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Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

In den verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische Konnektoren entstanden, die die Aufgaben von Führungskräften verbinden. Die Komplexitätsbewältigung bei Nachhaltigkeitsinnovationen erfordert neue Formen der Konnektivität.

 

In diesem Blogpost erläutern wir die zunehmende Bedeutung eines gemeinsamen Designs von Stakeholder-Systemen für sektorübergreifende Innovationsprogramme von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

 

Green Transition der BASF

Der Chemiekonzern BASF plant einen Systemwechsel, bei dem das Unternehmen fossile Rohstoffe durch biobasierte ablösen möchte. Außerdem soll die Prozessenergie aus grünem Strom statt aus Gas kommen. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung von CO2-freien Verfahren sowie der weitere Ausbau einer Kreislaufwirtschaft und der Digitalisierung. Das Ziel ist, bis 2050 die CO2-Emissionen auf null zu reduzieren.1 Für diesen Umbau der BASF passt der Begriff Green Transition. Allerdings muss sich hierzu in Deutschland die Versorgungslage mit erneuerbaren Energien verbessern.

Das Beispiel zeigt, dass die Unternehmensführung bei Nachhaltigkeitsinnovationen eine Reihe neuer Herausforderungen zu bewältigen hat. Ein Blick auf die Entwicklung der Managementlehre macht deutlich, welche verbindenden Kräfte in den verschiedenen Phasen entstanden sind. Diese Bindungskräfte bezeichnen wir als Konnektoren.

 

Konnektoren in verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre

Die Entwicklung der Managementlehre wurde durch neue Herausforderungen im Umfeld von Unternehmen geprägt. Diese Entwicklung gliedern wir in die folgenden Phasen:

  1. Die klassischen Management-Funktionslehren
  2. die Unterscheidung zwischen einer normativen, strategischen und operativen Managementebene
  3. die Entstehung der Querschnittsdisziplinen Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement sowie
  4. die Erweiterung der Shareholder- zu einer langfristig orientierten Multi-Stakeholder-Perspektive

Am Beginn der modernen Managementwissenschaft standen betriebswirtschaftliche Funktionslehren wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzen. Zur Bewältigung der damit verbundenen Komplexität bedurfte es spezifischer Konnektoren wie der Personalführung, verschiedener Organisationsformen, des Produkt- und Projektmanagements sowie einer gemeinsamen Kultur, die die Funktionsbereiche von Unternehmen verbinden.2

Als Ergänzung zu diesen Management-Funktionslehren entstanden in einer zweiten Entwicklungsphase die Ebenen eines normativen, strategischen3 und operativen Managements, die durch das Konzept eines integrierten Managements verbunden sind.4 Weitere Konnektoren im Rahmen dieser Entwicklungsphase sind eine Vision und ein Leitbild (Mission) sowie die operative Umsetzung von Strategien und das Performance Management mit Zielen, Leistungsmessgrößen und Ergebnissen.5

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Eine dritte Entwicklungsphase begann mit der Entstehung der Querschnittsdisziplinen des Innovations-6 und des Nachhaltigkeitsmanagements,7 die klassische Aufgaben durchdringen.8 Der Begriff Nachhaltigkeitsinnovation und das Kunstwort Sustainovation beschreiben die Schnittmengen zwischen diesen Disziplinen.9 Wichtige Konnektoren in dieser dritten Phase sind unter anderem neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit.

 

Neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit

Angesichts der Digitalisierung und des Klimawandels ist neben dem strategischen und dem operativen Management die Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements gestiegen. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Führungsrollen wie die eines Chief Innovation Officers (CINO), eines Chief Digital Officers (CDO) und eines Chief Sustainability Officers (CSO) entstanden. Aufgrund der Entwicklungsdynamik verwundert es nicht, dass Unternehmen die verbindenden Rollen dieser Führungskräfte unterschiedlich interpretieren.10 Zwischen dem strategischen und dem operativen Managements sowie dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement gibt es verschiedene Schnittmengen. wie z.B. das strategische Nachhaltigkeitsmanagement (SNM), die Aufgaben mit einem hohen Koordinationsbedarf beschreiben.

 

 

Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager benötigen als Systemgestalter, die verschiedene Systembausteine integrieren und mit anderen internen und externen Akteuren interagieren, eine spezifische Fähigkeit zur Verbindungsarbeit (Nexus Work).11 Zu der Rolle eines internen Brückenschlägers kommt die eines sektorübergreifenden Mittlers zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Das traditionelle Studium der Ingenieur- und Managementwissenschaft vermittelt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten nur unzureichend.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklung stellt sich daher die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten in einer praxisorientierten Weise zu trainieren.12 Unser Kursangebot zum Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement nutzt hierbei den Megatrend Konnektivität als Grundlage.13 Von besonderer Bedeutung ist die Verbindung von Anwendungen mit Technologien ausgehend von einem Connecting the Boxes Mindset.

 

Verbindung von Anwendungen mit Technologien und eine neue Organisationsform

Die Innovationsgeschichte kennt viele Verbindungen zwischen der Kombination vorhandener Technologien und einer neuen Anwendung. Das klassische Beispiel einer solchen rekombinanten Anwendungsinnovation ist die Einführung der Massenproduktion für Fords Modell T im Jahr 1908. Eine wichtige Rolle spielte dabei das Technology Brokering in Form einer Vermittlung von Wissen zwischen etablierten Branchen und der neuen Automobilindustrie. Diese Form von Cross Industry Innovation ist auch für das Thema Nachhaltigkeit von großer Bedeutung. Ein aktuelles Beispiel ist die Übertragung der in Erdgasaufbereitungsanlagen entstandenen Carbon Capture and Storage (CCS-) Technologie auf die Zementherstellung.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Daneben gibt es auch rekombinante technologische Innovationen mit einer Verbindung von neuen Technologien und einer vorhandenen Anwendung. Viele Neuerungen ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien wie dem Internet der Dinge (IoT) und der Künstlichen Intelligenz (KI) basieren auf diesem Prinzip. Eine neue Form der Konnektivität entsteht durch die Verbindung von neuen digitalen Technologien und Umwelttechnik (Digital GreenTech) mit einer vorhandenen Anwendung. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI im Wertstoffkreislauf der Papierindustrie.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Unsicherheit von Innovationen bei vorhandenen Anwendungen oder vorhandenen Technologien geringer ist als beim Typus der Systeminnovation, die durch neue Technologien und Anwendungen gekennzeichnet ist. Dabei beschreibt der Begriff Unsicherheit ein Risiko mit unbekannter Eintrittswahrscheinlichkeit und schwer abschätzbaren Folgen.

Die Umsetzung dieser Konnektivität von Anwendungen und Technologien erfolgt in führenden Digitalunternehmen mit Hilfe einer neuen Organisationsform. Eine solche Organisation verbindet agile Teams mit einer zentralen Ressourcen-Plattform und einem Partner-Netzwerk.14 Das zentrale Element dieser Organisation ist ein KI-basiertes Operating Model, das schnelle Lernprozesse, disruptive Geschäftsmodelle und eine erfolgreiche Skalierung ermöglicht. Von großer Bedeutung ist dabei die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

 

Gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme

Die Wurzeln der vierten Entwicklungsphase des Managements liegen in einer Erweiterung der einige Jahrzehnte dominierenden Shareholder-Perspektive15 zu einem am langfristigen finanziellen Erfolg orientierten und auch sozial und ökologisch verantwortlichen Multi-Stakeholder Management.16 Zu diesen Bezugsgruppen des Unternehmens zählen

  • Anteilseigner (Shareholder) und Kunden
  • die Wissenschaft und Wertschöpfungspartner (z.B. Start-ups)
  • Politik, Justiz, Verwaltung und Verbände sowie
  • Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter, Umweltbewegungen, Medien und die Gesellschaft insgesamt.

Bei Nachhaltigkeitsinnovationen ist die Bewältigung der Stakeholder-Komplexität von entscheidender Bedeutung.17 Wichtige neue Konnektoren sind daher ein gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme.

 

 

Der Leitgedanke eines solchen Stakeholder Systems Co-Design ist es, neue, flexible Pakte zwischen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu schließen, wie es der Covestro-Chef Markus Steilemann vorschlägt.18 Dabei sei ein optimistisches und konstruktives Miteinander gefragt.

Beim Thema Stakeholder-Systeme wird deutlich, dass sich mit einer neuen Entwicklungsphase des Managements auch die Konnektoren der früheren Entwicklungsphasen weiterentwickeln. So erfordert ein gutes Management der Bezugsgruppen eine stärker verbindende Personalführung.19 Aus dem traditionellen Leitbild wird ein gemeinsamer Sinn oder Purpose, der Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner zusammenführt.20

Die spannende Frage ist, wie sektorübergreifende Programme für Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. das Thema grüner Wasserstoff, konkret ausgestaltet sein sollen. Ein mögliches, viel zitiertes Vorbild ist das Mondflug-Programm der USA aus den 1960er Jahren und das hieraus abgeleitete Modell einer Mission Economy.21 Dabei ist jedoch zu bedenken, dass sich die Rahmenbedingungen für das damalige Programm grundlegend von den gegenwärtigen Herausforderungen des Klimawandels unterscheiden. Zur Bewältigung der hierbei herrschenden Stakeholder-Komplexität gibt es bis heute keine Blaupause für Organisationen und Staaten. Dies ist eine große Chance für Unternehmen wie die BASF, die mit ihrer Green Transition neue Standards setzen möchten.

Der Übergang zu einer „grüneren Wirtschaft“ erfordert neben einheitlichen Berichtpflichten und passgenauen Bewertungskriterien22 möglicherweise auch entsprechende finanzielle Anreize für die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen vieler Unternehmen bislang eher eine Nebenrolle spielt.23

Um zusammen mit Stakeholdern ambitionierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es wichtig, eine gemeinsame methodische Basis zu haben. Eine solche Methode ist das systemische Design. Entscheidend bei dessen Anwendung ist, dass die Gestaltung des Stakeholder-Systems nicht an die Kommunikationsabteilung delegiert, sondern zentraler Bestandteil einer neuen Führungsagenda wird.

 

Systemisches Design und eine neue Führungsagenda

Parallel zur Managementlehre haben sich seit den 1950er Jahren die Systemtheorien24 und das Design Thinking25 entwickelt und wechselseitig befruchtet, z.B. bei der Entstehung von agilen Konzepten wie Scrum.26 Dabei liegt das Nutzenversprechen der Systemtheorien und des Design Thinking in der Schaffung eines gemeinsamen methodischen Rahmens und Mindsets für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Bewältigung komplexer Probleme.

Aus diesen klassischen Konnektoren ist das systemische Design entstanden, das die Systemtheorien mit dem Design Thinking verbindet.27 Diese relativ neue Methodik hat sich bei der Anwendung in sektorübergreifenden Innovationsprogrammen bewährt. Die Akteure aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erhalten hiermit eine Gestaltungsgrundlage, die die Verständigung zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen fördert. Der Ansatz sollte daher zum zentralen Bestandteil einer programmbegleitenden Executive Education werden.

Im Mittelpunkt der sich abzeichnenden neuen Agenda für die Führung steht eine Weiterentwicklung des traditionellen strategischen Managements mit seiner einseitigen Shareholder-Value Orientierung. Dieses mehr als ein halbes Jahrhundert vorherrschende Management-Paradigma bedarf der Ergänzung um Strategien für Nachhaltigkeit und Innovation. Die Umsetzung dieser Strategien erfordert die aktive Mitwirkung der Führungsspitze beim Co-Design von Stakeholder-Systemen. Ein externes Mentoring kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgabe vorzubereiten. Angesichts der neuen Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ändert sich parallel dazu auch die Agenda des Verantwortlichen für Finanzen in Richtung Sustainable Finance.

Für die Führung in Politik und Wirtschaft hat der Gründer des Weltwirtschaftsforums Klaus Schwab die Vision einer Governance 4.0 skizziert.28 Ein Kennzeichen guter Governance im 21. Jahrhundert ist für ihn, dass Führungskräfte eine nachhaltige Wertsteigerung für alle relevanten Stakeholder anstreben. Diese Grundhaltung ist ein zentraler Ausgangspunkt für die Erfüllung von ESG-Kriterien aus Umweltschutz, sozialen Aspekten und Stakeholder-Management, die auch bei M&A-Aktivitäten immer wichtiger werden.29

 

Fazit

  • In den Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische verbindende Kräfte entstanden, die die Komplexitätsbewältigung von Unternehmen unterstützen
  • Die zunehmende Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements hat weitere Konnektoren hervorgebracht. Hierzu zählen neue Führungsrollen, die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit, das Wechselspiel von neuen Technologien und Anwendungen und schließlich eine neue Organisationsform, die agile Teams und eine zentrale Ressourcen-Plattform mit dem Partnernetzwerk verknüpft
  • Nachhaltigkeitsinnovationen erfordern die aktive Gestaltung des Stakeholder-Systems eines Unternehmens und gemeinsame Programme von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Eine methodische Hilfestellung leistet dabei die neue Methode des systemischen Designs
  • Innovation, Nachhaltigkeit und die Gestaltung des Stakeholder-Systems gehören zu den zentralen Punkten einer neuen Führungsagenda, die gegenwärtig entsteht

 

Literatur

[1] Fröndhoff, B., Hofmann, S., Schütze, A., BASF startet Umbau. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 3, 6-7

[2] Servatius, H.G., Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[3] Ansoff, H.I., Corporate Strategy – An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965

[4] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[5] Servatius, H.G., Ebenenmodell für ein Connective Management. In: Competivation Blog, 16.03.2021

[6] Burns, T., Stalker, G.M., The Management of Innovation, London 1961

[7] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford 1997

[8] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

[9] Hargadon, A., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[10] Servatius, H.G., Piller, F.T.(Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[11] Hargadon, a.a.O, S. 80 ff.

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Servatius, H.G., Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[14] Servatius, H.G., Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, London 1986

[16] O’Leary, M., Valdmanis, W., Accountable – The Rise of Citizen Capitalism, New York 2020, S. 148 ff.

[17] Servatius, H.G., Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[18] Blume, J., Fröndhoff, B., „Alle Ampeln auf grüne Welle stellen“. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 24

[19] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[20] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 15.10.2020

[21] Mazzucato, M., Mission Economy – A Moonshot Guide to Changing Capitalism, Dublin 2021

[22] Servatius, H.G., Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[23] Palan, D., Grüne Heuchelei. In: Manager Magazin, Januar 2022, S. 116-119

[24] von Bertalanffy, L., General Systems Theory – Foundations, Development, Applications, New York 1968

[25] Arnold, J.E., Creative Engineering – Promoting Engineering by Thinking Differently, Stanford 1959

[26] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook, New York 2019

[27] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.), Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[28] Schwab, K., Die Vision einer Governance 4.0. In: Handelsblatt, 21./22./23. Januar 2022, S. 64

[29] Seibt, C.H., Dealmaker mit gutem Gewissen. In: Manager Magazin, Februar 2022, S. 46

Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform

Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform

Eine klassische Regel sagt, die Struktur folge der Strategie. Aber auch das operative Management kann am Beginn der Organisationsgestaltung stehen.

 

In diesem Blogpost beschreiben wir, wie digitale Architekturen den Ausgangspunkt für das Entstehen einer neuen Organisationsform bilden.

 

Wettbewerbsvorteile mit digitalen Architekturen

Der Schweizer Start-up Alunid hat eine digitale Lösung für die „atmende“ Energieversorgung entwickelt. Dabei werden der Verbrauch, die Produktion und die Speicherung von Energie aus erneuerbaren Quellen mit Hilfe einer Internet of Things (IoT-) Plattform aufeinander abgestimmt. Die verwendeten Daten verbleiben in der Schweiz.1

Ein anderes Beispiel aus dem Energiesektor liefert der britische Anbieter Octopus, bei dem eine Künstliche Intelligenz (KI-) Plattform die agile Gestaltung komplexer Tarife und damit Kostenvorteile ermöglicht.2 Octopus nutzt die Cloud des Marktführers Amazon Web Services (AWS).

Abzuwarten bleibt, ob nationale Cloud-Initiativen oder das europäische Gaia-X-Programm gegenüber den US-amerikanischen und chinesischen Cloud-Anbietern AWS, Microsoft, Google und Alibaba an Einfluss gewinnen.3

Beide Beispiele zeigen, dass die Konvergenz von IoT- und KI-Technologien und die Gestaltung digitaler Architekturen zu einer wichtigen Quelle für Wettbewerbsvorteile werden.4 Darüber hinaus ist das operative Management mit innovativen IT-Architekturen ein Treiber neuer Organisationsformen.

 

Das operative Management als Treiber neuer Organisationsformen

Am Beginn dieser Entwicklung standen Internet-Giganten wie Amazon, die seit langem mit digitalen Architekturen für eine KI-basierte Wertschöpfung arbeiten. Ein solches Operating Model ermöglicht neben erweiterten Scale- und Scope Advantages vielfältige Möglichkeiten für radikale Innovationen und eine Produktivitätssteigerung ausgehend von KI-Technologien.

Den Kern einer solchen digitalen Architektur bildet eine zentrale Daten- und Technologie-Plattform. Über Application Programming Interfaces (APIs) arbeitet dieser zentrale Baustein Hand in Hand mit dezentralen, agilen Teams, die sich vor allem um innovative Kundenlösungen kümmern.5

Die Frage ist, welche Implikationen sich aus diesem Operating Model mit digitaler Architektur für die Organisation von Unternehmen und die Gestaltung nachhaltiger Innovationsökosysteme ergeben.6

 

Bausteine einer agilen Plattform-Organisation

Interessanterweise ist in einigen der wertvollsten Unternehmen der Welt ein neues Organisationskonzept entstanden, dessen Ausgangspunkt die skizzierten digitalen Architekturen bilden. Beispiele aus den USA sind neben Amazon Facebook und Google. Aber auch chinesische Unternehmen wie Alibaba, Didi, Huawei und Tencent haben ähnliche Organisationsmodelle realisiert.

Dieses neue Organisationskonzept einer agilen Plattform-Organisation besteht aus den folgenden drei Bausteinen, die sich ergänzen:

  1. Einer zentralen Ressourcen-Plattform
  2. einem internen Netzwerk agiler Teams und
  3. einem externen Partner-Netzwerk

Das Grundmodell kann entsprechend der Markt- und Wettbewerbssituation unterschiedliche Ausprägungen haben.7

Lernprozess Innovationsstrategie

In der Ressourcen-Plattform ist die zentrale digitale Architektur gebündelt und die Daten-Cloud angesiedelt. Hier werden gemeinsame Standards für die dezentralen Teams erarbeitet, und es erfolgt eine Unterstützung von Funktionen, wie z.B. der datenbasierten Markenführung. Wichtige Stakeholder-Beziehungen z.B. zu Politik und Gesellschaft werden von hier koordiniert.

Das interne Netzwerk agiler Teams ist vor allem für Kundenaktivitäten und dezentrale Innovationen verantwortlich. Dies gilt sowohl für das Wachstum in reifen Geschäften als auch für die Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten. Ein gemeinsames Kennzeichen dieses Organisationsbausteins ist die Arbeit nach agilen Prinzipien.

Auf der anderen Seite der Ressourcen-Plattform steht das externe Netzwerk der Wertschöpfungspartner. Neben den klassischen Partnern in F&E und Produktion gehören zu diesem Netzwerk vor allem IT-Partner und App-Entwickler.

 

Zusammenarbeit mit einem unternehmerischen Staat

Für europäische Unternehmen in Branchen, die forschungsintensiv und von öffentlicher Regulierung abhängig sind, wie dem Energiesektor, stellt sich die Frage, mit welchem auf gemeinsamen Werten aufbauenden Governance-Modell die Erreichung der angestrebten Nachhaltigkeitsziele am besten gelingt.

Partner von Unternehmen mit agiler Plattform-Organisation könnte ein unternehmerischer Staat sein, der im Rahmen eines symbiotischen Ökosystems seinen Beitrag zur Erforschung risikoreicher radikaler Innovationen leistet, an deren Nutzung partizipiert und durch eine ausgewogene Regulierung die Vermarktung von Nachhaltigkeitsinnovationen fördert.8 Den politischen Rahmen hierfür bildet in den Ländern Europas eine sozial-ökologische Marktwirtschaft.

 

Auf dem Weg zu einem Connective Management

Eine wichtige Aufgabe von Führungskräften als Strategen, Kultur-Entwicklern, Organisationsarchitekten und Talent-Managern besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass die Verbindungen zwischen den skizzierten Organisationsbausteinen und relevanten Stakeholdern gut funktionieren. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die persönliche Vorbildfunktion. Man kann daher festhalten, dass in einer Reihe innovativer Unternehmen außerhalb von Europa eine neue Organisationsform entstanden ist, die am besten mit einem Connective („verbindenden“) Management funktioniert.

Daher stellt sich eine weitere Frage nämlich nach der Relevanz und Anpassung eines solchen Organisations- und Managementkonzepts an die Situation und die politischen Rahmenbedingungen europäischer Unternehmen.

Vielleicht ergibt sich aus der neuen Organisationsform sogar ein weiterentwickeltes strategisches Management, das stärker auf Verbindungen setzt.

 

Digitaler Wandel in etablierten Unternehmen

Der digitale Wandel erfolgt in vielen etablierten europäischen Unternehmen über die Zwischenform von Digitaleinheiten mit kulturellem Abstand zur Basisorganisation. Nach einer solchen Experimentierphase mit Corporate Digital Units gibt es in einigen erfolgreichen Unternehmen Hinweise auf eine Evolution der Organisation in Richtung auf Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams.

Ein Beispiel ist Bosch. Mit seiner IoT Cloud ist Bosch auf dem Weg zu einer Internet of Things Company. Das bedeutet, dass eine eigene IoT-Infrastruktur die Basis für unterschiedliche Anwendungsmuster bildet. Außerdem arbeitet Bosch seit langem mit agilen Methoden und erprobt die Skalierung von agilen Innovationsteams. Wichtig ist darüber hinaus, dass Führungskräfte bei Bosch in ihrer Arbeit selbst agile Prinzipien anwenden. Seine Software- und Elektronik-Kompetenz bündelt Bosch in einer neuen Geschäftseinheit. Dies sind wichtige Schritte in Richtung auf eine agile Plattform-Organisation.9

Spannende Fragen sind, ob sich die skizzierte Organisationsform und das Konzept eines Connective Management in etablierten europäischen Unternehmen durchsetzen werden, welche Entwicklungsmuster sich dabei abzeichnen, ob bestimmte Branchen hierfür besonders geeignet erscheinen und welche Führungskompetenzen hierzu erforderlich sind.

Mit diesen Fragen beschäftigen wir uns gemeinsam mit befreundeten Hochschullehrern in einem praxisorientierten Forschungsprogramm, das unsere Beratungsprojekte und unser Führungskräfte-Mentoring begleitet.

Sollten wir Ihr Interesse geweckt haben, freuen wir uns auf einen weiteren Gedankenaustausch.

 

Fazit

  • Internet-Giganten wie Amazon haben eine digitale Architektur für die KI-basierte Wertschöpfung realisiert
  • Diese Art des operativen Managements hat den Weg für Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neuer Organisationsform bereitet
  • Die Zusammenarbeit in einer solchen Organisation und mit relevanten Stakeholdern funktioniert am besten mit einem Connective Management
  • Mit der Frage, ob und wie die Anpassung dieser Konzepte in Europa gelingen kann, beschäftigen wir uns in unserer weiteren Arbeit

 

Literatur

[1] Danuser, A.: Atmende Energieversorgung für die Energiewende. In: Society Byte, Juli/August 2020

[2] Flauger, J.: Octopus Energy greift in Deutschland an. In: Handelsblatt, 25. November 2020, S. 23

[3] Kerkmann, C., Hoppe, T.: Das Jahr der Entscheidung für Gaia-X. In: Handelsblatt, 06. Januar 2021, S. 16-17

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Iansiti, M., Lakhani, K.R.: Competing in the Age of AI – Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World, Boston 2020

[6] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[7] Yeung, A., Ulrich, D.: Reinventing the Organization – How Companies Can Deliver Radically Greater Value in Fast-Changing Markets, Boston 2019

[8] Mazzucato, M.: The Entrepreneurial State – Debunking Public vs Private Sector Myths, London 2018, S. 176 f.

[9] Buchenau, M., Tyborski, R.: Bosch programmiert das Auto der Zukunft. In: Handelsblatt, 22. Juli 2020, S. 18-19

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