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Die heute weit verbreiteten Innovation Labs sind möglicherweise eine Zwischenstufe in der digitalen Evolution von Unternehmen. Als neues Erfolg versprechendes Konzept zeichnet sich die duale Organisation ab. Eine spannende Frage ist, wer in dieser Organisationsform die Schlüsselrolle einnimmt.

 

Anschlussfähigkeit als Herausforderung für Innovation Labs

Viele Unternehmen setzen zur Bewältigung des digitalen Wandels gegenwärtig auf Corporate Innovation Labs. Mit solchen digitalen Innovationswerksttten versucht man, die Vorteilsmöglichkeiten einer etablierten Effizienz orientierten Organisation mit der Agilität relativ autonomer Startup-ähnlicher Einheiten zu verbinden.1 Dieser seit den 1980er Jahren als Corporate Venturing bekannte Ansatz war in der Vergangenheit allerdings häufig nicht erfolgreich. Das zentrale Problem lag meist im fehlenden Fit zwischen den unterschiedlichen Kulturen.

Eine Herausforderung für Innovation Labs ist daher die Anschlussfähigkeit einer solchen Einheit an die etablierte Organisation. Um Anschlussfähigkeit sicherzustellen, bedarf es eines Konzepts, das beschreibt

  • für welche Aufgaben die Arbeits- und Führungsformen der etablierten Organisation weiterhin sinnvoll sind,
  • für welche Aufgaben neue agile Arbeits- und Führungsformen eingeübt werden sollen und
  • wie eine mögliche Verbindung zwischen diesen Formen aussehen könnte.

Die Umsetzung eines solchen Organisationskonzepts erfordert einen evolutionren Entwicklungs- und Lernprozesses („lernende Organisation“). Gelingt es nicht, die Anschlussfähigkeit herzustellen, besteht die Gefahr einer „Immunreaktion“ der etablierten Organisation, bei der diese die neuen Einheiten z.B. aufgrund einer zu großen kulturellen Distanz „abstößt“.

Es wird sich zeigen, inwieweit es den Unternehmen, die mit Innovation Labs experimentieren, gelingt, diese Anschlussfähigkeit herzustellen. Wir beobachten gegenwärtig in einer Reihe von Projekten, dass sich an eine solche Lernphase mit Innovation Labs eine Kombinationsphase anschließt. In dieser Phase entsteht eine duale Organisation, die das vorhandenen und das digitale Geschft verbindet.

Daher betrachten wir Innovation Labs als Zwischenstufe in der digitalen Evolution von Unternehmen.

In der anschließenden Kombinationsphase kommt es darauf an, die traditionelle Industrie- und Dienstleistungswelt mit der Internet-Welt zu verknüpfen.

 

Was versteht man unter einer dualen Organisation

Den Begriff duale Organisation verstehen wir im Sinne eines „dual Operating Systems“, das die Hierarchie mit vernetzten digitalen Initiativen verbindet.2

Die vorhandene hierarchische Organisation kümmert sich um das operative Geschäft. Sie steht für Effizienz und Qualität. Diese wird ergänzt durch vernetzte Initiativen, die auf Innovation und Agilität ausgerichtet sind. Diese komplementäre Netzwerk-Organisation treibt den digitalen Wandel. Zusammen bilden die beiden Organisationsteile ein duales System.

Wichtig ist, dass die beiden Systeme zwar unterschiedliche Handlungsmuster haben, gleichzeitig aber in einem engen Austausch stehen. Dieser Austausch erfolgt durch Schlüsselpersonen, die den beiden Seiten der Organisation angehören. Ein solches duales Rollenverstndnis stellt an die beteiligten Akteure besondere Anforderungen. Erfahrene Führungskräfte können als Mentoren für jüngere Digital-Champions agieren.

 

Schlüsselrolle in der dualen Organisation

Eine Schlüsselrolle in der dualen Organisation kommt dem Chief Innovation and Product Officer (CIPO) zu.3 Dieser neue Managertyp agiert als Bindeglied zwischen dem Netzwerk und der Hierarchie bzw. zwischen dem Innovation Lab und dem Vorstand. Er oder sie hat die Verantwortung für neue Produkte, Lösungen und Geschäftsmodelle. Dabei ist der CIPO ein Brückenschlger zwischen Kunden, Marketing, F&E und Produktion.

Es bleibt abzuwarten, wie die Umsetzung und Verbreitung dieses neuen Organisationskonzepts gelingen. In jedem Fall erfordert die Schlüsselrolle spezifische Kompetenzen. Gemeinsam mit unseren Klienten lernen wir gegenwärtig, diese Kompetenzen besser zu verstehen.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.; Kaufmann, T.: Digitale Innovationswerkstätten in mittelstndischen Unternehmen. In: IM+io – Das Magazin für Innovation, Organisation und Mittelstand, Heft 1, März 2016, S. 42-48
  2. Kotter, J.P.: Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston: Havard Business Review Press, 2014
  3. Müller, E.: Superhelden gesucht. In: Manager Magazin, September 2016, S. 84-87