Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten

Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten

Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern kommt das Thema Konnektivität zu kurz. Abhilfe schaffen kann eine neue Form von Mentoring-Programmen.

 

In diesen Blogpost erläutern wir, wie ein Mentoring for Connectivity bei der Bewältigung komplexer Aufgaben hilft.

 

Verbindung von strategischen Verhaltensmustern

Im Wettbewerb um das beste Auto-Betriebssystem treten die europäischen Hersteller und Zulieferer gegen Techkonzerne an. Bei diesem Wettbewerb spielt Softwarekompetenz eine entscheidende Rolle. So kommt eine McKinsey-Studie zu dem Ergebnis, dass der Markt für Autosoftware von heute rund 35 Milliarden US-Dollar bis 2030 auf rund 84 Milliarden wachsen wird.1

Zur Bewältigung komplexer Aufgaben wie der Digitalisierung von Automobilen müssen Führungskräfte heute in der Lage sein, unterschiedliche strategische Verhaltensmuster zu verbinden. Unter diesem Begriff verstehen wir die häufig tief in der Kultur einer Organisation verankerten Verhaltenscharakteristika der Strategiearbeit.2 Neben dem visionären und dem analyseorientierten Muster werden das in Plattform-Unternehmen ausgeprägte kooperative Muster und das agile Muster von Start-ups immer wichtiger. Eine situationsgerechte Verbindung dieser Muster ist jedoch nicht einfach. Im Rahmen von sogenannten T-shaped Skills erfordert eine solche Verbindung besondere konnektive Fähigkeiten.

 

T-shaped Skills

Der Begriff T-shaped Skills beschreibt die Kombination aus der Tiefe der Fähigkeiten in einem Gebiet und der Breite der Fähigkeiten. Wer über „T-förmige Fähigkeiten“ verfügt, ist also sowohl Spezialist als auch Generalist.3 Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern dominierte lange Zeit die Spezialisierung. So wurden Ingenieure zu Technologie-Spezialisten und Betriebswirte zu Funktionsspezialisten trainiert. Diese Fokussierung bildete die Grundlage für den angestrebten Expertenstatus, eine Beurteilung durch Vorgesetzte und weit verbreitete Silokarrieren.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die Defizite dieser Schwerpunktsetzung auf den vertikalen T-Balken sind seit langem bekannt. Neben der Spezialisierung sollten Führungskräfte daher auch über eine gewisse Breite an Fähigkeiten verfügen, die der horizontale T-Balken symbolisiert.

Als Erfolg versprechender Weg zur Erlangung dieser Fähigkeiten gilt das Projektmanagement. Auch der Erfolg von agilen Methoden wie Design Thinking und Scrum basiert nicht zuletzt auf dem Nutzenversprechen einer Förderung von Interdisziplinarität. Bei keiner dieser Methoden liegt jedoch der Schwerpunkt auf einer Verbindung unterschiedlicher Denk- und Verhaltensmuster. Diese immer wichtiger werdenden Fähigkeiten werden eher vorausgesetzt und bei der Anwendung z.B. von Design Thinking praktiziert.

Wir vertreten daher die These, dass die Aus- und Weiterbildung von Managern konnektive Fähigkeiten vernachlässigt. Diese Defizite treten z.B. beim digitalen Wandel deutlich zu Tage. So haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Verbindung zwischen einem eher stabilitätsorientierten und einem agilen Mindset.4 Ein vielversprechender Ansatz zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten sind Mentoring-Programme.

 

Formen des Mentoring

Die Wurzeln des Begriffs Mentoring liegen in der griechischen Mythologie. So vertraute einst Odysseus seinen Sohn dem Freund Mentor an, als er in den Trojanischen Krieg aufbrach. In Unternehmen unterstützt ein erfahrener Mentor, der bzw. die nicht Vorgesetzter einer anderen Person ist, seinen Mentee über einen bestimmten Zeitraum. Bei der klassischen Anwendung dieses Personalentwicklungs-konzepts kommt der Mentor aus dem eigenen Unternehmen. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen bei der Begleitung z.B. beim Eintritt in das Unternehmen oder einer Beförderung.

Daneben gibt es auch das Cross Mentoring durch Vertreter anderer Unternehmen. So bereiten ehemalige Top-Manager von Chairman Mentors International Führungskräfte auf neue Aufgaben vor. Auch Personal- und Strategieberater wie Egon Zehnder, McKinsey und die Boston Consulting Group haben das Potenzial dieses Marktes erkannt.5

Lernprozess Innovationsstrategie

Während in der Vergangenheit der Schwerpunkt des Mentoring bei den vorhandenen Aufgaben lag, beschäftigt sich das New Mentoring explizit mit innovativen Managementthemen. Mentoren können wie z.B. beim Reverse Mentoring als junge Digitalexperten aus dem eigenen Unternehmen kommen oder auch von außen. Ein solches innovatives Thema ist die Weiterentwicklung verbindender Fähigkeiten und deren Anwendung im Rahmen eines Connective Managements.6

 

Konnektive Fähigkeiten in Software-Unternehmen

Das Konzept eines Connective Managements, das sowohl Management- und Organisationsbausteine als auch die relevanten Akteure verbindet, ist in erfolgreichen Digital-Unternehmen entstanden. Eine besondere Rolle spielt dabei die gegenüber dem klassischen Management veränderte Beziehung zwischen der Führungsebene und den Softwareentwicklern. Während Unternehmensgründer im Handwerk und in Hidden Champions in der Regel auch die ausführenden Tätigkeiten beherrschen, hat das Top-Management etablierter Unternehmen häufig eine große fachliche Distanz zur Arbeitsebene. Dies ist in Software-Unternehmen anders. Viele der Gründer und Top-Manager kommen selbst aus dem Software Engineering und pflegen daher eine enge Zusammenarbeit mit Programmierern und Datenexperten. Die Führungsebene verfügt also über ausgeprägte konnektive Fähigkeiten, die das Verhältnis zwischen der Entwicklung und der Umsetzung von Strategien prägen.

 

Phasen der Software-Wertschöpfung

Von erfolgreichen Software-Unternehmen kann man nicht nur lernen, wie sich die Software-Wertschöpfung verändert hat, sondern auch, wie diese Unternehmen die Zusammenarbeit von Führungskräften, Software-Ingenieuren und Kunden gestalten.7

Die Software-Wertschöpfung hat in den letzten Jahrzehnten verschiedene Phasen durchlaufen

  • von der Entwicklung von Lösungspaketen wie Enterprise Resource Planning (ERP) durch wenige große Anbieter
  • über Software as a Service (SaaS)
  • bis zur Kooperation mit Platform as a Service (PaaS-) Anbietern, die eine relative kostengünstige Infrastruktur für Software-Microservices liefern.

Dabei ist die Eigenentwicklung von Software zu einem zentralen Faktor der kundenorientierten Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geworden. Im Zeitalter von „Build and buy Software or die“ spielt daher die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering eine entscheidende Rolle.

 

Mentoring for Connectivity

Die Herausforderung für etablierte Unternehmen beim digitalen Wandel liegt darin, dass sich Führungskräfte und Softwareentwickler im Hinblick auf die Kundenorientierung weiterentwickeln. Eine zentrale Frage für die Führung ist: Was ist das Kundenproblem? Bei der Beantwortung der Frage, wie dieses Kundenproblem zu lösen ist, brauchen Software-Ingenieure einen gewissen Freiraum.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Ein Mentoring for Connectivity hilft beiden Gruppen, mentale Barrieren (Mindtraps) zu überwinden.8 Dabei lernen die Führungskräfte, die Arbeitsweise von Softwareentwicklern besser zu verstehen. Parallel dazu lernen die Software-Ingenieure, sich auf die Erwartungen von Führungskräften einzustellen. Die Überwindung von „Ego-Fallen“ im Rahmen des eigenen Karriereweges ist eine der vielen Aufgaben eines New Mentoring, bei dem Spezialisten für neue Managementthemen helfen können.

 

Digitale Entwicklung als gemeinsamer Lernprozess

Angesichts des mäßigen Erfolgs vieler Programme zur digitalen Transformation wird es Zeit umzudenken. Führende Software-Unternehmen wenden – bewusst, wie z.B. Alphabet oder unbewusst – Erkenntnisse der Komplexitätstheorie an.9

Sie schaffen günstige Rahmenbedingungen für eine verbesserte Konnektivität der technischen Bausteine und der relevanten Akteure. Die angestrebte digitale Entwicklung in etablierten Unternehmen sollte ebenfalls an diesen Hebeln ansetzen. Mit einem Augenzwinkern könnte man daher fragen: Stecken Sie noch in der digitalen Transformation fest oder gestalten Sie diese Entwicklung als motivierenden Lernprozess?

 

Fazit

  • Konnektive Fähigkeiten verbinden unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster
  • Mentoring-Programme helfen, Defizite bei diesen Fähigkeiten zu überwinden
  • Von Software-Unternehmen können etablierte Organisationen lernen, wie man die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering als Quelle von Wettbewerbsvorteilen nutzt
  • Ein Mentoring for Connectivity hilft bei der Überwindung von mentalen Barrieren

 

Literatur

[1] Fasse, M. et al.: Der Wettstreit um das Gehirn des Autos. In: Handelsblatt, 03. Mai 2021, S. 6-8

[2] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 68ff.

[3] Leonard-Barton, D.: Wellsprings of Knowledge – Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston 1995, S. 74 ff.

[4] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.20218

[5] Buchhorn, E.: Lernen von den Besten. In: Manager Magazin, November 2020, S. 96-103

[6] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[7] Lawson, J.: Ask Your Developer – How to Harness the Power of Software Developers and Win in the 21st Century, New York 2021

[8] Garvey Berger, J.: Unlocking Leadership Mindtraps – How to Thrive in Complexity, Stanford 2019, S. 112 ff.

[9] Brown, S. L., Eisenhardt, K. M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Boston 1998

[10] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73 ff.

Ebenenmodell für ein Connective Management

Ebenenmodell für ein Connective Management

Eine Verbindung zwischen Managementbausteinen und zwischen relevanten Stakeholdern kann über verschiedene Wege erfolgen. Wir beschreiben ein Ebenenmodell für das Connective Management.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Unternehmen ihre interne und externe Verbundenheit (Connectedness) verbessern können.

 

App-Plattformen für die Mitarbeiter in der Produktion

In vielen Unternehmen scheitert die Umsetzung ihrer Digitalstrategien an fehlenden IT-Kapazitäten und begrenzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Einen Ausweg aus diesem Dilemma eröffnen App-Plattformen für „Connected Workers“, wie die von Tulip. Mit einer solchen Plattform arbeitet z.B. der Werkzeughersteller DMG Mori. Die Apps gestalten die Mitarbeiter in der Produktion selbst – ohne Softwareentwickler, IT-Abteilung und eigene Programmierkenntnisse. Der App-Baukasten funktioniert nach dem Prinzip: „Wenn dies passiert, dann tue das“. So erklärt das Programm z.B., welches Bauteil als nächstes montiert werden muss und ermöglicht so eine digitale Ermächtigung des Shop Floors.1 Damit setzt sich der Trend zu Low-Code- oder No Code-Technologien fort, mit denen Unternehmen unabhängiger von hoch-qualifizierten Softwarespezialisten werden.2 Neben dieser neuen technologischen Ebene gibt es weitere Wege zur Verbindung von Managementbausteinen und Akteuren. Wir haben uns gefragt, wie man diese Wege zu einem Connective Management systematisieren kann.

 

Systematisierung der Wege zu mehr Konnektivität

Eine relativ abstrakte theoretische Grundlage für die Erforschung von Verbindungen in sozialen Systemen liefert Ralph Stacey mit seinem Konzept der „complex responsive processes of relating“. Stacey geht davon aus, dass das Lernen und die Wissenserzeugung komplexe, responsive Beziehungsprozesse erfordern.3 Unser Ebenenmodell eines Connective Managements versucht, diese Theorie in einen Umsetzungsrahmen für die Praxis zu übersetzen. Dabei unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen, einer operativen und einer technologischen Ebene.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Auf der normativen Ebene führt ein Weg zum Connective Management über die Suche nach einem gemeinsamen Sinn oder Purpose.4 Die Harvard-Professorin Rebecca Henderson plädiert in ihrem neuen Buch „Reimagining Capitalism in a World on Fire“ für verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.5 Ebenfalls auf der normativen Ebene angesiedelt ist eine konnektive Führung mit erweiterten Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung. Neue Herausforderungen wie die Digitalisierung und der Klimawandel erfordern eine Erweiterung der Führungsmuster z.B. in Richtung auf eine stärker beziehungsorientierte Führung.6

Auf der strategischen Ebene gewinnt in Innovationsökosystemen eine Harmonisierung (Alignment) der Strategien verschiedener Akteursgruppen z.B. aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor weiter an Bedeutung. Eine solche Harmonisierung kann durch transparente Zielsysteme z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode unterstützt werden.7

Ein seit langem bewährter Weg auf der operativen Ebene sind agile Methoden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, wie z.B. das Design Thinking.8 Im Rahmen der bereichs- und sektorübergreifenden Projektarbeit sind dabei eine begleitende Personalentwicklung und ein Führungskräfte-Mentoring hilfreich.

Neben den bereits erwähnten App-Baukästen haben sich auf der technologischen Ebene Kommunikations-Apps wie Microsoft Teams zu einer Art Schaltzentrale für den digitalen Alltag entwickelt. Auf seiner Ignite-Konferenz hat Microsoft zahlreiche Neuerungen vorgestellt. Ein Beispiel ist die Funktion „Connect“, die es erlaubt, Kanäle zu den Mitarbeitern anderer Unternehmen zu implementieren.9

 

Zusammenspiel der Ebenen und Wege

Die große Herausforderung für Unternehmen liegt wohl darin, das Zusammenspiel der Ebenen und Wege zu einem Connective Management situativ angemessen zu gestalten. Dieses Zusammenspiel kann man durch eine gezielte Managementaus- und -weiterbildung verbessern.

In unseren Kursen zum Connective Management mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen trainieren wir die wechselseitige Verbundenheit bei der Lösung komplexer Probleme. Die Teilnehmer berichten, dass dies für sie mit dem Erlernen eines neuen Spielsystems vergleichbar sei. Dieser Lernprozess erinnert an die Ergänzung der funktional ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch das strategische Management vor einem halben Jahrhundert. Heute sind es die Digitalisierung, der Klimawandel und die Pandemie-Bekämpfung, die ein neues Managementkonzept erfordern.

In einer Zeit, in der das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz die technologische Connectedness steigern10, kommt es nun darauf an, auch die Verbundenheit von Managern und Stakeholdern zu verbessern. Technologische und soziale Connectedness sind zwei komplementäre Seiten einer Medaille.

 

Fazit

  • App-Plattformen für Mitarbeiter in der Produktion sind ein neuer Weg auf der technologischen Ebene des Connective Managements
  • Unser Ebenenmodell für dieses neue Management-Paradigma basiert auf einer Theorie sozialer Systeme, in deren Mittelpunkt komplexe Beziehungsprozesse stehen
  • Neben der technologischen Ebene unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene
  • Bei der Bewältigung komplexer Probleme wie dem digitalen Wandel kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen Ebene und Wege an
  • Ein Training in Connective Management ergänzt die vorhandene Personal- und Führungskräfteentwicklung

 

Literatur

[1] Knitterscheidt, K.: Wenn Arbeiter mit Maschinen sprechen. In: Handelsblatt, 17. Februar 2021, S. 24-25

[2] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[3] Stacey, R.D.: Complex Responsive Processes in Organizations – Learning and Knowledge Creation, London 2001

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018

[8] Glitza, C., Hamburger, R.S., Metzger, M.: Hands on Design Thinking, München 2019

[9] Kerkmann, C., Matthes, S.: Schaltzentrale für den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 03. März 2021, S. 18-19

[10] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements

Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements

Die Wurzeln eines Connective Managements liegen in der Personalführung. Eine Bewältigung komplexer Aufgaben wie Digitalisierung und Klimawandel erfordert von Führungskräften erweiterte Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, warum viele Managementaufgaben mit einer „verbindenden“ Führung besser zu meistern sind.

 

Führung nach alter Schule

Wenn der Vorstandsvorsitzende eines großen Unternehmens mit dem Aufsichtsrat über seine Vertragsverlängerung streitet, sich gar in einem „Kulturkampf“ mit dem Betriebsrat sieht, so lässt dies Rückschlüsse auf seine Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung zu.

Dieses Beispiel mag heute kein Vorbild mehr für gutes Management sein.1 Es zeigt jedoch, wie Führung nach alter Schule lange Zeit funktioniert hat. Im Zentrum des Verhaltens erfolgreicher Führungskräfte stand eine ausgeprägte Macht- und Wettbewerbsorientierung, die durch die Managementausbildung verfeinert und von Vorgesetzen gefördert wurde.

Es gibt jedoch seit langem eine bessere Alternative: Die konnektive Führung, die unterschiedliche Verhaltenspräferenzen bei der Erreichung von Zielen verbindet.

 

Zunehmende Bedeutung einer konnektiven Führung

Das Konzept einer konnektiven Führung basiert auf den Arbeiten der US-Wissenschaftlerin Jean Lipman-Blumen, die an der zur Claremont Graduate University gehörenden Drucker School of Management in Kalifornien gelehrt hat. Connective Leadership integriert drei grundlegende Muster mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.2 Diese Muster sind die direkte, die instrumentelle und die beziehungsorientierte Führung.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die Verbreitung von Verhaltenspräferenzen hängt auch von der Führungskultur eines Landes ab. So dominiert z.B. in den USA das Muster einer direkten Führung, bei der eine Person eigene Ziele und Aufgaben gerne ohne Einschaltung eines Vermittlers verfolgt. Bei der Verhaltenspräferenz der Wettbewerbsorientierung steht der Wunsch, sich an externen Standards zu messen und zu gewinnen im Vordergrund. Bei der Machtorientierung geht es darum, die Führung zu übernehmen, zu dominieren, zu koordinieren und Ressourcen zu kontrollieren.

Ingenieure, Innovatoren und Start-up-Unternehmer sind häufig stärker intrinsisch orientiert. Bei ihnen stehen die innere Begeisterung für eine Aufgabe und eigene Leistungsstandards im Vordergrund. Zwischen Personen mit intrinsischer Verhaltenspräferenz und solchen mit ausgeprägter Macht- und Wettbewerbsorientierung kommt es nicht selten zu Konflikten.

Die Forschung zeigt nun, dass zur Bewältigung komplexer Probleme eine Erweiterung eigener, zu enger Verhaltenspräferenzen Erfolg versprechend ist. Hierbei kommen eine instrumentelle und eine beziehungsorientierte Führung ins Spiel. Instrumentell bedeutet, dass man neben der eigenen Person Netzwerke und Ressourcen als Mittel in einem politischen Prozess nutzt. Beziehungsorientierte Führungskräfte verbinden eigene Ziele mit den Zielen anderer, mit denen man sich identifiziert und so Brücken baut. Eine konnektive Führung spielt quasi auf der gesamten Klaviatur der Verhaltenspräferenzen und setzt diese situativ richtig ein.

Lernprozess Innovationsstrategie
Lernprozess Innovationsstrategie

Trotz des unmittelbar einleuchtenden Nutzens ist Connective Leadership in der Praxis europäischer Unternehmen bislang ein relativ wenig bekanntes Konzept. Dennoch beruht der Erfolg vieler Hidden Champions auf der zumindest unbewussten Anwendung einer stärker instrumentellen und beziehungsorientierten Führung.

 

Stärker instrumentelle und beziehungsorientierte Führung

Bei der instrumentellen Führung unterscheidet man zwischen den Ausprägungen einer persönlichen, sozialen oder anvertrauenden Führung. Die persönliche Führung setzt auf Eigenschaften wie Charisma, Symbole oder auch selbstironischen Humor und Überzeugungskraft. Personen, die eine soziale Führung praktizieren, legen Wert auf den Aufbau und die Pflege von informellen Netzwerken und Kontakten. Bei der anvertrauenden Führung wird Verantwortung ausgewählten Personen übertragen, die die Umsetzung übernehmen.

Wieder etwas andere Schwerpunkt legt die beziehungsorientierte Führung mit den Ausprägungen kooperativ, beitragend oder stellvertretend. Eine kooperative Führung bündelt Kräfte, um Konflikte zu lösen und gemeinsame Visionen zu erreichen. Der Begriff beitragend meint, anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eng damit verwandt ist die stellvertretende Führung, bei der Personen eine Mentorenrolle für andere übernehmen.

 

Personalentwicklung mit einem individuellen Mentoring

In Zeiten erhöhter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit steigt die Bedeutung einer verbindenden Führung. Gleichzeitig werden die Defizite einer zu engen direkten Führung deutlich. Jeder kennt Situationen, in denen es einen Mismatch gibt zwischen dem eigenen Verhalten und

– einer vorherrschenden Organisationskultur

– der jeweiligen Rolle in der Organisation

– dem Verhalten anderer Teammitglieder oder

– einer Interpretation des eigenen Verhaltens durch andere.

Gute Führungskräfte haben gelernt, mit solchen Situationen angemessen umzugehen. Eine wichtige Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, das Ausmaß derartiger Nichtübereinstimmungen zu reduzieren. Dies kann z.B. mit Hilfe von erfahrenen Mentoren geschehen, die ihren Mentees helfen, die Implikationen des eigenen Verhaltens besser zu verstehen. Das Ziel eines solchen individuellen Mentorings ist die angemessene Erweiterung der eigenen Verhaltenspräferenzen in komplexen Situationen.

 

Verbindungen zwischen den Bausteinen von Humansystemen

In unserem letzten Blogpost habe ich erläutert, warum das aus digitalen Architekturen entstandene neue Organisationskonzept der Ressourcen-Plattform mit agilen Teams ein Connective Management erfordert.3 Diese Überlegung lässt sich verallgemeinern. Seit langem gliedert man Managementsysteme in die Bausteine normatives, strategisches und operatives Management. Im Rahmen von Führungssystemen unterscheidet man zwischen den Bausteinen Personalführung, Kultur und Klima in Unternehmen und der Organisationsform. Ein konnektives Management betont die Verbindungen und Rückkopplungen zwischen diesen Bausteinen von Humansystemen. Die zunehmende Bedeutung eines Managements, dessen Kernkompetenz darin besteht, Bausteine zu verknüpfen, resultiert auch daraus, dass sich die klassischen Bausteine des Führungs- und des Managementsystems weiterentwickelt haben.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine wichtige Aufgabe des normativen Managements besteht heute darin, relevanten Stakeholdern einen gemeinsamen Sinn (Purpose) zu vermitteln.4 Ein neuer Schwerpunkt des strategischen Management ist es, das Portfolio der bestehenden und neuen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.5 Im Mittelpunkt des operativen Managements stehen wie erläutert digitale Architekturen, aus denen eine neue Organisationsform hervorgegangen ist. Die Organisationskultur und das Organisationsklima sollen stärker als es in vielen etablierten Unternehmen in der Vergangenheit geschehen ist, Innovationen fördern.6 Bei all diesen Aufgaben kommt es auf Connective Leadership an, also eine Form der Führung, die es möglicherweise bei europäischen Hidden Champions schon lange gegeben hat, die wir aber wieder neu entdecken und an komplexe Herausforderungen anpassen müssen.

Ein konnektiver Manager ist ein Gestalter von Humansystemen, der Systembausteine und Menschen verbindet. Dies war der Gedanke, der uns bei der Gliederung des Innovations- und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen in Bausteine geleitet hat.7 (Eine Erläuterung dieser Bausteine finden Sie hier) Die Herausforderung in beiden Disziplinen, die immer stärker konvergieren, liegt im Zusammenspiel der einzelnen Bausteine. Connective Leadership kann einen wichtigen Beitrag leisten, dass das Zusammenspiel besser funktioniert.

Lernprozess Innovationsstrategie

In zahlreichen Innovationsprojekten haben wir die Erfahrung gemacht, dass sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker dieser Erkenntnis bislang zu wenig Beachtung schenken. Hieran scheitert in vielen Unternehmen der digitale Wandel. Umso wichtiger ist es, sich von einer Führung nach alter Schule allmählich zu verabschieden.

 

Fazit

  • Das Verhalten vieler Führungskräfte ist auf wenige Präferenzen bei der Zielerreichung begrenzt. Eine verbindende Führung integriert zusätzliche Verhaltenspräferenzen
  • Mit einem individuellen Mentoring unterstützt die Personalentwicklung angehende Führungskräfte bei einer Erweiterung ihrer Verhaltenspräferenzen
  • Viele komplexe Aufgaben, wie z.B. der digitale Wandel lassen sich mit einem Connective Management besser bewältigen als mit traditionellen Ansätzen

 

Literatur

[1] Fockenbrock, D.: Ein schlechtes (Vor-)bild. In: Handelsblatt, 03. Dezember 2020, S. 26

[2] Lipman-Blumen, J.: Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000

[3] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Wertreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[6] Servatius. H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[7] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.): Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014