Management Education 5.0

Wie KI die Managementberatung verändert

12.11.26

Der weltweite Erfolg der Managementberatung beruht seit Jahrzehnten darauf, neue Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und hierfür Lösungen zu entwickeln, die sowohl theoretisch fundiert als auch praxistauglich sind. Die Künstliche Intelligenz (KI) ist eine solche Herausforderung, die auch die Consulting-Branche selbst grundlegend verändert. Ausgehend von einer Erläuterung dieses Wandels gehe ich der Frage nach, welche Implikationen sich hieraus für die Managementlehre und -forschung ergeben.

In diesem neuen Artikel beschäftige ich mich mit dem von der Künstlichen Intelligenz ausgehenden Einfluss auf eine Veränderung der Managementberatung. Gleichzeitig stehen Universitäten und Business Schools vor einem tiefgreifenden Wandel, den unser Expertennetzwerk untersucht hat.

Managementberatung als Karrierebeschleuniger

Die Tätigkeit in einem der führenden Consulting-Unternehmen galt langer Zeit als wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer beschleunigten Karriere im Management. Insbesondere die großen Strategieberatungen stellten Bewerber mit ausgeprägten analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ein, die in der Lage waren, einen Beitrag zur Lösung komplexer Probleme zu leisten und deren Umsetzung zu begleiten. Die Beraterlaufbahn begann in der Regel mit einigen arbeitsreichen Jahren der Recherchetätigkeit und Erstellung von Präsentationen, die von Projektleitern kritisch bewertet wurden. Bei diesem Lernprozess entwickelten die jungen Consultants Fähigkeiten, die ihnen Universitäten nicht vermittelt hatten.¹ Einen erheblichen Teil dieser Tätigkeit übernehmen heute KI-Modelle, die mit atemberaubender Geschwindigkeit, vergleichsweise geringen Kosten und überraschend guten Ergebnissen arbeiten. Die Consulting-Welt ist eine andere geworden.

Hauptfaktoren und Folgeeffekte eines Wandels der traditionellen Managementberatung

Die traditionelle Managementberatung befindet sich gegenwärtig wohl im größten Veränderungsprozess der letzten Jahrzehnte. Auslöser dieses Wandels ist die Künstliche Intelligenz.² Eine Suche nach den Ursachen führt zu den folgenden vier Hauptfaktoren:

Mögliches Wachstum von Beratungsunternehmen mit dem Wertversprechen für Klienten „Wettbewerbsvorteile im KI-Zeitalter“
Klienten, die sich in Restrukturierungsprozessen befinden und Probleme haben, eine KI-Strategie erfolgreich umzusetzen
Zusammenarbeit von Beratern mit mehr relevanter Erfahrung und eigenen KI-Agenten sowie
KI-Entwickler, die nicht nur Partner der Beratungen sind, sondern zunehmend auch zu deren Wettbewerbern werden.

Diese Hauptfaktoren führen zu weiteren Folgeeffekten.

Aus dem Wertversprechen für Klienten und deren internen Problemen ergibt sich ein Bedarf nach mehr Weiterbildung der Klienten durch die Berater. So hat z.B. Accenture 2024 den Anbieter von Massive Open Online Courses (MOOCs) Udacity übernommen und dessen Geschäftsmodell stärker auf B2B ausgerichtet.

Da beim Einsatz von eigenen KI-Agenten eine Abrechnung nach Beratungsstunden nicht mehr verursachungsgerecht ist, erfolgt die Preisgestaltung stärker ergebnisorientiert. Allerdings ist es nicht einfach festzustellen, wer letztlich für nicht zufriedenstellende Ergebnisse verantwortlich ist und was die Gründe hierfür sind.

Da sowohl bei den Klienten als auch bei den Beratungen Routineaufgaben immer mehr von KI übernommen werden, stehen beide vor der Frage, ob sie weniger Berufsanfänger einstellen sollen. Damit verändern sich die Organisationsstruktur und die Kompetenzprofile. Aber Menschen mit KI-Erfahrung, nach denen man sucht, finden auch woanders interessante Möglichkeiten.

Hinzu kommt, dass große Entwickler von KI-Modellen, die in den letzten Jahren von Partnern der Beratungsunternehmen zu deren Wettbewerbern geworden sind, bei der Umsetzung von KI-Strategien verstärkt auf das bei Palantir entstandene Forward Deployed Engineering (FDE) setzen. Daraus ergibt sich im Wachstumssegment der KI-Beratung ein Abfluss von Umsätzen an sehr kapitalkräftige, neue Konkurrenten, die bei Geschäftskunden einen Lock-in-Effekt anstreben.³

Auf diese Faktoren wirkt verstärkend, dass wir gegenwärtig den Übergang zu einer neuen Management-Epoche erleben.

Übergang zu einer neuen Management-Epoche

In der Geschichte des Consultings hat es schon einige Übergänge zu neuen oder stark veränderten Management-Epochen gegeben. Für mich persönlich war besonders prägend, wie aus dem markt- und finanzorientierten strategischen Management Anfang der 1980er Jahre eine zweite Entwicklungsstufe entstanden ist, die stärker auf technologische Innovationen ausgerichtet war.⁴

In diesen Phasen des Übergangs eilen visionäre Forscher und auch Beratungspioniere häufig der gängigen Managementpraxis voraus. Dies kann dazu führen, dass innovative Consultants eine Zeit lang Schwierigkeiten haben, ihre Ideen den Klienten zu vermitteln. Daher sind diese Berater immer auf der Suche nach kundenseitigen Thought Leadern. Problematisch wird es, wenn die Vordenker und Vormacher in einem Land knapp werden.

Erhebliche Probleme gibt es gegenwärtig bei der Umsetzung von KI-Strategien. Bei diesen Implementationsschwierigkeiten kommen zu offensichtlichen Problemursachen auch solche, die tieferliegend und grundsätzlicher sind. Viele Unternehmen haben offensichtlich Probleme wie

eine fehlende Datenbasis und Datensilos
keine vertrauenswürdige KI-Infrastruktur
einen Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften sowie
interne und regulatorische Hürden.

Im Rahmen einer Weiterentwicklung des bislang praktizierten Managements sollte es möglich sein, diese Herausforderungen zu meistern. Anders ist die Lage bei den grundsätzlichen Problemen. Ihre Bewältigung markiert den Übergang zu einer neuen Management-Epoche.

Kennzeichen dieser sich abzeichnenden nächsten Stufe sind eine neue Management-Theorie und hybride Organisationskonzepte.

Bereits 1954 und 1969 hat Peter Drucker mit seinen richtungsweisenden Publikationen zum Management by Objectives (MbO) und zur Wissensgesellschaft eine ganze Epoche geprägt.⁵ Im Mittelpunkt einer neuen Theorie steht das verbindende strategische Management (Strategie 5.0) mit Führungskräften, die Menschen und KI-Agenten orchestrieren.⁶ Parallel dazu entstehen hybride Organisationen mit Strukturen, Prozessen und Projekten auf der Grundlage einer Koevolution von menschlichen Fähigkeiten und KI.

Die notwendige Neuausrichtung zu einer entsprechenden Management Education 5.0 für das KI-Zeitalter ist eine grundlegende Herausforderung, die Deutschland zu meistern hat.⁷ Hier ist das Beharrungsbestreben groß und eine Disruption der Managementaus- und -weiterbildung allenfalls in Ansätzen zu erkennen.⁸

Wandel in der Managementlehre und -forschung zu KI

Das klassische Betriebswirtschaftsstudium vermittelt im Wesentlichen die theoretischen Grundlagen für Einstiegspositionen. Das liegt unter anderem daran, dass Universitätsprofessoren vor allem wissenschaftlich qualifiziert sind. Bei ihrer Berufung liegt der Fokus auf Publikationen in A-Journals und weniger auf Erfahrung außerhalb der Hochschulwelt. Daher dauert es in renommierten Beratungsunternehmen in der Regel noch einmal drei „Lehrjahre“, bis ein Consultant mit Spitzennoten und Promotion zum Projektleiter befördert wird. Es stellt sich daher die Frage nach den Implikationen für Bildungsanbieter, wenn in der Managementberatung und darüber hinaus in der Wirtschaft allgemein nicht nur viele der Einstiegspositionen aufgrund von KI wegfallen, sondern sich die erforderlichen Qualifikationen auf allen Hierarchieebenen verändern.

So belegt eine Studie der Online-Plattform Indeed, dass die Zahl der Einstiegspositionen seit dem Boomjahr 2022 bis zum Herbst 2026 um mehr als zwei Drittel gesunken ist. Besonders stark war mit 75 Prozent der Rückgang im Marketing.⁹ KI ist neben der konjunkturellen Schwächephase ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung.

Sowohl die Unternehmensberatungen als auch ihre Klienten haben ein großes Interesse daran, von den Universitäten Bewerber zu bekommen, die besser für das KI-Zeitalter ausgebildet sind. Dafür gibt es mindestens drei Gründe:

Neu eingestellte Consultants, die direkt von der Uni kommen, sollten ohne langes Training in der neuen Art von Beratungsprojekten einsetzbar sein
Beratungen, deren Umsatz stärker vom Erfolg der gemeinsamen Projektarbeit abhängt, brauchen Klienten mit einer breiten KI-Kompetenz, die diese aber nur zum Teil von außen entwickeln können und
Wenn KI-Entwickler und -Berater bei der Strategieumsetzung ihrer Klienten das bei Palantir entstandene Forward Deployed Engineering einsetzen, kommt es zu einem systematischen Wissensabfluss vom Klienten zum Dienstleister, der mittelfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Klienten schwächt. Das kann nicht in dessen Interesse sein.

In der Managementlehre und -forschung zu KI erscheint daher ein grundlegender Wandel mit den folgenden vier Handlungsfeldern erforderlich:

Erweiterung des Lehrkörpers von Universitäten um KI-Praktiker
Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel, Menschen und KI-Agenten in einer hybriden Organisation zu orchestrieren
Ausrichtung der Lehrinhalte und der Didaktik auf die Lösung komplexer Probleme und neue, KI-orientierte Berufsbilder
Ausbau einer gestaltenden Managementforschung zu KI-Themen, die in Reallaboren des Wandels stattfindet.

Für einen solchen Wandel gibt es im Ausland und in Deutschland Vorbilder, die die Initiative ergriffen haben.

Seit Jahrzehnten existiert in der Managementlehre und -forschung ein Spannungsverhältnis zwischen wissenschaftlicher Strenge (Rigor) und praktischer Relevanz. An US-Business Schools hat die stärkere Wissenschaftsorientierung mit Hilfe von quantitativer empirischer Forschung Ende der 1950er Jahre begonnen. Dieser Ansatz wurde von deutschen Universitäten übernommen. In den USA ist aber viel früher als in Deutschland unter dem Druck des Marktes eine pragmatische Reorientierung auf ein Sowohl-als-auch erfolgt. Dabei ergänzen z.B. an den hochpreisigen Elite-Hochschulen renommierte Praktiker (Professors of Practice) den akademischen Lehrkörper. Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz gewinnt diese gemischte Personalstruktur weltweit an Bedeutung.¹⁰ Wer eine erhebliche Summe in ein MBA-Programm investiert, möchte dass diese Business School ihre Studierenden sowohl theoretisch als auch praktisch auf einen sich durch KI dramatisch verändernden Arbeitsmarkt vorbereitet. Eine solche Neuausrichtung streben inzwischen auch Universitäten in Deutschland an. Insgesamt ist hier das Festhalten am Bestehenden aber relativ ausgeprägt.

Ausgangspunkt für Veränderungen sind häufig die Führungskräftenentwicklung im Allgemeinen und unternehmensspezifischer (customized) Executive MBA-Programme. Angehende Führungskräfte müssen heute lernen, wie sie hybride Teams aus Menschen und KI-Agenten erfolgreich orchestrieren. Bei der maßgeschneiderten Führungskräfteentwicklung zum Realignment von Unternehmen belegen in einem Ranking der Financial Times interessanterweise europäische Hochschulen wie SDA Bocconi (Mailand), London Business School und IMD (Lausanne) Spitzenplätze. US-Business Schools wie MIT, Stanford und Wharton punkten mit ihrer Kompetenz bei KI-Technologien.

Außerdem kommt es in vielen Bereichen darauf an, komplexe Probleme besser zu lösen und Fähigkeiten für neue Berufsbilder zu entwickeln. Nur wenige Universitäten sind auf ein solches Reskilling vorbereitet. Für den Aufholprozess Europas beim Thema KI ist dies aber erfolgsentscheidend. Die notwendigen Impulse für eine entsprechende Neuausrichtung der Lehrinhalte und der Didaktik gehen vor allem von innovativen Bildungsanbietern und Stiftungen aus, die sich an internationalen Best-Practice-Beispielen orientieren.¹¹ Die berechtigten GenZ-Demonstrationen verdeutlichen, dass der Druck zunimmt. Studierende sollten heute lernen, wie man mit Hilfe von KI komplexe Probleme schneller und besser löst. Diese Fähigkeit können sie dann in ihren Abschlussarbeiten unter Beweis stellen, indem sie KI als Sparringspratner nutzen, um z.B. Forschungsfragen zu schärfen, ein Thema aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten und Lücken zu identifizieren. In der alten Consulting-Welt gehörte dies zu den Grundfähigkeiten, die „Berater-Lehrlinge“ lernten. Mit KI ist das Ganze wesentlich einfacher geworden, und Universitäten sollten diese Kompetenz bereits in den ersten Semestern vermitteln.

Ein weiteres Handlungsfeld ist die gestaltende Managementforschung zu KI-Themen. Die Fachwelt blickt mit großem Interesse auf Deutschland und erwartet eine stärkere Verbindung von Ingenieurwissen und industrieller KI-Kompetenz mit neuen Managementfähigkeiten. Deutsche Weltmarktführer und Startups zeigen, wie eine solche Forschung in Reallaboren des Wandels funktioniert. Hierfür muss eine Innovationspolitik, die das traditionelle Ressortdenken überwindet, geeignete Rahmenbedingungen schaffen. An der Universität Stuttgart, wo ich seit den 1980er Jahren Strategie und Organisation lehre, praktizieren wir diesen Forschungsansatz im Rahmen der technisch orientierten Betriebswirtschaftslehre schon lange.¹² Persönlich habe ich die Lehre und Forschung neben Führungspositionen in der Managementberatung immer als sehr befruchtend empfunden. Es wird aber Zeit, dass Deutschland eine solche Doppelrolle besser institutionalisiert.

Fazit

Künstliche Intelligenz führt zu einem grundlegenden Wandel sowohl des Geschäftsmodells und der Organisation von Managementberatungen als auch der relevanten Kompetenzen der Consultants
Dieser Wandel vollzieht sich beim Übergang zu einer neuen Management-Epoche, in der Führungskräfte erstmals Menschen und KI-Agenten orchestrieren. Dies erfordert neue Wege in der Management Education
Aus einer Reihe von Gründen sind sowohl die Unternehmensberatungen als auch ihre Klienten daran interessiert, dass Hochschulen die Studierenden besser für das KI-Zeitalter ausbilden
Hierzu ist es erforderlich, dass Universitäten die Aus- und Weiterbildung und Forschung praxisorientierter und stärker gestaltend ausrichten. Dabei gilt es, Beharrungskräfte zu überwinden.

Literatur

[1] Kiechel, W., The Lords of Strategy – The Secret Intellectual History of the New Corporate World, Harvard Business Press 2010

[2] Duncan, D.S., Anderson, T., Saviano, J., AI is Changing the Structure of Consulting Firms. In: Harvard Business Review, 10. September 2025

[3] Servatius, H.G., KI-Strategien mit einem Forward Deployed Engineering umsetzen. In: Competivation Blog, 29.10.2026

[4] Servatius, H.G., Entwicklung und Wandel des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 19.09.2025

[5] Drucker, P.F., The Practice of Management, Harper 1954, S. 121 ff.

Drucker, P.F., The Age of Discontinuity – Guidelines to our Changing Society, Heinemann 1969, S. 247 ff.

[6] Servatius, H.G., Verbindendes strategisches Management im KI-Zeitalter. In: Competivation Blog, 22.05.2026

[7] Servatius, H.G., Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handeln. In: Competivation Blog, 13.01.2024

[8] Servatius, H.G., Disruption der Management Education für KI-basierte Neuausrichtungen. In: Competivation Blog, 10.10.2025

[9] Indeed, Berufseinstieg wird schwerer – Zwei Drittel weniger Einsteigerjobs seit 2022, Ausbildungsstellen halten dagegen, 23. September 2026

[10] Servatius, H.G., KI und die Zukunft der Management Education. In: Competivation Blog, 09.04.2025

[11] Servatius, H.G., Generative KI und ein Mass Customized Action Learning. In: Competivation Blog, 28.08.2023

[12] Servatius, H.G., Gestaltende Innovationsforschung zu KI-Anwendungen. In: Competivation Blog, 25.03.2026

Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handeln

13.01.24

Seit einiger Zeit gibt es verschiedene Begriffe mit der Versionsnummer 5.0 wie Society 5.0, Industry 5.0, Education 5.0 und Strategy 5.0. Wir beschäftigen uns mit der Frage, wie eine zeitgemäße Aus- und Weiterbildung für die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements aussehen könnte (Management Education for Strategy 5.0). Eine wichtige Grundlage hierfür ist die Verbesserung des dialogbasierten Handelns.

In diesem Blogpost skizziere ich eine neue Form der Vermittlung von relevanten Lerninhalten für die heutige Arbeitswelt.

Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0

Der in Japan entstandene Begriff einer vernetzten Society 5.0 und die von der Europäischen Union geprägte Bezeichnung Industry 5.0 beschreiben eine fünfte Entwicklungsstufe der Gesellschaft und der industriellen Produktion. Dabei knüpft Industry 5.0 an den 2011 in Deutschland entwickelten Ansatz einer Industrie 4.0 an. Die Versionsnummer 5.0 betont die zunehmende Bedeutung der Mensch-Maschine-Interaktion und einer resilienteren Industrie.

Im Mittelpunkt des noch relativ neuen Konzepts einer Education 5.0 steht die individuelle Gestaltung von interdisziplinären Lernprozessen. Diese fünfte Entwicklungsstufe ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: ¹

Personalisiertes Lernen
Zusammenarbeit und Verbundenheit
Entwicklung der für das 21. Jahrhundert relevanten Fähigkeiten
Flexibilität und Zugänglichkeit
datenbasierte Entscheidungsfindung
Sicherheit und Wahrung der Privatsphäre
Hochgeschwindigkeitsnetzwerke
Wohlbefinden (Well-being)
Anpassungsfähigkeit und
Spiele-basiertes Lernen (Gamification).

In den letzten Jahren liegt mein Forschungsschwerpunkt bei den Grundlagen und Charakteristika der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements.²Eine solche Strategie 5.0 erfordert neue Wege in der Managementaus- und -weiterbildung. Insofern besteht zwischen einer Management Education for Strategy 5.0 und den Begriffen Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0 ein Zusammenhang.

Bei der verbesserten Aus- und Weiterbildung für die heutige Arbeitswelt unterscheiden wir zwischen drei Ebenen.

Drei-Ebenen-Modell für eine verbesserte Aus- und Weiterbildung

Die traditionelle Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt erfolgt nach abgegrenzten Fachbereichen. Hierzu zählen die Natur-, Ingenieur- und Gesundheitswissenschaften, die Informatik (Computer Science), die Wirtschafts-, Rechts- und Politikwissenschaft sowie die Psychologie. Zu diesen Fachbereichen sind neue Querschnittsthemen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz hinzugekommen, die stark an Bedeutung gewinnen.³

Leider haben es die weiterführenden Schulen versäumt, den Jugendlichen Grundlagen in diesen Fächern zu vermitteln. Das Ergebnis sind nicht genutzte Lehrjahre z.B. für den Erwerb von Programmierfähigkeiten und eine gewisse Orientierungslosigkeit bei der Berufswahl. Der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten für die Arbeitswelt erfolgt dann erst in spezialisierten Bachelor-Studiengängen. Erstaunlicherweise hat sich an diesem Grundmuster in den letzten fünfzig Jahren wenig geändert. So habe ich Anfang der 1970er Jahre ein Studium zum ,,Ingenieur 1.0“ absolviert, in dem die Worte Mensch und Kunde nicht vorgekommen sind.

Die frühe fachliche Spezialisierung begünstigt das Entstehen einer Silomentalität in und zwischen Organisationen, die Veränderungsprozesse erschwert. In der Praxis scheitern die gebetsmühlenartig geforderten Transformationen oft an dieser Abschottung und an fehlenden Dialogkompetenzen.

An diesen Defiziten setzt unser Drei-Ebenen-Modell einer verbesserten Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt an. Die drei Ebenen sind:

Eine Ergänzung der traditionellen Bachelor-Studiengänge um ein Verständnis gemeinsamer Grundlagen
eine Erweiterung der fachlichen Spezialisierung um relevante Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit sowie
die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln, das Führungskräften hilft, die großen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern.

Das Ziel dieses Drei-Ebenen-Modells ist die Schaffung eines neuen inhaltlichen Rahmens für eine Management Education 5.0.

Auf der ersten Ebene der gemeinsamen Grundlagen geht es vor allem darum, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu trainieren. Hierfür ist z.B. das Thema Unternehmertum (Entrepreneurship) gut geeignet. Die Lernenden übernehmen bei der Gründung eines Start-up unterschiedliche Rollen und verbessern so ihre berufliche Orientierung bei der Anwendung von vorher getesteten persönlichen Stärken.

Ein verbindendes Element auf der zweiten Ebene der Spezialisierung sind Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit. So bringen die Lernenden z.B. in einer Fallstudie zum Thema Digital GreenTech ihre Fähigkeiten in den klassischen Disziplinen ein und steigern gleichzeitig ihre Teamfähigkeit.

Auf der dritten Ebene geht es um die Entwicklung eines stärker dialogbasierten Handelns. Möglicherweise sollte hier ein inhaltlicher Schwerpunkt der Management Education 5.0 liegen. Ein aktuelles Beispiel sind verbindende Strategien für eine generative Künstliche Intelligenz (KI). Eine Chance für Europa liegt in neuen Formen der Zusammenarbeit der Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft, um zwischen Innovation und Eindämmung (Containment) die richtige Balance zu finden. Dabei gilt es, die relevanten Fähigkeiten für intersektorale Programme zu erweitern.⁴

Verbindendes strategisches Management

Im letzten Jahr haben wir dieses Drei-Ebenen-Modell in der Hochschullehre und Weiterbildung von Führungskräften zur Evolution des strategischen Managements erprobt. In den Kursen analysieren die Teilnehmer die positiven Beiträge und Schwächen der fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements.⁵ In der Abbildung ist unsere aktuelle Fassung der Grundlagen und Charakteristika einer Strategie 5.0 dargestellt.

Neu hinzu gekommen ist das Grundlagenthema des dialogbasierten Handelns, auf das ich im Folgenden näher eingehen möchte.

Grundlegende und ergänzende Dialogkompetenzen

Die ideengeschichtlichen Wurzeln des Dialogbegriffs (Dia-logos: Fließen von Sinn) reichen bis in die Antike zurück. Wichtige Impulse zur modernen Dialogtheorie stammen von David Bohm, Ruth Cohn, Verena Kast, Brian Goodwin und William Isaacs. Der amerikanische Physiker David Bohm geht von der Vorstellung aus, dass die Teilnehmer an Dialogprozessen ein Thema generieren und dass dabei etwas Neues entstehen kann.

Als Ziel des Dialogs sieht er das Erkunden von neuen Möglichkeiten. Hierin liegt der Unterschied zur Debatte oder Diskussion, bei denen das Verteidigen der eigenen Position im Mittelpunkt steht. Dialoge sollen einer Fragmentierung der Wirklichkeit durch rational-analytisches Denken entgegenwirken und tiefer liegende Zusammenhänge deutlich machen. Dialogfähigkeiten lassen sich in die in der Abbildung dargestellten vier grundlegenden (1-4) und sechs ergänzenden Kompetenzen (A-F) gliedern. Grundlegende Dialogkompetenzen sind:⁶

Radikaler Respekt
das Suspendieren von Annahmen und Bewertungen
ein Sprechen, das vom Herzen kommt und
ein generatives Zuhören.

Diesen grundlegenden Kompetenzen habe ich die ergänzenden Dialogkompetenzen zugeordnet.⁷

Radikaler Respekt bedeutet, die Meinungen anderer Personen als legitim und gleichwertig anzuerkennen. Dies wird durch eine lernende Haltung unterstützt, also eine innere Einstellung, die von Interesse und Neugier am Anderen geprägt ist. Wichtig ist dabei Offenheit gegenüber der jeweiligen Person und ihren möglicherweise konträren Positionen.

Die zweite grundlegende Kompetenz des Suspendierens von Annahmen und Bewertungen bedeutet, dass man eigene mentale Modelle in der Schwebe hält. Dies führt zu einer Verlangsamung des Dialogprozesses, die es ermöglicht, den Geist des ,,Miteinander-Denkens“ lebendig zu gestalten.

Unter ,,von Herzen sprechen“ versteht der Religionsphilosoph Martin Buber zu sprechen, wenn es etwas zu sagen gibt und zu sagen, was zu sagen ist. Hierbei kommt es darauf an, das eigene Beobachten zu beobachten, also eine Art der Selbstwahrnehmung auf einer Meta-Ebene. ,,Produktiv plädieren“ bedeutet, den eigenen Denkprozess zu erläutern und nicht nur ein Denkergebnis zu präsentieren.

Eine vierte grundlegende Dialogkompetenz ist das generative Zuhören. Hiermit ist gemeint, eigene Widersprüche und Ausweichmanöver zu erkennen. Dabei hilft das Erkunden anderer Positionen, indem man aufrichtige, interessierte Fragen stellt.

Den in der Management- und Politikpraxis weit verbreiteten Stakeholder-Dialogen ist es meiner Meinung nach nicht wirklich gut gelungen, diese Kompetenzen in der Praxis in konkretes Handeln umzusetzen. Daher ist zu fragen, wie ein verbessertes dialogbasiertes Handeln aussehen könnte.

Dialogbasiertes Handeln

In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements findet der Wettbewerb zunehmend zwischen innovativen Stakeholder-Ökosystemen statt. Beispiele für die gleichzeitig zu bewältigenden Herausforderungen sind die digitale Evolution in etablierten Unternehmen, die Bekämpfung des Klimawandels und eine verbesserte Resilienz bei Polykrisen. Zu den Gewinnern in dieser neuen Entwicklungsstufe werden die Stakeholder-Ökoysteme gehören, denen ein dialogbasiertes Handeln am besten gelingt.

Dabei sind Barrieren zwischen der Ausprägung von zwei Verhaltensdimensionen zu überwinden. Diese Verhaltensdimensionen sind:

Verständigungsorientierte Dialoge und
die Umsetzung in praktisches Handeln.

In traditionellen Stakeholder-Dialogen gibt es häufig Defizite beim praktischen Handeln.⁸

Wenn verständigungsorientierte Dialoge wenig ausgeprägt sind, spricht man von einer Diskussion oder Debatte. Daher sollte eine Management Education 5.0 die Dialogfähigkeiten trainieren.

Die noch größere Schwierigkeit liegt häufig bei der Umsetzung in praktisches Handeln. In Unternehmen dominiert meist das traditionelle Verhaltensmuster eines macht- und konkurrenzorientierten Handelns, das wenig verständigungsorientiert ist. An die Stelle eines solchen Verhaltens sollte das dialogbasierte Handeln treten.

Eine Management Education 5.0 ist daher auf die Vermittlung des entsprechenden Mindset gerichtet. Für innovative Bildungsangebote bietet sich die Chance, dieses Grundkonzept in der Praxis zu erproben und weiterzuentwickeln. Die vorhandenen Defizite bei der Bewältigung großer Herausforderungen zeigen, dass z.B. in intersektoralen Programmen ein Bedarf für dialogbasiertes Handeln besteht.

Erprobung neuer Lernformen

Ein Beispiel für die Erprobung neuer Lernformen ist der vom Lidl-Eigentümer Dieter Schwarz gemeinsam mit der TU München (TUM) initiierte Auf- und Ausbau des TUM-Campus in seiner Heimatstadt Heilbronn. Hier entsteht gegenwärtig mit dem Innovation Park Artificial Intelligence (Ipai) das größte KI-Ökosystem in Europa.⁹ Die Schwarz-Gruppe ist neben Industrieunternehmen wie Bosch und SAP und Venture Capital-Investoren einer der Partner des von Jonas Andrulis gegründeten KI-Start-ups Aleph Alpha. Das Ziel ist die Realisierung einer souveränen generativen KI aus Europa. Die Einbettung in den Campus und den Innovationspark schafft eine Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Aleph Alpha stellt seine Technologie Unternehmen und Verwaltungen als Lizenz zur Verfügung, die hierauf aufbauend spezifische Anwendungen umsetzen.¹⁰ Die zukünftige Entwicklung wird zeigen, wie erfolgreich dieses Innovationsökosystem im Vergleich zu den großen Digital-Champions aus den USA ist.

Derartige Konzepte sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer Management Education 5.0. Es ist zu hoffen, dass andere Bildungsanbieter diesem Beispiel folgen. Das Ziel ist ein verbindendes Lernen, das im Wettbewerb der Stakeholder-Ökosysteme eine positive Differenzierung unterstützt.

Leider gehören nach einer Befragung von rund 11.000 Personalmanagern aus 21 Ländern durch das Marktforschungsinstitut Trendence und die Personalberatung Emerging keine der deutschen Hochschulen zu denjenigen, die ihre Absolventen am besten auf dem Arbeitsmarkt vorbereiten.¹¹ Die Spitzenplätze belegen drei Hochschulen aus den USA: Das California Institute of Technology, das Massachusetts Institute of Technology und die Stanford University. Sieben Hochschulen aus Deutschland haben es unter die besten 100 der Welt geschafft. Spitzenreiter in dieser nationalen Rangliste sind die Technische Universität München, die Humboldt Universität Berlin und die Ludwig-Maximilians-Universität München auf den Rängen 13, 46 und 53. Auf dem Weg zu einer international erfolgreichen Management Education sollte unser Land daher so schnell wie möglich einen Aufholprozess starten.

Dialogbasiertes Handeln als Grundlage für die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

Ein wichtiger Impulsgeber für Dialoge zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft ist der Verein Deutscher Ingenieure (VDI). Als Mitglied des VDI-Fachbeirats Technik im Dialog beschäftige ich mich mit dem dialogbasierten Handeln als Grundlage für innovative Stakeholder-Ökosysteme. Aus der Arbeit des Fachbeirats ist der VDI-Round Table zur Kreislaufwirtschaft für Kunststoffe hervorgegangen. Eine der Handlungsempfehlungen dieses Expertenkreises ist der Aufbau einer Stakeholder-Plattform für kreislaufübergreifende Kooperations- und Organisationsprozesse.¹² Diese Plattform sollte nicht nur Ziele formulieren, sondern auch aufeinander abgestimmte Maßnahmen und Formen der Zusammenarbeit von relevanten Stakeholdern umsetzen. Im Rahmen der weiteren Arbeit des Fachbeirats streben wir an, Plattformen für intersektorale Programme zu erproben und deren Erfolgsfaktoren zu analysieren.

Dieses Modell könnte als Blaupause für die Bewältigung anderer großer Herausforderungen dienen wie z.B. die Entstehung einer Wasserstoffwirtschaft oder die Entwicklung einer vertrauenswürdigen generativen KI. Eine repräsentative Befragung des VDI hat gezeigt, dass nur noch 54 Prozent der über 1000 Teilnehmer unser Land für wettbewerbsfähig halten.¹³ Der VDI-Präsident Lutz Eckstein lädt daher dazu ein, im Dialog mit der Gesellschaft ein positives Zielbild für die Zukunft unseres Standorts zu formulieren.¹⁴Ein wichtiges Mittel zur Erreichung dieses Ziels ist Kompetenz beim dialogbasierten Handeln im Rahmen von gemeinsamen, intersektoralen Programmen der relevanten Stakeholder. Überraschenderweise besteht im Hinblick auf eine erfolgreiche Kooperation zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft noch ein erheblicher Forschungsbedarf.

Eine theoretische Grundlage liefert der Vierfach-Helix-Ansatz, der die Koevolution von verschiedenen Sektoren beschreibt.¹⁵ Weitgehend unbeantwortet ist die Frage, wie Europa diese Koevolution organisatorisch umsetzen will.

Fazit

Auch in der Management Education zeichnet sich eine fünfte Entwicklungsstufe ab, in der Interdisziplinarität und verbindende Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen
Ein Modell für die verbesserte Aus- und Weiterbildung in der Arbeitswelt betont die Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln
Ein aktuelles Beispiel ist die generative KI mit ihren Chancen und Gefahren
Ein dialogbasiertes Handeln verbindet Dialogfähigkeiten mit einem weniger macht- und konkurrenzorientierten Handeln
Zu den Gewinnern der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements werden Stakeholder-Ökosysteme gehören, die ein dialogbasiertes Handeln besser beherrschen als ihre Wettbewerber

Literatur

[1] Ahmad, S. et al.: Education 5.0 – Requirements, Enabling Technologies, and Future Directions, 29. Juli 2023

[2] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G.: Generative KI und ein Mass Customized Action Learning.
In: Competivation Blog, 28.08.2023

[4] Suleyman, M.: The Coming Wave – AI, Power and the 21^st Century´s Greatest Dilemma, London 2023

[5] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[6] Isaacs, W.: Dialogue and the Art of Thinking Together – A Pioneering Approach to Communication in Business and in Life, New York 1999

[7] Hartkemeyer, M., J.F. und T.: Dialogische Intelligenz – Aus dem Käfig des Gedachten in den Kosmos gemeinsamen Denkens, 4. Aufl., Frankfurt 2022

[8] Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Verhaltens- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016

[9] Hopp, D.: Dieter Schwarz – Eine Ausnahmeerscheinung. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 54-55

[10] Wohlfahrt, M.: Jonas Andrulis – Intelligente Mission. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 56-57

[11] Telser, F.: Diese Unis bereiten am besten auf den Arbeitsmarkt vor. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 79

[12] VDI (Hrsg.): Circular Economy für Kunststoffe neu denken, November 2022

[13] VDI / VDE Technik+Innovation (Hrsg.): Wie denkt Deutschland über Innovationen und Wertschöpfung? Düsseldorf / Berlin, Mai 2023

[14] Eckstein, L.: Wo möchte Deutschland 2050 stehen? In: VDI Nachrichten, 15. Dezember 2023, S. 8-9

[15] Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012

Management Education 5.0 for Dialog-based Action

13.01.24

For some time now, there have been various terms with the version number 5.0, such as Society 5.0, Industry 5.0, Education 5.0 and Strategy 5.0. We are concerned with the question of what contemporary training and executive education for the fifth development stage of connective strategic management could look like (Management Education for Strategy 5.0). An important basis for this is the improvement of dialog-based action.

In this blog post, I outline a new way of teaching relevant learning content for today’s working world.

Society 5.0, Industry 5.0 and Education 5.0

The concept of a networked Society 5.0, which originated in Japan, and the term Industry 5.0, coined by the European Union, describe a fifth stage in the development of society and industrial production. Industry 5.0 builds on the Industry 4.0 approach developed in Germany in 2011. The version number 5.0 emphasizes the increasing importance of human-machine interaction and a more resilient industry.

The focus of the still relatively new concept of Education 5.0 is the individual design of interdisciplinary learning processes. This fifth stage of development is characterized by the following features: ¹

Personalized learning
cooperation and solidarity
development of skills relevant for the 21st century
flexibility and accessibility
data-based decision-making
security and protection of privacy
high-speed networks
well-being
adaptability and
game-based learning (gamification).

In recent years, my research has focused on the fundamentals and characteristics of the fifth development stage of connective strategic management.² Such a Strategy 5.0 requires new approaches to management education and training. In this respect, there is a connection between Management Education for Strategy 5.0 and the concepts of Society 5.0, Industry 5.0 and Education 5.0.

We distinguish between three levels when it comes to improved training and executive education for today’s working world.

Three-level model for improved training and executive educaton

Traditional training and executive education for the world of work is organized according to specific subject areas. These include natural sciences, engineering and health sciences, computer science,business administration, economics, law, political science and psychology. These subject areas have been joined by new cross-cutting topics such as digitalization, sustainability and resilience, which are becoming increasingly important.³

Unfortunately, secondary schools have failed to teach young people the basics of these subjects. The result is unused apprenticeship years, e.g. for acquiring programming skills, and a certain lack of orientation when choosing a career. The acquisition of knowledge and skills for the working environment then only takes place in specialized Bachelor’s degree courses. Surprisingly, little has changed in this basic pattern over the last fifty years. At the beginning of the 1970s, for example, I studied to become an „Engineer 1.0“, in which the words „person“ and „customer“ did not appear.

Early professional specialization favours the emergence of a silo mentality within and between organizations, which makes change processes more difficult. In practice, the mantra-like calls for transformation often fail due to this compartmentalization and a lack of dialogue skills.

Our three-level model of improved training and executive education for the woring environment addresses these deficits. The three levels are:

Supplementing traditional Bachelor’s degree programs with an understanding of common foundations such as entrepreneurship
an expansion of professional specialization to include relevant cross-cutting topics such as sustainability and
imparting knowledge and skills for dialog-based action that helps managers to master the major challenges of the present and future.

The aim of this three-level model is to create a new content framework for Management Education 5.0.

At the first level of the common foundations, the main aim is to train interdisciplinary cooperation. The topic of entrepreneurship, for example, is well suited to this. Learners take on different roles when founding a start-up and thus improve their professional orientation by applying previously tested personal strengths.

A connecting element at the second level of specialization are cross-cutting topics such as sustainability. For example, in a case study on the topic of Digital GreenTech, students apply their skills in the classic disciplines and at the same time improve their teamwork skills.

The third level is about developing a more dialog-based approach. Management Education 5.0 should possibly focus on this area. A current example of this is connecting strategies for generative artificial intelligence (AI). An opportunity for Europe lies in new forms of cooperation between the business, science, politics and society sectors in order to find the right balance between innovation and containment. This involves expanding the relevant capabilities for intersectoral programs.⁴

Connective strategic management

Over the past year, we have tested this three-level model in university teaching and executive education on the evolution of strategic management. In the courses, participants analyze the positive contributions and weaknesses of the five development stages of strategic management.⁵ The illustration shows our current version of the fundamentals and characteristics of a Strategy 5.0.

A new addition is the fundamental topic of dialog-based action, which I would like to discuss in more detail below.

Basic and supplementary dialog skills

The roots of the concept of dialog (dia-logos: flow of meaning) in the history of ideas go back to ancient times. Important impulses for modern dialog theory come from David Bohm, Ruth Cohn, Verena Kast, Brian Goodwin and William Isaacs. The view of the American physicist David Bohm is based on the idea that the participants in dialog processes generate a topic and that something new can emerge as a result.

He sees the exploration of new possibilities as the goal of dialog. This is the difference to debate or discussion, where the focus is on defending one’s own position. Dialogues are intended to counteract the fragmentation of reality through rational-analytical thinking and make deeper connections clear. Dialogue skills can be divided into the four basic skills (1-4) and six supplementary skills (A-F) shown in the diagram. Basic dialog skills are:⁶

Radical respect
suspending assumptions and assessments
speaking that comes from the heart and
generative listening.

I have assigned the supplementary dialog skills to these basic skills.⁷

Radical respect means recognizing the opinions of others as legitimate and of equal value. This is supported by a learning attitude, i.e. an inner attitude that is characterized by interest and curiosity in others. What is important here is openness towards the person in question and their possibly contrary positions.

The second fundamental skill of suspending assumptions and assesments means keeping one’s own mental models in abeyance. This leads to a slowing down of the dialog process, which makes it possible to bring the spirit of „thinking together“ to life.

The philosopher of religion Martin Buber understands „speaking from the heart“ to mean speaking when there is something to say and saying what needs to be said. The important thing here is to observe one’s own observations, i.e. a kind of self-perception on a meta-level. „Productive pleading“ means explaining one’s own thought process and not just presenting a thought result.

A fourth fundamental dialog competence is generative listening. This refers to recognizing your own contradictions and evasive manoeuvres. It helps to explore other positions by asking sincere, interested questions.

In my opinion, the stakeholder dialogues widely used in management and political practice have not really succeeded in translating these skills into concrete action in practice. The question therefore arises as to what improved dialog-based action could look like.

Dialogue-based action

In the fifth stage of development of connective strategic management, competition is increasingly taking place between innovative stakeholder ecosystems. Examples of the challenges to be overcome simultaneously include digital realignment in established companies, the fight against climate change and improved resilience in the event of polycrises. The winners in this new stage of development will be the stakeholder ecosystems that are best able to engage in dialog-based action.

Barriers between the expression of two behavioral dimensions must be overcome. These behavioral dimensions are:

Communication-oriented dialogs and
the translation into practical action.

In traditional stakeholder dialogs, there are often deficits in practical action.⁸

When communication-oriented dialog is not very pronounced, it is referred to as a discussion or debate. Management Education 5.0 should therefore train dialog skills.

The even greater difficulty often lies in translating this into practical action. In companies, the traditional behavioral pattern of power- and competition-oriented action, which is not very communication-oriented, usually dominates. This type of behavior should be replaced by dialog-based action.

Management Education 5.0 is therefore aimed at conveying the corresponding mindset. Innovative educational programs have the opportunity to test and further develop this basic concept in practice. The existing deficits in overcoming major challenges show that there is a need for dialog-based action in intersectoral programs, for example.

Testing new forms of learning

One example of the testing of new forms of learning is the development and expansion of the TUM campus in his home town of Heilbronn, initiated by Lidl owner Dieter Schwarz together with the Technical University of Munich (TUM). The Innovation Park Artificial Intelligence (Ipai), the largest AI ecosystem in Europe, is currently being created here.⁹ Alongside industrial companies such as Bosch and SAP and venture capital investors, the Schwarz Group is one of the partners of the AI start-up Aleph Alpha, founded by Jonas Andrulis. The aim is to realize a sovereign generative AI from Europe. The integration into the campus and the innovation park creates a bridge between science and business. Aleph Alpha makes its technology available to companies and administrations as a license, which then use it to implement specific applications.¹⁰ Future developments will show how successful this innovation ecosystem is in comparison to the major digital champions from the USA.

Such concepts are important steps on the way to Management Education 5.0 and it is to be hoped that other education providers will follow soon. The aim is to create a unifying learning experience that supports positive differentiation in the competition between stakeholder ecosystems.

Unfortunately, according to a survey of around 11,000 HR managers from 21 countries by the market research institute Trendence and the HR consultancy Emerging, none of the German universities are among those that best prepare their graduates for the job market.¹¹ The top places were taken by three universities from the USA: the California Institute of Technology, the Massachusetts Institute of Technology and Stanford University. Seven universities from Germany made it into the top 100 in the world. The leaders in this national ranking are the Technical University of Munich, the Humboldt University of Berlin and the Ludwig Maximilian University of Munich in 13th, 46th and 53rd place respectively. On the way to internationally successful management education, our country should therefore start a catch-up process as quickly as possible.

Dialogue-based action as the basis for the design of innovative stakeholder ecosystems

The Association of German Engineers (VDI) is an important driving force for dialog between the business, science, politics and society sectors. As a member of the VDI’s Technology in Dialogue Advisory Board, I am involved in dialog-based action as the basis for innovative stakeholder ecosystems. The VDI round table on the circular economy for plastics emerged from the work of the advisory board. One of the recommendations made by this group of experts is the establishment of a stakeholder platform for cross-circular cooperation and organizational processes.¹² This platform should not only formulate goals, but also implement coordinated measures and forms of cooperation between relevant stakeholders. As part of the Advisory Board’s further work, we aim to test platforms for intersectoral programs and analyse their success factors.

This model could serve as a blueprint for tackling other major challenges, such as the emergence of a hydrogen economy or the development of trustworthy generative AI. A representative survey by the VDI has shown that only 54 percent of the more than 1000 participants still consider our country to be competitive.¹³ VDI President Lutz Eckstein therefore invites us to formulate a positive target image for the future of our location in dialog with society.¹⁴ An important means of achieving this goal is competence in dialog-based action within the framework of joint, intersectoral programs of the relevant stakeholders. Surprisingly, there is still a considerable need for research with regard to successful cooperation between the economic, scientific, political and social sectors.

The quadruple helix approach, which describes the co-evolution of different sectors, provides a theoretical basis.¹⁵ The question of how Europe intends to implement this co-evolution in organizational terms remains largely unanswered.

Conclusion

A fifth stage of development is also emerging in management education, in which interdisciplinarity and connecting skills are becoming increasingly important
A model for improved training and executive education in the world of work emphasizes knowledge and skills for dialog-based action
A current example is generative AI with its opportunities and risks
A dialog-based approach combines dialog skills with a less power- and competition-oriented approach
The winners of the fifth development stage of connective strategic management will include stakeholder ecosystems that are better at dialog-based action than their competitors

Literature

[1] Ahmad, S. et al: Education 5.0 – Requirements, Enabling Technologies, and Future Directions, July 29, 2023

[2] Servatius, H.G.: Strategy 5.0 for mastering the new challenges.
In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G.: Generative AI and mass customized action learning.
In: Competivation Blog, 28.08.2023

[4] Suleyman, M.: The Coming Wave – AI, Power and the 21^st Century’s Greatest Dilemma, London 2023

[5] Servatius, H.G.: Leading strategically with contextual and relationship-oriented intelligence. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[6] Isaacs, W.: Dialogue and the Art of Thinking Together – A Pioneering Approach to Communication in Business and in Life, New York 1999

[7] Hartkemeyer, M., J.F. and T.: Dialogische Intelligenz – Aus dem Käfig des Gedachten in den Kosmos gemeinsamer Denkens, 4th ed., Frankfurt 2022

[8] Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Verhaltens- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016

[9] Hopp, D.: Dieter Schwarz – An exceptional phenomenon. In: Handelsblatt, December 15/16/17, 2023, p. 54-55

[10] Wohlfahrt, M.: Jonas Andrulis – Intelligent mission. In: Handelsblatt, December 15/16/17, 2023, pp. 56-57

[11] Telser, F.: These universities prepare students best for the job market. In: Handelsblatt, December 15/16/17, 2023, p. 79

[12] VDI (ed.): Rethinking the circular economy for plastics, November 2022

[13] VDI / VDE Technik+Innovation (ed.): How does Germany think about innovation and value creation? Düsseldorf / Berlin, May 2023

[14] Eckstein, L.: Where does Germany want to be in 2050? In: VDI News, December 15, 2023, p. 8-9

[15] Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012

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