Paradigmenwechsel im strategischen Management

GenAI-based strategic learning loops as a connecting process pattern

01.11.24

The fifth development stage of a connective strategic management aims to make organizations and countries more digital, sustainable and resilient. In this stage, pioneering companies are realigning their strategic processes. The focus here is on GenAI-based strategic learning loops as a connecting process pattern. This innovative approach has the potential to improve the management of complexity. Here too, generative artificial intelligence (GenAI) is a driver and game changer. With the help of AI, strategy teams can further develop their individual leadership strengths and take advantage of the opportunities offered by new technologies. At the same time, it is important to reduce the risks associated with these technologies. A suitable containment approach for this currently only exists in its infancy. An alternative to the powerful digital giants is currently emerging in Germany.

In the first part of this blog post, I explain why the concept of strategic learning loops is becoming increasingly important for corporate success.

Disruption with GenAI made in Germany

If you are looking for successful strategy processes in Germany, the Schwarz Group, which has made the discount king Dieter Schwarz the richest citizen in the country, is an interesting lesson. First of all, the development of the discounters Lidl and Kaufland is a successful example of demand-side disruption.¹ Building on this, the Schwarz Group began producing its own food and setting up a recycling subsidiary.

With the Schwarz Digits division, which focuses on digital sovereignty, the Group’s disruption strategy is taking on a new dimension. The digital division’s portfolio currently consists of the following strategic business units and investments:

Stackit offers a sovereign cloud solution with technical infrastructure in Germany and Austria
The start-up Aleph Alpha is working on independent and transparent artificial intelligence
XM Cyber uncovers security vulnerabilities with the power of attack simulation
and finally, as a pioneer in data protection and encryption, Wire provides secure communication.

The highest growth rates worldwide are forecasted for this bundle of strategic business areas.² Sovereign, trustworthy AI made in Germany³ could prove to be a complement to the offerings of the digital giants, with whom cooperation is of course also possible.

Walter Wolf, CEO of Schwarz Digits, emphasizes the importance of specific knowledge for the company’s success, which must be protected. In October 2024, the company also deepened its partnership with SAP so that Stackit customers can take advantage of the comprehensive RISE with SAP offering.⁴

The universities, research institutions and start-ups supported by the Schwarz Group form the core of an innovation ecosystem⁵ in the region around Heilbronn and Heidelberg, which is highly attractive to partners from all over Europe.

With the Data Hub Europe, Schwarz Digits is now working with Deutsche Bahn to create a data platform for training specific, proprietary and confidential AI models.⁶ This example shows that successful strategy processes for digital innovations based on entrepreneurs are also possible in Germany.

In our book „The Internet of Things and Artificial Intelligence as a Game Changer“, published in 2020, we described the importance of linking centralized and decentralized processes with strategic learning loops.⁷ The central strategy processes take place at the level of the entire company. Agile strategy teams work at the decentralized level and are networked with each other as well as with the central level and its IT architecture.

In the following sections, I would like to explain how companies can better exploit the potential of strategy processes today. I will start with some basics.

Various strategy terms, behavioral patterns and strategy schools

The term strategy has different meanings. In his famous 5Ps, Henry Mintzberg mentions the plan, the ploy, the pattern, the position and the perspective.⁸ From today’s perspective, the different patterns of behavior that occur in certain types of companies and in specific situations are particularly relevant. For example, the visionary pattern of innovative companies, the classic pattern of established large companies, the agile pattern of start-ups and the scaling pattern of companies with a digital platform business model differ significantly from one another. Added to this is the cost-cutting pattern of companies undergoing restructuring.

Mintzberg and his co-authors also published a description of ten schools of strategy that have emerged since the 1960s in 1999.⁹ For example, the positioning school propagated by consulting firms and Harvard professor Michael Porter views strategy development and implementation primarily as an analytical process. When this school came to Germany in the 1970s and 80s, it met with a relatively high level of acceptance, particularly in established large companies.

The many world market leaders that are little known to the general public, for whom Hermann Simon coined the term „hidden champions“ in 1990,¹⁰ tend to practice a combination of the entrepreneurial school, the learning and cultural school. From the perspective of the learning school, strategies and, above all, innovations arise from the complex interaction of a large number of players. Such an emerging process is also an important success factor in many digital companies.¹¹

The first three of the ten schools are prescriptive in nature, i.e. they attempt to describe how strategy processes should work. The more recent seven schools, which include the learning school, are descriptive. Their aim is to describe how strategy processes actually take place.

My experience from strategy consulting for many DAX companies and even more „hidden champions“ is that strategy processes are much more complex in practice and usually combine different schools of strategy. This applies in particular to the combination of different behavioral patterns, e.g. in the context of mergers and acquisitions.

An important, but for a long time not well understood concept for managing the complexity of strategy processes are strategic learning loops and their emergence from various subject areas.

Development of strategic learning loops

The concept of strategic learning loops has emerged from two subject areas that have developed relatively separately from each other. The first area is strategy processes – surprisingly an area that has been neglected by management science and practice after a great deal of early work and in which there has been little progress. I have been concerned about these deficits for a long time.

After my dissertation on strategic technology management in 1985¹² , I had hoped that the successful implementation of technical innovations in the USA with the help of corporate venture management would also meet with broad approval in Germany. Unfortunately, the timing was not right when I published my book on this topic in 1988.¹³ It would take more than a decade before the investment of established companies in start-ups gradually gained in importance in Germany as well. Based on my experience from a large number of consulting projects with deficits in strategy processes, I began to look for the causes of these difficulties. In doing so, I was able to build on what I had learned in the meantime about innovation culture and strategic change.

In my post-doctoral thesis, published in 1991, I critically examined traditional strategic management „field commander style“. The alternative concept is evolutionary leadership of learning organizations.¹⁴ Successful digital start-ups have made this paradigm shift in strategic management from mechanistic to overcoming complexity and are now the most valuable companies in the world.¹⁵

Since the 1980s, problems in the implementation of strategies have become more of a focus of interest and various approaches to performance management have emerged. Semiconductor pioneer Intel developed the Objectives and Key Results (OKR) method, which was primarily used by start-ups such as Google.¹⁶ In Germany, the balanced scorecard method, which emerged from a best practice study by Robert Kaplan and David Norton and follows a more traditional top-down concept, became much better known.¹⁷

The second topic is learning loops, which have their roots in action research developed by social psychologist Kurt Lewin back in the 1940s.¹⁸ Such an approach in the form of a spiral of repetitive loops has become an important method of organizational development that favours a bottom-up approach. For a long time, however, the thinking patterns of strategists and organizational developers had little in common. This only changed with the increasing importance of strategic change.¹⁹

The great practical relevance of learning loops today lies in the fact that they are part of the basic procedural concept of agile methods such as design thinking, scrum and lean start-up.²⁰ These agile methods have made a decisive contribution to the success of digital companies, but still meet with resistance in many established companies. It is important to understand that the scrum method was developed on the basis of the theory of complex adaptive systems. In agile organizations, the main task of managers is to create a suitable framework for more self-organization.

Combining these two topics with generative artificial intelligence as a driver now enables a fundamental realignment of strategy processes.²¹

Realignment of strategy processes

Pioneering companies with whom we work pursue the following three approaches when realigning their strategy processes:

A breakdown of the processes into the phases of thinking, acting and communicative dissemination and change with strategic learning loops as a connecting process pattern
improving the relevant strategic skills of project teams based on individual leadership strengths and
exploiting the opportunities of company-specific generative artificial intelligence (GenAI) and containing its risks.

In the following, I will go into more detail about our experiences with the first two approaches. The last point will be the subject of the second part of this blog post.

Process phases and strategic learning loops

One shortcoming of traditional top-down strategy processes is the separation between the phases

creative strategic thinking that leads to the development or emergence of strategies and
practical strategic action to implement the strategies in the form of programs and projects that run alongside day-to-day operations.

At the interface between strategy generation and implementation, established companies have corporate development departments that are often supported by ambitious external consultants for challenging and unpleasant tasks. Empirical research on the success rate of this approach is limited. However, a growing number of negative practical examples show that this traditional understanding of the process needs to be revised.²²

In addition to these two phases, there is a third phase in which the shortcomings in bureaucratic organizations are particularly pronounced. This phase is about the communicative dissemination of strategies and a change designed as a learning process.

In recent decades, start-ups and successful digital companies have provided important impetus for this. For a long time now, software development has no longer been carried out using the waterfall method but with an agile mindset.²³ This is based on the aforementioned paradigm shift in strategic management from mechanistic to overcoming complexity. Strategic learning loops, which are increasingly GenAI-based, play an important role.

The basic principle of a strategic learning loop known from the lean start-up method is: formulate assumptions (hypotheses), design something (e.g. a further developed business model), test the assumptions, learn from the test results and, if necessary, pivot. In the digital world, these learning loops are the basics of successful management. However, encrusted silo organizations in business, administration and politics that are resistant to advice resist them with great emotional intensity.

The success of strategic learning loops lies in the fact that they combine the three phases of strategy processes described above. This creates a complexity-overcoming process pattern that is clearly superior to traditional approaches. The disruptive effect of this process pattern is a difficult barrier to overcome for established companies with „old-school“ managers.

Confirmation in training and further education

An interesting experience from university teaching in dual programs, in which people who work in different companies have the opportunity to share their experiences in a „fear-free space“, is the following: While one group of students experiences the unifying process pattern of strategic learning loops as an everyday working reality, for the other group this pattern is a foreign world in which attempts to change from within are perceived as futile or dangerous.

When the second group is asked whether external intervention by consultants, trainers or coaches would be promising, opinions are divided. One sub-group believes that this also has an alibi function at best. The other group believes that there is a certain openness to professional change agents because the signs of crisis are increasing and change is therefore necessary.

These personal experiences over a relatively long period of time confirm the thesis that Europe is divided into two management worlds. This gives rise to suggestions for answering the question of how strategy teams can improve their relevant skills.

Improvement of strategic capabilities

As in team sports, successful strategy teams are made up of players with different strengths. Creative strategic thinkers, analytically gifted planners, energetic implementers, strong communicators and empathetic change agents ideally act as strategy process champions in a team. However, many companies do not take full advantage of the opportunities to improve team performance in strategy processes, even though there are proven methods for doing so.

A well-known approach is the StrengthFinder concept, which divides personal leadership strengths into the categories of strategic thinking, implementation, influence on others and relationship development.²⁴ The figure shows the mapping of 34 identified strengths to these categories based on Don Clifton’s research.

This concept is suitable for the assessment of managers, the composition of high-performance teams and the targeted further development of individual skills.

The use of generative artificial intelligence is now opening up new opportunities. This once again demonstrates the relevance of the term „hype cycle“ coined by Gartner consultant Jackie Fenn in 1995.²⁵ The media hype cycle for new technologies often takes place in the following stages

basic research
technological trigger
exaggerated expectations up to a peak
disillusionment into the valley of disappointment
path to a realistic assessment and finally
a plateau in productivity.

I will discuss this and new developments in the application of generative AI in strategy processes in the second part of this blog post.

The example of Porsche shows how this can work in practice.

Changing rules of the game through AI in Porsche’s liquid organization

Sajjad Khan, Porsche’s IT Director, believes that AI is the next big wave that will fundamentally change the rules of competition. This game-changer effect lies in the possibilities of small and large language models to develop software faster. The goal must be the transition from the traditional hardware-first to a software-first approach. To achieve this, the mindset must change. His goal is to create a liquid organization in which everything is in flux and which works in turbo mode. The art of appropriate leadership is the close exchange with employees.²⁶

The idea of a liquid or fluid organization has fascinated me for a long time. The subtitle of my book „Implementing Reengineering Programs“, published in 1994, is „From rigid structures to fluid processes“. In the publication, I tried to expand the then dominant view of IT-driven process innovations²⁷ to include aspects such as interface competence, the fluidization of organizations and the mental change required for this.²⁸ What has been booming since then is the implementation of resource management and customer relationship management software. Unfortunately, only a few established companies succeed in making the strategic change to fluid forms of organization and management, which is designed as a learning process. It is therefore to be hoped that they will master the current AI wave better than previous waves of digitalization.

Conclusion

The concept of strategic learning loops has emerged from the combination of two subject areas that have developed relatively separately from each other: Firstly, the learning school of strategy processes and secondly, action research as the basis for agile methods.
Strategic learning loops are a connecting process pattern that enables a realignment of strategy processes.
With generative artificial intelligence (GenAI), digital companies have developed a powerful tool that opens up great opportunities but also harbors considerable risks. This tool also has a game-changing effect on strategy processes.
The aim of politics, science, business and society in a resilient Europe should be to play a pioneering role in the development of a sovereign, trustworthy GenAI and its application in strategic processes.

Literature

[1] Servatius, H.G., How do you recognize a disruptive business model? In: Competivation Blog, 27.06.2016

[2] Scheppe, M., These industries will shape the economy in 2040, in: Handelsblatt, October 24, 2024, p.22-23

[3] Fokuhl. J., Bomke, L., AI „made in Germany“, in: Handelsblatt, October 22, 2024, p.6-7

[4] Wolf, W., „Many consider the data-sovereign cloud to be a utopia“, in: Trend Report, November 2024, p.12

[5] Fransman, M., Innovation Ecosystems – Increasing Competitiveness, Cambridge University Press 2018

[6] Holzki, L., Fokul, J., Deutsche Bahn and Schwarz Group plan data marketplace, in: Handelsblatt, October 25/26/27, 2024, p.24

[7] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020, p. 56 ff.

[8] Mintzberg, H., The Strategy Concept – Five Ps for Strategy, in: California Management Review, 1987, pp.11-24

[9] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Ueberreuter 1999

[10] Simon, H., Hidden Champions des 21. Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus 2007

[11] McAfee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan Business 2023, p.103 ff.

[12] Servatius, H.G., Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Erich Schmidt Verlag 1985

[13] Servatius, H.G., New Venture Management – Successful Solution of Innovation Problems for Technology Companies, Gabler 1988

[14] Servatius, H.G., Vom Strategischen Management zur Evolutionären Führung – Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, C.E. Poeschel Verlag 1991

[15] Servatius, H.G., Learning from successful digital companies, in: Competivation Blog, 12.07.2024

[16] Doerr, J., Measure What Matters: OKRs – the Simple Idea That Drives 10x Growth, Portfolio Penguin 2018

[17] Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Execution Premium – Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press 2008

[18] Krizanits, J., Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung, Carl-Auer 2013, p.9 ff.

[19] Tichy, N.M., Managing Strategic Change – Technical, Political, and Cultural Dynamics, John Wiley & Sons 1983

[20] Ries, E., The Lean Startup – How Today’s Entrepreuners Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Currency 2011

[21] Servatius H.G., Triple strategic realignment, in: Competivation Blog, 07.06.2024

[22] Mazzucato, M., Collington, R.H., Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächtt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

[23] Servatius, H.G., Ways to an agile mindset, in: Competivation Blog, 09.08.2018

[24] Rath, T., Conchie, B., Strengths Based Leadership – Great Leaders, Teams, and Why People Follow, Gallup Press 2008

[25] Fenn, J., Raskino, M., Mastering the Hype Cycle – How to Choose the Right Innovation at the Right Time, Harvard Business Review Press 2008

[26] Hucko, M., „AI completely changes the rules of the game“ (Interview with Sajjad Khan), in: Manager Magazin; November 2024, p.66-68

[27] Davenport, T.H., Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press 1993

[28] Servatius, H.G., Reengineering-Programme umsetzen – Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Schaeffer-Poeschel 1994

GenAI-basierte strategische Lernschleifen als verbindendes Prozessmuster

01.11.24

Die fünfte Entwicklungsstufe eines konnektiven strategischen Managements verfolgt das Ziel, dass Organisationen und Staaten digitaler, nachhaltiger und resilienter werden. In dieser Stufe richten Vorreiter-Unternehmen ihre Strategieprozesse neu aus. Im Mittelpunkt stehen dabei GenAI-basierte strategische Lernschleifen als verbindendes Prozessmuster. Dieser innovative Ansatz hat das Potenzial zu einer besseren Bewältigung von Komplexität. Auch hier ist die generative Künstliche Intelligenz (KI) ein Treiber und Game Changer. Mit Hilfe von KI entwickeln Strategieteams ihre individuellen Führungsstärken weiter und nutzen die Chancen der neuen Technologien. Gleichzeitig gilt es, die mit diesen Technologien verbundenen Risiken einzudämmen. Ein hierzu geeigneter Containment-Ansatz existiert gegenwärtig erst in Ansätzen. Eine Alternative zu den immer mächtiger werdenden Digitalgiganten entsteht gegenwärtig in Deutschland.

Im ersten Teil dieses Blogposts erläutere ich, warum das Konzept der strategischen Lernschleifen von zunehmender Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist.

Disruption mit GenAI made in Germany

Wenn man nach erfolgreichen Strategieprozessen in Deutschland sucht, ist die Schwarz Gruppe, die den Discount-König Dieter Schwarz zum reichsten Bürger des Landes gemacht hat, ein interessantes Lehrstück. Zunächst einmal ist die Entwicklung der Discounter Lidl und Kaufland ein Erfolgsbeispiel für nachfrageseitige Disruption.¹ Darauf aufbauend begann die Schwarz Gruppe mit der Eigenproduktion von Lebensmitteln und dem Aufbau einer Recycling-Tochtergesellschaft.

Mit der auf digitale Souveränität ausgerichteten Sparte Schwarz Digits erreicht die Disruptionsstrategie der Gruppe eine neue Dimension. Das Portfolio der Digitalsparte besteht gegenwärtig aus den folgenden strategischen Geschäftsfeldern und Beteiligungen:

Stackit bietet eine souveräne Cloud-Lösung mit technischer Infrastruktur in Deutschland und Österreich an
Das Start-up Aleph Alpha arbeitet an einer unabhängigen und transparenten Künstlichen Intelligenz
XM Cyber deckt Sicherheitslücken mit der Macht der Angriffssimulation auf
und schließlich liefert Wire als Vorreiter bei Datenschutz und Verschlüsselung eine sichere Kommunikation.

Für dieses Bündel strategischer Geschäftsfelder werden weltweit die größten Wachstumsraten prognostiziert.² Eine souveräne, vertrauenswürdige KI made in Germany³ könnte sich als Ergänzung zu den Angeboten der Digitalgiganten erweisen, mit denen natürlich auch Kooperationen möglich sind.

Walter Wolf, Vorstand von Schwarz Digits, betont die Bedeutung von spezifischem Wissen für den Unternehmenserfolg, das es zu schützen gilt. Im Oktober 2024 hat das Unternehmen außerdem seine Partnerschaft mit SAP vertieft, sodass Stackit-Kunden das umfassende Angebot von RISE with SAP nutzen können.⁴

Die von der Schwarz Gruppe geförderten Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Start-ups bilden den Kern eines Innovationsökosystems⁵ in der Region um Heilbronn und Heidelberg, das für Partner aus ganz Europa eine hohe Anziehungskraft hat.

Mit dem Data Hub Europe schafft Schwarz Digits nun gemeinsam mit der Deutschen Bahn eine Datenplattform für das Training von spezifischen, unternehmenseigenen und vertraulichen KI-Modellen.⁶ Das Beispiel zeigt, dass auch in Deutschland von Unternehmern ausgehende, erfolgreiche Strategieprozesse für digitale Innovationen möglich sind.

In unserem 2020 erschienenen Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ haben wir beschrieben, dass es dabei auf eine mit strategischen Lernschleifen realisierte Verbindung von zentralen und dezentralen Prozessen ankommt.⁷ Die zentralen Strategieprozesse laufen auf der Ebene des gesamten Unternehmens ab. Auf der dezentralen Ebene arbeiten agile Strategieteams, die sowohl untereinander als auch mit der zentralen Ebene und deren IT-Architektur vernetzt sind.

In den folgenden Abschnitten möchte ich erläutern, wie Unternehmen heute das Potenzial von Strategieprozessen besser ausschöpfen können. Beginnen werde ich mit einigen Grundlagen.

Verschiedene Strategiebegriffe, Verhaltensmuster und Strategieschulen

Der Begriff Strategie hat unterschiedliche Bedeutungen. Henry Mintzberg nennt in seinen berühmten 5P den Plan, die List (Ploy), das Verhaltensmuster (Pattern), die Wettbewerbsposition (Position) und das Bewusstsein (Perspective).⁸ Aus heutiger Sicht besonders relevant sind die verschiedenen Verhaltensmuster, die bei bestimmten Unternehmenstypen und in spezifischen Situationen auftreten. So unterscheiden sich das visionäre Muster von innovativen Unternehmen, das klassische Muster von etablierten Großunternehmen, das agile Muster von Start-ups und das Skalierungsmuster von Unternehmen mit einem digitalen Plattform-Geschäftsmodell deutlich voneinander. Hinzu kommt das Kostensenkungsmuster von Unternehmen, die sich in der Restrukturierung befinden.

Von Mintzberg und seinen Co-Autoren stammt auch die 1999 erschienene Beschreibung von zehn Strategieschulen, die seit den 1960er Jahren entstanden sind.⁹ So betrachtet z.B. die von Beratungsunternehmen und dem Harvard-Professor Michael Porter propagierte Positionierungsschule die Strategieentwicklung und -umsetzung primär als analytischen Prozess. Als diese Schule in den 1970er und 80er Jahren nach Deutschland kam, stieß sie vor allem in etablierten Großunternehmen auf eine relativ große Akzeptanz.

Die vielen, in der breiten Öffentlichkeit wenig bekannten Weltmarktführer, für die Hermann Simon 1990 den Begriff „Hidden Champions“ geprägt hat,¹⁰ praktizierten eher eine Kombination aus der unternehmerischen Schule sowie der Lern- und der Kulturschule. Aus Sicht der Lernschule entstehen Strategien und vor allem auch Innovationen aus der komplexen Interaktion einer Vielzahl von Akteuren. Ein solcher sich herausbildender Prozess ist auch in vielen Digital-Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor.¹¹

Die ersten drei der zehn Schulen haben einen präskriptiven Charakter, das heißt sie versuchen zu beschreiben, wie Strategieprozesse ablaufen sollten. Die neueren sieben Schulen, zu denen auch die Lernschule gehört, sind deskriptiv. Ihr Anspruch ist zu beschreiben, wie Strategieprozesse tatsächlich ablaufen.

Meine Erfahrung aus der Strategieberatung von vielen DAX-Unternehmen und von noch mehr „Hidden-Champions“ ist, dass Strategieprozesse in der Praxis noch wesentlich komplexer sind und meist verschiedene Strategieschulen verknüpfen. Dies gilt insbesondere bei der Verbindung verschiedener Verhaltensmuster z.B. im Rahmen von Beteiligungen und Akquisitionen.

Ein wichtiges, aber lange Zeit nicht gut verstandenes Konzept zur Bewältigung der Komplexität von Strategieprozessen sind strategische Lernschleifen und deren Entstehung aus verschiedenen Themenfeldern.

Entstehung von strategischen Lernschleifen

Das Konzept der strategischen Lernschleifen ist aus zwei Themenfeldern entstanden, die sich relativ getrennt voneinander entwickelt haben. Das erste Themenfeld sind Strategieprozesse – erstaunlicherweise ein nach einer Vielzahl früher Arbeiten von der Managementwissenschaft und -praxis vernachlässigtes Gebiet, in dem es kaum Fortschritte gegeben hat. Diese Defizite beschäftigen mich seit langem.

Nach meiner Dissertation zum strategischen Technologie-Management im Jahr 1985¹² hatte ich gehofft, dass die in den USA erfolgreiche Umsetzung von technischen Innovationen mit Hilfe eines Corporate Venture Managements auch in Deutschland auf eine breite Zustimmung stoßen würde. Leider stimmte das Timing bei meiner Buchpublikation 1988 zu diesem Thema nicht.¹³ Es sollte noch über ein Jahrzehnt dauern, bis die Beteiligung von etablierten Unternehmen an Start-ups auch in Deutschland allmählich an Bedeutung gewann. Aufgrund der Erfahrung aus einer Vielzahl von Beratungsprojekten mit Defiziten bei Strategieprozessen begann ich, nach den Ursachen für diese Schwierigkeiten zu suchen. Dabei konnte ich auf dem aufbauen, was ich in der Zwischenzeit über die Themen Innovationskultur und strategischer Wandel gelernt hatte.

In meiner 1991 erschienenen Habilitationsschrift habe ich mich dann kritisch mit dem traditionellen strategischen Management „nach Feldherrenart“ auseinandergesetzt. Der Gegenentwurf ist eine evolutionäre Führung lernender Organisationen.¹⁴ Erfolgreiche Digital-Start-ups haben diesen Paradigmenwechsel im strategischen Management von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend vollzogen und sind zu den wertvollsten Unternehmen der Welt geworden.¹⁵

Schon seit den 1980er Jahren waren Probleme bei der Umsetzung von Strategien stärker in den Mittelpunkt des Interesses gerückt und es entstanden verschiedene Ansätze des Performance Managements. Der Halbleiterpionier Intel entwickelte die Objectives and Key Results (OKR-) Methode, die vor allem Start-ups wie Google anwendeten.¹⁶ In Deutschland wesentlich bekannter wurde die aus einer Best Practice-Studie von Robert Kaplan und David Norton hervorgegangene Balanced Scorecard-Methode, die ein eher traditionelles Top-down-Konzept verfolgt.¹⁷

Das zweite Themenfeld sind Lernschleifen (Learning Loops), deren Wurzeln im Action Research liegen, das der Sozialpsychologe Kurt Lewin bereits in den 1940er Jahren entwickelt hat.¹⁸ Ein solches Vorgehen in Form einer Spirale aus sich wiederholenden Schleifen ist zu einer wichtigen Methode der Organisationsentwicklung geworden, die ein Bottom up-Vorgehen präferiert. Die Denkmuster der Strategen und der Organisationsentwickler hatten lange Zeit aber wenig Berührungspunkte. Dies änderte sich erst mit der zunehmenden Bedeutung des strategischen Wandels.¹⁹

Die große praktische Relevanz von Lernschleifen liegt heute darin, dass sie zum grundlegenden Vorgehenskonzept bei agilen Methoden wie Design Thinking, Scrum und Lean Start-up gehören.²⁰ Diese agilen Methoden haben entscheidend zum Erfolg von Digital-Unternehmen beigetragen, stoßen in vielen etablierten Unternehmen aber immer noch auf Widerstand. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Scrum-Methode auf der Grundlage der Theorie komplexer adaptiver Systeme entstanden ist. In agilen Organisationen besteht die Aufgabe von Führungskräften vor allem darin, einen geeigneten Rahmen für mehr Selbstorganisation zu schaffen.

Eine Verbindung dieser beiden Themenfelder mit generativer Künstlicher Intelligenz als Treiber ermöglicht nun eine grundlegende Neuausrichtung (Realignment) von Strategieprozessen.²¹

Neuausrichtung von Strategieprozessen

Vorreiter-Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, verfolgen bei dieser Neuausrichtung ihrer Strategieprozesse die folgenden drei Ansätze:

Eine Gliederung der Prozesse in die Phasen Denken, Handeln sowie kommunikative Verbreitung und Wandel mit strategischen Lernschleifen als einem verbindenden Prozessmuster
die Verbesserung der relevanten strategischen Fähigkeiten von Projektteams ausgehend von individuellen Führungsstärken sowie
die Nutzung der Chancen einer unternehmensspezifischen, generativen Künstlichen Intelligenz (GenAI) und Eindämmung ihrer Risiken.

Im Folgenden werde ich auf unsere Erfahrungen mit den ersten beiden Ansätzen näher eingehen. Der letzte Punkt ist dann Gegenstand des zweiten Teils dieses Blogposts.

Prozessphasen und strategische Lernschleifen

Ein Defizit der traditionellen Top-down-Strategieprozesse ist die Trennung zwischen den Phasen

eines kreativen strategischen Denkens, das zur Entwicklung oder Entstehung von Strategien führt und
eines praktischen strategischen Handelns zur Umsetzung der Strategien in Form von Programmen und Projekten, die neben dem operativen Tagesgeschäft ablaufen.

An der Schnittstelle zwischen der Strategiegenerierung und der -umsetzung arbeiten in etablierten Unternehmen Stabstellen für Unternehmensentwicklung, die bei anspruchsvollen und unangenehmen Aufgaben häufig von ehrgeizigen externen Beratern unterstützt werden. Die empirische Forschung zur Erfolgsquote dieses Ansatzes ist zwar begrenzt. Sich häufende negative praktische Beispiele zeigen jedoch, dass dieses traditionelle Prozessverständnis einer Erneuerung bedarf.²²

Zu diesen beiden Phasen kommt eine dritte Phase hinzu, bei der die Mängel in bürokratischen Organisationen besonders ausgeprägt sind. In dieser Phase geht es um die kommunikative Verbreitung von Strategien und einen als Lernprozess gestalteten Wandel.

In den letzten Jahrzehnten sind wichtige Impulse hierzu von Start-ups und erfolgreichen Digital-Unternehmen ausgegangen. Die Softwareentwicklung erfolgt dort seit langem nicht mehr nach der Wasserfall-Methode sondern mit einem agilen Mindset.²³ Die Grundlage bildet der erwähnte Paradigmenwechsel im strategischen Management von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend. Eine wichtige Rolle spielen strategische Lernschleifen, die zunehmend GenAI-basiert ablaufen.

Das von der Lean Start-up-Methode bekannte Grundprinzip einer strategischen Lernschleife ist: Annahmen (Hypothesen) formulieren, etwas gestalten (designen, z.B. ein weiterentwickeltes Geschäftsmodell), die Annahmen testen, aus den Testergebnissen lernen und gegebenenfalls einen Richtungswechsel (pivot) vornehmen. In der digitalen Welt sind diese Lernschleifen das kleine Einmaleins erfolgreichen Managements. Verkrustete und beratungsresistente Silo-Organisationen in der Wirtschaft, Verwaltung und Politik wehren sich dagegen aber mit einer hohen emotionalen Intensität.

Die Erfolgswirkung von strategischen Lernschleifen liegt darin, dass sie die drei beschriebenen Phasen von Strategieprozessen verbinden. Auf diese Weise entsteht ein komplexitätsbewältigendes Prozessmuster, das den traditionellen Ansätzen deutlich überlegen ist. Die disruptive Wirkung dieses Prozessmusters bildet für etablierte Unternehmen mit „Führungskräften der alten Schule“ eine schwer zu überwindende Barriere.

Bestätigung in der Aus- und Weiterbildung

Eine interessante Erfahrung aus der Hochschullehre in dualen Programmen, in denen Menschen, die in unterschiedlichen Unternehmen arbeiten, die Gelegenheit haben, in einem „angstfreien Raum“ ihre Erfahrungen auszutauschen, ist die folgende: Während die eine Gruppe der Studierenden das verbindende Prozessmuster strategischer Lernschleifen als alltägliche Arbeitsrealität erlebt, ist für die andere Gruppe dieses Muster eine fremde Welt, in der der Versuch zu einer Veränderung von innen als zwecklos oder gefährlich wahrgenommen wird.

Bei der Frage an die zweite Gruppe, ob denn eine externe Intervention durch Berater, Trainer oder Coaches Erfolg versprechend wäre, sind die Meinungen geteilt. Die eine Untergruppe glaubt, auch das habe bestenfalls eine Alibifunktion. Die andere Gruppe meint, es gebe eine gewisse Offenheit für professionelle Change Agents, weil sich die Krisensignale verstärken und daher ein Wandel notwendig sei.

Diese persönlichen Erfahrungen über einen relativ langen Zeitraum bestätigen die These, dass Europa in zwei Managementwelten geteilt ist. Hieraus ergeben sich Anregungen zur Beantwortung der Frage, wie Strategieteams ihre relevanten Fähigkeiten verbessern können.

Verbesserung der strategischen Fähigkeiten

Wie in Mannschaftssportarten bestehen auch erfolgreiche Strategieteams aus Akteuren mit unterschiedlichen Stärken. Kreative strategische Denker, analytisch begabte Planer, tatkräftige Umsetzer, kommunikationsstarke Verbreiter und einfühlsame Veränderer agieren im Idealfall im Team als Strategieprozess-Champion. Viele Unternehmen schöpfen aber die Möglichkeiten zur Verbesserung der Teamleistung bei Strategieprozessen nicht aus, obwohl es hierfür bewährte Methoden gibt.

Ein bekannter Ansatz ist das StrengthFinder-Konzept, das persönliche Führungsstärken in die Kategorien strategisches Denken, Umsetzung, Einfluss auf andere und Entwicklung von Beziehungen gliedert.²⁴ In der Abbildung ist die auf der Forschung von Don Clifton basierende Zuordnung von 34 identifizierten Stärken zu diesen Kategorien dargestellt.

Dieses Konzept eignet sich für ein Assessment von Führungskräften, die Zusammenstellung von leistungsfähigen Teams und die zielgerichtete Weiterentwicklung von individuellen Fähigkeiten.

Mit dem Einsatz von generativer Künstlicher Intelligenz ergeben sich nun neue Möglichkeiten. Dabei zeigt sich wieder einmal die Relevanz des 1995 von der Gartner-Beraterin Jackie Fenn geprägten Begriffs „Hype-Zyklus“.²⁵ Der Verlauf des Medienrummels (Hype Cycle) bei neuen Technologien erfolgt häufig in den Abschnitten

Grundlagenforschung
technologischer Auslöser
überzogene Erwartungen bis zu einem Gipfelpunkt
Ernüchterung bis ins Tal der Enttäuschung
Pfad zu einer realistischen Einschätzung und schließlich
einem Plateau der Produktivität.

Hierauf und auf neue Entwicklungen bei der Anwendung von generativer KI in Strategieprozessen werde ich in zweiten Teil dieses Blogposts eingehen.

Wie das in der Praxis funktionieren kann, zeigt das Beispiel Porsche.

Veränderte Spielregeln durch KI in der fließenden Organisation von Porsche

Sajjad Khan, der IT-Vorstand von Porsche, vertritt die Auffassung, KI sei die nächste große Welle, die die Spielregeln des Wettbewerbs grundlegend verändere. Dieser Game-Changer-Effekt liege in den Möglichkeiten von Small and Large Language Models, Software schneller zu entwickeln. Das Ziel müsse der Übergang vom traditionellen Hardware first- zu einem Software first-Ansatz sein. Um dies zu erreichen, müsse sich der Mindset ändern. Sein Ziel sei es, eine Liquid Organization zu schaffen, in der alles im Fluss ist und die im Turbomodus arbeite. Die Kunst einer entsprechenden Führung sei dabei der enge Austausch mit den Mitarbeitenden.²⁶

Die Vorstellung von einer flüssigen (liquid) oder fließenden (fluid) Organisation fasziniert mich schon lange. Der Untertitel meines 1994 erschienenen Buchs „Reengineering-Programme umsetzen“ lautet „Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen“. In der Publikation habe ich versucht, die damals dominierende Sichtweise von IT-getriebenen Prozessinnovationen²⁷ um Aspekte wie Schnittstellenkompetenz, eine Fluidisierung von Organisationen und den hierzu notwendigen mentalen Wandel zu erweitern.²⁸ Was seit dieser Zeit boomt, ist die Implementation von Ressourcenmanagement- und Kundenbeziehungsmanagement- Software. Der als Lernprozess gestaltete strategische Wandel zu fließenden Organisations- und Führungsformen gelingt leider nur wenigen etablierten Unternehmen. Es ist daher zu hoffen, dass diese die gegenwärtige KI-Welle besser meistern als die früheren Digitalisierungswellen.

Fazit

Das Konzept der strategischen Lernschleifen ist aus der Verbindung von zwei Themenfeldern entstanden, die sich relativ getrennt voneinander entwickelt haben: Erstens der Lernschule von Strategieprozessen und zweitens dem Action Research als Grundlage für agile Methoden.
Strategische Lernschleifen sind ein verbindendes Prozessmuster, das eine Neuausrichtung (Realignment) von Strategieprozessen ermöglicht.
Mit der generativen Künstlichen Intelligenz (GenAI) haben Digital-Unternehmen ein mächtiges Werkzeug entwickelt, das große Chancen eröffnet, aber auch erhebliche Risiken birgt. Dieses Werkzeug hat auch für Strategieprozesse eine Game-Changer-Wirkung.
Das Ziel von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft eines resilienten Europas sollte es sein, bei der Entwicklung einer souveränen, vertrauenswürdigen GenAI und deren Anwendung in Strategieprozessen eine Vorreiterrolle zu übernehmen.

Literatur

[1] Servatius, H.G., Woran erkennt man ein disruptives Geschäftsmodell? In: Competivation Blog, 27.06.2016

[2] Scheppe, M., Diese Industrien prägen die Wirtschaft 2040, in: Handelsblatt, 24.Oktober 2024, S.22-23

[3] Fokuhl. J., Bomke, L., KI „made in Germany“, in: Handelsblatt, 22. Oktober 2024, S.6-7

[4] Wolf, W., „Viele halten die datensouveräne Cloud für eine Utopie“, in: Trend Report, November 2024, S.12

[5] Fransman, M., Innovation Ecosystems – Increasing Competiteveness, Cambridge University Press 2018

[6] Holzki, L., Fokul, J., Bahn und Schwarz-Gruppe planen Daten-Marktplatz, in: Handelsblatt, 25./26./27. Oktober 2024, S.24

[7] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020, S. 56 ff.

[8] Mintzberg, H., The Strategy Concept – Five Ps for Strategy, in: California Management Review, 1987, S.11-24

[9] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Ueberreuter 1999

[10] Simon, H., Hidden Champions des 21. Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus 2007

[11] McAfee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan Business 2023, S.103 ff.

[12] Servatius, H.G., Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Erich Schmidt Verlag 1985

[13] Servatius, H.G., New Venture Management – Erfolgreiche Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen, Gabler 1988

[14] Servatius, H.G., Vom Strategischen Management zur Evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, C.E. Poeschel Verlag 1991

[15] Servatius, H.G., Von erfolgreichen Digital-Unternehmen lernen, in: Competivation Blog, 12.07.2024

[16] Doerr, J., Measure What Matters: OKRs – the Simple Idea That Drives 10x Growth, Portfolio Penguin 2018

[17] Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Execution Premium – Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press 2008

[18] Krizanits, J., Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung, Carl-Auer 2013, S.9 ff.

[19] Tichy, N.M., Managing Strategic Change – Technical, Political, and Cultural Dynamics, John Wiley & Sons 1983

[20] Ries, E., The Lean Startup – How Today’s Entrepreuners Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Currency 2011

[21] Servatius H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung, in: Competivation Blog, 07.06.2024

[22] Mazzucato, M., Collington, R.H., Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

[23] Servatius, H.G., Wege zu einem agilen Mindset, in: Competivation Blog, 09.08.2018

[24] Rath, T., Conchie, B., Strengths Based Leadership – Great Leaders, Teams, and Why People Follow, Gallup Press 2008

[25] Fenn, J., Raskino, M., Mastering the Hype Cycle – How to Choose the Right Innovation at the Right Time, Harvard Business Review Press 2008

[26] Hucko, M., „KI verändert die Spielregeln komplett“ (Interview mit Sajjad Khan), in: Manager Magazin; November 2024, S.66-68

[27] Davenport, T.H., Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press 1993

[28] Servatius, H.G., Reengineering-Programme umsetzen – Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Schaeffer-Poeschel 1994

Von erfolgreichen Digital-Unternehmen lernen

12.07.24

Sechs der sieben wertvollsten Unternehmen der Welt sind führend bei Technologien der Künstlichen Intelligenz (KI). Daneben gehen beim aktuellen Thema generative KI wichtige Impulse von Start-ups aus. Daher stellt sich die Frage, was etablierte Unternehmen von diesen Digital-Champions lernen können. Die Suche nach Antworten auf diese Frage führt uns zu einem Paradigmenwechsel im strategischen Management, der lange Zeit von etablierten Unternehmen nicht verstanden worden ist. Eng damit verbunden ist ein Wandel der Personalführung und Kultur.

In diesem Blogpost erläutere ich einen Ansatz, der zum Erfolg der Digital-Unternehmen beigetragen hat. In den USA nennt man diesen Ansatz „geeky leadership style“.

Steigerung des Unternehmenswertes der „großen Sechs“

Zu den sieben wertvollsten Unternehmen der Welt gehören (Stand 27.06.2024) Microsoft, Apple, Nvidia, Alphabet, Amazon und Meta. Diese „großen Sechs“ aus den USA profitieren in unterschiedlichem Maße von dem gegenwärtigen Boom bei der generativen Künstlichen Intelligenz.¹ Allein Microsoft ist zurzeit 77 Prozent mehr wert als alle 40 Dax-Unternehmen zusammen.

Der Erfolg der US-Unternehmen basiert aber nicht nur auf ihrer Digitalkompetenz, sondern auch auf Managementinnovationen. Diese Kombination hat zu einem Vorsprung gegenüber etablierten Unternehmen geführt. Während die Kompetenz in den unterschiedlichen Wellen der Digitalisierung offensichtlich ist, sind die neuen Managementansätze in den Erfolgsphasen der Digital-Unternehmen weit weniger transparent.

Ursachen der Erfolgsphasen von Digital-Unternehmen

Wir sind daher der Frage nachgegangen, was die europäische Wirtschaft von erfolgreichen Digital-Unternehmen lernen kann. Das Ergebnis ist eine Kausalkette, die mit der Verbindung der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und finanzorientierten strategischen Managements mit der zweiten, durch Technologie und Innovation bestimmten Stufe beginnt. Diese Verbindung hat Theorie verändernd gewirkt und zu einem Paradigmenwechsel von einem eher mechanistischen zu einem komplexitätsbewältigenden strategischen Management geführt. Dieser Paradigmenwechsel prägte die Kultur in den Erfolgsphasen von Digital-Unternehmen. In diesen Phasen ist eine innovationsfördernde Personalführung und disruptive Unternehmenskultur entstanden, die für etablierte Unternehmen eine schwer zu überwindende Barriere darstellt.

Diese drei Ursachen möchte ich in den folgenden Abschnitten erläutern. Ein besseres Verständnis der Ursachen kann dazu beitragen, dass etablierten Unternehmen der digitale Wandel besser gelingt. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist allerdings die Bereitschaft, zu lernen und traditionelle kulturelle Normen zu hinterfragen. Den Ausgangspunkt bildet eine systemorientierte Verbindung der Strategie 1.0 und der Strategie 2.0.

Systemorientierte Verbindung von Strategie 1.0 und 2.0

Seit Anfang der 1980er Jahre hat eine Erweiterung des traditionellen markt- und finanzorientierten strategischen Managements (Strategie 1.0) um eine technologie- und innovationsorientierte zweite Entwicklungsstufe stattgefunden (Strategie 2.0).² Diese Erweiterung haben erfolgreichen Digital-Unternehmen zu ihrem Vorteil genutzt. Deren Erfolg basiert zum einen auf ihrem Vorsprung bei digitalen Technologien. Mindestens ebenso wichtig ist die systemorientierte Integration eines analyseorientierten strategischen Handelns und einer innovationsfördernden Kultur. Auf diese Weise ist es ihnen gelungen, einen neuen integrierten Ansatz zur Gestaltung von Innovationsystemen zu realisieren.³ Dieser Ansatz ist nicht auf das eigene Unternehmen beschränkt, sondern bezieht Start-up-Ökosysteme mit ein.

In erfolgreichen Start-up-Ökosystemen arbeiten vier Sektoren partnerschaftlich zusammen. Die Politik fördert aktiv die Bildung, neue Technologien und Innovationen. Der Wissenschaft gelingt die erfolgreiche Ausgründung von Start-ups. Wagniskapitalgeber und ein Corporate Venture Management finanzieren nicht nur die Gründung, sondern auch die Skalierung der Start-ups. Und auch die Gesellschaft spielt eine wichtige Rolle, indem sie ein positives Innovationsklima und attraktive Rahmenbedingungen schafft.

Dieses Zusammenspiel hat mit mehreren Jahrzehnten Vorsprung gegenüber Europa zur Erfolgsgeschichte des Silicon Valleys geführt.⁴ Das Beispiel zeigt jedoch auch das Spannungsverhältnis zwischen dem gegenwärtigen KI-Boom und den explodierenden Lebenshaltungskosten an der US-amerikanischen Westküste.

Die Entwicklung von Start-up-Ökosystemen wurde durch die in den 1960er Jahren entstandene Design-Wissenschaft⁵ und Methoden wie dem Design Thinking befruchtet.⁶ Das Design Thinking unterstützt den interdisziplinären Lernprozess zur Gestaltung von digitalen Geschäftsmodellen. Dabei wirken innovative Technologien als Ermöglicher von neuen Formen der Problemlösung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Das bereits in den 1940er Jahren von dem Psychologie-Professor Kurt Lewin in den USA entwickelte Action Research⁷ liefert die theoretische Basis für Lernschleifen, die von Hypothesen ausgehen, etwas gestalten, das man bei Kunden testen kann und deren Ergebnisse zu möglichen Richtungsänderungen führen. Anfang der 1990er Jahren sind auf dieser Grundlage agile Methoden zur Softwareentwicklung wie Scrum entstanden.⁸ So sind aus Start-ups, die diese Konzepte nutzen, die wertvollsten Unternehmen der Welt geworden.

Das Beispiel Amazon zeigt, dass diese Unternehmen auch kritische Phasen meistern mussten. Nach dem Scheitern eines Projekts zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Funktionsbereichen erkannte Jeff Bezos die Notwendigkeit eines Richtungswechsels. Er führte das „Zwei-Pizza-Prinzip“ für agile Teams ein und setzte die Konzentration von Projektleitern auf ein einzelnes Projekt durch (Single-Threaded Leaders). Damit agile Teams möglichst selbständig arbeiten können, war die Entwicklung einer modularen IT-Architektur notwendig. Diese interne Initiative bildete den Ausgangspunkt für die Gründung von Amazon Web Services (AWS), dem heutigen Weltmarktführer im Cloud-Geschäft.⁹

Die theoretische Grundlage für derartige Aktivitäten lieferte ein Paradigmenwechsel im strategischen Management, der sich in den 1990er Jahren vollzogen hat. Ich möchte kurz schildern, wie ich diese Zeit erlebt habe.

Paradigmenwechsel von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend

Nach rund einem Jahrzehnt in der Strategieberatung hatte ich damals den Eindruck, dass die vorhandenen, relativ mechanistische Strategiekonzepte nicht ausreichend sind, um die Komplexität von Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen zu bewältigen. Auf der Suche nach besseren Lösungsansätzen bin ich auf die Evolutions- und Komplexitätstheorien gestoßen und habe über den notwendig erscheinenden Paradigmenwechsel im strategischen Management 1991 an der Universität Stuttgart extern habilitiert.¹⁰

Ein komplexitätsbewältigendes strategisches Management basiert auf drei theoretischen Grundlagen, die sich wechselseitig beeinflusst haben. Als erstes sind in verschiedenen Disziplinen Evolutionstheorien entstanden, Sie betrachten die dynamische Abfolge von Ungleichgewichten als Balance zwischen Chaos und Ordnung, dessen Ergebnis von den Anfangsbedingungen abhängt.¹¹ Wichtige Impulse gingen dann von dem 1984 in den USA gegründeten Santa Fe Institute und der dort entwickelten Theorie komplexer adaptiver Systeme aus. Diese beschäftigt sich mit der Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für eine stärker selbstorganisierte Interaktion kompetenter Akteure am „Chaosrand“, die auf einfachen Regeln basiert.¹² Einen Beitrag zur Anwendung in Organisationen leistet die Theorie komplexer interaktiver Beziehungsprozesse. Im Mittelpunkt stehen hierbei lokale, nicht lineare Interaktionen von Akteuren, aus deren Verlauf sich Muster ergeben, die schwer prognostizierbar sind.¹³

Diese relativ abstrakt klingenden Gedanken waren in den 1990er Jahren etablierten Unternehmen schwer zu vermitteln. Daher sind auch die großen Beratungsunternehmen nicht auf diesen Zug aufgesprungen. Dennoch haben die Theorien ihren Weg in die Praxis gefunden. Dieser Weg führte von der Stanford University zu Google. Mit der fortschreitenden Digitalisierung hat dann die Bedeutung der Evolutions- und Komplexitätstheorien stark zugenommen.

1995 erschien das Buch Competing on the Edge der späteren Google-Managerin Shona Brown und der Stanford-Professorin Kathleen Eisenhardt, die versuchen die Komplexitätstheorien auf das strategische Management zu übertragen.¹⁴ Ihre Handlungsempfehlungen gliedern sie in die Felder Chaosrand, Zeit-Harmonie und zeitliche Taktung. Im Mittelpunkt steht dabei eine Komplexitätsbewältigung durch die Suche nach der richtigen Balance. Im Feld Chaosrand lauten die Handlungsempfehlungen:

Mit professioneller Improvisation die Mitte zwischen zu viel Struktur und zu viel Durcheinander suchen und
durch gemeinsame Anpassung Synergien zwischen Geschäften nutzen, um so die Balance zwischen zu viel Kooperation und zu viel Egoismus zu finden.

Die Empfehlungen im Feld Zeit-Harmonie sind:

Durch gezielte Erneuerung Vorteile aus der Zukunft und der Vergangenheit ableiten und
Experimente durchführen, um mit Erfahrung heute das Morgen zu gestalten.

Die letzte Empfehlung betrifft die zeitliche Taktung. Sie lautet:

Das Tempo vorgeben, um so Übergänge zu synchronisieren und den richtigen eigenen Rhythmus zu finden.

Diese Handlungsempfehlungen haben die Personalführung und Kultur von Google und anderen Digital-Unternehmen geprägt.

Innovationsfördernde Personalführung und disruptive Unternehmenskultur

In Digital-Unternehmen hat sich ein spezifischer Führungsstil entwickelt, den man in den USA als „geeky leadership style“ bezeichnet. Der Begriff Geek (oder deutsch Geck) erlebt dabei einen Bedeutungswandel zum Positiven. Diese Form der Personalführung ist kulturprägend. Charakteristisch hierfür sind die folgenden vier kulturellen Normen:¹⁵

Eine spezifische wissenschaftliche Vorgehensweise (Science)
persönliche Verantwortung (Ownership)
eine hohe Geschwindigkeit von Iterationen (Speed) und
Offenheit (Openness).

Der disruptive Charakter einer solchen Kultur liegt darin, dass sie für etablierte Unternehmen aufgrund von Verhaltensbarrieren schwer zu entwickeln ist. Dies möchte ich kurz erläutern.

Die auf dem Action Learning und der Design-Theorie basierende wissenschaftliche Vorgehensweise ist auf ein datenbasiertes, lernendes Gestalten gerichtet. Diese Erkenntnisse haben Digital-Unternehmen wie Google frühzeitig genutzt und Infrastrukturen für das Testen von Hypothesen entwickelt. Die Testergebnisse bilden dann den Ausgangsunkt für eine intensive, faktenorientierte Argumentation der Akteure. Demgegenüber beruhen Entscheidungen in etablierten Unternehmen stärker auf den Überzeugungen und der Macht von Führungskräften sowie auf den Meinungen von Experten. Der kulturelle Wandel zu einem stärker wissenschaftlich orientierten Vorgehen kann in etablierten Unternehmen daher Widerstand auslösen, weil die Verantwortlichen einen Bedeutungsverlust befürchten. Die Personalentwicklung an Hochschulen und in der Praxis sollte hier ein bewusstes Gegengewicht schaffen.

Charakteristisch für digitale Start-ups ist eine persönliche Verantwortung der Führungskräfte mit einem höheren Grad an Autonomie, einer Ermächtigung agiler Teams und weniger Koordinationsaufwand. Etablierte Unternehmen kämpfen hingegen oft mit einer zunehmenden Bürokratisierung, bei der viele mitreden dürfen und ihre Macht demonstrieren, indem sie ein Veto einlegen. Auch Microsoft stand vor der Herausforderung, eine Ownership-Kultur zurückzugewinnen, was unter der Führung von Satya Nadella gelungen ist. In der Öffentlichkeit viel diskutiert wird der Versuch des Unternehmens Bayer, Bürokratie mit Hilfe des Humanocracy-Konzepts abzubauen, das der Management-Guru Gary Hamel entwickelt hat.¹⁶ Es bleibt abzuwarten, wie erfolgreich dieser Versuch ist.

Eine Wurzel des „geeky leadership styles“ ist das 2001 geschriebene agile Manifest, das die Geschwindigkeit von schnellen Iterationen betont. Etablierte Hardware-orientierte Unternehmen tun sich häufig schwer, dieses bei der Softwareentwicklung entstandene Vorgehen mit ihrem existierenden Produktinnovationsprozess zu verknüpfen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Software z.B. in der Automobilindustrie werden hybride Ansätze immer wichtiger, die die vorhandenen Kompetenzen mit Digitalkompetenz verbinden. Ein Erfolgsindikator hierfür ist, dass die Unternehmen ihre gesetzten Zeitziele erreichen und nicht Opfer des 90-Prozent-Syndroms werden, bei dem die Akteure zu spät merken, dass sie ihre Ziele verfehlen.

Charakteristika der kulturellen Norm Offenheit sind das Teilen von Informationen, Empfänglichkeit für andere Argumente, die Bereitschaft, Situationen neu zu bewerten und die eigene Richtung zu ändern. Das Gegenteil von Offenheit sind weit verbreitete defensive Verhaltensmuster, die der Harvard-Professor Chris Argyris bereits seit den 1980er Jahren als Kennzeichen etablierter Unternehmen beschrieben hat.¹⁷ Die negative Konsequenz ist oft, dass die Gemeinschaft diejenigen bestraft, die gegen herrschende Normen verstoßen. Eine Extremform defensiver Verhaltensmuster ist die stillschweigende Duldung unethischer oder strafbarer Aktivitäten. Hingegen erkennt man eine durch Offenheit geprägte Kultur z.B. daran, dass junge Mitarbeitende ihrem Chef in einem internen Meeting offen widersprechen dürfen, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen.

Dieses Beispiel führt uns zu einem Ansatz, wie etablierte Unternehmen die kulturelle Distanz zur digitalen Welt verringern können.

Kulturelle Normen anpassen und vorleben

Führungskräfte etablierter Unternehmen haben die Aufgabe, einen individuellen Zugang zu den kulturellen Normen erfolgreicher Digital-Unternehmen zu finden. Dabei kann die Kenntnis der skizzierten theoretischen Grundlagen hilfreich sein. Der Erfolg in der digitalen Welt bedeutet jedoch nicht, dass diese Normen 1:1 auf ein etabliertes Unternehmen übertragbar sind. Sie bedürfen einer Anpassung an die spezifische Situation und an die Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens. Nachdem bezüglich dieser situativen Anpassung ein Konsens besteht, kommt es darauf an, dass die Führungskräfte veränderte kulturelle Normen vorleben. Eine wichtige Rolle spielt dann eine entsprechende Personalentwicklung und Beförderungspolitik. Daher ist die Vorstellung von einer schnellen, umfassenden digitalen Transformation unrealistisch. Eine erfolgreiche digitale Neuausrichtung in etablierten Unternehmen verläuft eher als spezifischer, längerfristiger Prozess.¹⁸

Zusammenarbeit mit Start-ups als eine zu wenig genutzte Chance

Eine Möglichkeit für etablierte Organisationen, von erfolgreichen Digital-Unternehmen zu lernen, besteht in einer verstärkten Zusammenarbeit mit Start-ups. Leider wird diese Chance zu wenig genutzt. So kommt eine Studie des Deutschen Start-up-Monitors zu dem Ergebnis, dass die Kooperation von Konzernen und Mittelständlern mit jungen Unternehmen von 2020 bis 2023 um zehn Prozent zurückgegangen ist. Die Chefin des Start-up-Verbands Verena Pausder sieht in dieser Rückwärtsentwicklung ein Alarmsignal und fördert eine Neuauflage der Partnerkultur.¹⁹ Gerade das aktuelle Thema der generativen Künstlichen Intelligenz böte hierzu vielfältige Ansätze. Zwar gibt es eine Reihe von Initiativen, wie die seit 2018 in Ostwestfalen stattfindende Konferenz „Hinterland of Things“, die verschiedenen Akteure vernetzt. Aber insgesamt existiert bei der Gestaltung von Start-up-Ökosystemen noch ein erhebliches Ausbaupotenzial.

Fazit

Viele der wertvollsten Unternehmen der Welt haben sich in relativ kurzer Zeit von Start-ups zu Digital-Champions entwickelt
Zur Beantwortung der Frage, was etablierte Unternehmen hieraus lernen können, haben wir die Entwicklung des strategischen Managements analysiert
Im Unterschied zu etablierten Unternehmen haben Digital-Unternehmen in ihren Erfolgsphasen einen Paradigmenwechsel im strategischen Management von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend aktiv vorangetrieben
Eine wichtige Rolle hat dabei ein Wandel der Personalführung und Kultur gespielt
Führungskräfte in etablierte Unternehmen stehen vor der Aufgabe, situativ angepasste kulturelle Normen vorzuleben
Dabei sollten sie stärker die Möglichkeit nutzen, mit Start-ups zusammenzuarbeiten

Literatur

[1] Sommer, U., KI entfacht Kursfeuerwerk. In: Handelsblatt, 27. Dezember 2023, S.1, 4, 6

[2] Servatius, H.G., Evolution des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 28.06.2024

[3] Servatius, H.G., Gestaltung des Innovationssystems von Unternehmen. In: Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Symposion 2014, S. 21-64

[4] Keese, C., Silicon Valley – Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt, Knauer 2014

[5] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 2.Aufl., MIT Press 1981 (1. Aufl.1969)

[6] Kelly T., Kelly, D., Creative Confidence – Unleashing the Creative Potential within us all, William Collins 2013

[7] Marrow, A.J., Kurt Lewin – Leben und Werk, Ernst Klett 1977

[8] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Perfomance, Getting Results, and Defining the Future, Currency 2019

[9] Bryar, C., Carr, B., Working Backwards – Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon, Macmillan 2021

[10] Servatius, H.G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Poeschel 1991

[11] Beinhocker, E.D., Die Entstehung des Wohlstands – Wie Evolution die Wirtschaft antreibt, mi-Fachverlag 2007

[12] Lewin, R., Die Komplexitätstheorie – Wissenschaft nach der Chaos-Forschung, Hoffmann und Campe 1993

[13] Stacey R., Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, Routledge 2012

[14] Brown, S.L., Eisenhardt, K.M., Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Harvard Business Review Press 1998

[15] McAfee, A., The Geek Way – The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results, Macmillan 2023

[16] Hamel, G., Zanini, M., Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press 2020

[17] Argyris, C., Overcoming Organizational Defences – Facilitating Organizational Learning, Allyn and Bacon 1990

[18] Servatius, HG., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 07.06.2024

[19] Müller, A., Schimroszik, N., Mittelstand rückt von Start-ups ab. In: Handelsblatt, 13. Juni 2024, S.22

Resilience-oriented strategic management

15.03.24

For some time now, managers have been faced with the challenge of having to overcome a number of externally caused crises at the same time. These include the coronavirus pandemic, geopolitical conflicts and supply chain problems. There are also crises resulting from political decisions and internal failings. Examples include high energy costs, a shortage of skilled workers and difficulties with digital transformation. This has led to the fourth development stage of resilience-oriented strategic management. In the following, you will learn about the principles and characteristics of such a Strategy 4.0.

In this blog post, I describe how the seemingly necessary resilience offensive in business and politics can succeed.

Mastering crises with resilience

The predominant theme at this year’s World Economic Forum in Davos was the ongoing geopolitical crisis, which is made up of many individual sources of conflict.¹ In Germany, criticism of the government is increasing and, as in other countries, there is a crisis of confidence among parts of the population that is threatening democracy.² In companies, there is growing skepticism about the stability of international relations and the competitiveness of our country. There are more insolvencies, less innovation and, in many sectors, a reduction in employment. ³

The question is therefore how organizations and the people who work there can cope with this new type of crisis situation. One promising approach is to improve resilience. The foundations for this have been laid in various disciplines.

Fundamentals in various disciplines

So far, there are hardly any role models for resilience-oriented strategic management. Economics is learning from psychology how organizations overcome setbacks. Resilience in people and social systems is understood as the ability to overcome crises and possibly even emerge stronger from them.

The foundations for resilience-oriented strategic management come from several scientific disciplines. Operational resilience management, for example, deals with the management of crises in supply chains.⁴ A separate ISO standard has been developed for business continuity planning. The coronavirus pandemic has led to a focus on the question of what characterizes resilient societies.⁵ Positive organizational psychology has provided important insights into the main factors of personal resilience.

Of these fundamentals summarized in the figure, personal resilience is of particular importance for a Strategy 4.0.

Main factors of personal resilience

In their PRISM model, the founder of positive psychology Martin Seligman and Gabriella Rosen Kellermann from the coaching platform BetterUp have identified five psychological forces that are crucial for satisfaction and well-being at work in the 21st century.⁶ These forces are

P: Prospection
R: Resilience
I: Innovation and creativity
S: Social support and
M: Meaning and Mattering.

BetterUp has analyzed 150 psychological factors and identified those that have the greatest influence on people’s resilience.

A first resilience factor is emotion regulation. It describes the ability to deal flexibly and productively with negative emotions. The two-stage method, which distinguishes between conscious slowing down and cognitive reassessment, has proven effective.

Factor two is optimism. One way to be optimistic even in difficult situations is to adopt the „best possible self“ approach. This involves visualizing yourself in three years‘ time, for example, under the premise that everything will have gone well.

The third factor is mental agility, which helps you to develop realistic plans for the future when faced with problems. The aim is to keep several options open. This is the case, for example, if you don’t get on with your boss or are disappointed by the culture of your own company. The job market today offers many alternatives for qualified people.

Another factor is self-compassion. This refers to the ability to show yourself compassion in a difficult situation. A typical situation is a lack of sales success, where you should not be too hard on yourself and possibly ask a coach for support.

The important fifth resilience factor is self-efficacy in the sense of the conviction that one can be successful in a certain area. Closely linked to this is agency, i.e. the conviction that you can influence future events.

HR development has the task of training employees‘ PRISM strengths and resilience factors. Managers should work on their Well-being Intelligence and learn to increase their specific skills to improve the well-being of teams and organizations, even under difficult conditions. ⁷

The fourth development stage of resilience-oriented strategic management builds on these foundations.

Strategy 4.0 for overcoming polycrises

The focus of Strategy 4.0 is on overcoming polycrises. The French complexity researcher Edgar Morin coined the term „polycrisis“ back in the 1970s. It refers to the interaction of several crises that are difficult to predict. In 2023, the World Economic Forum (WEF) took up the topic. System analyses of interactions are presented in system maps. The transition from analysis to deriving measures is only just beginning. This is where strategic resilience comes in, which has now become a potential competitive advantage.

However, there are some myths about resilience, e.g.⁸

Resilience is above all a supply chain issue, i.e. primarily an operational task,
which mainly causes costs and contributes little to value enhancement.

Our experience from a number of resilience projects shows that the strategic importance of the topic of resilience is increasing. An important step here is systematic crisis analysis with a resilience portfolio.

Crisis analysis with a resilience portfolio

A crisis analysis begins with the identification of important crises in the past and present. In a resilience portfolio, the causes of these crises and approaches to overcoming them are examined. In terms of causes, the portfolio analysis distinguishes between internal failures, external triggers and the presence of both. Overcoming crises may have been unsuccessful, successful or even contributed to preparing for similar crises. This analysis supports a deeper understanding of the causes and an answer to the question of why the crisis has not yet been successfully overcome. One negative example is the digitalization crisis in the public sector, for which there is unfortunately still no solution in sight in Germany.

A challenging further task is the analysis of the connections between crises in organizations. For example, the digitalization crisis often interacts with the shortage of skilled workers. Such analyses can be used to derive strategic resilience programmes that organizations should launch together with their stakeholders.

Strategic resilience programs together with stakeholders

There are complex interactions between resilience-oriented strategic management and other social systems. An organization’s strategy is embedded in policy at international, national and regional level, which can have different degrees of resilience. There are close links between a resilience-oriented policy and a resilient financial market. The same applies to politics and society. In addition to the direct impact of strategic management, these external factors also influence the resilience of employees. The design of strategic resilience programs is therefore an extremely challenging task that requires expertise in dealing with complexity.

Companies can build on their experience in program management. This is a temporary management task consisting of the planning, management and controlling of related projects. Intersectoral programs are defined as cooperation between stakeholders from business, science, politics and society. Despite its current importance, this topic has been surprisingly little researched to date.

Strategic resilience programmes in organizations can be triggered by external factors or internal failings. Resilient managers and employees are an important success factor. Suitable forms of collaboration with stakeholders should provide positive reinforcement. The first step is to bundle important resilience initiatives. Agile performance management, e.g. with the Objectives and Key Result (OKR) method, has also proven its worth here. ⁹

Resilience offensive for smart meters and electromobility

One example is the resilience offensive for smart electricity meters launched by start-ups. When we published the book Smart Energy in 2011, I would not have thought it possible that the energy transition and the change to new, sustainable business models in Germany would take so long.¹⁰ In 2009, the European Union (EU) set the target of equipping eighty percent of consumers with smart meters by 2020. The German stakeholder ecosystem with its players from politics, authorities and established energy suppliers has fallen far short of this target.

The three start-ups Tibber, Octopus Energy and Rabbot Charge, which are actually competitors, are now launching a resilience offensive. Their aim is to use smart electricity meters to finally enable dynamic electricity tariffs and thus create a profitable digital business model. They are cooperating with an intermediary company that bundles customer inquiries.¹¹ This example shows that individual players can regain the power to act even in a difficult situation if they take decisive action.

The situation with electromobility is even more disappointing. Back in 1994, following a project for a major car manufacturer, we published a book showing how the transition to a sustainable mobility system could succeed.¹² However, it then took a very long time for Tesla to show the established providers how to implement a successful new business model with electromobility and digitalization. The German government wants to see 15 million electric cars on German roads by 2030. There are currently just under 1.5 million electric cars. Politicians, German car manufacturers and suppliers have clearly lost their way on the road to electromobility and now need a resilience offensive.¹³ What the offensive could look like in concrete terms is still largely unclear. What is certain is that the next shot must be a good one. This means that electric cars must become more affordable and more everyday-friendly. Hopes are therefore pinned on a new generation of electric mobility.¹⁴ At the same time, the political framework conditions should improve. Resilience is thus created from the inside out and from the outside in.

Countercurrent of inside-out and outside-in approaches

One lesson learned from successful programs is that overcoming resilience deficits must start from two sides:

Personal resilience, the resilience of an organization and its partners (inside-out resilience) and
the resilience of politics, the financial markets and society (outside-in resilience).

The interaction of forces acting from the inside out and from the outside in creates a powerful counter-current resilience that requires close cooperation between business and politics.

The German economic miracle after the end of the Second World War was the result of such a process. The difference to the creeping deindustrialization that is currently emerging is that our country was in ruins back then. This catastrophic situation mobilized enormous resilience forces. As with the example of the frog in a pot of water that is slowly heated and does not react, today we also seem unable to mobilize our collective forces.

This assessment of the situation has contributed to the realization that our companies urgently need the fifth development stage of unifying strategic management.¹⁵ The hope is that our country will emerge stronger from the polycrisis. Unfortunately, however, many people’s trust in our institutions has been shaken for some time. A key challenge in the transition from the fourth resilience-oriented stage to the fifth is to regain this trust. The dialog-based action discussed in my last blog post forms an important basis for this.¹⁶

Better management of complexity

The aim of resilience-oriented strategic management is to better manage complexity. In the five development stages of strategic management, there has been a paradigm shift from mechanistic to complexity management. This shift began in the early 1990s. The starting point was two findings, namely:¹⁷

The realization that relatively mechanistic concepts, such as portfolio analysis, are not sufficient to achieve lasting strategic success and
the application of evolutionary theories and the more recent complexity theories in business and politics.

For a long time, these findings have not been given the importance they deserve in management theory and practice.¹⁸ With the increasing importance of the topic of resilience, this could change.

Another form of management and political consulting plays an important role here. I would like to briefly outline such impact consulting with a positive effect.

Impact consulting with a positive effect

Over the past hundred years or more, two different consulting approaches have developed, largely separately from each other. One approach is classic management consulting, which can be business, technical, IT and legal-oriented. The focus here is on content. This is why it is referred to as specialist consulting. Examples of this are the topics of strategy, growth, M&A, cost reduction, business processes and restructuring. Not least due to the numerous scandals involving large consulting and auditing companies, criticism of their business models has increased. ¹⁹

The second consulting approach is organizational, management and personnel development. This approach is based on organizational psychology. It is rooted in action research, which emerged in the 1940s and was founded by Kurt Lewin, a psychology professor who emigrated from Germany to the USA.²⁰ The focus here is on people in social systems. It is therefore referred to as behavioral consulting. Examples include the topics of learning organizations, change management and positive business coaching. Unfortunately, it is often difficult to gain access to top managers and politicians with these concepts, as the management levels usually have little training in organizational psychology. In view of the increasing importance of generative artificial intelligence (AI) in the job market, it can be assumed that further training programs will become increasingly important for a large number of employees.²¹

Impact consulting with a positive effect is a synthesis of these two approaches. This synthesis is more interdisciplinary in nature. It combines specialist consulting with behavioral consulting. The focus is on overcoming new, complex challenges. This is the positive effect of such a synthesis, as the impact of traditional management consulting on topics such as innovation, sustainability and resilience is often rather low or even negative. The reason for this is that many consultants ignore organizational psychological aspects.

An interesting AI-based tool for measuring the positive impact of executives has been developed by the University of Oxford together with communications consultancy Kekst CNC. This Executive Impact Score (EIS) analyzes the communication of executives and provides suggestions on how they can improve their explanation of innovative strategies, for example.²² The pace of speech and the right balance between information and emotion are important success factors. Another field of application is communication with different stakeholders, where credibility and authenticity are important.

In our accompanying research on impact consulting, which we have been practising for a long time, we are investigating how the EIS and other innovative concepts improve the impact of consulting and personnel development programs. This provides important impetus for the design of future career paths²³ . It is already foreseeable today that the importance of the topic of resilience will continue to grow.

Increasing importance of resilience

One of the reasons for the increasing importance of resilience is that, despite the shortage of skilled workers, many companies are making massive job cuts, particularly in middle management. However, the qualification profile of the employees who become available often does not match the requirements in the areas that are looking for staff. Due to the rapid development of large language models such as ChatGPT, this trend is currently accelerating.²⁴ The possible answer is systematic retraining, which is also publicly funded. However, such reskilling places considerable demands on the resilience of those affected.²⁵

In addition to the resilience of individuals on the outside, the resilience of politics on the inside is becoming increasingly important. Large European companies are calling on the EU to improve the framework conditions for industry. A ten-point Industrial Deal is intended to supplement the Green Deal in order to preserve high-quality jobs. A key point is the correction of slowing regulations at EU level, which should be less contradictory and complex.²⁶ It remains to be seen whether a new EU Commission will meet these demands.

Conclusion

The numerous crises of recent years have led to the emergence of the fourth development stage of resilience-oriented strategic management
One of the foundations for this Strategy 4.0 is provided by positive organizational psychology
The improved resilience of people in social systems has now become an important strategic competitive advantage for organizations and countries
Based on a crisis analysis, managers should improve their ability to implement strategic resilience programs together with relevant stakeholders. One challenge here is coping with complexity
New forms of impact consulting combine specialist consulting with behavioral consulting and thus achieve a positive effect

Literature

[1] Brown, G, El-Erian, MA, Spence, M: Permacrisis – A Plan to Fix a Fractured World, Simon & Schuster 2023

[2] Lobo, S: The great crisis of confidence – A coping compass, Kiepenheuer & Witsch 2023

[3] Sommer, U, Skepticism is growing among companies. In: Handelsblatt, December 27, 2023, p. 20-21

[4] Sheffi, Y: The Power of Resilience – How the Best Companies Manage the Unexpected, The MIT Press 2015

[5] Brunnermeier, MK : The resilient society – How we can better master future crises, Aufbau 2021

[6] Rosen Kellerman, G, Seligman, M: Tomorrowmind – Thriving at Work with Resilience, Creativity and Connection, Atria Books 2023

[7] Rhoulet, T, Bhatti, K : Well-being Intelligence – A Skillset for the New World of Work. In: MIT Sloan Management Review, April 13, 2023

[8] Reeves, M, O’Dea, A, Carlsson-Slezak, P: Make Resilience Your Company’s Strategic Advantage. In: Harvard Business Review, March 25, 2022

[9] Doerr, J. Measure What Matters – How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Bennet Group 2018

[10] Servatius, HG, Schneidewind U, Rohlfing D (Hrsg): Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2011

[11] Krapp, C: Start-ups launch initiative for smart meters. In: Handelsblatt, January 17, 2024, p. 24

[12] Berger, R, Servatius, HG, Krätzer, A: Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Piper 1994

[13] Freitag M, Hucko M: The desperate. In: Manager Magazin, February 2024, p. 20-26

[14] Backovic, L et al: „The things stand like lead“ In: Handelsblatt, January 19/20/21, 2024, pp. 46-50

[15] Servatius, HG: Strategy 5.0 for overcoming the new challenges. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[16] Servatius, HG: Management Education 5.0 for dialog-based commerce. In: Competivation Blog, 13.01.2024

[17] Servatius, HG: Vom Strategischen Management zur Evolutionären Führung – Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, C. E. Poeschel 1991

[18] Brown, SL, Eisenhardt, KM: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Harvard Business Review Press 1998

[19] Mazzucato, M, Collington, RH: Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächtt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

[20] Krizanits, J: Introduction to the methods of systemic organizational consulting, Carl-Auer 2013

[21] Servatius, HG: Generative AI and mass customized action learning. In: Competivation Blog, 28.08.2023

[22] Riecke, T: How managers can use AI for better speeches. In: Handelsblatt, January 18, 2024, p.33

[23] Merten, M et al: Wanted – The management board formula. In: Handelsblatt, February 2/3/4, 2024, pp. 46-50

[24] Buchenau, M et al: And you’re out! In: Handelsblatt, February 16/17/18, 2024, pp. 46-50

[25] Telser, F: Five steps to becoming an AI expert. In: Handelsblatt, February 20, 2024, p. 22

[26] Fröndhoff, B et al.: Industrial Pact for Europe. In: Handelsblatt, February 20, 2024, p.1, 4-5

Resilienzorientiertes strategisches Management

15.03.24

Führungskräfte stehen seit einiger Zeit vor der Herausforderung, eine Reihe extern verursachter Krisen gleichzeitig überwinden zu müssen. Hierzu zählen die Corona-Pandemie, geopolitische Konflikte und Lieferkettenprobleme. Daneben gibt es Krisen als Folge politischer Entscheidungen und interner Versäumnisse. Beispiele sind die hohen Energiekosten, der Fachkräftemangel und Schwierigkeiten beim digitalen Wandel. Dies hat zur vierten Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements geführt. Im Folgenden lernen Sie die Grundlagen und Charakteristika einer solchen Strategie 4.0 kennen.

In diesem Blogpost beschreibe ich, wie die notwendig erscheinende Resilienzoffensive in Wirtschaft und Politik gelingen kann.

Krisen meistern mit Resilienz

Das vorherrschende Thema auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos war die geopolitische Dauerkrise, die sich aus vielen einzelnen Konfliktherden zusammensetzt.¹ In Deutschland nimmt die Kritik an der Regierung zu, und wie auch in anderen Ländern herrscht bei Teilen der Bevölkerung eine Vertrauenskrise, die die Demokratie bedroht.² In Unternehmen wächst die Skepsis bezüglich der Stabilität der internationalen Beziehungen und der Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes. Es gibt mehr Insolvenzen, weniger Innovationen und in vielen Branchen auch einen Abbau der Beschäftigung.³

Die Frage ist daher, wie Organisationen und die dort arbeitenden Menschen diese neuartige Krisensituation meistern können. Ein Erfolg versprechender Ansatz ist die Verbesserung der Resilienz. Die Grundlagen hierzu sind in verschiedenen Disziplinen entstanden.

Grundlagen in verschiedenen Disziplinen

Für ein resilienzorientiertes strategisches Management gibt es bislang kaum Vorbilder. Die Wirtschaftswissenschaften lernen von der Psychologie, wie Organisationen Rückschläge meistern. Dabei versteht man unter Resilienz bei Menschen und in sozialen Systemen die Fähigkeit, Krisen zu überwinden und möglicherweise sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen.

Die Grundlagen für ein resilienzorientiertes strategisches Management kommen aus mehreren wissenschaftlichen Fachbereichen. Ein operatives Resilienzmanagement beschäftigt sich z.B. mit der Bewältigung von Krisen in Lieferketten.⁴ Für das sogenannte Business Continuity Planning ist ein eigener ISO-Standard enstanden. Die Corona-Pandemie hat zu einer Beschäftigung mit der Frage geführt, was resiliente Gesellschaften auszeichnet.⁵ In der positiven Organisationspsychologie sind wichtige Erkenntnisse zu den Hauptfaktoren der persönlichen Resilienz entstanden.

Von diesen in der Abbildung zusammengefassten Grundlagen ist für eine Strategie 4.0 die persönliche Resilienz von besonderer Bedeutung.

Hauptfaktoren der persönlichen Resilienz

Der Begründer der positiven Psychologie Martin Seligman und Gabriella Rosen Kellermann von der Coaching-Plattform BetterUp haben in ihrem PRISM-Modell fünf psychologische Kräfte herausgearbeitet, die im 21. Jahrhundert entscheidend für Zufriedenheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz sind.⁶ Diese Kräfte sind

P: Prospektion
R: Resilienz
I: Innovation und Kreativität
S: Soziale Unterstützung und
M: Bedeutsamkeit (Meaning and Mattering).

BetterUp hat 150 psychologische Faktoren analysiert und diejenigen identifiziert, die den höchsten Einfluss auf die Resilienz von Menschen haben.

Ein erster Resilienzfaktor ist die Emotionsregulation. Sie beschreibt die Fähigkeit, flexibel und produktiv mit negativen Emotionen umzugehen. Bewährt hat sich die Zwei-Stufen Methode, die zwischen einer bewussten Verlangsamung und einer kognitiven Neubewertung unterscheidet.

Faktor zwei ist Optimismus. Ein Weg, um auch in schwierigen Situationen optimistisch zu sein, führt über den Ansatz ,,das bestmögliche Selbst“. Dabei visualisiert man sich selbst z.B. in drei Jahren unter der Prämisse, dass alles gut gegangen ist.

Der dritte Faktor ist geistige Beweglichkeit, die einem hilft, bei Problemen realistische Zukunftsentwürfe zu entwickeln. Das Ziel besteht darin, sich mehrere Optionen offen zu halten. Eine solche Situation liegt z.B. vor, wenn man mit seinem Chef nicht klar kommt oder einen die Kultur des eigenen Unternehmens enttäuscht. Für qualifizierte Personen bietet der Arbeitsmarkt heute viele Alternativen.

Ein weiterer Faktor ist Selbstmitgefühl. Darunter versteht man die Fähigkeit, sich selbst in einer schwierigen Lage Mitgefühl entgegenzubringen. Eine typische Situation sind ausbleibende Vertriebserfolge, bei denen man nicht zu hart mit sich ins Gericht gehen und möglicherweise einen Coach um Unterstützung bitten sollte.

Der wichtige fünfte Resilienzfaktor ist Selbstwirksamkeit im Sinne der Überzeugung, in einem bestimmten Bereich erfolgreich sein zu können. Eng damit verbunden ist Handlungsmacht, also die Überzeugung, künftige Ereignisse beeinflussen zu können.

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die PRISM-Kräfte und Resilienzfaktoren der Mitarbeitenden zu trainieren. Führungskräfte sollten an ihrer Well-being Intelligenz arbeiten und lernen, ihre spezifischen Kompetenzen zur Steigerung des Wohlbefindens von Teams und Organisationen auch unter schwierigen Rahmenbedingungen zu steigern.⁷

Auf diesen Grundlagen baut die vierte Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements auf.

Strategie 4.0 zur Überwindung von Polykrisen

Der Fokus einer Strategie 4.0 liegt bei der Überwindung von Polykrisen. Den Begriff Polykrise hat bereits in den 1970er Jahren der französische Komplexitätsforscher Edgar Morin geprägt. Man versteht darunter das Zusammenwirken von mehreren Krisen mit schwer vorhersehbaren Verläufen. 2023 hat das Weltwirtschaftsforum (WEF) das Thema aufgegriffen. Systemanalysen der Wechselwirkungen werden in System Maps dargestellt. Der Übergang von der Analyse zur Ableitung von Maßnahmen steht erst am Anfang. Hier setzt die strategische Resilienz an, die inzwischen zu einem möglichen Wettbewerbsvorteil geworden ist.

Beim Thema Resilienz gibt es jedoch einige Mythen, z.B.⁸

Resilienz sei vor allem ein Supply Chain-Thema, also primär eine operative Aufgabe,
die vor allem Kosten verursache und wenig zur Wertsteigerung beitrage.

Unsere Erfahrung aus einer Reihe von Resilienzprojekten zeigt, dass die strategische Bedeutung des Resilienzthemas zunimmt. Ein wichtiger Schritt ist dabei die systematische Krisenanalyse mit einem Resilienz- Portfolio.

Krisenanalyse mit einem Resilienz-Portfolio

Eine Krisenanalyse beginnt mit der Identifikation wichtiger Krisen der Vergangenheit und Gegenwart. In einem Resilienz-Portfolio betrachtet man für diese Krisen die Ursachen und Ansätze zur Krisenüberwindung. Bei den Ursachen unterscheidet die Portfolio-Analyse zwischen internen Versäumnissen, externen Auslösern und dem Vorliegen von beidem. Eine Überwindung von Krisen kann bislang nicht gelungen, erfolgreich verlaufen oder sogar zu einer Vorbereitung auf ähnliche Krisen beigetragen haben. Diese Analyse unterstützt ein vertieftes Verständnis der Ursachen und eine Beantwortung der Frage, warum die Krisenüberwindung bislang nicht erfolgreich war. Ein Negativbeispiel ist die Digitalisierungskrise im öffentlichen Sektor, bei der in Deutschland leider noch keine Lösung in Sicht ist.

Eine anspruchsvolle weiterführende Aufgabe ist die Analyse der Zusammenhänge zwischen Krisen von Organisationen. So besteht z.B. bei der Digitalisierungskrise häufig eine Wechselwirkung zum Fachkräftemängel. Aus derartigen Analysen lassen sich strategische Resilienzprogramme ableiten, die Organisationen gemeinsam mit ihren Stakeholdern starten sollten.

Strategische Resilienzprogramme gemeinsam mit Stakeholdern

Zwischen einem resilienzorientierten strategischen Management und anderen sozialen Systemen gibt es komplexe Wechselwirkungen. Die Strategie einer Organisation ist in die Politik auf internationaler, nationaler und regionaler Ebene eingebettet, die unterschiedliche Resilienzgrade aufweisen kann. Enge Zusammenhänge bestehen zwischen einer resilienzorientierten Politik und einem resilienten Finanzmarkt. Das Gleiche gilt für die Politik und die Gesellschaft. Neben der direkten Wirkung des strategischen Managements beeinflussen auch diese externen Faktoren die Resilienz der Mitarbeitenden. Die Gestaltung von strategischen Resilienzprogrammen ist daher eine extrem anspruchsvolle Aufgabe, die Kompetenz im Umgang mit Komplexität erfordert.

Dabei können Unternehmen auf ihrer Erfahrung im Programm-Management aufbauen. Hierunter versteht man eine zeitlich befristete Managementaufgabe, die in der Planung, Leitung und im Controlling inhaltlich zusammengehöriger Projekte besteht. Von intersektoralen Programmen spricht man bei der Zusammenarbeit von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Trotz seiner aktuellen Bedeutung ist dieses Thema bislang erstaunlich wenig erforscht.

Strategische Resilienzprogramme von Organisationen können von externen Auslösern und internen Versäumnissen ausgehen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sind resiliente Führungskräfte und Mitarbeitende. Von geeigneten Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern sollte eine positive Verstärkung ausgehen. Am Anfang steht die Bündelung wichtiger Resilienz-Initiativen. Auch hierbei hat sich ein agiles Performance Management z.B. mit der Objectives and Key Result (OKR-) Methode bewährt.⁹

Resilienzoffensive bei Smart Metern und der Elektromobilität

Ein Beispiel ist die von Start-ups ausgehende Resilienzoffensive bei intelligenten Stromzählern. Als wir 2011 das Buch Smart Energy herausgegeben haben, hätte ich es nicht für möglich gehalten, dass die Energiewende und der Wandel zu neuen, nachhaltigen Geschäftsmodellen in Deutschland so lange dauern würden.¹⁰ Die Europäische Union (EU) hatte 2009 das Ziel ausgegeben, bis 2020 achtzig Prozent der Verbraucher mit Smart Metern auszustatten. Dieses Ziel hat das deutsche Stakeholder-Ökosystem mit seinen Akteuren aus Politik, Behörden und etablierten Energieversorgern weit verfehlt.

Eine Resilienzoffensive starten nun die drei Start-ups Tibber, Octopus Energy und Rabbot Charge, die eigentlich Konkurrenten sind. Ihr Ziel ist, mit Hilfe von intelligenten Stromzählern endlich dynamische Stromtarife zu ermöglichen und so zu einem profitablen digitalen Geschäftsmodell zu kommen. Dabei kooperieren sie mit einem Vermittlerunternehmen, das Kundenanfragen bündelt.¹¹ Das Beispiel zeigt, dass einzelne Akteure auch in einer schwierigen Situation die Handlungsmacht zurückgewinnen können, wenn sie entschlossen vorgehen.

Noch enttäuschender ist die Situation bei der Elektromobilität. Bereits 1994 haben wir nach einem Projekt für einen großen Autohersteller in einer Buchpublikation aufgezeigt, wie der Wandel zu einem nachhaltigen Mobilitätssystem gelingen kann.¹² Es dauerte dann aber sehr lange, bis Tesla den etablierten Anbietern vorgemacht hat, wie mit Elektromobilität und Digitalisierung ein erfolgreiches neues Geschäftsmodell umgesetzt wird. Bis 2030 will die Bundesregierung 15 Millionen Elektroautos auf deutschen Straßen sehen. Aktuell sind es knapp 1,5 Millionen E-Autos. Die Politik, die deutschen Autohersteller und die Zulieferer haben sich auf dem Weg in die Elektromobilität offensichtlich verirrt und brauchen nun eine Resilienzoffensive.¹³ Wie die Offensive konkret aussehen könnte, ist bislang noch weitgehend offen. Fest steht, dass der nächste Schuss sitzen muss. Das heißt, Elektroautos müssen preiswerter und alltagsfreundlicher werden. Die Hoffnung liegt daher auf einer neuen Generation der Elektromobilität.¹⁴ Gleichzeitig sollten sich die politischen Rahmenbedingungen verbessern. Resilienz entsteht somit von innen nach außen und von außen nach innen.

Gegenstrom von Inside out- und Outside in-Ansätzen

Eine Lehre aus erfolgreichen Programmen ist, dass die Überwindung von Resilienzdefiziten an zwei Seiten ansetzen muss:

Der persönlichen Resilienz, der Resilienz einer Organisation und ihrer Partner (Inside out-Resilienz) sowie
der Resilienz der Politik, an den Finanzmärkten und in der Gesellschaft (Outside in-Resilienz).

Aus dem Zusammenwirken der von innen nach außen und von außen nach innen wirkenden Kräfte entsteht eine leistungsfähige Gegenstrom-Resilienz, die einen engen Schulterschluss von Wirtschaft und Politik erfordert.

Das deutsche Wirtschaftswunder nach dem Ende des zweiten Weltkriegs war das Ergebnis eines solchen Prozessen. Der Unterschied zu der sich gegenwärtig abzeichnenden schleichenden Deindustrialisierung ist, dass unser Land damals in Schutt und Asche lag. Diese katastrophale Situation hat enorme Resilienzkräfte mobilisiert. Wie auch beim Beispiel von dem Frosch, der sich in einem Topf mit Wasser befindet, das langsam erhitzt wird und der nicht reagiert, scheinen auch wir heute nicht in der Lage zu sein, unsere gemeinsamen Kräfte zu mobilisieren.

Diese Einschätzung der Situation hat zu der Erkenntnis beigetragen, dass unsere Unternehmen dringend die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements benötigen.¹⁵ Die Hoffnung ist, dass unser Land gestärkt aus der Polykrise hervorgeht. Aber leider ist das Vertrauen vieler Menschen in unsere Institutionen seit einiger Zeit gestört. Eine zentrale Herausforderung beim Übergang von der vierten resilienzorientierten zur fünften Stufe ist, dieses Vertrauen zurückzugewinnen. Das in meinem letzten Blogpost behandelte dialogbasierte Handeln bildet hierfür eine wichtige Grundlage.¹⁶

Bessere Bewältigung von Komplexität

Das Ziel des resilienzorientierten strategischen Managements ist eine bessere Bewältigung von Komplexität. In den fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements hat sich ein Paradigmenwechsel von mechanistisch zu komplexitätsbewältigend vollzogen. Dieser Wechsel begann Anfang der 1990er Jahre. Den Ausgangspunkt bildeten zwei Erkenntnisse nämlich:¹⁷

Die Einsicht, dass relativ mechanistische Konzepte, wie z.B. die Portfolio-Analyse, nicht ausreichen, um dauerhafte strategische Erfolge zu erzielen sowie
die Anwendung der Evolutionstheorien und der neueren Komplexitätstheorien in Wirtschaft und Politik.

Diese Erkenntnisse haben lange Zeit in der Managementtheorie und -praxis nicht die ihnen gebührenden Bedeutung erlangt.¹⁸ Mit der zunehmenden Bedeutung des Themas Resilienz könnte sich dies ändern.

Eine wichtige Rolle spielt dabei eine andere Form der Management- und Politikberatung. Ein solches Impact-Consulting mit positiver Wirkung möchte ich kurz skizzieren.

Impact Consulting mit positiver Wirkung

In den vergangenen mehr als hundert Jahren haben sich weitgehend getrennt voneinander zwei unterschiedliche Beratungsansätze entwickelt. Der eine Ansatz ist das klassische Management Consulting, das betriebswirtschaftlich-, technisch-, IT- und juristisch-orientiert sein kann. Der Fokus liegt dabei auf Inhalten. Daher spricht man von einer Fachberatung. Beispiele hierfür sind die Themen Strategie, Wachstum, M&A, Kostensenkung, Geschäftsprozesse und Sanierung. Nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen Skandale, in die große Consulting- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen verwickelt sind, hat die Kritik an deren Geschäftsmodellen zugenommen.¹⁹

Der zweite Beratungsansatz ist die Organisations-, Führungskräfte- und Personalentwicklung. Dieser Ansatz ist organisationspsychologisch orientiert. Als Wurzel gilt das in den 1940er Jahren entstandene Action Research, das von dem aus Deutschland in die USA emigrierten Psychologie-Professor Kurt Lewin begründet wurde.²⁰ Der Fokus liegt hier auf Menschen in sozialen Systemen. Man spricht daher von einer Verhaltensberatung. Beispiele sind die Themen lernende Organisation, Change Management und positives Business Coaching. Leider ist es häufig schwierig, mit diesen Konzepten den Zugang zu Top-Managern und Politikern zu finden, da die Führungsebenen meist wenig organisationspsychologisch geschult sind. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von generativer Künstlicher Intelligenz (KI) im Arbeitsmarkt ist davon auszugehen, dass Weiterbildungsprogramme für eine große Anzahl von Mitarbeitenden immer wichtiger werden.²¹

Eine Synthese dieser beiden Ansätze ist das Impact Consulting mit positiver Wirkung. Diese Synthese ist stärker interdisziplinär orientiert. Sie verbindet die Fachberatung mit der Verhaltensberatung. Der Fokus liegt auf einer Bewältigung neuer, komplexer Herausforderungen. Hierin besteht die positive Wirkung einer solchen Synthese, denn bei Themen wie Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz ist die Wirkung des klassischen Management Consulting häufig eher gering oder sogar negativ. Die Ursache hierfür ist, dass viele Consultants organisationspsychologische Aspekte ausblenden.

Ein interessantes KI-basiertes Werkzeug zur Messung der positiven Wirkung von Führungskräften hat die Universität Oxford gemeinsam mit der Kommunikationsberatung Kekst CNC entwickelt. Dieser Executive Impact Score (EIS) analysiert die Kommunikation von Führungskräften und gibt Anregungen, wie diese z.B. ihre Erläuterung von innovativen Strategien verbessern können.²² Dabei sind das Sprachtempo und die richtige Balance zwischen Informationen und Emotionen wichtige Erfolgsfaktoren. Ein weiteres Anwendungsfeld ist die Kommunikation mit unterschiedlichen Stakeholdern, bei der es auf Glaubwürdigkeit und Authentizität ankommt.

In unserer Begleitforschung zum Impact Consulting, das wir seit langem praktizieren, untersuchen wir, wie der EIS und andere innovative Konzepte die Wirkung von Beratungs- und Personalentwicklungsprogrammen verbessern. Hieraus ergeben sich wichtige Impulse für die Gestaltung zukünftiger Karrierepfade²³. Bereits heute ist absehbar, dass die Bedeutung des Themas Resilienz weiter zunehmen wird.

Zunehmende Bedeutung von Resilienz

Einer der Gründe für die zunehmende Bedeutung von Resilienz ist, dass trotz des Fachkräftemangels viele Unternehmen vor allem im Mittelmanagement massiv Stellen abbauen. Häufig passt das Qualifikationsprofil der frei werdenden Mitarbeitenden aber nicht zu den Anforderungen in den Bereichen die Personal suchen. Aufgrund der rasanten Entwicklung bei großen Sprachmodellen wie ChatGPT beschleunigt sich diese Entwicklung gegenwärtig.²⁴ Die mögliche Antwort sind systematische Umschulungen, die auch öffentlich gefördert werden. Bei einem solchen Reskilling sind die Anforderungen an die Resilienz der Betroffenen jedoch erheblich.²⁵

Neben der Resilienz vom Einzelnen nach außen die Resilienz von der Politik nach innen immer wichtiger. Große europäische Unternehmen fordern von der EU verbesserte Rahmenbedingungen für die Industrie. Ein zehn Punkte umfassender Industrial Deal soll den Green Deal ergänzen, um hochwertige Arbeitsplätze zu erhalten. Ein Kernpunkt ist die Korrektur von bremsenden Regulierungen auf der EU-Ebene, die weniger widersprüchlich und komplex gestaltet sein sollten.²⁶ Es bleibt abzuwarten, ob eine neue EU-Kommission diese Forderungen erfüllt.

Fazit

Die zahlreichen Krisen der letzten Jahre haben zur Entstehung der vierten Entwicklungsstufe eines resilienzorientierten strategischen Managements geführt
Eine der Grundlagen für diese Strategie 4.0 liefert die positive Organisationspsychologie
Die verbesserte Resilienz von Menschen in sozialen Systemen ist inzwischen zu einem wichtigen strategischen Wettbewerbsvorteil von Organisationen und Staaten geworden
Ausgehend von einer Krisenanalyse sollten Führungskräfte ihre Fähigkeiten zur Durchführung von strategischen Resilienzprogrammen gemeinsam mit relevanten Stakeholdern verbessern. Eine Herausforderung dabei ist die Komplexitätsbewältigung
Neue Formen eines Impact Consulting verbinden die Fachberatung mit einer Verhaltensberatung und erzielen so eine positive Wirkung

Literatur

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[2] Lobo, S: Die große Vertrauenskrise – Ein Bewältigungskompass, Kiepenheuer & Witsch 2023

[3] Sommer, U, Bei den Unternehmen wächst die Skepsis. In: Handelsblatt, 27.Dezember 2023, S. 20-21

[4] Sheffi, Y: The Power of Resilience – How the Best Companies Manage the Unexpected, The MIT Press 2015

[5] Brunnermeier, MK : Die resiliente Gesellschaft – Wie wir künftige Krisen besser meistern können, Aufbau 2021

[6] Rosen Kellerman, G, Seligman, M: Tomorrowmind – Thriving at Work with Resilience, Creativity and Connection, Atria Books 2023

[7] Rhoulet, T, Bhatti, K : Well-being Intelligence – A Skillset for the New World of Work. In: MIT Sloan Management Review, 13. April 2023

[8] Reeves, M, O’Dea, A, Carlsson-Slezak, P: Make Resilience Your Company’s Strategic Advantage. In: Harvard Business Review, 25. März 2022

[9] Doerr, J. Measure What Matters – How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Bennet Group 2018

[10] Servatius, HG, Schneidewind U, Rohlfing D (Hrsg): Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2011

[11] Krapp, C: Start-ups starten Initiative für Smart Meter. In: Handelsblatt, 17. Januar 2024, S. 24

[12] Berger, R, Servatius, HG, Krätzer, A: Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Piper 1994

[13] Freitag M, Hucko M: Die Verzweifelten. In: Manager Magazin, Februar 2024, S. 20-26

[14] Backovic, L et al.: ,,Die Dinger stehen wie Blei“ In: Handelsblatt, 19./20./21. Januar 2024, S. 46-50

[15] Servatius, HG: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[16] Servatius, HG: Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handel. In: Competivation Blog, 13.01.2024

[17] Servatius, HG: Vom Strategischen Management zur Evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, C. E. Poeschel 1991

[18] Brown, SL, Eisenhardt, KM: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Harvard Business Review Press 1998

[19] Mazzucato, M, Collington, RH: Die große Consulting-Show – Wie die Beratungsbranche unsere Unternehmen schwächt, den Staat unterwandert und die Wirtschaft vereinnahmt, Campus 2023

[20] Krizanits, J: Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung, Carl-Auer 2013

[21] Servatius, HG: Generative KI und ein Mass Customized Action Learning. In: Competivation Blog, 28.08.2023

[22] Riecke, T: Wie Manager KI für bessere Reden einsetzen können. In: Handelsblatt, 18. Januar 2024, S.33

[23] Merten, M et al.: Gesucht – Die Vorstandsformel. In: Handelsblatt, 2./3./4. Februar 2024, S. 46-50

[24] Buchenau, M et al.: Und raus bist du! In: Handelsblatt, 16./17./18. Februar 2024, S. 46-50

[25] Telser, F: In fünf Schritten zum KI-Experten. In: Handelsblatt, 20. Februar 2024, S. 22

[26] Fröndhoff, B et al.: Industriepakt für Europa. In: Handelsblatt, 20. Februar 2024, S.1, 4-5

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