weniger widersprüchlich und komplex gestaltet sein sollten.²⁶ Es bleibt abzuwarten, ob eine neue EU-Kommission diese Forderungen erfüllt.

Fazit

• Die zahlreichen Krisen der letzten Jahre haben zur Entstehung der vierten Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements geführt
• Eine der Grundlagen für diese Strategie 4.0 liefert die positive Organisationspsychologie
• Die verbesserte Resilienz von Menschen in sozialen Systemen ist inzwischen zu einem wichtigen strategischen Wettbewerbsvorteil von Organisationen und Staaten geworden
• Ausgehend von einer Krisenanalyse sollten Führungskräfte ihre Fähigkeiten zur Durchführung von strategischen Resilienzprogrammen gemeinsam mit relevanten Stakeholdern verbessern. Eine Herausforderung dabei ist die Komplexitätsbewältigung
• Neue Formen eines Impact Consulting verbinden die Fachberatung mit einer Verhaltensberatung und erzielen so eine positive Wirkung

Literatur

[1] Brown, G, El-Erian, MA, Spence, M: Permacrisis – A Plan to Fix a Fractured World, Simon & Schuster 2023

[2] Lobo, S: Die große Vertrauenskrise – Ein Bewältigungskompass, Kiepenheuer & Witsch 2023

[3] Sommer, U, Bei den Unternehmen wächst die Skepsis. In: Handelsblatt, 27.Dezember 2023, S. 20-21

[4] Sheffi, Y: The Power of Resilience – How the Best Companies Manage the Unexpected, The MIT Press 2015

[5] Brunnermeier, MK : Die resiliente Gesellschaft – Wie wir künftige Krisen besser meistern können, Aufbau 2021

[6] Rosen Kellerman, G, Seligman, M: Tomorrowmind – Thriving at Work with Resilience, Creativity and Connection, Atria Books 2023

[7] Rhoulet, T, Bhatti, K : Well-being Intelligence – A Skillset for the New World of Work. In: MIT Sloan Management Review, 13. April 2023

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[14] Backovic, L et al.: ,,Die Dinger stehen wie Blei“ In: Handelsblatt, 19./20./21. Januar 2024, S. 46-50

[15] Servatius, HG: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[16] Servatius, HG: Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handel. In: Competivation Blog, 13.01.2024

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[19] Mazzucato, M, Collington, RH: Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

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[22] Riecke, T: Wie Manager KI für bessere Reden einsetzen können. In: Handelsblatt, 18. Januar 2024, S.33

[23] Merten, M et al.: Gesucht – Die Vorstandsformel. In: Handelsblatt, 2./3./4. Februar 2024, S. 46-50

[24] Buchenau, M et al.: Und raus bist du! In: Handelsblatt, 16./17./18. Februar 2024, S. 46-50

[25] Telser, F: In fünf Schritten zum KI-Experten. In: Handelsblatt, 20. Februar 2024, S. 22

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