Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Der digitale Wandel hat vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft. Diese Innovationswirkungen können unterschiedliche Aktivitäten seitens der Politik auslösen. Unternehmen stehen daher vor der Frage, wie sie ihre Innovationsstrategie gemeinsam mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern gestalten können.

 

Innovationsfelder mit gesellschaftlicher und politischer Relevanz

Das Geschäftsmodell von Airbnb gerät zunehmend in die Kritik. Städte wie Barcelona, Amsterdam und München arbeiten an Konzepten, um das Wachstum der Plattform zu begrenzen. Sie wollen verhindern, dass knapper Wohnraum entzogen wird und die Mieten weiter steigen.1

Das Beispiel zeigt, wie in einem Innovationsfeld gesellschaftliche Auswirkungen Aktivitäten von Politik und Verwaltung auslösen, die für den Innovator zu einem Problem werden können. Unternehmen sind daher gut beraten, derartige Innovationswirkungen frühzeitig zu erkennen und bei der Gestaltung ihrer Innovationsstrategien zu berücksichtigen.

Dabei ist Airbnb kein Einzelfall. Von der grünen Biotechnologie über smarte Energienetze bis zur Substitution menschlicher Arbeit durch künstliche Intelligenz reicht das Spektrum, bei dem eine strategische Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern immer wichtiger wird.

 

Von Stakeholder-Dialogen zur Co-Creation von Innovationsstrategien

Stakeholder-Dialoge sind kein neues Thema. Seit langem versuchen Unternehmen, durch die Kommunikation mit gesellschaftlichen Akteuren einen Konsens bei möglichen Konfliktthemen zu erreichen.2

Relativ wenig verbreitet ist hingegen noch die Gestaltung von Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern aus dem gesellschaftlichen und politischen Umfeld.

Zu den klassischen Akteursgruppen Unternehmen, Kunden sowie Forschungs- und Wertschöpfungspartner kommen diese externen Stakeholder als strategische Partner hinzu. Das Quadruple-Helix-Modell veranschaulicht eine solche gemeinsame Gestaltung oder Stakeholder Co-Creation.3

In einer Reihe von Projekten sammeln wir gegenwärtig Erfahrungen, worauf es bei einem solchen Co-Creation-Prozess ankommt.

 

Stufen bei der Gestaltung von Innovationsstrategien

Ausgangspunkt ist dabei unser Modell zur Gestaltung von Innovationsstrategien im Rahmen eines vierstufigen Lernprozesses. Diese vier Stufen sind:4

  1. Corporate Foresight (Vorausschau) auf zukünftige Entwicklungen,
  2. eine Innovationsportfolio-Analyse und Ableitung von strategischen Richtungen,
  3. der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems und die Stakeholder-Interaktion sowie
  4. Innovationssprints für digitale Geschäftsmodelle und Produkte

Die spannende Frage ist, wie man in diesem Prozess die spezifischen Herausforderungen einer Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern bewältigt. Dabei hat sich eine Projektorganisation bewährt, bei der in jeder Prozess-Stufe mindestens ein in Stakholder-Fragen erfahrenes Teammitglied hinzukommt. Diese Stakeholder-Experten bilden ihrerseits ein gut vernetztes Kompetenzteam und stellen so einen reibungslosen Informationsaustausch über die Prozess-Stufen hinweg sicher.

 

 

Im Folgenden skizzieren wir die Aufgaben dieser Stakeholder-Experten in den einzelnen Prozess-Stufen. Dabei erhöht sich der Konkretisierungsgrad von der noch relativ unscharfen Vorausschau auf zukünftige Entwicklungen bis zu gemeinsamen Tests von Innovationen in Sprints.

 

Vorausschau auf gesellschaftlich und politisch relevante Themen

Das Thema Corporate Foresight und sein methodischer Vorläufer, die Früherkennung, haben eine lange Geschichte. So begann die Arbeit des Stanford Research Institutes und der Rand Corporation in den 1940er Jahren im öffentlichen Sektor und nahm von dort seinen Weg in die Wirtschaft. Ein Teilbereich ist dabei die frühzeitige Identifikation gesellschaftlich und politisch relevanter Themen und Stakeholder.

Heute stehen die gesellschaftlichen Wirkungen digitaler Technologien wie der künstlichen Intelligenz im Mittelpunkt der Arbeit von Foresight-Experten.5

Eine wichtige Interpretationshilfe liefert immer noch die Szenario-Analyse, die aber inzwischen agiler gestaltet und mit anderen Methoden kombiniert wird.6

 

Innovationsportfolio-Analyse des Chancen- und Risikopotenzials von Stakeholdern

Corporate Foresight liefert eine wichtige Grundlage für die Sammlung und Beschreibung von möglichen Innovationsfeldern. Eine Innovationsportfolio-Analyse hilft bei der Abschätzung der eigenen Ressourcenstärke und des Disruptionspotenzials eines Innovationsfeldes.7

Zu diesen beiden Dimensionen kommt als weiterer Analysegegenstand das Chancen- und Risikopotenzial von Themen und Stakeholdern im gesellschaftlich-politischen Umfeld hinzu. Hieraus ergeben sich erste Erkenntnisse für die Ableitung von Verhandlungsstrategien. Insofern erfordert auch die Stakeholder Co-Creation eine sorgfältige strategische Vorbereitung.

 

Ausbau des Innovationsökosystems und Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Beim Thema Innovationsökosysteme standen lange Zeit die klassischen Wertschöpfungspartner und auch Startups im Mittelpunkt des Interesses.8 In den Zeiten des digitalen Wandels gewinnt eine Disruption durch Plattform-Anbieter an Bedeutung, die gleichzeitig Kooperationspartner sein können.

Weniger Beachtung beim Ausbau des eigenen Innovationsökosystems fand bislang die Zusammenarbeit mit Vertretern aus Gesellschaft und Politik. Daher stellt sich verstärkt die Frage, welche Formen der Zusammenarbeit bei der Interaktion mit diesen Stakeholdern geeignet sind.

Wichtig sind dabei auch die Rückkopplungen zwischen den Stufen des Strategieprozesses. Wenn z.B. wie beim Thema Smart Meter Gateways die hohen Auflagen des Bundesamts für Sicherheit und Informationstechnologie (BSI) zu Verzögerungen bei der Markteinführung führen, so ergibt sich hieraus die Frage, welche Verhandlungsstrategien gegenüber diesem Stakeholder und der Politik zu einem besseren Ergebnis geführt hätten. Heute beklagen die betroffenen Unternehmen, dass Deutschland droht, bei diesem Ausgangspunkt smarter Energienetze, den Anschluss zu verlieren.9

 

Innovationssprints zum Test von Innovationen bei Stakeholdern

In Innovationssprints mit agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Startup finden Tests bislang primär bei Kunden statt, um je nach Ergebnis digitale Geschäftsmodelle und Produkte anzupassen.10

Die Frage ist, ob man die Geschäftsmodelle und Produkte auch bei anderen Stakeholdern testen sollte. Bei kritischen gesellschaftlichen Gruppen ist das durchaus denkbar.

Wie auch in der Zusammenarbeit mit Startups müssten sich Unternehmen dabei an die anderen strategischen Verhaltensmuster der Stakeholder aus Gesellschaft und Politik anpassen.

Möglicherweise würde es so aber gelingen, frühzeitig Richtungsänderungen vorzunehmen und die Fehler zu vermeiden, die Airbnb gemacht hat.

 

Theorie komplexer Prozesses

Wichtige Impulse kommen dabei von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an den Prinzipien der neueren Theorie komplexer Prozesse orientiert.11 Im Unterschied zur Theorie komplexer adaptiver Systeme liegt der Fokus hier bei „complex responsive processes of relating“, also komplexen Prozessen, in denen man sich in interessierter und empfänglicher Weise mit dem anderen in Beziehung setzt.

Dies ist für alle Beteiligten eine Herausforderung, zu deren Bewältigung es gemeinsamer Lernprozesse bedarf.

 

Literatur

  1. Schlautmann, C.: Europa gegen Airbnb. In: Handelsblatt, 15. August 2018, S.1, 4-5
  2. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Konsultations- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016
  3. Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012
  4. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22.06.2018
  5. Agrawal, A., Gans, J., Goldfarb, A.: Prediction Machines – The Simple Economics of Artificial Intelligence, Boston 2018
  6. Servatius, H.G.: Szenarien kombiniert mit digitalen Geschäftsmodell-Mustern. In Competivation Blog, 22.05.2017
  7. Servatius, H.G.: Innovationsportfolio zur Bewältigung von disruptiven Herausforderungen. In: Competivation Blog, 23.02.2016
  8. Adner, R.: The Wide Lens – A New Strategy for Innovation, New York 2012
  9. Witsch, K., Stratmann, K.: Im Schneckentempo Richtung Zukunft. In: Handelsblatt, 29. August 2018, S.18-19
  10. Schrage, M.: The Innovator’s Hypothesis – How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas, Cambridge 2014
  11. Flinn, K.: Leadership Development – A Complexity Approach, London 2018
Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Das Schlagwort „digitale Transformation“ verkennt, dass viele digitale Veränderungsprozesse evolutionär ablaufen. Hieraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Gestaltung von Innovationsstrategien. Dies gilt in besonderem Maße für IoT-Plattformgeschäfte.

 

Dialograum Plattformökonomie auf der automatica

Die automatica ist die internationale Leitmesse für intelligente Automation und Robotik. Gemeinsam mit dem VDMA und der Messe München haben wir dort den Dialograum Plattformökonomie gestaltet. Um eine große Mindmap zum Internet of Things herum gruppiert sich eine Learning Zone und eine Networking Area. In der Learning Zone werden an Stellwänden Grundbegriffe und Konzepte erläutert. In der Networking Area zeigen Unternehmen IoT Show Cases und Experten stellen neue Entwicklungen zur Diskussion. Hier habe ich unsere Erfahrungen mit Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte präsentiert.

 

 

Was versteht man unter einem IoT-Plattformgeschäft?

Das Internet of Things (IoT) ist eine Gruppe von Technologien, die die Infrastruktur zur Verbindung von physischer und digitaler Welt bilden. Diese Verbindung folgt der Logik einer Mehrebenen-Architektur. Auf der Wahrnehmungsebene übernehmen Sensoren die Erfassung von Daten. Die Transportebene überträgt die Daten an die Prozessebene und umgekehrt. Dort erfolgt die Speicherung, Analyse und Verarbeitung der Daten, z.B. mit Technologien wie dem maschinellen Lernen. Die Realisierung von IoT-Produkten, -Dienstleistungen und -Ergebnissen für Kunden (Outcomes) erfolgt auf der Anwendungsebene. Auf der Geschäftsebene bilden Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse die Grundlage für IoT-ermöglichte Geschäftsmodelle.

Der globale IoT-Markt wächst stark. Prognosen gehen von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 28,5% aus. Damit würde das Marktvolumen von 157 Milliarden Dollar im Jahr 2016 auf 457 Milliarden Dollar im Jahr 2020 steigen.1 Rund die Hälfte dieses Marktes entfällt auf die beiden Anwendungsfelder Smart Cities und Industrial IoT. Weitere wichtige Anwendungsfelder sind Connected Health, Smart Homes, Connected Cars, Wearables und Smart Utilities. Damit ist nahezu jede Branche von Veränderungen betroffen, die vom Internet der Dinge ausgehen.

Inzwischen hat die IoT-Landschaft mit der Breite ihrer Anwendungsgebiete und den verschiedenen technologischen Komponenten eine große Komplexität und Dynamik erreicht. Im Mittelpunkt stehen IoT-Plattformen, die von großen IT-Unternehmen wie IBM, Microsoft und SAP, Industrieunternehmen wie Siemens, GE und Bosch aber auch von Spezialisten wie Trumpf, KUKA und Cumulocity (einer Tochter der Software AG) angeboten werden.

Eine solche Application Enablement Platform (AEP) verbindet den Daten liefernden Kunden mit dem oder den Anbieter(n), die ein Wertversprechen für Kunden realisieren. Häufig folgt dieses Wertversprechen der Evolutionslogik vom IoT-Produkt über eine IoT-Dienstleistung zu einem IoT-Ergebnis für Kunden, z.B. Einsparungen durch vorausschauende Wartung. Parallel zu dieser Evolution des Wertversprechens verläuft die Evolution vom einzelnen über mehrere Unternehmen bis zum Teil einer ganzen Branche, die gemeinsam mit einem Plattform-Anbieter versucht, ein Anwendungsfeld zu dominieren.

Diese Co-Evolutionslogik gilt auch für die Entwicklung der Plattform-Anbieter, die wie z.B. Siemens mit der Allianz MindSphere World versuchen, Partner aus den Bereichen Maschinenbau und Robotik an sich zu binden.

 

Suche nach der richtigen „Denkschule“ für IoT-Innovationsstrategien

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, auf welcher „Denkschule“ IoT-Innovationsstrategien aufbauen sollten. Dabei geht das Konzept der Strategieschulen auf Henry Mintzberg zurück, der bei Strategieprozessen zwischen einem konzeptionellen, formalen und analytischen Prozess sowie weiteren Prozessmustern, wie dem visionären und dem Verhandlungsprozess unterschieden hat.2

Für IoT-Innovationsstrategien besonders relevant erscheint die Lernschule, die von einem sich herausbildenden (emergenten) Prozess ausgeht. Dieser Ansatz basiert auf der betriebswirtschaftlichen Evolutionstheorie. Danach entstehen Strategien aus der Interaktion der beteiligten internen und externen Akteure.3 Strategien sind demnach das Ergebnis co-evolutionärer Interaktions- und Lernprozesse.

Dieser Ansatz beschreibt wesentlich besser, wie digitaler Wandel tatsächlich abläuft als die Vorstellung, die einem transformativen Übergang von einem Gleichgewichtszustand in einen anderen zugrunde liegt.

 

Vier Schritte zu einer Innovationsstrategie

In einer Reihe von IoT-Innovationsprojekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben, hat sich eine Gliederung des Strategieprozesses in vier iterative „Lernschritte“ bewährt. Kennzeichnend für diese Schritte sind die Aufgaben: Mögliche zukünftige Entwicklungen interpretieren, strategische Grundrichtungen ableiten, das eigene Innovationsökosystem entwickeln und das IoT-Geschäftsmodell in Strategie-Sprints gestalten.

 

 

Am Anfang steht die agile Vorausschau (Foresight) auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Wichtig ist dabei ein umfassender Blick auf Kunden und Wettbewerber, neue Technologien und Geschäftsmodelle sowie auf Politik und Gesellschaft.

Hieran schließt sich die Ableitung von grundlegenden strategischen Richtungen für relevante IoT-Innovationsarenen an, z.B. in einem Anwendungsfeld wie Smart Cities. Dabei hat sich eine aktualisierte Innovationsportfolio-Methode bewährt.

Diese strategischen Richtungen bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung des eigenen Innovationsökosystems. Ein zentraler Punkt ist die Verteidigung oder Rückgewinnung der Kundenschnittstelle. Dabei kann ein geeigneter IoT-Plattform-Partner helfen, dessen Auswahl jedoch nicht einfach ist. Daneben wird angesichts grundlegender Probleme, wie der Sicherheit von Daten, die Interaktion mit Stakeholdern im gesellschaftlichen und politischen Umfeld immer wichtiger.4

Bei der Realisierung von IoT-Geschäftsmodellen in Sprints hat sich ein agiler Prozess mit Methoden wie Design Thinking und Lean Startup bewährt. Eine Herausforderung ist, aus dem evolvierenden IoT-Wertversprechen und-Geschäftsmodell eine ausreichend flexible Plattform-Architektur abzuleiten.

 

Anforderungen an eine innovationsorientierte Führung, Organisation und Kultur

Für IoT-Plattformgeschäfte gilt in neu interpretierter Form: Struktur folgt dem Strategieprozess. Daher ist die integrative Systemperspektive von Kundenorientierung, Technologie, Strategie, Operations sowie Führung, Kultur und Organisation so wichtig. Von der falschen Vorstellung einer einmaligen großen Transformation sollten wir uns dabei verabschieden.

 

Literatur

  1. Columbus, L.: 2017 Roundup of Internet of Things Forecasts. In: Forbes, 10. Dezember 2017
  2. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategie Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999
  3. Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991
  4. Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11. April 2018