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Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen

In den verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische Konnektoren entstanden, die die Aufgaben von Führungskräften verbinden. Die Komplexitätsbewältigung bei Nachhaltigkeitsinnovationen erfordert neue Formen der Konnektivität.

 

In diesem Blogpost erläutern wir die zunehmende Bedeutung eines gemeinsamen Designs von Stakeholder-Systemen für sektorübergreifende Innovationsprogramme von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

 

Green Transition der BASF

Der Chemiekonzern BASF plant einen Systemwechsel, bei dem das Unternehmen fossile Rohstoffe durch biobasierte ablösen möchte. Außerdem soll die Prozessenergie aus grünem Strom statt aus Gas kommen. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung von CO2-freien Verfahren sowie der weitere Ausbau einer Kreislaufwirtschaft und der Digitalisierung. Das Ziel ist, bis 2050 die CO2-Emissionen auf null zu reduzieren.1 Für diesen Umbau der BASF passt der Begriff Green Transition. Allerdings muss sich hierzu in Deutschland die Versorgungslage mit erneuerbaren Energien verbessern.

Das Beispiel zeigt, dass die Unternehmensführung bei Nachhaltigkeitsinnovationen eine Reihe neuer Herausforderungen zu bewältigen hat. Ein Blick auf die Entwicklung der Managementlehre macht deutlich, welche verbindenden Kräfte in den verschiedenen Phasen entstanden sind. Diese Bindungskräfte bezeichnen wir als Konnektoren.

 

Konnektoren in verschiedenen Entwicklungsphasen der Managementlehre

Die Entwicklung der Managementlehre wurde durch neue Herausforderungen im Umfeld von Unternehmen geprägt. Diese Entwicklung gliedern wir in die folgenden Phasen:

  1. Die klassischen Management-Funktionslehren
  2. die Unterscheidung zwischen einer normativen, strategischen und operativen Managementebene
  3. die Entstehung der Querschnittsdisziplinen Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement sowie
  4. die Erweiterung der Shareholder- zu einer langfristig orientierten Multi-Stakeholder-Perspektive

Am Beginn der modernen Managementwissenschaft standen betriebswirtschaftliche Funktionslehren wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzen. Zur Bewältigung der damit verbundenen Komplexität bedurfte es spezifischer Konnektoren wie der Personalführung, verschiedener Organisationsformen, des Produkt- und Projektmanagements sowie einer gemeinsamen Kultur, die die Funktionsbereiche von Unternehmen verbinden.2

Als Ergänzung zu diesen Management-Funktionslehren entstanden in einer zweiten Entwicklungsphase die Ebenen eines normativen, strategischen3 und operativen Managements, die durch das Konzept eines integrierten Managements verbunden sind.4 Weitere Konnektoren im Rahmen dieser Entwicklungsphase sind eine Vision und ein Leitbild (Mission) sowie die operative Umsetzung von Strategien und das Performance Management mit Zielen, Leistungsmessgrößen und Ergebnissen.5

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Eine dritte Entwicklungsphase begann mit der Entstehung der Querschnittsdisziplinen des Innovations-6 und des Nachhaltigkeitsmanagements,7 die klassische Aufgaben durchdringen.8 Der Begriff Nachhaltigkeitsinnovation und das Kunstwort Sustainovation beschreiben die Schnittmengen zwischen diesen Disziplinen.9 Wichtige Konnektoren in dieser dritten Phase sind unter anderem neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit.

 

Neue Führungsrollen und die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit

Angesichts der Digitalisierung und des Klimawandels ist neben dem strategischen und dem operativen Management die Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements gestiegen. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Führungsrollen wie die eines Chief Innovation Officers (CINO), eines Chief Digital Officers (CDO) und eines Chief Sustainability Officers (CSO) entstanden. Aufgrund der Entwicklungsdynamik verwundert es nicht, dass Unternehmen die verbindenden Rollen dieser Führungskräfte unterschiedlich interpretieren.10 Zwischen dem strategischen und dem operativen Managements sowie dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement gibt es verschiedene Schnittmengen. wie z.B. das strategische Nachhaltigkeitsmanagement (SNM), die Aufgaben mit einem hohen Koordinationsbedarf beschreiben.

 

 

Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager benötigen als Systemgestalter, die verschiedene Systembausteine integrieren und mit anderen internen und externen Akteuren interagieren, eine spezifische Fähigkeit zur Verbindungsarbeit (Nexus Work).11 Zu der Rolle eines internen Brückenschlägers kommt die eines sektorübergreifenden Mittlers zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Das traditionelle Studium der Ingenieur- und Managementwissenschaft vermittelt die hierzu erforderlichen Fähigkeiten nur unzureichend.

Der Personal- und Führungskräfteentwicklung stellt sich daher die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten in einer praxisorientierten Weise zu trainieren.12 Unser Kursangebot zum Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement nutzt hierbei den Megatrend Konnektivität als Grundlage.13 Von besonderer Bedeutung ist die Verbindung von Anwendungen mit Technologien ausgehend von einem Connecting the Boxes Mindset.

 

Verbindung von Anwendungen mit Technologien und eine neue Organisationsform

Die Innovationsgeschichte kennt viele Verbindungen zwischen der Kombination vorhandener Technologien und einer neuen Anwendung. Das klassische Beispiel einer solchen rekombinanten Anwendungsinnovation ist die Einführung der Massenproduktion für Fords Modell T im Jahr 1908. Eine wichtige Rolle spielte dabei das Technology Brokering in Form einer Vermittlung von Wissen zwischen etablierten Branchen und der neuen Automobilindustrie. Diese Form von Cross Industry Innovation ist auch für das Thema Nachhaltigkeit von großer Bedeutung. Ein aktuelles Beispiel ist die Übertragung der in Erdgasaufbereitungsanlagen entstandenen Carbon Capture and Storage (CCS-) Technologie auf die Zementherstellung.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Daneben gibt es auch rekombinante technologische Innovationen mit einer Verbindung von neuen Technologien und einer vorhandenen Anwendung. Viele Neuerungen ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien wie dem Internet der Dinge (IoT) und der Künstlichen Intelligenz (KI) basieren auf diesem Prinzip. Eine neue Form der Konnektivität entsteht durch die Verbindung von neuen digitalen Technologien und Umwelttechnik (Digital GreenTech) mit einer vorhandenen Anwendung. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI im Wertstoffkreislauf der Papierindustrie.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Unsicherheit von Innovationen bei vorhandenen Anwendungen oder vorhandenen Technologien geringer ist als beim Typus der Systeminnovation, die durch neue Technologien und Anwendungen gekennzeichnet ist. Dabei beschreibt der Begriff Unsicherheit ein Risiko mit unbekannter Eintrittswahrscheinlichkeit und schwer abschätzbaren Folgen.

Die Umsetzung dieser Konnektivität von Anwendungen und Technologien erfolgt in führenden Digitalunternehmen mit Hilfe einer neuen Organisationsform. Eine solche Organisation verbindet agile Teams mit einer zentralen Ressourcen-Plattform und einem Partner-Netzwerk.14 Das zentrale Element dieser Organisation ist ein KI-basiertes Operating Model, das schnelle Lernprozesse, disruptive Geschäftsmodelle und eine erfolgreiche Skalierung ermöglicht. Von großer Bedeutung ist dabei die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

 

Gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme

Die Wurzeln der vierten Entwicklungsphase des Managements liegen in einer Erweiterung der einige Jahrzehnte dominierenden Shareholder-Perspektive15 zu einem am langfristigen finanziellen Erfolg orientierten und auch sozial und ökologisch verantwortlichen Multi-Stakeholder Management.16 Zu diesen Bezugsgruppen des Unternehmens zählen

  • Anteilseigner (Shareholder) und Kunden
  • die Wissenschaft und Wertschöpfungspartner (z.B. Start-ups)
  • Politik, Justiz, Verwaltung und Verbände sowie
  • Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter, Umweltbewegungen, Medien und die Gesellschaft insgesamt.

Bei Nachhaltigkeitsinnovationen ist die Bewältigung der Stakeholder-Komplexität von entscheidender Bedeutung.17 Wichtige neue Konnektoren sind daher ein gemeinsames Design von Stakeholder-Systemen und sektorübergreifende Innovationsprogramme.

 

 

Der Leitgedanke eines solchen Stakeholder Systems Co-Design ist es, neue, flexible Pakte zwischen Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu schließen, wie es der Covestro-Chef Markus Steilemann vorschlägt.18 Dabei sei ein optimistisches und konstruktives Miteinander gefragt.

Beim Thema Stakeholder-Systeme wird deutlich, dass sich mit einer neuen Entwicklungsphase des Managements auch die Konnektoren der früheren Entwicklungsphasen weiterentwickeln. So erfordert ein gutes Management der Bezugsgruppen eine stärker verbindende Personalführung.19 Aus dem traditionellen Leitbild wird ein gemeinsamer Sinn oder Purpose, der Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner zusammenführt.20

Die spannende Frage ist, wie sektorübergreifende Programme für Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. das Thema grüner Wasserstoff, konkret ausgestaltet sein sollen. Ein mögliches, viel zitiertes Vorbild ist das Mondflug-Programm der USA aus den 1960er Jahren und das hieraus abgeleitete Modell einer Mission Economy.21 Dabei ist jedoch zu bedenken, dass sich die Rahmenbedingungen für das damalige Programm grundlegend von den gegenwärtigen Herausforderungen des Klimawandels unterscheiden. Zur Bewältigung der hierbei herrschenden Stakeholder-Komplexität gibt es bis heute keine Blaupause für Organisationen und Staaten. Dies ist eine große Chance für Unternehmen wie die BASF, die mit ihrer Green Transition neue Standards setzen möchten.

Der Übergang zu einer „grüneren Wirtschaft“ erfordert neben einheitlichen Berichtpflichten und passgenauen Bewertungskriterien22 möglicherweise auch entsprechende finanzielle Anreize für die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen vieler Unternehmen bislang eher eine Nebenrolle spielt.23

Um zusammen mit Stakeholdern ambitionierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es wichtig, eine gemeinsame methodische Basis zu haben. Eine solche Methode ist das systemische Design. Entscheidend bei dessen Anwendung ist, dass die Gestaltung des Stakeholder-Systems nicht an die Kommunikationsabteilung delegiert, sondern zentraler Bestandteil einer neuen Führungsagenda wird.

 

Systemisches Design und eine neue Führungsagenda

Parallel zur Managementlehre haben sich seit den 1950er Jahren die Systemtheorien24 und das Design Thinking25 entwickelt und wechselseitig befruchtet, z.B. bei der Entstehung von agilen Konzepten wie Scrum.26 Dabei liegt das Nutzenversprechen der Systemtheorien und des Design Thinking in der Schaffung eines gemeinsamen methodischen Rahmens und Mindsets für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Bewältigung komplexer Probleme.

Aus diesen klassischen Konnektoren ist das systemische Design entstanden, das die Systemtheorien mit dem Design Thinking verbindet.27 Diese relativ neue Methodik hat sich bei der Anwendung in sektorübergreifenden Innovationsprogrammen bewährt. Die Akteure aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erhalten hiermit eine Gestaltungsgrundlage, die die Verständigung zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen fördert. Der Ansatz sollte daher zum zentralen Bestandteil einer programmbegleitenden Executive Education werden.

Im Mittelpunkt der sich abzeichnenden neuen Agenda für die Führung steht eine Weiterentwicklung des traditionellen strategischen Managements mit seiner einseitigen Shareholder-Value Orientierung. Dieses mehr als ein halbes Jahrhundert vorherrschende Management-Paradigma bedarf der Ergänzung um Strategien für Nachhaltigkeit und Innovation. Die Umsetzung dieser Strategien erfordert die aktive Mitwirkung der Führungsspitze beim Co-Design von Stakeholder-Systemen. Ein externes Mentoring kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Nachwuchs-Führungskräfte auf diese Aufgabe vorzubereiten. Angesichts der neuen Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung ändert sich parallel dazu auch die Agenda des Verantwortlichen für Finanzen in Richtung Sustainable Finance.

Für die Führung in Politik und Wirtschaft hat der Gründer des Weltwirtschaftsforums Klaus Schwab die Vision einer Governance 4.0 skizziert.28 Ein Kennzeichen guter Governance im 21. Jahrhundert ist für ihn, dass Führungskräfte eine nachhaltige Wertsteigerung für alle relevanten Stakeholder anstreben. Diese Grundhaltung ist ein zentraler Ausgangspunkt für die Erfüllung von ESG-Kriterien aus Umweltschutz, sozialen Aspekten und Stakeholder-Management, die auch bei M&A-Aktivitäten immer wichtiger werden.29

 

Fazit

  • In den Entwicklungsphasen der Managementlehre sind spezifische verbindende Kräfte entstanden, die die Komplexitätsbewältigung von Unternehmen unterstützen
  • Die zunehmende Bedeutung des Innovations- und des Nachhaltigkeitsmanagements hat weitere Konnektoren hervorgebracht. Hierzu zählen neue Führungsrollen, die Fähigkeit zur Verbindungsarbeit, das Wechselspiel von neuen Technologien und Anwendungen und schließlich eine neue Organisationsform, die agile Teams und eine zentrale Ressourcen-Plattform mit dem Partnernetzwerk verknüpft
  • Nachhaltigkeitsinnovationen erfordern die aktive Gestaltung des Stakeholder-Systems eines Unternehmens und gemeinsame Programme von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Eine methodische Hilfestellung leistet dabei die neue Methode des systemischen Designs
  • Innovation, Nachhaltigkeit und die Gestaltung des Stakeholder-Systems gehören zu den zentralen Punkten einer neuen Führungsagenda, die gegenwärtig entsteht

 

Literatur

[1] Fröndhoff, B., Hofmann, S., Schütze, A., BASF startet Umbau. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 3, 6-7

[2] Servatius, H.G., Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[3] Ansoff, H.I., Corporate Strategy – An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965

[4] Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991

[5] Servatius, H.G., Ebenenmodell für ein Connective Management. In: Competivation Blog, 16.03.2021

[6] Burns, T., Stalker, G.M., The Management of Innovation, London 1961

[7] Elkington, J., Cannibals with Forks – Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford 1997

[8] Servatius, H.G., Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben. In: Competivation Blog, 09.09.2021

[9] Hargadon, A., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[10] Servatius, H.G., Piller, F.T.(Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[11] Hargadon, a.a.O, S. 80 ff.

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Servatius, H.G., Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[14] Servatius, H.G., Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[15] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, London 1986

[16] O’Leary, M., Valdmanis, W., Accountable – The Rise of Citizen Capitalism, New York 2020, S. 148 ff.

[17] Servatius, H.G., Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[18] Blume, J., Fröndhoff, B., „Alle Ampeln auf grüne Welle stellen“. In: Handelsblatt, 10./11./12. Dezember 2021, S. 24

[19] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[20] Servatius, H.G., Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 15.10.2020

[21] Mazzucato, M., Mission Economy – A Moonshot Guide to Changing Capitalism, Dublin 2021

[22] Servatius, H.G., Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[23] Palan, D., Grüne Heuchelei. In: Manager Magazin, Januar 2022, S. 116-119

[24] von Bertalanffy, L., General Systems Theory – Foundations, Development, Applications, New York 1968

[25] Arnold, J.E., Creative Engineering – Promoting Engineering by Thinking Differently, Stanford 1959

[26] Sutherland, J.J., The Scrum Fieldbook, New York 2019

[27] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.), Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[28] Schwab, K., Die Vision einer Governance 4.0. In: Handelsblatt, 21./22./23. Januar 2022, S. 64

[29] Seibt, C.H., Dealmaker mit gutem Gewissen. In: Manager Magazin, Februar 2022, S. 46

Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber

Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber

Der neue Megatrend Konnektivität hat verschiedene treibende Kräfte. Dabei verstärken sich die technische Konnektivität digitaler Systeme und ein verbindendes Management wechselseitig.

 

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie Unternehmen die Kraft des Megatrends nutzen können.

 

Kulturelle Vielfalt beim Hidden Champion

Neue Entwicklungen im Management entstehen manchmal an Orten, wo man sie nicht erwartet. Ein solcher Ort ist Maulburg im Schwarzwald, der Sitz des Pumpenherstellers Busch Vacuum Solutions. Das Unternehmen ist ein Vorreiter beim Thema kulturelle Vielfalt, die tief in der DNA des Hidden Champions verankert ist. Ayla Busch, die Vorsitzende des Aufsichtsrats von Pfeiffer Vacuum, ist der Meinung, es sei ein wichtiger Erfolgsfaktor ihres Familienunternehmens, unterschiedliche Kulturen, in denen man agiert, zu verstehen, um auf die verschiedenen Bedürfnisse der Menschen eingehen zu können.1 Diese Fähigkeit des Managements ist einer der Treiber des neuen Megatrends Konnektivität.2 Daneben gibt es einen weiteren Treiber.

 

Technische Konnektivität als Treiber

Wenn man von einem Megatrend Konnektivität spricht, dann denkt man zunächst an eine technische Konnektivität als Treiber, die z.B. die verschiedenen Systemelemente beim autonomen Fahren verbindet. Ausprägungen dieser technischen Konnektivität sind digitale Technologien, wie das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz und Blockchain sowie digitale Infrastrukturen, die die Basis für eine neugestaltete Wertschöpfung von Unternehmen bilden. Diese digitalen Technologien entfalten ihre Game-Changer-Wirkung im Rahmen des digitalen Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft.3 So bildet bei den Technologien der Künstlichen Intelligenz die Mensch-Maschine-Interaktion die Schnittstelle zwischen technischen Systemen und Humansystemen.4

Eine wichtige theoretische Grundlage für diese technische Konnektivität bildet das Konzept der Netzwerk-Ökonomie,5 das es Unternehmen wie Alphabet/ Google und Amazon ermöglichte, dominierende Plattform-Geschäftsmodelle zu realisieren.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Hieraus ergibt sich die spannende Frage, welche Implikationen die technische Konnektivität für das Management hat. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass der zweite große Treiber des Megatrends Konnektivität ein verbindendes Management ist.6 Auch dieses Connective Management hat verschiedene Ausprägungen.

 

Ausprägungen eines verbindenden Managements

Der Paradigmenwechsel zu einem verbindenden Management wurde unter anderem durch agile Methoden eingeläutet. So erkannten die Pioniere des Scrum-Konzepts das Potenzial von selbstorganisierten Teams bei der Komplexitätsbewältigung.7 Parallel dazu entfaltete die Zusammenarbeit verschiedener Partner in Innovation Ecosystems ihre Wirkung.8

Dies alles führt dazu, dass neue Arbeits- und Organisationsformen ihre Exotenrolle überwinden und die traditionellen Hierarchien mit ihren Silostrukturen zumindest ergänzen. Eine solche evolutionäre Organisation9 wird durch kulturelle Vielfalt begünstigt, wie wir am Beispiel des Hidden Champion aus dem Schwarzwald gesehen haben.

Der Megatrend Konnektivität hat neben der technischen also eine Management-Dimension. Diese beiden Dimensionen verstärken sich wechselseitig und fördern so die Koevolution zu einer Connected Company.

 

Koevolution zu einer Connected Company

Den Begriff Connected Company hat der US-amerikanische Managementberater Dave Gray geprägt.10 Im Vorwort zu seinem Buch schreibt Alexander Osterwalder, der Co-Autor des Weltbestsellers Business Model Generation11:

„ […] Dave Gray offers answers for organizing in this new world. […] He weaves together the core elements you need to take into account when designing the connected company: transparent interaction and communication platforms, organizational structures favoring autonomy and adaptation, a culture of experimentation and learning and a new governance and reward system encouraging new behavior and holding it all together.”12

Der Weg vom traditionellen Unternehmen zu einer Connected Company verläuft in Form einer Koevolution. Die eine Dimension dieser Entwicklung ist die technische Konnektivität, bei der digitale Technologien, wie das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz zur Artificial Intelligence of Things (AIoT) verschmelzen. Die andere Dimension ist ein verbindendes Management, das die Konnektivität von Managementbausteinen und ihren Akteuren verbessert. Dabei betont der Begriff Koevolution die Bedeutung des Lernens in diesem Prozess.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Die sich wechselseitig verstärkende Wirkung von technischer Konnektivität und einem verbindenden Management ist es, die letztlich die Kraft des Megatrends Konnektivität ausmacht.

 

Wie Unternehmen diese Kraft nutzen können

Unsere Erfahrung aus Praxisprojekten zum Thema Konnektivität zeigt, dass ein guter erster Schritt die Durchführung eines Audits oder Fitness-Checks ist. Ähnlich wie bei einem Innovationsaudit geht es darum, relevante Herausforderungen im Umfeld zu identifizieren und die Stärken und Schwächen des Unternehmens beim Thema Konnektivität zu analysieren.13

Angesichts der Vielfalt möglicher Anwendungen eines Connective Managements besteht dann der nächste Schritt darin, diese Anwendungen zu priorisieren und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. An der Spitze einer solchen Prioritätenliste steht häufig die organisatorische Umsetzung des digitalen Wandels in Form einer Plattform-Organisation mit agilen Teams.14

 

Fazit

  • Mit dem Thema Konnektivität ist ein neuer Megatrend entstanden
  • Ein wichtiger Treiber ist die technische Konnektivität digitaler Systeme
  • Der zweite Treiber ist ein verbindendes Management
  • Auf dem Weg zu einer Connected Company verstärken sich diese beiden Treiber wechselseitig

 

Literatur

[1] Hecking, M.: „Das setzen wir kompromisslos durch“ (Interview). In: Manager Magazin, Oktober 2021, S. 72-75

[2] Zukunftsinstitut: Megatrend Konnektivität. Website, ohne Jahr

[3] Kaufmann, T., Servatius. H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[4] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 93ff.

[5] Shapiro, C., Varian, H.R.: Information Rules – A Strategic Guide to the Network Economy, Boston 1999

[6] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[7] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[8] Fransman, M.: Innovation Ecosystems – Increasing Competitiveness, Cambridge 2018

[9] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73ff.

[10] Gray, D.: The Connected Company, Sebastopol 2012

[11] Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken 2010

[12] Gray, a.a.O., S. XV

[13] Servatius H.G.: Auditierung des Innovationssystems eines Unternehmens. In: Competivation Blog, 19.03.2015

[14] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben

Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben

Die Digitalisierung, der Klimawandel und die Corona-Pandemie verändern die Spielregeln des Managements. Wir erläutern die verbindende Wirkung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen.

 

Aus der stärkeren Betonung von Innovation and Sustainability ergibt sich die Forderung nach einer verbesserten Governance.

 

Zunehmende Bedeutung von Innovation und Nachhaltigkeit

Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen haben in den letzten Jahrzehnten einen starken Bedeutungszuwachs erlebt. Wichtige Treiber dieser Entwicklung sind die Digitalisierung und der Klimawandel. Die Corona-Pandemie hat einerseits Defizite deutlich gemacht, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung, andererseits aber auch Entwicklungen beschleunigt, wie z.B. bei Impfstoffen.

Eine spannende Frage ist, wie dies alles die Spielregeln für gutes Management verändert.1 Von großer Bedeutung ist dabei die Bewältigung von Komplexität. Die Forschung der letzten Jahrzehnte zeigt, dass eine Komplexitätsbewältigung bei Innovations- und Nachhaltigkeitsherausforderungen systemorientierte Ansätze erfordert.

 

Systemorientierte Ansätze und Wechselwirkungen

Die Entwicklung der Innovationssysteme von Regionen resultiert aus dem Zusammenwirken von Akteuren aus den Sektoren Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.2 Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeitssysteme. Dies ist eine grundlegende Erkenntnis der Anwendung der Komplexitätstheorie auf die Felder Innovation and Sustainability. Gleichzeitig nehmen die Wechselwirkungen zwischen Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen zu. So können digitale Innovationen und der Aufbau einer Wasserstoff-Industrie Mittel zur Bewältigung des Klimawandels sein.3 Daher wird bei den Themen Innovation and Sustainability eine integrative Perspektive immer wichtiger.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Eine solche ganzheitliche Sichtweise ist auch bei der Gestaltung der Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen Erfolg versprechend.

 

Verbindung von klassischen Managementaufgaben

Sowohl das Innovations- als auch das Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen besteht aus Bausteinen, die interagieren. Den verantwortlichen Führungskräften kommt daher die Rolle von Systemgestaltern zu, die Akteure aus unterschiedlichen Bereichen orchestrieren. In unseren Blogposts haben wir gezeigt, dass die Strukturen des Innovations-4 und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen5 ähnlich sind. Daher liegt es nahe, dass Chief Innovation und Chief Sustainability Officer intensiver zusammenarbeiten. Im Folgenden wollen wir erläutern, wie die Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen klassische Managementaufgaben verbinden.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Diese Managementaufgaben gliedern wir in die dargestellten acht Bausteine.

 

Unternehmenspolitik, Strategie und Performance Management

Der erste Baustein, den wir betrachten, ist die Unternehmenspolitik, die Strategie und das Performance Management. Die Ebene der Unternehmenspolitik erlebt seit Jahren eine Renaissance aufgrund der zunehmenden Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern.6 Wichtige Treiber in der sogenannten Pupose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. in der Kreislaufwirtschaft, von der eine verbindende Wirkung ausgeht.

 

Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien sind auch immer bedeutender werdende Elemente der Unternehmensstrategie. Die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt entscheidend von der Balance zwischen Innovationsvorteilen in neuen und Produktivitätsvorteilen in reifen Geschäftsmodellen ab.7 Eine Analyse des Business-Model-Portfolios erfolgt ausgehend von Risiken und einer nachhaltigen Wertsteigerung.8 In vielen reifen Geschäftsmodellen nimmt der Einfluss von Disruptions- und Umweltrisiken zu.

 

Das Performance Management leitet z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-)Methode aus Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien Ziele und Schlüsselergebnisse ab.9 Wichtig für den Umsetzungserfolg sind dabei eine hohe Transparenz und eine gute Vernetzung der Akteure.

 

Kultur, Organisationsgestaltung und Personalmanagement

Gegenstand der Managementbausteine zwei und drei sind die Unternehmenskultur, die Organisationsgestaltung und das Personalmanagement. Eine innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Kultur bildete für viele Pionierunternehmen die Keimzelle für ihre späteren Erfolge. Ein Beispiel ist der Outdoorspezialist Patagonia. Das verbindende Element bei diesem Vorreiter aus den USA sind spezifische Werte, die die Führungskräfte vorleben und die diesen Werten zugrunde liegenden Annahmen.10 Beim Patagonia-Gründer Yvon Chouinard ist eine solche Annahme, dass Sportler in der Natur eine besondere Verantwortung für die Umwelt haben.

 

Eine neue Organisationsform ist in großen Digitalkonzernen wie Amazon und Alphabet entstanden. Diese verbindet eine zentrale Ressourcenplattform mit agilen Teams und Netzwerkpartnern. Die zentrale Ressourcenplattform bildet den Kern einer Künstlichen Intelligenz (KI-)basierten Wertschöpfung, die Produktivitätsvorteile, verbesserte Lernprozesse und Geschäftsmodell-Innovationen ermöglicht.11

 

Angesichts neuer Herausforderungen erlebt auch das Personalmanagement gegenwärtig gravierende Veränderungen. Insbesondere gilt das für die Führung von Mitarbeitern und Teams, bei der der Fürsorgefaktor wichtiger wird als der Ego-Faktor der Chefs. Namensgeber für diese neue verbindende Führung ist das Connective-Leadership-Konzept, das eine Erweiterung der Verhaltenspräferenzen z.B. beim Erreichen von Innovations- und Nachhaltigkeitszielen fördert. Dies gelingt mit den verschiedenen Formen einer stärker beziehungsorientierten Führung.12

 

F&E-Management, IT und Digitalisierung

Beim vierten Baustein, der Forschung und Entwicklung (F&E), werden die notwendigen Verbindungen zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft besonders deutlich. Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) fordert eine verbesserte Innovationspolitik, die gezielt ausgewählten technologischen Missionen zum Durchbruch verhilft.13 Als Beispiel nennt der Verband das autonome Fahren. Die spannende Frage ist, wie es gelingt, derartige Missionen besser zu koordinieren. Dies erfordert neue Formen der Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor. Die Ausgestaltung einer solchen Zusammenarbeit ist gegenwärtig Gegenstand einer intensiven politischen Diskussion.14

 

Eng mit dem Thema Forschung und Entwicklung verknüpft ist unser fünfter Managementbaustein, die Digitalisierung, die alle Unternehmensbereiche durchdringt und auch die Rolle des IT-Managements verändert. Ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge und der Künstlichen Intelligenz entstehen neue Geschäftsmodelle und produktivere Prozesse, die den Wettbewerb zwischen Wirtschaftsräumen verändern. Man kann diskutieren, ob der digitale Wandel transformativ oder evolutionär verläuft.15 Entscheidend ist jedoch das Ergebnis: Regionen, die diesen Wandel nicht erfolgreich meistern, fallen im internationalen Wettbewerb zurück und ihr Wohlstand nimmt ab.

 

Wertschöpfung, Qualitätsmanagement und Marketing

Der Fokus von Managementbaustein Nummer sechs liegt auf der Wertschöpfung und dem Qualitätsmanagement. An diesem Baustein lässt sich die Notwendigkeit einer noch besseren Verbindung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen verdeutlichen. Prozessinnovationen ermöglichen nicht nur Kostensenkungen, sondern auch das Erreichen von ökologischen und sozialen Zielen. Gleichzeitig wird das Qualitätsmanagement agiler und erlebt durch Nachhaltigkeitsthemen eine Bedeutungserweiterung. Dies alles gelingt aber nur, wenn Unternehmen überholte Silostrukturen überwinden und neue Formen der Zusammenarbeit praktizieren. Ein wichtiges Ziel sind Fortschritte bei der Dekarbonisierung der Wertschöpfung, z.B. in der Stahl-, Zement- und Chemieindustrie. Dies erfordert den Einsatz neuer grüner Technologien. Nach Schätzungen des Bundesumweltministeriums und des DIHK wird sich das globale Marktvolumen für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz bis 2030 auf rund 9,4 Billionen Euro verdoppeln.16 In der Erschließung dieser Märkte liegen große Chancen für die europäische Industrie.

Die Jahrzehnte alte Forderung des Marketings nach einer stärkeren Kundenorientierung – unser Baustein Nummer sieben – hat durch agile Methoden wie Design Thinking und Scrum neue Impulse bekommen. Gleichzeitig reagieren Kunden kritischer auf ein Greenwashing, das im Marketing immer noch weit verbreitet ist. Beide Entwicklungen erfordern ein verändertes Führungsverhalten. Um dies zu erreichen, setzen Unternehmen verstärkt auf das New Mentoring, bei dem erfahrene Experten neue Managementkonzepte und konnektive Fähigkeiten vermitteln.17

 

Finanzen und Risikomanagement

Die Themen Finanzen und Risikomanagement haben wir zu unserem achten und letzten Managementbaustein zusammengefasst. Die Unternehmen mit der weltweit höchsten Marktkapitalisierung sind überwiegend Digitalkonzerne. Neben der Wertsteigerung ausgehend von digitalen Technologien gewinnt für Finanzverantwortliche das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung.18 In Ratingagenturen sind unterschiedliche Konzepte zur Bewertung der Faktoren Environment, Social and Governance (ESG) entstanden. Bislang sind die verschiedenen ESG-Ratings jedoch schwer vergleichbar, da es hierfür keinen einheitlichen Ansatz gibt. Innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen können bei der Entwicklung von Konzepten zu einer Sustainable Value Creation ESG-Kriterien als Orientierungshilfe nutzen. Sie sollten aber vor allem die spezifischen Chancen der eigenen neuen Geschäftsmodelle kommunizieren.19

Neben der Chancenwahrnehmung arbeiten viele Unternehmen an einer Verbesserung ihres Risikomanagements. Die Corona-Pandemie und aktuell die Hochwasser-Katastrophe haben das Bewusstsein für Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Schadenswirkung geschärft. Diese sogenannten „Schwarzen Schwäne“ galten lange Zeit als nicht prognostizierbar.20 Eine wichtige Lektion aus den im Umfeld kleinerer Flüsse aufgetretenen Extremschäden ist nun, dass die betroffenen Regionen innovative Programme zur Klimaanpassung umsetzen müssen.

 

Governance-Modell zur Verbesserung der Konnektivität

Eine wichtige Schlussfolgerung aus diesen Überlegungen ist, dass die Gestaltung der Verbindungen zwischen dem Innovations- und Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen und ihren klassischen Managementbausteinen ein verbessertes Governance-Modell erfordert. Die Verantwortlichen sollten diesen neuen Ordnungsrahmen aktiv gestalten, um auf diese Weise die sich verändernde Praxis von ESG-Ratings zu beeinflussen.

Ein solches Governance-Modell ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Führungsverhalten, Kultur, Organisation und Personalentwicklung. Ein zentraler Erfolgsfaktor dabei ist, dass Unternehmen den Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen eine höhere Priorität zuweisen. Die Bewertung von ESG-Faktoren entwickelt sich zu einem Governance, Innovation and Sustainability (GIS-) Rating weiter.

Angesichts der Fülle von Nachhaltigkeitsregeln, die die Europäische Union (EU) z.B. für Fondsgesellschaften plant, 21 sollten sich Unternehmen fragen, wie sie mit einem verbindenden Management echte Nachhaltigkeitsinnovationen schaffen.

 

Fazit

  • Innovationssysteme und Nachhaltigkeitssysteme haben eine ähnliche Struktur und wachsen immer mehr zusammen
  • Von beiden Systemen geht eine verbindende Wirkung auf klassische Managementaufgaben aus
  • Eine neue Herausforderung für Führungskräfte ist es, diese Konnektivität aktiv zu gestalten
  • Dies erfordert ein verbessertes Governance-Modell als Ordnungsrahmen zur Bewältigung der Megatrends Digitalisierung und Klimawandel

 

Literatur

[1] Backovic, L.: Nahbarer, reflektierter, klarer. In: Handelsblatt, 16.,17.,18. Juli 2021, S. 48-52

[2] Blättel-Mink, B., Ebner, A. (Hrsg.): Innovationssysteme – Technologie, Institutionen und die Dynamik, der Wettbewerbsfähigkeit, 2. Aufl., Wiesbaden 2020

[3] Servatius, H.G.: Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme. In: Competivation Blog, 08.06.2021

[4] Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018

[5] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[6] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[7] Osterwalder, A. et al.: The Invincible Company, Hoboken 2020

[8] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 15.11.2020

[9] Servatius, H.G.: Management 4.0 mit Objectives und Key Results (OKR). In: Competivation Blog, 28.03.2019

[10] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[11] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2020

[13] Gillmann, B.: Industrie fordert Zugang zu staatlichen Daten In: Handelsblatt, 21. Juli 2021, S.10-11

[14] Mazzucato, M., Stelter, D.: „Wir müssen das Bild vom Staat ändern und ehrgeiziger sein“. In: Manager Magazin, Juni 2021, S. 101-105

[15] Servatius, H.G.: Warum der digitale Wandel evolutionär verläuft. In: Competivation Blog, in Vorbereitung

[16] Knitterscheidt, K., Köhler, D.: Grüne Investitionswelle. In: Handelsblatt, 28. Juli 2021, S, 4-5

[17] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[18] Leleux, B., van der Kaaij, J.: Winning Sustainability Strategies – Finding Purpose, Driving Innovation and Executing Change. Cham 2019

[19] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2020

[20] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[21] Narat, I., Rezmer, A.: Die grüne Illusion. In: Handelsblatt, 2. September 2021, S. 1, 4-5

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