Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Connective Management als Erfolgsfaktor von Game Changern

Gibt es eine Handlungsempfehlung für Unternehmen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern wollen? Wir denken, dass es die gibt und sie darin besteht, von den Vorreitern eines Connective Managements zu lernen.

 

In diesem Blogpost skizzieren wir den Weg zu einem neuen Management-Paradigma

 

Mit KI Silos überwinden

Die Vision des Knowledge Managements war, das in den Köpfen von Menschen vorhandene Wissen zu verbinden, organisatorische Silos zu überwinden und so den Wert von Unternehmen zu steigern.1 Bei Henkel tragen Künstliche Intelligenz (KI) und eine cloudbasierte Wissensdatenbank dazu bei, dieser Vision einen Schritt näher zu kommen. Michael Nilles, der Chief Digital Information Officer (CDIO) von Henkel sieht hierin ein wichtiges Element der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens.2

Das Beispiel zeigt, dass sich mit Covid-19 der Wandel von Unternehmen noch einmal beschleunigt hat. Diese Situation nehmen wir zum Anlass, unsere Arbeit im vergangenen Jahr zu reflektieren.

 

Auftakt einer thematischen Reise

Das letzte physische Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im November 2019 bei SAP in Ratingen statt. In diesem Meeting haben Tim Kaufmann von SAP und ich unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ vorgestellt.3 Weitere geplante Treffen mussten wir dann wegen der Corona-Pandemie verschieben.

Die Frage, was die Erfolgsfaktoren von Game Changern sind, hat uns seitdem weiter beschäftigt. Diese Unternehmen verändern mit radikalen Innovationen die Spielregeln des Wettbewerbs. Sie werden in den Medien gefeiert. Aber man weiß relativ wenig darüber, wie diese Erfolge zustande kommen.

Daher bildete die Publikation unseres Buchs im Frühjahr 20204 eine Art Auftakt für die weitere Beschäftigung mit dem Thema. Diese thematische Reise, die in spannenden Projekten, digitalen Lehrveranstaltungen und gemeinsamen Reflektionen stattfand, wollen wir kurz skizzieren.

 

Gemeinsamkeiten von Game-Changer-Themen

Ein erster Schritt auf dieser Reise war der Versuch, eine Art Typologie von Game-Changer-Themen zu entwickeln. Diese Typologie haben wir im Januar 2020 zur Diskussion gestellt5 und einzelne Themen, wie z.B. die disruptive Wirkung digitaler Technologien6 in weiteren Blogposts vertieft.

Eine interessante Erkenntnis war, dass Game-Changer-Themen einige Gemeinsamkeiten zu haben scheinen, wie z.B. dass sie für Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

 

Eine Pandemie als Game Changer

Im Winter 2020 begann dann die Corona-Pandemie, ihre Game-Changer-Wirkung zu entfalten.7

Hieraus entstand die Notwendigkeit, mit radikalen Innovationen gegen diese Pandemie anzukämpfen. Wir haben dies zum Anlass genommen, uns intensiver mit dem Stand der Forschung beim Thema radikale Innovationen zu beschäftigen und hierüber in einer von Professor Frank Piller organisierten digitalen Vorlesung der RWTH Aachen berichtet.8

Es ergab sich eine spannende Diskussion der Frage, ob radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern und wie ein solcher grundlegender Wandel aussehen könnte.

 

Integriertes Management als Ausgangspunkt

Ein möglicher Ausgangspunkt für einen solchen Wandel ist das Konzept eines integrierten Managements, das allerdings im 21. Jahrhundert einer Weiterentwicklung bedarf. In unserem Blogpost im Juli 2020 haben wir eine solche Weiterentwicklung auf den verschiedenen Managementebenen skizziert, die für die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen von großer Bedeutung sein könnte.9

 

Purpose, Geschäftsmodell-Portfolios und KI-basierte Wertschöpfung

Ein spannendes neues Thema auf der normativen Managementebene ist die verstärkte Sinnsuche von Unternehmen. Ein wichtiger Treiber in der Purpose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, mit denen wir uns – unter Einhaltung strenger Hygienevorschriften – in einem Expertenkreis-Treffen an der RWTH Aachen beschäftigt haben.10

Neben der normativen Ebene verändert sich auch die Ebene des strategischen Managements. Im Mittelpunkt steht dabei die Gestaltung des Innovationsstrategie-Prozesses. In meinen Vorlesungen im Rahmen der von Professor Rainer Paffrath koordinierten digitalen Lehre an der zur Klett Gruppe gehörenden EUFH habe ich dieses Thema ausführlich behandelt.

Am Anfang des Strategieprozesses steht eine Weiterentwicklung der Vorausschau von Unternehmen (Corporate Foresight) mit einem Game-Changer-Radar.11 Die Portfolio-Methode erlebt eine Renaissance in Form von Portfolios für entstehende und vorhandene Geschäftsmodelle.12 Wichtige Impulse gehen dabei von Geschäftsmodell-Mustern aus. Viele neue Geschäftsmodelle ergeben sich aus der Zusammenarbeit von Partnern in Innovationsökosystemen. Dabei wird eine gute Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor immer wichtiger.13

Auf der operativen Managementebene gehen wichtige Veränderungen von digitalen Technologien wie dem Internet of Things (IoT) und Künstlicher Intelligenz (KI) aus. In Unternehmen wie Amazon und Microsoft ist eine KI-basierte Wertschöpfung entstanden, die neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Gleichzeitig wird das operative Management zum Treiber neuer Organisationsformen.

 

Game Changer mit neuen Organisationsformen

In meiner digitalen Wintervorlesung im Januar 2021 bei Professor Birgit Renzl an der Universität Stuttgart habe ich erläutert, wie einige der wertvollsten Unternehmen der Welt in den USA und in China Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neue Organisationsform erproben.14 Eine spannende Frage ist, ob und wie etablierte europäische Unternehmen auf diese organisatorische Innovation von Game Changern reagieren.

Ein gemeinsames Kennzeichen dieser Unternehmen ist, dass alle ein neues Connective Management praktizieren, das die Verbindung zwischen Management- und Organisationsbausteinen betont. Dieses Management erfordert eine stärker „verbindende“ Personalführung,15 die in eine innovationsfördernde Kultur eingebettet ist.16

Lernprozess Innovationsstrategie

Es stellt sich nun die Frage, was dies alles für die praktische Tätigkeit in etablierten Unternehmen bedeutet.

 

Besseres Verständnis eines Connective Managements

Unsere thematische Reise während des letzten Jahres hat zu interessanten Erkenntnissen geführt. Wir haben eine Zwischenstation erreicht, die durch die Schlussfolgerung geprägt ist, dass wir das neue Connective Management besser verstehen möchten.

Wir würden uns freuen, wenn Sie als interessierter Leser in Wissenschaft und Praxis uns auf dieser Reise begleiten. Gerade in Corona-Zeiten sind Verbindungen besonders wichtig und – wie die zahlreichen digitalen Veranstaltungen zeigen – auch möglich. Also lassen Sie uns diese thematische Reise gemeinsam fortsetzen.

 

Fazit

  • Unser Buch zur Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien, die Gemeinsamkeiten von Themen, die die Spielregeln des Wettbewerbs verändern und die Corona-Pandemie haben die Anregung zu einer vertieften Beschäftigung mit radikalen Innovationen geliefert
  • Eine wichtige Erkenntnis ist, dass radikale Innovationen einen Paradigmawechsel im Management erfordern
  • Dieser grundlegende Wandel betrifft die verschiedenen Managementebenen und davon ausgehend die Organisationsform sowie die Kultur und Personalführung
  • Es zeichnet sich die Entwicklung eines neuen Connective Managements ab, das erfolgreiche Game Changer bereits praktizieren

 

Literatur

[1] Palass, B., Servatius, H.G.: WissensWert – Mit Knowledge Management erfolgreich im E-Business, Stuttgart 2001

[2] Bialek, C.: Henkel kämpft mit KI gegen die Silos. In: Handelsblatt, 21. Januar 2021, S. 26-27

[3] Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer. In: Competivation Blog, 21.11.2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[6] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[7] Servatius, H.G.: Eine Pandemie als Game-Changer. In: Competivation Blog, 26.03.2020

[8] Servatius, H.G.: Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise. In: Competivation Blog, 28.04.2020

[9] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29.07.2020

[10] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[11] Servatius, H.G.: Strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar. In: Competivation Blog, 27.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 19.11.2020

[13] Servatius, H.G.: Connective Management in Public-Private Innovation Ecosystems. In Vorbereitung

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[16] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Der digitale Wandel hat vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft. Diese Innovationswirkungen können unterschiedliche Aktivitäten seitens der Politik auslösen. Unternehmen stehen daher vor der Frage, wie sie ihre Innovationsstrategie gemeinsam mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern gestalten können.

 

Innovationsfelder mit gesellschaftlicher und politischer Relevanz

Das Geschäftsmodell von Airbnb gerät zunehmend in die Kritik. Städte wie Barcelona, Amsterdam und München arbeiten an Konzepten, um das Wachstum der Plattform zu begrenzen. Sie wollen verhindern, dass knapper Wohnraum entzogen wird und die Mieten weiter steigen.1

Das Beispiel zeigt, wie in einem Innovationsfeld gesellschaftliche Auswirkungen Aktivitäten von Politik und Verwaltung auslösen, die für den Innovator zu einem Problem werden können. Unternehmen sind daher gut beraten, derartige Innovationswirkungen frühzeitig zu erkennen und bei der Gestaltung ihrer Innovationsstrategien zu berücksichtigen.

Dabei ist Airbnb kein Einzelfall. Von der grünen Biotechnologie über smarte Energienetze bis zur Substitution menschlicher Arbeit durch künstliche Intelligenz reicht das Spektrum, bei dem eine strategische Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern immer wichtiger wird.

 

Von Stakeholder-Dialogen zur Co-Creation von Innovationsstrategien

Stakeholder-Dialoge sind kein neues Thema. Seit langem versuchen Unternehmen, durch die Kommunikation mit gesellschaftlichen Akteuren einen Konsens bei möglichen Konfliktthemen zu erreichen.2

Relativ wenig verbreitet ist hingegen noch die Gestaltung von Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern aus dem gesellschaftlichen und politischen Umfeld.

Zu den klassischen Akteursgruppen Unternehmen, Kunden sowie Forschungs- und Wertschöpfungspartner kommen diese externen Stakeholder als strategische Partner hinzu. Das Quadruple-Helix-Modell veranschaulicht eine solche gemeinsame Gestaltung oder Stakeholder Co-Creation.3

In einer Reihe von Projekten sammeln wir gegenwärtig Erfahrungen, worauf es bei einem solchen Co-Creation-Prozess ankommt.

 

Stufen bei der Gestaltung von Innovationsstrategien

Ausgangspunkt ist dabei unser Modell zur Gestaltung von Innovationsstrategien im Rahmen eines vierstufigen Lernprozesses. Diese vier Stufen sind:4

  1. Corporate Foresight (Vorausschau) auf zukünftige Entwicklungen,
  2. eine Innovationsportfolio-Analyse und Ableitung von strategischen Richtungen,
  3. der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems und die Stakeholder-Interaktion sowie
  4. Innovationssprints für digitale Geschäftsmodelle und Produkte

Die spannende Frage ist, wie man in diesem Prozess die spezifischen Herausforderungen einer Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern bewältigt. Dabei hat sich eine Projektorganisation bewährt, bei der in jeder Prozess-Stufe mindestens ein in Stakholder-Fragen erfahrenes Teammitglied hinzukommt. Diese Stakeholder-Experten bilden ihrerseits ein gut vernetztes Kompetenzteam und stellen so einen reibungslosen Informationsaustausch über die Prozess-Stufen hinweg sicher.

 

 

Im Folgenden skizzieren wir die Aufgaben dieser Stakeholder-Experten in den einzelnen Prozess-Stufen. Dabei erhöht sich der Konkretisierungsgrad von der noch relativ unscharfen Vorausschau auf zukünftige Entwicklungen bis zu gemeinsamen Tests von Innovationen in Sprints.

 

Vorausschau auf gesellschaftlich und politisch relevante Themen

Das Thema Corporate Foresight und sein methodischer Vorläufer, die Früherkennung, haben eine lange Geschichte. So begann die Arbeit des Stanford Research Institutes und der Rand Corporation in den 1940er Jahren im öffentlichen Sektor und nahm von dort seinen Weg in die Wirtschaft. Ein Teilbereich ist dabei die frühzeitige Identifikation gesellschaftlich und politisch relevanter Themen und Stakeholder.

Heute stehen die gesellschaftlichen Wirkungen digitaler Technologien wie der künstlichen Intelligenz im Mittelpunkt der Arbeit von Foresight-Experten.5

Eine wichtige Interpretationshilfe liefert immer noch die Szenario-Analyse, die aber inzwischen agiler gestaltet und mit anderen Methoden kombiniert wird.6

 

Innovationsportfolio-Analyse des Chancen- und Risikopotenzials von Stakeholdern

Corporate Foresight liefert eine wichtige Grundlage für die Sammlung und Beschreibung von möglichen Innovationsfeldern. Eine Innovationsportfolio-Analyse hilft bei der Abschätzung der eigenen Ressourcenstärke und des Disruptionspotenzials eines Innovationsfeldes.7

Zu diesen beiden Dimensionen kommt als weiterer Analysegegenstand das Chancen- und Risikopotenzial von Themen und Stakeholdern im gesellschaftlich-politischen Umfeld hinzu. Hieraus ergeben sich erste Erkenntnisse für die Ableitung von Verhandlungsstrategien. Insofern erfordert auch die Stakeholder Co-Creation eine sorgfältige strategische Vorbereitung.

 

Ausbau des Innovationsökosystems und Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Beim Thema Innovationsökosysteme standen lange Zeit die klassischen Wertschöpfungspartner und auch Startups im Mittelpunkt des Interesses.8 In den Zeiten des digitalen Wandels gewinnt eine Disruption durch Plattform-Anbieter an Bedeutung, die gleichzeitig Kooperationspartner sein können.

Weniger Beachtung beim Ausbau des eigenen Innovationsökosystems fand bislang die Zusammenarbeit mit Vertretern aus Gesellschaft und Politik. Daher stellt sich verstärkt die Frage, welche Formen der Zusammenarbeit bei der Interaktion mit diesen Stakeholdern geeignet sind.

Wichtig sind dabei auch die Rückkopplungen zwischen den Stufen des Strategieprozesses. Wenn z.B. wie beim Thema Smart Meter Gateways die hohen Auflagen des Bundesamts für Sicherheit und Informationstechnologie (BSI) zu Verzögerungen bei der Markteinführung führen, so ergibt sich hieraus die Frage, welche Verhandlungsstrategien gegenüber diesem Stakeholder und der Politik zu einem besseren Ergebnis geführt hätten. Heute beklagen die betroffenen Unternehmen, dass Deutschland droht, bei diesem Ausgangspunkt smarter Energienetze, den Anschluss zu verlieren.9

 

Innovationssprints zum Test von Innovationen bei Stakeholdern

In Innovationssprints mit agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Startup finden Tests bislang primär bei Kunden statt, um je nach Ergebnis digitale Geschäftsmodelle und Produkte anzupassen.10

Die Frage ist, ob man die Geschäftsmodelle und Produkte auch bei anderen Stakeholdern testen sollte. Bei kritischen gesellschaftlichen Gruppen ist das durchaus denkbar.

Wie auch in der Zusammenarbeit mit Startups müssten sich Unternehmen dabei an die anderen strategischen Verhaltensmuster der Stakeholder aus Gesellschaft und Politik anpassen.

Möglicherweise würde es so aber gelingen, frühzeitig Richtungsänderungen vorzunehmen und die Fehler zu vermeiden, die Airbnb gemacht hat.

 

Theorie komplexer Prozesses

Wichtige Impulse kommen dabei von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an den Prinzipien der neueren Theorie komplexer Prozesse orientiert.11 Im Unterschied zur Theorie komplexer adaptiver Systeme liegt der Fokus hier bei „complex responsive processes of relating“, also komplexen Prozessen, in denen man sich in interessierter und empfänglicher Weise mit dem anderen in Beziehung setzt.

Dies ist für alle Beteiligten eine Herausforderung, zu deren Bewältigung es gemeinsamer Lernprozesse bedarf.

 

Literatur

  1. Schlautmann, C.: Europa gegen Airbnb. In: Handelsblatt, 15. August 2018, S.1, 4-5
  2. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Konsultations- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016
  3. Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012
  4. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22.06.2018
  5. Agrawal, A., Gans, J., Goldfarb, A.: Prediction Machines – The Simple Economics of Artificial Intelligence, Boston 2018
  6. Servatius, H.G.: Szenarien kombiniert mit digitalen Geschäftsmodell-Mustern. In Competivation Blog, 22.05.2017
  7. Servatius, H.G.: Innovationsportfolio zur Bewältigung von disruptiven Herausforderungen. In: Competivation Blog, 23.02.2016
  8. Adner, R.: The Wide Lens – A New Strategy for Innovation, New York 2012
  9. Witsch, K., Stratmann, K.: Im Schneckentempo Richtung Zukunft. In: Handelsblatt, 29. August 2018, S.18-19
  10. Schrage, M.: The Innovator’s Hypothesis – How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas, Cambridge 2014
  11. Flinn, K.: Leadership Development – A Complexity Approach, London 2018