Ebenenmodell für ein Connective Management

Ebenenmodell für ein Connective Management

Eine Verbindung zwischen Managementbausteinen und zwischen relevanten Stakeholdern kann über verschiedene Wege erfolgen. Wir beschreiben ein Ebenenmodell für das Connective Management.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Unternehmen ihre interne und externe Verbundenheit (Connectedness) verbessern können.

 

App-Plattformen für die Mitarbeiter in der Produktion

In vielen Unternehmen scheitert die Umsetzung ihrer Digitalstrategien an fehlenden IT-Kapazitäten und begrenzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Einen Ausweg aus diesem Dilemma eröffnen App-Plattformen für „Connected Workers“, wie die von Tulip. Mit einer solchen Plattform arbeitet z.B. der Werkzeughersteller DMG Mori. Die Apps gestalten die Mitarbeiter in der Produktion selbst – ohne Softwareentwickler, IT-Abteilung und eigene Programmierkenntnisse. Der App-Baukasten funktioniert nach dem Prinzip: „Wenn dies passiert, dann tue das“. So erklärt das Programm z.B., welches Bauteil als nächstes montiert werden muss und ermöglicht so eine digitale Ermächtigung des Shop Floors.1 Damit setzt sich der Trend zu Low-Code- oder No Code-Technologien fort, mit denen Unternehmen unabhängiger von hoch-qualifizierten Softwarespezialisten werden.2 Neben dieser neuen technologischen Ebene gibt es weitere Wege zur Verbindung von Managementbausteinen und Akteuren. Wir haben uns gefragt, wie man diese Wege zu einem Connective Management systematisieren kann.

 

Systematisierung der Wege zu mehr Konnektivität

Eine relativ abstrakte theoretische Grundlage für die Erforschung von Verbindungen in sozialen Systemen liefert Ralph Stacey mit seinem Konzept der „complex responsive processes of relating“. Stacey geht davon aus, dass das Lernen und die Wissenserzeugung komplexe, responsive Beziehungsprozesse erfordern.3 Unser Ebenenmodell eines Connective Managements versucht, diese Theorie in einen Umsetzungsrahmen für die Praxis zu übersetzen. Dabei unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen, einer operativen und einer technologischen Ebene.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Auf der normativen Ebene führt ein Weg zum Connective Management über die Suche nach einem gemeinsamen Sinn oder Purpose.4 Die Harvard-Professorin Rebecca Henderson plädiert in ihrem neuen Buch „Reimagining Capitalism in a World on Fire“ für verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.5 Ebenfalls auf der normativen Ebene angesiedelt ist eine konnektive Führung mit erweiterten Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung. Neue Herausforderungen wie die Digitalisierung und der Klimawandel erfordern eine Erweiterung der Führungsmuster z.B. in Richtung auf eine stärker beziehungsorientierte Führung.6

Auf der strategischen Ebene gewinnt in Innovationsökosystemen eine Harmonisierung (Alignment) der Strategien verschiedener Akteursgruppen z.B. aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor weiter an Bedeutung. Eine solche Harmonisierung kann durch transparente Zielsysteme z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode unterstützt werden.7

Ein seit langem bewährter Weg auf der operativen Ebene sind agile Methoden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, wie z.B. das Design Thinking.8 Im Rahmen der bereichs- und sektorübergreifenden Projektarbeit sind dabei eine begleitende Personalentwicklung und ein Führungskräfte-Mentoring hilfreich.

Neben den bereits erwähnten App-Baukästen haben sich auf der technologischen Ebene Kommunikations-Apps wie Microsoft Teams zu einer Art Schaltzentrale für den digitalen Alltag entwickelt. Auf seiner Ignite-Konferenz hat Microsoft zahlreiche Neuerungen vorgestellt. Ein Beispiel ist die Funktion „Connect“, die es erlaubt, Kanäle zu den Mitarbeitern anderer Unternehmen zu implementieren.9

 

Zusammenspiel der Ebenen und Wege

Die große Herausforderung für Unternehmen liegt wohl darin, das Zusammenspiel der Ebenen und Wege zu einem Connective Management situativ angemessen zu gestalten. Dieses Zusammenspiel kann man durch eine gezielte Managementaus- und -weiterbildung verbessern.

In unseren Kursen zum Connective Management mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen trainieren wir die wechselseitige Verbundenheit bei der Lösung komplexer Probleme. Die Teilnehmer berichten, dass dies für sie mit dem Erlernen eines neuen Spielsystems vergleichbar sei. Dieser Lernprozess erinnert an die Ergänzung der funktional ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch das strategische Management vor einem halben Jahrhundert. Heute sind es die Digitalisierung, der Klimawandel und die Pandemie-Bekämpfung, die ein neues Managementkonzept erfordern.

In einer Zeit, in der das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz die technologische Connectedness steigern10, kommt es nun darauf an, auch die Verbundenheit von Managern und Stakeholdern zu verbessern. Technologische und soziale Connectedness sind zwei komplementäre Seiten einer Medaille.

 

Fazit

  • App-Plattformen für Mitarbeiter in der Produktion sind ein neuer Weg auf der technologischen Ebene des Connective Managements
  • Unser Ebenenmodell für dieses neue Management-Paradigma basiert auf einer Theorie sozialer Systeme, in deren Mittelpunkt komplexe Beziehungsprozesse stehen
  • Neben der technologischen Ebene unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene
  • Bei der Bewältigung komplexer Probleme wie dem digitalen Wandel kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen Ebene und Wege an
  • Ein Training in Connective Management ergänzt die vorhandene Personal- und Führungskräfteentwicklung

 

Literatur

[1] Knitterscheidt, K.: Wenn Arbeiter mit Maschinen sprechen. In: Handelsblatt, 17. Februar 2021, S. 24-25

[2] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[3] Stacey, R.D.: Complex Responsive Processes in Organizations – Learning and Knowledge Creation, London 2001

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018

[8] Glitza, C., Hamburger, R.S., Metzger, M.: Hands on Design Thinking, München 2019

[9] Kerkmann, C., Matthes, S.: Schaltzentrale für den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 03. März 2021, S. 18-19

[10] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Evolution zu einem Connective Management

Evolution zu einem Connective Management

Das seit einem halben Jahrhundert dominierende Paradigma des strategischen Managements bedarf der Weiterentwicklung. Wir skizzieren, wie auch in etablierten Unternehmen die Evolution zu einem neuen Connective Management gelingt.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie eine verbesserte Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum des Unternehmens und der Arbeit von agilen Teams herstellen können.

 

Beispiel Automobilindustrie

Die Automobilbranche steht stellvertretend für eine Situation, die auch in vielen anderen Branchen zu beobachten ist. Unternehmen, die über Jahrzehnte mit inkrementellen Verbesserungen erfolgreich waren, sehen sich neuen Wettbewerbern gegenüber, die mit digitalen und disruptiven Innovationen die vorhandenen Geschäftsmodelle bedrohen. Noch ist offen, wie dieser Wettlauf um die Zukunft der Mobilität ausgeht. Bereits heute ist jedoch absehbar, dass er nicht allein mit dem traditionellen strategischen Management zu gewinnen ist. Dieser Ansatz, der ausgehend von den USA seit den 1970er Jahren auch in Europa zum vorherrschenden Management-Paradigma geworden ist,1 scheint der Anpassung an ein verändertes Umfeld zu bedürfen. Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) mit digitalen Technologien als Game Changern braucht ein neues Managementkonzept.

 

Lücke zwischen Strategie und Agilität

Die Wurzeln des strategischen Managements liegen im Militärsektor. Ein Brückenschläger zur Welt der Wirtschaft war der Franzose Henry Fayol mit seinem 1916 publizierten Buch Administration Industrielle et Générale.2 Über amerikanische Business Schools erreichte dieses Command-and-Control-Paradigma zunächst vor allem Großunternehmen und später den Mittelstand. Trotz der immer wieder beklagten „Umsetzungsprobleme“ von Strategien änderte sich lange Zeit nichts an dem jährlichen Ritual bürokratischer Planungs- und Budgetierungsprozesse mit ihrer kulturprägenden Wirkung. Die großen Strategieberater nutzten diese systemischen Defizite, indem sie das Top Management und die operativ Verantwortlichen bei der Arbeit unterstützten. Die Zahl etablierter Unternehmen, denen mit diesem Ansatz ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingt, ist jedoch bislang begrenzt.

Einen Gegenentwurf zum Command-and-Control-Paradigma des strategischen Managements stellen agile Methoden wie Design Thinking und Scrum dar. Sie setzen stärker auf selbstorganisierte Teams und ein iteratives Vorgehen, um komplexe Probleme zu bewältigen. Obwohl der Begriff Design Thinking bereits 1959 an der Stanford University geprägt3 und später durch das Design-Unternehmen IDEO bekannt wurde, stoßen entsprechende Projekte auch heute noch in vielen etablierten Unternehmen auf eine Kulturbarriere. Ähnliches gilt für die Scrum-Methode, deren Wurzeln in der Softwareentwicklung liegen.4

Zwischen dem strategischen Management und dem agilen Management besteht eine konzeptionelle Lücke. Daher gelingt etablierten Unternehmen die Verbindung zwischen diesen beiden unterschiedlichen Management-Paradigmen häufig nicht wirklich gut. Eine Ursache für diese Lücke liegt darin, dass die agilen Methoden bei ihrer Beschreibung der Anforderungen an die Führung und Organisation von Unternehmen relativ vage bleiben. Es fehlt häufig an Brückenschlägern, die eine Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum etablierter Unternehmen sowie Start-ups und neu gebildeten Digitaleinheiten herstellen. Das Ergebnis sind massive Probleme bei der Bewältigung des digitalen Wandels und enttäuschte Erwartungen der Stakeholder.

Lernprozess Innovationsstrategie

Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Lücke zwischen den beiden Management-Paradigmen schließen können.

 

Verbindung des strategischen Machtzentrums mit agilen Teams

Unsere Best-Practice-Analysen und praktischen Projekterfahrungen zeigen, dass Unternehmen zwischen ihrem strategischen Machtzentrum und der Arbeit von agilen Teams eine Verbindung herstellen müssen, die die unterschiedlichen Management-Paradigmen synchronisiert. Eine solche Verbindung schafft das Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten, die wir kurz erläutern wollen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Der erste Schritt besteht in einer Kombination aus Führungskräfte-Entwicklung und
-Mentoring. Das Ziel ist neben der Methodenvermittlung eine Weiterentwicklung des Mindsets der Verantwortlichen in Richtung Agilität.5 Das strategische Machtzentrum sollte sich dem agilen Management-Paradigma annähern und die den agilen Methoden zugrunde liegenden Werte verinnerlichen, so wie es auch erfolgreiche Start-ups und die Internetgiganten getan haben. Damit wird eine tragfähige Grundlage für die weitere Arbeit gelegt.

Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Schaffung einer besseren Verbindung zwischen dem Innovationsstrategie-Prozess und agilen Prozessen zur Produkt-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation.6 Ein verbindendes Element kann die Umsetzung eines transparenten Performance Managements mit der Objective and Key Results (OKR-) Methode sein, die von der obersten Führungsebene praktiziert und vorgelebt wird.

Parallel dazu stehen viele etablierte Unternehmen vor der Aufgabe, ihre IT-Architektur weiterzuentwickeln. Das Ziel ist die Unterstützung datenorientierter Geschäftsmodelle und einer Künstlichen Intelligenz (KI-) basierten Wertschöpfung. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für die Gestaltung einer Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als zeitgemäßer Organisationsform geschaffen.7

 

Evolutionärer Wandel

Die konsequente Umsetzung dieser Punkte führt zu einem evolutionärem Wandel, der in eine neue Synthese zwischen dem strategischen und dem agilen Management einmündet. Obwohl sich die Notwendigkeit einer solchen Entwicklung seit langem abzeichnet,8 befindet sich die praktische Umsetzung immer noch im Experimentierstadium. Wir laden Sie daher herzlich zu einem Erfahrungsaustausch zu diesem spannenden Thema ein.

 

Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand

Interessanterweise stammen die agilen Ansätze zur Bewältigung komplexer Probleme überwiegend von Naturwissenschaftler, Ingenieuren und Informatikern. Vielleicht kann das Connective Management einen Impuls für das weltweit berühmte German Engineering liefern, seine Erfolgsgeschichte im digitalen Zeitalter fortzuschreiben. Auf jeden Fall könnte dieser Managementansatz aber zum Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa werden.

Vermutlich liegt die größte Chance für eine Erneuerung der europäischen Wirtschaft in einer Verbindung von Hidden Champions mit digitalen Start-ups. Ein Erfolg versprechendes Beispiel für diese Symbiose liefert die von Bertelsmann initiierte Founders Foundation, die Marktführer aus Ostwestfalen-Lippe (OWL) mit Jungunternehmern zusammenbringt.

Der digitale Vordenker dieser Idee ist Sebastian Borek, der mit der Hinterland-of-Things-Konferenz 2018 ein Get-together von Mittelstand und Gründern geschaffen hat.9 Einen ähnlichen Weg verfolgt die Stiftung des Lidl-Eigentümers Dieter Schwarz, die in Heilbronn die Initiative Campus Founders startet. Auch hier geht es um neue „Connections“ zwischen altem Kapital und jungen Ideen.

Solche Verbindungen sind dringend nötig, wenn Europas Wirtschaft nicht den Anschluss verlieren will. Diese Gefahr besteht nicht nur für die Automobilindustrie.

 

Fazit

  • Das traditionelle strategische Management stößt bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • In vielen etablierten Unternehmen gibt es Defizite bei der Verbindung des strategischen Machtzentrums mit der Arbeit von agilen Teams
  • Diese notwendige Verbindung schafft das neue Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten
  • Auf diese Weise gelingt es etablierten Unternehmen, ihre Fähigkeit zu digitalen, disruptiven und radikalen Innovationen zu verbessern
  • Das Connective Management ist das Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa

 

Literatur

[1] Ansoff, I.: From Strategic Planning to Strategic Management, Hoboken 1976

[2] Fayol, H.: General and Industrial Administration, 1949 (englische Übersetzung der 1916 erschienenen französischen Fassung)

[3] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[4] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[5] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.2018

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 51 ff.

[7] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[8] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[9] Banze, S.: Dicke (OW) Lippe. In: Manager Magazin, Februar 2021, S. 112-117