Die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements (Strategie 3.0) baut auf der ersten, markt- und finanzorientierten Stufe und der zweiten, technologie- und innovationsorientierten Stufe auf und entwickelt diese weiter. Der angesichts des Klimawandels zunehmenden Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit stehen veränderte politische Bedingungen für den Klimaschutz gegenüber. Europa muss die Herausforderung meistern, seine ambitionierte Klimapolitik besser mit einer Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für die heimische Wirtschaft zu verbinden.

In diesem Blogpost erläutere ich die Grundlagen und Charakteristika eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements und gehe auf das komplexe Verhältnis zwischen Management und Politik ein.

Veränderte politische Bedingungen für den Klimaschutz

Die politikwissenschaftliche Schule von Strategieprozessen hat eine lange Entwicklungsgeschichte, die für das Thema Nachhaltigkeit von besonderer Bedeutung ist. Diese Schule betrachtet die Entstehung von Strategien als Verhandlungsprozess, dessen Ergebnis stark von der Macht, Legitimität und Dringlichkeit relevanter Stakeholder abhängt.¹

Seit der Wahl zum Europäischen Parlament im Jahr 2019 haben sich die politischen Bedingungen für den Klimaschutz verändert. Ein zentrales Versprechen der EU-Kommission war der „Green Deal“, der den Kontinent für das industrielle Wettrennen mit China und den USA fit machen sollte. Diese Erwartungen haben sich aus einer Reihe von Gründen nur zum Teil erfüllt. In Deutschland steht insbesondere das 2024 in Kraft getretene Gebäudeenergiegesetz (GEG) für eine ideologische Politik, die die Sorgen vieler Menschen verstärkt.²

Bei der diesjährigen Wahl zum europäischen Parlament musste die Fraktion Die Grünen / Europäische Freie Allianz große Verluste hinnehmen. Die Europäische Volkspartei (EVP) wurde wieder zur stärksten Fraktion. Nach ihrer Wiederwahl hat die EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen angekündigt, ihre oberste Priorität gelte der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft. Hierzu will sie einen „Clean Industrial Deal“ vorlegen, der die Rahmenbedingungen für Unternehmen verbessert. Die Klimaschutzgesetzgebung, die ihre erste Amtszeit geprägt hat, solle wirtschaftsfreundlicher gestaltet werden.³ Diese Entwicklung verdeutlicht den Einfluss der Politik auf das Nachhaltigkeitsmanagement.

Komplexes Verhältnis zwischen Management und Politik

Das Thema Nachhaltigkeit ist in den letzten Jahrzehnten durch ein komplexes Verhältnis zwischen Management und Politik geprägt. Diese Komplexität resultiert zum einen aus dem breiten Spektrum des Nachhaltigkeitsmanagements von Unternehmen, das von passiv bis aktiv reicht. Darauf reagieren die nachhaltigkeitsorientierten Politikfelder mit unterschiedlichen Ansätzen, die einen fördernden und einen regulierenden Charakter haben können. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Verhaltensmuster.

Die europäische Politik setzt seit einigen Jahren auf eine strenger regulierte Nachhaltigkeitsberichterstattung, um passive Unternehmen zu einer Verhaltensanpassung zu bewegen. Dabei besteht die Gefahr einer zu starken Bürokratisierung, die insbesondere von aktiven Unternehmen als unnötige Barriere wahrgenommen wird.

Gleichzeitig praktiziert die Politik in Industrieländern unterschiedliche Formen der Förderung von Nachhaltigkeit sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. Diese zielen auf Nachhaltigkeitsinnovationen zur Bewältigung des Klimawandels ab. Während die deutsche Politik z.B. bei erneuerbaren Energien vor allem die Nachfrageseite mit Steuergeldern gefördert hat, baut die chinesische Politik systematisch einheimische Weltmarktführer auf, die versuchen, ausländische Konkurrenten zu verdrängen. Dieses Muster hat zu einer zunehmenden Abhängigkeit Europas beigetragen. Da die europäische Politik gleichzeitig das Nachhaltigkeitsbewusstsein fördert, sehen sich die Kunden in einigen Feldern mit einem geringer werdenden europäischen Angebot konfrontiert. Angesichts dieser Situation erscheint eine strategische Neuausrichtung der europäischen Nachhaltigkeitspolitik und des Nachhaltigkeitsmanagements erforderlich.

Bevor wir uns näher mit den Charakteristika einer solchen Neuausrichtung beschäftigen, möchte ich die Grundlagen eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements skizzieren, dass wir als dritte Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 3.0) betrachten.

Grundlagen in Technik, Gesellschaft, Politik und Wirtschaft

Diese dritte Stufe hat sich aus einem Thema für Spezialisten entwickelt, dessen Grundlagen in Technik, Gesellschaft, Politik und Wirtschaft entstanden sind. Relativ wenig bekannt ist, dass das Konzept der Nachhaltigkeit in Europa seine Wurzeln in der Forstwirtschaft hat. So schreibt die Kursächsische Forstordnung von 1560 vor, dass Bäume, die abgeholzt werden, nachgepflanzt werden müssen. Im Zuge der industriellen Revolution hat das Prinzip, eine Ressourcenbasis nicht zu erschöpfen, aber einen Bedeutungsverlust erlebt.

Ebenfalls eine lange Entwicklungsgeschichte hat die natur- und ingenieurwissenschaftliche Disziplin der Umwelttechnik. Den Markt für Umwelttechnik (GreenTech) gliedert das deutsche Umweltministerium in die Segmente:⁴

•  Umweltfreundliche Erzeugung, Speicherung und Verteilung von Energie
•  Energieeffizienz
•  Rohstoff- und Materialeffizienz
•  nachhaltige Mobilität
•  Kreislaufwirtschaft
•  nachhaltige Wasserwirtschaft sowie
•  nachhaltige Agrar- und Forstwirtschaft.

Diese Segmentierung liefert eine erste Orientierung des sich dynamisch verändernden GreenTech-Marktes.

Den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung beschreibt der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR). Das Konzept ist in den 1920er Jahren in den USA entstanden und hat seit den 1950er Jahren und 1960er Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Europäische Union (EU) beschäftigt sich seit 2001 mit dem Thema und hat hierzu 2014 eine Richtlinie erlassen, die 2017 in deutsches Recht umgesetzt worden ist. Bereits 2010 wurde die ISO-Norm 26000 „Guidance Social Responsibility“ verabschiedet, die den Charakter einer Leitlinie hat.⁵ Die Kritik an Corporate Social Responsibility ist, das CSR-Konzept spiele für viele Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle und diene primär der Image-Verbesserung.

Wichtige Impulse für das Thema Nachhaltigkeit sind von Umweltorganisationen wie dem Club of Rome ausgegangen. Im Auftrag dieses 1968 gegründeten Expertennetzwerks entstand 1972 der Bericht „Grenzen des Wachstums“, der im Zuge der Ölkrisen der 1970er Jahre eine große Bedeutung erlangte.⁶ Die Publikation basiert auf der von dem MIT-Professor Jay Forrester entwickelten System-Dynamics-Methode, mit deren Hilfe komplexe Wirkungszusammenhänge in dynamischen Systemen analysiert werden. Auf eine Mobilisierung der breiten Öffentlichkeit zielen die zum Teil spektakulären Aktivitäten der 1971 in Kanada gegründeten Kampagnen-Organisation Greenpeace ab.

1983 gründeten die Vereinigte Nationen (UN) die World Commission on Environment and Development (WCED). Deren Perspektivbericht „Our Common Future“ (Brundtland Bericht) lieferte 1987 eine wichtige Leitbildbeschreibung zum Thema nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development). Im Mittelpunkt steht dabei das Thema der intergenerativen Gerechtigkeit.⁷ Die UN-Konferenz in Rio de Janeiro führte 1992 erstmals global ein Recht auf nachhaltige Entwicklung ein, für deren Umsetzung allerdings die einzelnen Staaten verantwortlich sind. 2015 formulierte die UN mit den Sustainable Development Goals 17 globale Herausforderungen für Staaten und Unternehmen.

Zu einem zentralen Nachhaltigkeitsthema ist in den letzten Jahrzehnten der Klimawandel geworden. Eine wichtige Orientierung lieferte ein 2007 von Nicholas Stern herausgegebener Bericht, der versucht, die weltweiten wirtschaftlichen Schäden zu berechnen, die entstehen, wenn die Menschheit nichts gegen den Klimawandel unternimmt. Stern beziffert die Schäden bis 2100 auf 5,5 Billionen Euro pro Jahr.⁸ Diese dramatische Zahl hat zu einer Mobilisierung der Politik und der Formulierung ehrgeiziger Nachhaltigkeitsziele beigetragen, um den Klimawandel zu bewältigen.

Ende der 1990er Jahre ist die Unterscheidung zwischen den drei Nachhaltigkeits-dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales entstanden, die die traditionelle Fokussierung von Unternehmen auf die wirtschaftliche Dimension erweitert.⁹ Diese Erweiterung gibt aber keine befriedigende Antwort auf die Frage, wie Zielkonflikte zwischen den Dimensionen zu meistern sind. Inzwischen ist Nachhaltigkeit zu einem Modewort mit unklarer Bedeutung geworden. Dazu trägt die gleichzeitige Verwendung des Begriffs im Sinne der ursprünglichen Bedeutung „dauerhaft“ bei. Außerdem unterscheiden viele Nutzer des Begriffs nicht zwischen ökologisch und nachhaltig.

Diese begriffliche Unklarheit wird durch die ESG-Kriterien weiter verstärkt. Dabei steht die Abkürzung ESG für Ecology, Social and Governance. Die Schnittmenge zwischen den Nachhaltigkeitsdimensionen und dem ESG-Konzept liegt also bei den Dimensionen Ökologie und Soziales. Die wirtschaftliche Dimension wird beim ESG-Konzept hingegen auf den Aspekt Governance verengt. Auch das Thema ESG hat eine längere Entwicklungsgeschichte. Ein wichtiger Impuls ist 2004 von dem Bericht  „Who Cares Wins“ ausgegangen, den Finanzinstitute im Auftrag der UN publiziert haben. Das ESG-Konzept hat in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung im Finanzmarkt erlangt.¹⁰ Bewertungen basieren häufig auf der Analyse von Rating-Agenturen, die allerdings unterschiedliche Kriterien verwenden. Diese methodischen Defizite haben zu einer Reihe von Greenwashing-Skandalen beigetragen, die Anleger verunsichern.

Aus dem Zusammenwirken dieser Grundlagen ist die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements entstanden,¹¹ deren Charakteristika ich im Folgenden erläutern möchte. Eine wichtige Erkenntnisquelle sind dabei Pioniere mit einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie, von denen andere Organisationen lernen können.

Fokus auf eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsstrategie

Den Ausgangspunkt für unser 1994 erschienenes Buch „Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance“ bildete die Vision von Führungskräften eines großen Automobil-Unternehmens.¹² Leider konnten diese ihre innere Überzeugung damals nicht umsetzen, und die Entwicklung nahm einen anderen Verlauf. Toyota führte erfolgreich seinen Hybridantrieb ein und sehr viel später wurde Tesla zu einem Vorreiter bei Batterien und der Digitalisierung. Was andere von diesen Pionieren lernen können ist, dass es auch beim Thema Nachhaltigkeit darauf ankommt, Technologien als Mittel zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu nutzen. Diese Lead User sind häufig bereit, für glaubwürdige Nachhaltigkeitsversprechen eine Preisprämie zu bezahlen.

Ein Beispiel für ein Unternehmen mit einer erfolgreich umgesetzten, glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie ist Werner & Mertz, der Mainzer Hersteller von Reinigungsmitteln und seiner bekannten Marke Frosch.¹³ In der folgenden Abbildung habe ich vier Gründe für den Erfolg des Unternehmens beim Thema Nachhaltigkeit zusammengefasst.

Viele Nachhaltigkeitspioniere sind Familienunternehmen, deren Gesellschafter aus innerer Überzeugung von der Notwendigkeit eines glaubwürdigen Nachhaltigkeits-managements aktiv werden. Reinhard Schneider, der Vorsitzende der Geschäftsführung von Werner & Mertz, beschreibt, wie seine Vision, das Unternehmen ökologischer zu gestalten, aus einer wirtschaftlichen Krisensituation entstanden ist.

Bekannt geworden ist die Marke Frosch vor allem durch das mechanische Recycling von Verpackungsmüll als direktester Form einer Kreislaufwirtschaft. Hierzu startete Werner & Mertz 2012 gemeinsam mit Partnern seine Rezyklat-Initiative. Das Unternehmen schreibt hierzu auf seiner Website: „Ein Großteil unserer Verpackungen besteht mittlerweile zu 100% aus Rezyklat, davon zwischen 75-100% aus haushaltsnahen Sammlungen wie dem Gelben Sack – der Rest stammt aus der europäischen Pfandflaschensammlung.“

Von zentraler Bedeutung ist für Reinhard Schneider eine kritische Haltung gegenüber zahlreichen Ablenkungsfallen, mit denen ein Netzwerk von Akteuren Nachhaltigkeit bloß vortäuscht. Ein Beispiel sind die Tricks beim Greenwashing. Hierzu gehört auch die Verwendung des Begriffs „klimaneutral“ für eine Förderung fremder Maßnahmen, die in keinem Zusammenhang zur eigenen Wertschöpfung stehen.

Studien zeigen, dass die Marke Frosch herausragende Vertrauensprämien bei relevanten Stakeholdern erzielt. Insofern zahlen sich Glaubwürdigkeit und ein Handeln aus Überzeugung langfristig aus. Offensichtlich kann Nachhaltigkeit sinnstiftend wirken, was die eigenen Mitarbeitenden und Kunden als Belohnung empfinden.

Derartige Vertrauensprämien lassen sich am besten erzielen, wenn ein Unternehmen sein Nachhaltigkeitsmanagement als verbundenes System betrachtet.

Verbundene Handlungsfelder des Nachhaltigkeitssystems eines Unternehmens

Nachhaltigkeitspioniere haben frühzeitig einen integrierten Ansatz verfolgt und erkannt, dass das Nachhaltigkeitssystem eines Unternehmens aus verbundenen Handlungsfeldern besteht.¹⁴ In diesem Punkt ähneln sich das Nachhaltigkeits- und das Innovationsmanagement. Auch beim Nachhaltigkeitsmanagement liegt die Herausforderung in der Verbindung dieser Handlungsfelder, die ich kurz erläutern möchte.

Die Basis für das Schaffen und Verbessern eines solchen integrierten Systems bildet die Umsetzung einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie. Diese Strategie ist auf die Gestaltung von nachhaltigen Geschäftsmodellen gerichtet. Dabei können Geschäftsmodellmuster Anregungen liefern.

Wichtige Impulse gehen von Unternehmen der Umwelttechnik und zunehmend auch von Digital-Unternehmen aus, die zusammen mit ihren Kunden Nachhaltigkeits-innovationen realisieren. Hierbei kommt es auf das Zusammenwirken von Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in Stakeholder-Ökosystemen an. Diese Stakeholder-Ökosysteme stehen in einem härter werdenden internationalen Wettbewerb.

Die Politik beeinflusst die Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Wertschöpfung an den jeweiligen Standorten. Dabei nimmt auch beim Thema Nachhaltigkeit die Bedeutung der Künstlichen Intelligenz (KI) zu. Aufgabe des Unternehmens ist es, mit einem vertrauensbildenden Marketing Kunden langfristig zu binden.

Im Hinblick auf die Wertsteigerung von Unternehmen wird eine integrierte Nachhaltigkeitsberichtserstattung immer wichtiger. Die neue Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) der Europäischen Union (EU) steht im internationalen Wettbewerb mit anderen Reporting-Systemen.

Je nach Ausgangssituation erfolgt der Wandel zu einer nachhaltigkeitsorientierten Personalführung und Kultur unterschiedlich. Erfolgreiche Pionierunternehmen bevorzugen einen evolutionären Wandel in Form gemeinsamer Lernprozesse. Nachhaltigkeitsgegner versuchen eher, mit Hilfe der erwähnten Ablenkungsfallen den Wandel zu blockieren. Ein Gegenmittel ist die Entwicklung von Nachhaltigkeits-kompetenz bei allen Stakeholdern.

Auf dem Weg von einer nicht mehr zeitgemäßen bürokratischen Silo-Organisation zu einem agilen, verbundenen Unternehmen kann von dem Thema Nachhaltigkeit eine sinnstiftende Wirkung in der gesamten Organisation ausgehen. Insofern eröffnet das strategische Nachhaltigkeitsmanagement neue Wege zu Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Eine Disruptionswirkung geht dabei von innovativen Technologien und nachhaltigen Geschäftsmodellen aus.

Mit innovativen Technologien zu nachhaltigen Geschäftsmodellen

Eine Herausforderung für spezialisierte Umwelttechnik-Anbieter liegt in der Verbindung von grünen Technologien mit digitalen Querschnittstechnologien. So prognostiziert die Boston Consulting Group in einer noch vor dem Boom um die generative Künstliche Intelligenz erstellten Studie, dass der Markt für Digital GreenTech von 2020 bis 2027 jährlich um 25 bis 30 Prozent auf 45 bis 55 Milliarden US-Dollar wachsen wird.¹⁵ Angesichts der Schwächen etablierter Unternehmen bei der Digitalisierung ist zu erwarten, dass neben Start-ups vor allem die Digitalgiganten besonders stark an diesem Marktwachstum partizipieren werden. Ein Beispiel liefert das autonome Fahren.

Im Wettbewerb um die weltweite Führungsposition liegt gegenwärtig die Alphabet-Tochter Waymo gut im Rennen. So startete Waymo 2020 in einem Randbezirk von Phoenix (USA) einen fahrerlosen Robotaxidienst und ist seit Oktober 2023 im gesamten Stadtgebiet von San Francisco mit Elektrofahrzeugen von Jaguar unterwegs. Die mit erheblichen Investitionen verbundene Vision des Google-Gründers Larry Page könnte sich in absehbarer Zeit auszahlen. Die Frage ist, wann dieses Geschäftsmodell auch finanziell erfolgreich sein wird.¹⁶

Erstaunlicherweise haben die verbreiteten Konzepte zur Beschreibung von innovativen Geschäftsmodellen das Thema Nachhaltigkeit lange Zeit ausgeblendet.¹⁷ Ein Sustainable Business Model Canvas bildet die Kommunikationsgrundlage für die Nachhaltigkeitsthemen eines Unternehmens. Neben den Wirkungen auf die Umwelt und Gesellschaft sind darin weitere nachhaltigkeitsrelevante Bausteine enthalten.

Besonders relevant erscheinen z.B. bei der Energie- und Mobilitätswende die Bausteine¹⁸

•  politische und rechtliche Rahmenbedingungen und
•  Interaktion mit Stakeholdern.

Eine gemeinsame Kommunikationsgrundlage kann einen wichtigen Beitrag zur Zusammenarbeit der Akteure leisten. Dies gilt insbesondere auch für die öffentliche Förderung von entstehenden Volumengeschäften.

Marktführerschaft in Volumengeschäften durch öffentliche Förderung

In der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und finanzorientierten strategischen Managements lag ein Fokus auf der Nutzung von Erfahrungskurveneffekten zur Erreichung der Marktführerschaft in Volumengeschäften.¹⁹ Dieses strategische Verhaltensmuster erlebt beim Nachhaltigkeitsmanagement eine Neuinterpretation. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Politik, die die Forschung und Entwicklung bei Erfolg versprechenden Technologien fördert, Anwendungen mit öffentlichen Mitteln unterstützt und Unternehmen subventioniert. Ein klassisches Lehrstück, aus dem Deutschland lernen kann, wie es besser geht, liefert die Solarindustrie.

So ist aufgrund des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) die Anwendung der relevanten Produkte in Deutschland mit einem dreistelligen Milliardenbetrag gefördert worden. Davon haben auch deutsche Hersteller profitiert, und eine Zeitlang war die deutsche Solarindustrie weltweit führend. Diese Erfolgsphase dauerte aber nur so lange, bis subventionierte asiatische Wettbewerber die deutschen Anbieter in einem harten Preiswettbewerb allmählich verdrängt haben. Heute kommen rund 86 Prozent der in Deutschland eingesetzten Solaranlagen von chinesischen Herstellern.

Mit dem Rekordausbau der Photovoltaik steigt die Gefahr von instabilen Netzsituationen. Schlimmstenfalls kann es zu lokalen Stromausfällen kommen. Deshalb sollten Neuanlagen endlich mit intelligenten Mess-Systemen ausgestattet werden.²⁰ Der Einsatz dieser Smart Meter in Verbindung mit dynamischen Stromtarifen hat sich in Deutschland immer wieder verzögert. Das Beispiel zeigt, dass eine bessere Abstimmung zwischen politischen Rahmenbedingungen und miteinander in Verbindung stehenden Geschäftsmodellen dringend notwendig wäre. Hierauf haben wir bereits in unserem 2010 erschienenen Buch Smart Energy hingewiesen.²¹

Eine etwas andere Situation liegt bei der Elektromobilität vor. Die Pionierrolle ist hier von dem US-Unternehmen Tesla ausgegangen. Die europäische Politik hat die Autohersteller zwar mit harten Zielvorgaben unter Druck gesetzt. Der Großteil der Batterien kommt aber von asiatischen Herstellern. Damit ist eine erhebliche Abhängigkeit entstanden. Die heimische Automobilindustrie wünscht sich für die Herstellung von Batteriezellen zwar europäische Lösungen. Gegenwärtig verzögert sich aber der Bau einiger Werke.²²

Die Beispiele zeigen, dass es in Europa bei der Zusammenarbeit von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft erhebliche Defizite gibt. Die weltweite Marktführerschaft in GreenTech-Volumengeschäften lässt sich aber nur mit leistungsfähigen Stakeholder-Ökosystemen erreichen. Dies gilt ebenfalls für die Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder.

Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder

Das Venture-Capital-Unternehmen Kleiner Perkins sieht bei dem Ziel Null Treibhausgasemissionen bis 2050 die folgenden sechs Prioritäten: ²³

•  Elektromobilität
•  erneuerbare Energien
•  grüne Landwirtschaft
•  Regenwald und Ozeane
•  energieintensive Produktion sowie
•  die Entnahme von CO₂ aus der Atmosphäre und Speicherung.

Das wirtschaftliche Potenzial der Carbon Dioxide Removal (CDR) ist erheblich, wurde aber lange Zeit unterschätzt. Mittlerweile gibt es einen breiten Konsens, dass CDR ein zur CO₂-Reduktion komplementärer Ansatz ist. Für die deutsche Industrie interessant sind die Möglichkeiten, die sich hier für den Maschinen- und Anlagenbau, aber auch für Start-ups bieten.²⁴

Auch dieses Beispiel zeigt, dass jedes einzelne der grünen Wachstumsfelder und der GreenTech-Sektor insgesamt besser koordinierte Programme im Rahmen einer europäische Nachhaltigkeitsstrategie erfordern. Es wird interessant sein zu beobachten, inwieweit die neue EU-Kommission der Forderung nach einer Ergänzung ihres „Green Deals“ um eine industriepolitische Dimension nachkommt. Diese Forderung resultiert unter anderem aus der Sorge der Wirtschaft, die neuen Ansätze zur Nachhaltigkeitsberichterstattung würden Unternehmen überfordern.

Diese Sorge betrifft die Kernfrage, die sich eine Reihe von Branchen stellen, nämlich, wie sie die Herausforderung bewältigen können, die aus den Zielkonflikten zwischen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsdimensionen resultieren und wie der evolutionäre Wandel zu nachhaltigen Unternehmen gelingt.

Evolutionärer Wandel zu nachhaltigen Unternehmen

In den meisten Branchen ist der Wandel zu nachhaltigen Unternehmen ein komplexer, langfristiger Prozess, der abgestimmte Aktivitäten in einer Reihe verbundener Handlungsfelder erfordert. Daher ist die häufig politisch motivierte Vorstellung von einer kurzfristigen „grünen Transformation“ unrealistisch. Obwohl diese Transformationsversuche meist scheitern, erfreut sich das Schlagwort Transformation immer noch einer großen Verbreitung.²⁵

Eine wichtige Grundlage für den erfolgreichen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit sind realistische und verlässliche politische Strategien für Technologien und Branchen. Diese können einen zeitlichen Rahmen enthalten, der aber nicht den Charakter von starren Zielvorgaben haben sollte. Das Beispiel des europäischen Übergangs zur Elektromobilität zeigt, wie schwierig es sein kann, solche Ziele zu erreichen.

In diesem zeitlichen Rahmen muss es europäischen Unternehmen möglich sein, den evolutionären Wandel von vorhandenen zu nachhaltigen Geschäftsmodellen finanziell zu meistern. Bei dieser Portfoliobetrachtung kann die Standortstruktur eine wichtige Rolle spielen. So ist möglicherweise an einem vorhandenen Standort ein neues, ökologisch besseres Geschäftsmodell auf absehbare Zeit nicht wirtschaftlich, der Erhalt von Arbeitsplätzen leistet aber einen wichtigen Beitrag zur sozialen Nachhaltigkeit. In dieser Situation befindet sich gegenwärtig die Stahl-Tochter des traditionsreichen Unternehmens Thyssen-Krupp. Der mit öffentlichen Mitteln geförderte Übergang zur Produktion von „grünem Stahl“ in Duisburg liefert ein mögliches Modell für die Stahlproduktion der Zukunft. Gleichzeitig ist die Sicherung von Arbeitsplätzen im westlichen Ruhrgebiet von großer regionalpolitischer Bedeutung. Das Beispiel zeigt, wie schwierig es ist, ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, nach neuen Investoren zu suchen und gleichzeitig den ökologischen Wandel voranzutreiben.²⁶

Neben diesen spezifischen Herausforderungen bedeutet die neue Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der Europäischen Union (EU) für alle größeren Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand. Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Priorität beim Wandel in Richtung auf die Nachhaltigkeits-berichterstattung verlagert und Innovationen vernachlässigt werden. Es erscheint daher notwendig, den Reporting-Ansatz einer kritischen Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln.

Zusammenfassung der Charakteristika einer Strategie 3.0

Wir haben gezeigt, dass die dritte Entwicklungsstufe eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements (Strategie 3.0) von einem glaubwürdigen Verhalten von Unternehmen ausgeht. Dabei liegt die Herausforderung in einer Verbindung der relevanten Handlungsfelder. Auf diese Weise kann es gelingen, mit innovativen Technologien nachhaltige Geschäftsmodelle zu gestalten.

Dies ist wichtig, oft jedoch nicht ausreichend. Hinzu kommen muss eine gezielte öffentliche Förderung, um die Marktführerschaft in Volumengeschäften zu erringen und zu verteidigen. Der europäischen Wirtschaft ist das in der Vergangenheit häufig nicht gut gelungen. Zur Erschließung neuer grüner Wachstumsfelder bedarf es daher besser koordinierter europäischer Programme. Der Wandel zu nachhaltigen Unternehmen erfolgt evolutionär. Er erfordert die Fähigkeit zu gemeinsamen Lernprozessen und einem stärker dialogbasierten Handeln der Akteure von der Gestaltung der politischen Rahmenbedingungen bis zur Umsetzung der Strategien.

In der folgenden Tabelle sind diese Charakteristika eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements zusammengefasst. Erfolgsentscheidend für Europa ist, dass Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft besser zusammenarbeiten.

Sowohl das Nachhaltigkeitsmanagement als auch das Innovationsmanagement verbinden als Querschnittsdisziplinen die klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionslehren.²⁷ Dies erfordert ebenso wie die Interaktion mit Stakeholdern konnektive Fähigkeiten. Daher sollte die Aus- und Weiterbildung der Entwicklung dieser Fähigkeiten einen hohen Stellenwert einräumen. Besonders geeignet sind hierfür interdisziplinäre Programme und Projekte. Ausgehend von dieser Erkenntnis gestalten wir gegenwärtig einen neuen Master-Studiengang für Nachhaltigkeits-management. Darüber hinaus erscheint im Rahmen einer internationalen Nachhaltigkeitspolitik auch eine bessere Kooperation der relevanten Politikfelder notwendig.

Fazit

• Die Europäische Union möchte mit ihrem „Clean Industrial Deal“ die Rahmenbedingungen für Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit verbessern.
• Ausgehend von verschiedenen Grundlagen knüpft ein nachhaltigkeits-orientiertes strategisches Management an die politikwissenschaftliche Schule von Strategieprozessen an.
• Die Pioniere betrachten die Handlungsfelder des Nachhaltigkeits-managements ihres Unternehmens als verbundenes System.
• Eine Herausforderung für europäische Unternehmen liegt in der Gestaltung von Geschäftsmodellen, die Umwelttechnik und digitale Technologien verbinden. Bei der Erzielung der Marktführerschaft in Volumengeschäften spielt die öffentliche Förderung eine wichtige Rolle.
• Im Hinblick auf die Erschließung von neuen grünen Wachstumsfeldern sollte Europa aus Fehlern in der Vergangenheit lernen und die Zusammenarbeit von Stakeholder-Ökosystemen verbessern. Hierzu bedarf es der Fähigkeit zu koordinierten Programmen.
• Beim Wandel zu nachhaltigen Unternehmen gilt es, eine angemessene Balance zwischen Innovation und Berichterstattung zu finden.

Literatur

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[11] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

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[13] Schneider, R., Die Ablenkungsfalle – Die versteckten Tricks der Ökologie-Bremser, Oekom 2023

[14] Servatius, H.G., Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems. In: Tomaschewski, D., Völker, R. (Hrsg.), Nachhaltige Unternehmensentwicklung, Kohlhammer 2016, S. 27-32

[15] Vikash, J., et al., The Next „Digital“ – Unlocking $50 Billion GreenTech Opportunity, April 2022

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[17] Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley 2010

[18] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S. (Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen – Strategische Frameworks und Best-Practice-Beispiele, SpringerGabler 2023, S. 71-93

[19] Servatius, H.G., Evolution des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 28.06.2024

[20] Stratmann, K., Angst vor dem Solar-Infarkt. In: Handelsblatt, 30.Juli 2024, S. 1, 4-5

[21] Servatius, H.G., Schneidewind, U., Rohlfing, D. (Hrsg.), Smart Energy – Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Springer 2012

[22] Backovic, L., Fasse, M., Hubik, F., Sorge um Europas Batterieproduktion. In: Handelsblatt, 27.Juni 2024, S. 22-23

[23] Doerr, J., Speed & Scale – An Action Plan for Solving Our Climate Crisis Now, Portfolio Penguin 2021

[24] Stratmann, K., Milliardengeschäft CO₂-Entnahme. In: Handelsblatt, 26.Juni 2024, S. 10-11

[25] Servatius H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 17.06.2024

[26] Wermke, I., „Ohne Hoffnungswerte und ohne Schönfärberei“. In: Handelsblatt, 12. August 2024, S. 19

[27] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

The third development stage of sustainability-oriented strategic management (Strategy 3.0) builds on the first, market- and finance-oriented stage and the second, technology- and innovation-oriented stage and develops these further. The increasing importance of sustainability in the face of climate change is accompanied by changing political conditions for climate protection. Europe must master the challenge of better combining its ambitious climate policy with the achievement of competitive advantages for the domestic economy.

In this blog post, I explain the basics and characteristics of strategic sustainability management and discuss the complex relationship between management and politics.

Changing political conditions for climate protection

The political science school of strategy processes has a long history of development, which is of particular importance for the topic of sustainability. This school views the development of strategies as a negotiation process, the outcome of which depends heavily on the power, legitimacy and urgency of relevant stakeholders.¹

Since the European Parliament elections in 2019, the political conditions for climate protection have changed. A key promise of the EU Commission was the „Green Deal“, which was supposed to make the continent fit for the industrial race with China and the USA. For a number of reasons, these expectations have only been partially fulfilled. In Germany, the Building Energy Act (GEG) in particular, which came into force in 2024, stands for an ideological policy that reinforces the concerns of many people.²

In this year’s elections to the European Parliament, the Greens/European Free Alliance group suffered major losses. The European People’s Party (EPP) once again became the strongest group. Following her re-election, EU Commission President Ursula von der Leyen announced that her top priority would be the competitiveness of the European economy. To this end, she wants to present a „Clean Industrial Deal“ that improves the framework conditions for companies. The climate protection legislation that characterized her first term of office is to be made more business-friendly.³ This development illustrates the influence of politics on sustainability management.

Complex relationship between management and politics

In recent decades, the topic of sustainability has been characterized by a complex relationship between management and politics. On the one hand, this complexity results from the broad spectrum of corporate sustainability management, which ranges from passive to active. The sustainability-oriented policy fields react to this with different approaches, which can have a promoting and a regulating character. This results in different patterns of behavior.

For some years now, European policy has focused on more strictly regulated sustainability reporting in order to encourage passive companies to adapt their behavior. There is a risk of excessive bureaucratization, which is perceived as an unnecessary barrier, particularly by active companies.

At the same time, policymakers in industrialized countries practice different forms of promoting sustainability on both the supply and demand side. These are aimed at sustainability innovations to tackle climate change. While German policy, for example, has primarily promoted the demand side of renewable energies with taxpayers‘ money, Chinese policy is systematically building up domestic global market leaders who are trying to squeeze out foreign competitors. This pattern has contributed to Europe’s increasing dependence. At the same time, as European policy promotes sustainability awareness, customers in some fields are confronted with diminishing European supply. In view of this situation, a strategic reorientation of European sustainability policy and sustainability management appears necessary.

Before we take a closer look at the characteristics of such a realignment, I would like to outline the basics of strategic sustainability management, which we consider to be the third development stage of strategic management (Strategy 3.0).

Fundamentals in technology, society, politics and economics

This third stage has evolved from a topic for specialists, the foundations of which were laid in technology, society, politics and the economy. It is relatively little known that the concept of sustainability in Europe has its roots in forestry. For example, the Electoral Saxon Forestry Code of 1560 stipulates that trees that are cut down must be replanted. In the course of the industrial revolution, however, the principle of not depleting a resource base has become less important.

The scientific and engineering discipline of environmental technology also has a long history of development. The German Ministry of the Environment divides the market for environmental technology (GreenTech) into the following segments:⁴

– Environmentally friendly generation, storage and distribution of energy

– energy efficiency

– raw material and material efficiency

– sustainable mobility

– circular economy

– sustainable water management and

– sustainable agriculture and forestry.

This segmentation provides an initial orientation of the dynamically changing GreenTech market.

The term Corporate Social Responsibility (CSR) describes the voluntary contribution of business to sustainable development. The concept originated in the USA in the 1920s and has gained in importance since the 1950s and 1960s. The European Union (EU) has been addressing the topic since 2001 and issued a directive on the subject in 2014, which was transposed into German law in 2017. The ISO standard 26000 „Guidance Social Responsibility“, which has the character of a guideline, was adopted back in 2010.⁵ The criticism of corporate social responsibility is that the CSR concept only plays a subordinate role for many companies and primarily serves to improve their image.

Important impetus for the topic of sustainability has come from environmental organizations such as the Club of Rome. This network of experts, founded in 1968, commissioned the report „Limits to Growth“ in 1972, which became very important in the wake of the oil crises of the 1970s.⁶ The publication is based on the system dynamics method developed by MIT professor Jay Forrester, which is used to analyze complex interdependencies in dynamic systems. The sometimes spectacular activities of the campaign organization Greenpeace, founded in Canada in 1971, are aimed at mobilizing the general public.

In 1983, the United Nations (UN) founded the World Commission on Environment and Development (WCED). In 1987, its perspective report „Our Common Future“ (Brundtland Report) provided an important description of the guiding principles of sustainable development. The focus is on the topic of intergenerational justice.⁷ The UN conference in Rio de Janeiro in 1992 introduced a global right to sustainable development for the first time, although individual countries are responsible for its implementation. In 2015, the UN formulated 17 global challenges for countries and companies with the Sustainable Development Goals.

Climate change has become a key sustainability issue in recent decades. An important orientation was provided by a report published by Nicholas Stern in 2007, which attempts to calculate the global economic damage that will occur if humanity does nothing to combat climate change. Stern puts the damage at 5.5 trillion euros per year by 2100.⁸ This dramatic figure has contributed to the mobilization of politicians and the formulation of ambitious sustainability goals to tackle climate change.

At the end of the 1990s, the distinction between the three dimensions of sustainability – economic, environmental and social – emerged, expanding the traditional focus of companies on the economic dimension.⁹ However, this extension does not provide a satisfactory answer to the question of how conflicts of objectives between the dimensions can be mastered. In the meantime, sustainability has become a buzzword with an unclear meaning. The simultaneous use of the term in the sense of the original meaning „lasting“ contributes to this. In addition, many users of the term do not distinguish between ecological and sustainable.

This conceptual ambiguity is further reinforced by the ESG criteria. The abbreviation ESG stands for Ecology, Social and Governance. The overlap between the sustainability dimensions and the ESG concept therefore lies in the ecological and social dimensions. The economic dimension, on the other hand, is narrowed down to the aspect of governance in the ESG concept. The topic of ESG also has a long history of development. An important impetus came in 2004 from the „Who Cares Wins“ report published by financial institutions on behalf of the UN. The ESG concept has become increasingly important in the financial market in recent years.¹⁰ Assessments are often based on the analysis of rating agencies, which, however, use different criteria. These methodological shortcomings have contributed to a series of greenwashing scandals that have unsettled investors.

The third development stage of sustainability-oriented strategic management has emerged from the interaction of these foundations,¹¹ whose characteristics I would like to explain below. Pioneers with a credible sustainability strategy are an important source of knowledge from which other organizations can learn.

Focus on a credible sustainability strategy

The starting point for our book „The future of the car has only just begun – ecological change of direction as an opportunity“, published in 1994, was the vision of managers at a large automobile company.¹² Unfortunately, they were unable to realize their inner conviction at the time, and developments took a different course. Toyota successfully introduced its hybrid drive and much later Tesla became a pioneer in batteries and digitalization. What others can learn from these pioneers is that when it comes to sustainability, it is also important to use technology as a means of satisfying customer needs. These lead users are often willing to pay a price premium for credible sustainability promises.

One example of a company with a successfully implemented, credible sustainability strategy is Werner & Mertz, the Mainz-based manufacturer of cleaning products and its well-known Frosch brand.¹³ In the following illustration, I have summarized four reasons for the company’s success in the area of sustainability.

Many sustainability pioneers are family businesses whose shareholders take action out of an inner conviction of the need for credible sustainability management. Reinhard Schneider, Chairman of the Management Board of Werner & Mertz, describes how his vision of making the company more ecological arose from an economic crisis.

The Frosch brand has become known above all for the mechanical recycling of packaging waste as the most direct form of a circular economy. To this end, Werner & Mertz launched its Recyclate Initiative together with partners in 2012. The company writes on its website: „The majority of our packaging now consists of 100% recyclate, of which between 75-100% comes from household collections such as the Yellow Bag – the rest comes from the European deposit bottle collection.“

For Reinhard Schneider, it is of central importance to take a critical stance towards the numerous distraction traps used by a network of players to merely feign sustainability. One example is the tricks used in greenwashing. This includes the use of the term „climate-neutral“ to promote third-party measures that have no connection to the company’s own value creation.

Studies show that the Frosch brand achieves outstanding trust premiums with relevant stakeholders. In this respect, credibility and acting out of conviction pay off in the long term. Sustainability can obviously have a meaningful effect, which is perceived as a reward by employees and customers.

Such trust premiums are best achieved when a company views its sustainability management as a connected system.

Interconnected fields of action of a company’s sustainability system

Sustainability pioneers pursued an integrated approach at an early stage and recognized that a company’s sustainability system consists of interconnected fields of action.¹⁴ In this respect, sustainability and innovation management are similar. The challenge in sustainability management also lies in linking these fields of action, which I would like to explain briefly.

The basis for creating and improving such an integrated system is the implementation of a credible sustainability strategy. This strategy is aimed at designing sustainable business models. Business model templates can provide inspiration for this.

Important impetus comes from environmental technology companies and increasingly also from digital companies that work with their customers to realize sustainability innovations. This depends on the cooperation of players from politics, science, business and society in stakeholder ecosystems. These stakeholder ecosystems are facing increasingly fierce international competition.

Politics influences the framework conditions for sustainable value creation at the respective locations. Artificial intelligence (AI) is also becoming increasingly important when it comes to sustainability. The company’s task is to retain customers in the long term with trust-building marketing.

Integrated sustainability reporting is becoming more important with regard to increasing the value of companies. The new Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) of the European Union (EU) is in international competition with other reporting systems.

Depending on the initial situation, the transition to sustainability-oriented HR management and culture takes different forms. Successful pioneering companies prefer evolutionary change in the form of joint learning processes. Opponents of sustainability tend to try to block change with the help of the aforementioned distraction traps. One antidote is the development of sustainability competence among all stakeholders.

On the way from an outdated, bureaucratic silo organization to an agile, connected company, the topic of sustainability can have a meaningful effect throughout the entire organization. In this respect, strategic sustainability management opens up new ways of achieving competitive advantages.

Innovative technologies and sustainable business models have a disruptive effect.

Using innovative technologies to create sustainable business models

One challenge for specialized environmental technology providers lies in combining green technologies with digital cross-sectional technologies. In a study conducted before the boom in generative artificial intelligence, the Boston Consulting Group predicts that the market for digital green tech will grow by 25 to 30 percent annually between 2020 and 2027 to between 45 and 55 billion US dollars.¹⁵ In view of the weaknesses of established companies when it comes to digitalization, it is to be expected that digital giants will participate particularly strongly in this market growth alongside start-ups. One example is autonomous driving.

The Alphabet subsidiary Waymo is currently well ahead in the competition for the global leadership position. In 2020, Waymo launched a driverless robotaxi service on the outskirts of Phoenix (USA) and has been driving Jaguar electric vehicles throughout the city of San Francisco since October 2023. Google founder Larry Page’s vision, which involves considerable investment, could pay off in the foreseeable future. The question is when this business model will also be financially successful.¹⁶

Surprisingly, the widespread concepts for describing innovative business models have long ignored the topic of sustainability.¹⁷ A Sustainable Business Model Canvas forms the communication basis for a company’s sustainability issues. In addition to the effects on the environment and society, it contains other sustainability-relevant components.

The building blocks of the energy and mobility transition, for example, appear to be particularly relevant¹⁸

– political and legal framework conditions and

– interaction with stakeholders.

A common basis for communication can make an important contribution to cooperation between the players. This also applies in particular to the public promotion of emerging volume businesses.

Market leadership in volume business through public funding

In the first stage of development of market- and finance-oriented strategic management, the focus was on using experience curve effects to achieve market leadership in volume business.¹⁹ This strategic pattern of behavior is being reinterpreted in sustainability management. An important role is played by politics, which promotes research and development in promising technologies, supports applications with public funds and subsidizes companies. The solar industry provides a classic lesson from which Germany can learn how to do things better.

As a result of the Renewable Energy Sources Act (EEG), the use of the relevant products in Germany has been subsidized to the tune of hundreds of billions of euros. German manufacturers have also benefited from this, and for a while the German solar industry was a world leader. However, this period of success only lasted until subsidized Asian competitors gradually squeezed out the German suppliers in fierce price competition. Today, around 86 percent of the solar systems used in Germany come from Chinese manufacturers.

With the record expansion of photovoltaics, the risk of unstable grid situations is increasing. In the worst-case scenario, this can lead to local power outages. This is why new installations should finally be equipped with intelligent metering systems.²⁰ The use of these smart meters in conjunction with dynamic electricity tariffs has been repeatedly delayed in Germany. This example shows that there is an urgent need for better coordination between political framework conditions and related business models. We already pointed this out in our book Smart Energy, published in 2010.²¹

The situation with electromobility is somewhat different. The pioneering role here was played by the US company Tesla. European politicians have put pressure on car manufacturers with tough targets. However, the majority of batteries come from Asian manufacturers. This has created a considerable dependency. The domestic automotive industry would like to see European solutions for the production of battery cells. However, the construction of some plants is currently being delayed.²²

The examples show that there are considerable deficits in Europe when it comes to cooperation between politics, science, business and society. However, global market leadership in GreenTech volume business can only be achieved with efficient stakeholder ecosystems. This also applies to the development of new green growth areas.

Development of new green growth areas

The venture capital firm Kleiner Perkins sees the following six priorities in the goal of zero greenhouse gas emissions by 2050: ²³

– Electromobility

– renewable energies

– green agriculture

– rainforest and oceans

– energy-intensive production and

– the extraction of CO₂ from the atmosphere and storage.

The economic potential of carbon dioxide removal (CDR) is considerable, but was underestimated for a long time. There is now a broad consensus that CDR is a complementary approach to CO₂ reduction. Of interest to German industry are the opportunities offered here for mechanical and plant engineering, but also for start-ups.²⁴

This example also shows that each of the green growth areas and the green tech sector as a whole require better coordinated programs as part of a European sustainability strategy. It will be interesting to see to what extent the new EU Commission meets the demand to add an industrial policy dimension to its „Green Deal“. This demand is partly the result of industry’s concern that the new approaches to sustainability reporting would overburden companies.

This concern relates to the core question that a number of industries are asking themselves, namely how they can overcome the challenge resulting from the conflicting goals of economic, ecological and social sustainability dimensions and how the evolutionary change to sustainable companies can be achieved.

Evolutionary change towards sustainable companies

In most industries, the realignment to sustainable companies is a complex, long-term process that requires coordinated activities in a number of related fields of action. Therefore, the often politically motivated idea of a short-term „green transformation“ is unrealistic. Although these transformation attempts usually fail, the buzzword „transformation“ is still widely used.²⁵

Realistic and reliable political strategies for technologies and sectors are an important basis for successful change towards sustainability. These can include a time frame, but should not have the character of rigid targets. The example of the European transition to electromobility shows how difficult it can be to achieve such targets.

Within this time frame, European companies must be able to financially master the evolutionary change from existing to sustainable business models. The location structure can play an important role in this portfolio analysis. For example, a new, ecologically better business model may not be economically viable at an existing location in the foreseeable future, but the preservation of jobs makes an important contribution to social sustainability. The steel subsidiary of the long-established company Thyssen-Krupp is currently in this situation. The publicly funded transition to the production of „green steel“ in Duisburg provides a possible model for the steel production of the future. At the same time, safeguarding jobs in the western Ruhr region is of great importance in terms of regional policy. The example shows how difficult it is to successfully restructure a company, look for new investors and at the same time drive forward ecological change.²⁶

In addition to these specific challenges, the new Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) of the European Union (EU) means a considerable amount of additional work for all larger companies. There is a risk that the priority of change will shift towards sustainability reporting and that innovations will be neglected. It therefore seems necessary to subject the reporting approach to a critical cost-benefit analysis and to develop it further if necessary.

Summary of the characteristics of a Strategy 3.0

We have shown that the third development stage of sustainability-oriented strategic management (Strategy 3.0) is based on credible corporate behavior. The challenge here lies in connecting the relevant fields of action. In this way, innovative technologies can be used to create sustainable business models.

This is important, but often not enough. Targeted public funding must also be provided in order to achieve and defend market leadership in volume business. The European economy has often failed to do this well in the past. Better coordinated European programs are therefore needed to open up new green growth areas. The transition to sustainable companies is an evolutionary process. It requires the ability to engage in joint learning processes and more dialog-based action by stakeholders, from the design of the political framework to the implementation of strategies.

These characteristics of strategic sustainability management are summarized in the following table. It is crucial for Europe’s success that politics, science, business and society work better together.

Both sustainability management and innovation management are cross-sectional disciplines that combine the classic business management functional theories.²⁷ This requires connective skills, as does interaction with stakeholders. Training and further education should therefore place a high priority on developing these skills. Interdisciplinary programs and projects are particularly suitable for this. Based on this insight, we are currently designing a new Master’s degree course in sustainability management. In addition, better cooperation between the relevant policy areas also appears necessary in the context of an international sustainability policy.

Conclusion

• With its „Clean Industrial Deal“, the European Union wants to improve the framework conditions for companies when it comes to sustainability.
• Based on various principles, sustainability-oriented strategic management ties in with the political science school of strategy processes.
• The pioneers view the fields of action of their company’s sustainability management as an interconnected system.
• One challenge for European companies lies in designing business models that combine environmental engineering and digital technologies. Public funding plays an important role in achieving market leadership in volume business.
• With regard to the development of new green growth areas, Europe should learn from past mistakes and improve cooperation between stakeholder ecosystems. This requires the capacity for coordinated programs.
• In the transition to sustainable companies, it is important to find an appropriate balance between innovation and reporting.

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