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Für die organisatorische Umsetzung von Innovationen gibt es verschiedene Grundformen. Aber von welchen Faktoren hängt es ab, welche dieser Grundformen in einer bestimmten Situation geeignet ist?

 

Diskussion über Innovation Labs

Im Rahmen des letzten Treffens unseres Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager in Frankfurt haben wir das d.lab der Deutschen Bahn besucht und uns in dem anschließenden Treffen bei Union Investment mit dem Thema Corporate Innovation Labs beschäftigt.1 Die rege Diskussion zeigte, dass man noch relativ wenig darüber weiß, welche Organisationsform in einer bestimmten Situation bei der Umsetzung einer Produkt- oder Geschftsmodell-Innovation am besten geeignet ist. Daher stellen wir den folgenden konzeptionellen Rahmen vor.

 

Zwei Bestimmungsfaktoren

Wir gehen von der These aus, dass für die Wahl der Organisationsform die folgenden beiden Bestimmungsfaktoren von Bedeutung sind:

  1. Das Disruptionspotenzial des neuen Produkts oder Geschäftsmodells sowie
  2. der erforderliche kulturelle Unterschied zur etablierten Organisation.

Aus der Ausprägung dieser beiden Bestimmungsfaktoren ergeben sich die in der Abbildung dargestellten Erfolg versprechenden Organisationsformen.

 

Organisatorische Umsetzung von Innovationen

 

Klassische Organisationsformen

Eine der klassischen Organisationsformen bei der Umsetzung von Innovationen liegt vor, wenn der Forschungs- und Entwicklungsbereich gemeinsam mit einer Geschäftseinheit und der Produktion im Rahmen eines Innovationsprojekts ein neues Produkt realisiert. Diese Organisationsform eignet sich für Innovationen, bei denen das Disruptionspotenzial und der erforderliche kulturelle Unterschied zur etablierten Organisation gering sind. Typische Anwendungsfälle sind inkrementelle Innovationen in der Chemie, im Maschinenbau oder in der Automobilindustrie, auf denen in der Vergangenheit der Erfolg der deutschen Wirtschaft basierte.

Ebenfalls weit verbreitet und erfolgreich war in der Vergangenheit der Aufbau von neuen Geschäftseinheiten für radikalere Innovationen, die sich aber immer noch innerhalb des vorhandenen kulturellen Spektrums der Organisation realisieren lassen.

 

Herausforderung Digitalisierung

Am anderen Ende des Spektrums (hohes Disruptionspotenzial und großer kultureller Unterschied) agieren Startups, die das Geschäftsmodell etablierter Unternehmen angreifen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung des digitalen Wandels ist es verständlich, dass die Etablierten hierauf mit einer Beteiligung an jungen Unternehmen und dem Aufbau von relativ autonomen Innovation Labs reagieren. Die Zukunft wird zeigen, wie erfolgreich Medienunternehmen, Banken und Versicherungen – um nur einige Branchen zu nennen – bei dieser neuen Welle eines Corporate Venturing sind.

Im Zusammenhang mit der Herausforderung Digitalisierung ist eine Aussage des Daimler-Chefs Dieter Zetsche interessant, der ankündigt, kurzfristig rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine „Schwarm-Organisation“ umzustellen, die gezielt an Themen abseits der Hierarchie arbeiten soll. Damit beschreibt Zetsche das neue Konzept einer dualen Organisation, bei der die effizienzorientierte Hierarchie und ein agiles Netzwerk („der Schwarm“) über Schlüsselpersonen vernetzt sind, die als Brückenschläger agieren.2 Die Situation von Daimler ist typisch für viele von der Digitalisierung betroffene Unternehmen, die einerseits neue Formen der Zusammenarbeit in einem anderen kulturellen Umfeld erproben wollen, andererseits aber auch ihr vorhandenes Geschäftsmodell im Rahmen einer engen Zusammenarbeit mit der etablierten Organisation weiterentwickeln müssen.

 

Großer Bedarf an praxisorientierter Forschung

Unsere Diskussion in Frankfurt zeigt, dass seitens der Praxis ein großer Bedarf an einer wissenschaftlich fundierten Beantwortung der zahlreichen offenen Fragen zu diesem Thema besteht. Wir haben daher eine unsere Beratungstätigkeit begleitende Forschungsaktivität gestartet.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Die duale Organisation und ihre Schlüsselrolle. In: Competivation Blog, 23. August 2016
  2. O. V.: Daimler baut Konzern für die Digitalisierung um. In: FAZ.NET, 7. September 2016