verbindendes strategisches Management

Gestaltende Innovationsforschung zu KI-Anwendungen

25.03.26

Weltweit stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, bei der Künstlichen Intelligenz (KI) nicht den Anschluss zu verlieren und mit KI-Werkzeugen, die ihr spezifisches Wissen nutzen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Entwicklung führt zur Renaissance einer gestaltenden Management- und Innovationsforschung, die das Ziel hat, Theorie und Praxis zu verbinden. Dabei verlagert sich die Forschung von der empirischen Arbeit an Universitäten zu einem verbindenden Gestalten in Reallaboren des Wandels.

In diesem Blogpost skizziere ich die Entwicklung des gestaltenden Forschungsansatzes, zeige seine Vorteile auf und erläutere ein allgemeines Vorgehenskonzept.

Jahr der Entscheidung bei der Anwendung von KI

2026 könnte zum Jahr werden, in dem sich für viele Unternehmen entscheidet, ob bei der Anwendung von KI der Durchbruch gelingt oder ob es bei isolierten Pilotprojekten bleibt. Nach einer Analyse des Marktforschungsunternehmens Forrester berichten nur 15 Prozent der Entscheider, dass der Einsatz von KI bislang messbar zum operativen Ergebnis ihrer Unternehmen beigetragen hat. Dies könnte dazu führen, dass diese rund ein Viertel ihrer geplanten Ausgaben für KI auf 2027 verschieben. Die Gefahr bei einer zu zögerlichen KI-Anwendung ist jedoch, dass so ein Rückstand entsteht, der nur schwer aufzuholen ist.¹

Andererseits gelingt es Vorreiter-Unternehmen, mit einer an ihre spezifische Situation angepassten KI deutliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Pioniere praktizieren eine gestaltende Management- und Innovationsforschung, um so die Grundlage für Erfolge zu schaffen. Ein Beispiel ist Siemens, das das weltweite größte und breiteste Angebot an industriellen KI-Anwendungen gestalten und seinen Unternehmenswert verdoppeln möchte.²

Das Institut der Deutschen Wirtschaftsforschung (IW) prognostiziert, dass das Potenzial zur Steigerung der Bruttowertschöpfung durch den Einsatz von KI bis 2034 in Deutschland bei 440 Milliarden Euro liegt. Davon entfallen 110 Milliarden Euro auf mögliche Innovationen und 330 Milliarden Euro auf einer Steigerung der Produktivität. Für den Industriestandort Deutschland bildet vor allem die Anwendung von KI eine Chance. Das hat auch Google, die Tochter des US-Technologiekonzerns Alphabet erkannt. Man wird in Deutschland 5,5 Milliarden Euro investieren und in Berlin ein Zentrum für KI-Anwendungen eröffnen, wo auch eigene Forscher angesiedelt sind.³

Aus dieser neuen Lage ergeben sich spannende Implikationen für die Gestaltung von KI-Ökosystemen.

Gestaltung von KI-Ökosystemen

Die Chance für etablierte Unternehmen liegt in einer wissensspezifischen KI, bei der KI-Werkzeuge das spezielle Know-how der Unternehmen nutzen und verstärken.⁴ Dies gelingt am besten in KI-Ökosystemen.

Unter dem Begriff KI-Ökosystem versteht man ein dynamisches Netzwerk mit guten Verbindungen zwischen verschiedenen Akteuren, die KI-Technologien nutzen, um Innovationen zu gestalten und zu verbreiten. KI-Ökosysteme können auf eine Region konzentriert sein und sich um einen Kern herum entwickelt haben, z.B. eine Universität oder ein Unternehmen. Das bekannteste und einflussreichste KI-Ökosystem der Welt ist im Silicon Valley in der San Francisco Bay Area entstanden. Den Kern des Silicon Valley hat in den 1930er Jahren die Stanford University nahe Palo Alto gebildet. 1939 gründeten Bill Hewlett und David Packard dort in einer Garage das Unternehmen HP. Später haben sich hier führende Halbleiter-Unternehmen, die dem Tal seinen Namen gegeben haben und einige der großen KI-Anbieter angesiedelt.

Die Stanford University ist das Vorbild für Helmut Schöneberger gewesen, den Chef des Münchner Gründerzentrums Unternehmertum. Entscheidend für den Erfolg waren dabei die Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München und die Unterstützung durch die BMW-Gesellschafterin Susanne Klatten: Daneben sind in München weitere Gründerzentren entstanden, wie z.B. das Center for Digital Technology and Management (CDTM), das den transdisziplinären Master-Studiengang Technology Management anbietet, dabei eng mit Industriepartnern zusammenarbeitet und über 250 Unternehmensgründungen hervorgebracht hat.

2025 haben Startups in München 3,3 Milliarden Euro Risikokapital erhalten und damit bei diesem Kriterium Berlin auf Rang 2 verdrängt, wo Jungunternehmen 2,7 Milliarden Euro einsammeln konnten. Daneben sind aber auch in anderen deutschen Regionen KI-Ökosysteme mit erfolgreichen Startups entstanden.

Schlüsselakteure in KI-Ökosystemen sind:

Verantwortliche in relevanten Politikfeldern und auf verschiedenen Ebenen von Ländern und Regionen
Universitäten und Schulen
KI-Startups, die als Ausgründungen entstanden sind oder sich in einer Region angesiedelt haben
Wagniskapitalgeber, die mit Venture Capital das Wachstum der KI-Startups finanzieren
große Anbieter von KI-Hardware und -Software, die mit ihrer Kapitalkraft die Finanzmärkte prägen und einen erheblichen Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft haben sowie
etablierte Unternehmen und ihre Mitarbeitenden, die KI anwenden, mit Startups zusammenarbeiten und sich an ihnen beteiligen.

Ein interessantes Beispiel für neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups liefert die Pharmaforschung.

In der Pharmabranche beschleunigen Techbio-Unternehmen, wie das französische Startup Owkin mithilfe von KI die frühe Wirkstoffforschung. Eine erste Welle von Medikamenten, die so entwickelt wurden, befindet sich in klinischen Studien. Eine mögliche Form der Zusammenarbeit ist, dass KI-Biotechs die frühe Wirkstoffsuche übernehmen und etablierte Pharma-Unternehmen die späteren Phasen und die Vermarktung. Eine andere Option ist, dass Pharma-Unternehmen die KI-Startups akquirieren und entsprechende eigene Kompetenzen aufbauen. In jedem Fall steht die forschungsintensive Branche vor einem grundlegenden Wandel, bei dem die Gestaltung von KI-Ökosystemen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.⁵ Das Beispiel verdeutlicht, dass sich mit dem Wandel von Branchen auch die Managementforschung verändert.

Künstliche Intelligenz ist aber nicht nur Treiber von Produktivität und Innovation, sondern stellt auch eine potenzielle Bedrohung dar. Angesichts der Veränderungen der Geopolitik kommt es für Europa darauf an, Gestaltungsmacht zurückzugewinnen. Ein wichtiges Mittel hierzu kann eine vertrauenswürdige KI sein. Die jüngste Auseinandersetzung zwischen der US-Regierung mit dem US-Startup Anthropic verdeutlicht, wie politisch die Gestaltung von KI-Ökosystemen inzwischen geworden ist.⁶ Auch dies führt zu gravierenden Veränderungen in der Managementforschung.

Ein wichtiger Aspekt, der bei KI-Ökosystemen häufig übersehen wird, sind die ökologischen und sozialen Wirkungen, die von KI-Technologien ausgehen. So erfordern große Sprachmodelle die Arbeit von Crawlern, die Daten zusammentragen und Annatoren, die Texte und Bilder kommentieren, bewerten und beschriften. Diese Arbeit läuft versteckt von der Öffentlichkeit häufig in Ländern des „globalen Südens“ ab. Die Transparenz dieser Lieferketten ist gering.⁷

Managementforschung in Reallaboren des Wandels

In der betriebswirtschaftlichen Forschung dominieren seit langem empirische Ansätze, die überwiegend von Universitäten ausgehen. Die Ergebnisse ihrer Arbeiten publizieren die Autoren in wissenschaftlichen Fachzeitschriften, die Praktiker aber nur selten lesen. Die Kritik an diesem Rückzug in einen „wissenschaftlichen Elfenbeinturm“ bemängelt, die praktische Relevanz der Forschung habe abgenommen. Diese Kritik ist nicht neu, aber stärker geworden.⁸

Die Universitäten verteidigen ihre Position mit dem Argument, die Praxisrelevanz der empirischen Forschung basiere auf „Exkursionen ins Feld“, in denen die Sichtweisen relevanter Akteure analysiert würden. Das Ziel der Arbeiten liegt jedoch in der Regel nicht darin, konkrete Objekte wie z.B. neue KI-basierte Geschäftsmodelle in ihrem spezifischen Kontext zu gestalten.⁹

Insofern unterscheidet sich die betriebswirtschaftliche Forschung von dem gestaltenden Ansatz der Technikwissenschaften, der überwiegend in Laboren und Pilotanlagen abläuft.

Aufgrund der wachsenden Bedeutung einer inter- oder transdisziplinären Forschung nimmt auch in der Managementwissenschaft inzwischen der Anteil eines verbindenden Gestaltens zu. Diese praxisnahe, Design-orientierte Forschung erfolgt zunehmend in Reallaboren des Wandels.¹⁰ Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist die Künstliche Intelligenz, die als Motor für die Gründung von Startups und eine Neuausrichtung etablierter Unternehmen wirkt. Wir vertreten die Auffassung, die Managementforschung sollte nach einer Phase des Rückzugs in Universitäten wieder stärker in der Praxis stattfinden und dabei gestaltende Ansätze nutzen.

Mit dieser Antwort auf die Fragen nach dem Wie und Wo der Forschungsansätze beginnt ein neues Kapitel in der Entwicklungsgeschichte der Managementforschung. Ein wichtiges Kennzeichen dieser Neuausrichtung auf ein Connective Design ist eine Forschung, in der Wissenschaftler, Berater und Praktiker ihre verschiedenen Perspektiven und Stärken zusammenführen. Der Nutzen liegt in einer besseren Lösung komplexer Probleme ausgehend von neuen wissenschaftlichen Erkentnissen.¹¹

Ein Beispiel liefert die Entwicklung von humanoiden Robotern. In dem rasant wachsenden Markt haben die Unternehmen die besten Chancen, die Software- und Hardware-Kompetenz verbinden. Dabei sind Daten aus der realen Welt der größte Engpass. Der Metzinger Hersteller Neura Robotics hat sich daher entschieden, Trainingshallen für Roboter zu errichten. Eines der ersten dieser Gyms entsteht in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München im Munich Institute of Robotics and Machine Intelligence (MIRMI) am Flughafen München. Im internationalen Wettbewerb mit Unternehmen aus den USA und aus China kommt es bei dieser KI-Anwendung auf eine schnelle Skalierung an.¹²

Da die gestaltende Managementforschung weniger verbreitet ist, möchte ich kurz ihre Entwicklungsgeschichte skizzieren. Persönlich habe ich in den letzten Jahrzehnten immer wieder erlebt, wie unterschiedlich die Denk- und Sprachmuster der relevanten Akteure in Theorie und Praxis sind.

Grundlagen und Pioniere einer gestaltenden Managementforschung

Die gestaltende Managementforschung basiert auf ähnlichen Grundlagen und wurde durch einige Pioniere geprägt.¹³ Diese Grundlagen sind:

Das von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin ausgegangene Action Research. Lewin setzte sich für eine Verbindung von Theorie und Praxis ein, um reale Probleme zu lösen.
Die durch den Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon geprägte allgemeine Design-Theorie.¹⁴ Simon versteht hierunter eine Wissenschaft des Gestaltens von menschengemachten Artefakten und Systemen.
Die von dem Harvard-Professor Chris Argyris konzipierte Action Science.¹⁵ Argyris Ziel ist es vor allem, Wissen nutzbar zu machen, um Handlungen in Organisationen zu verbessern.
Dem von Alan Hevner an der Universität South Florida entwickelten Ansatz des Design Science Research (DSR).¹⁶ Bei diesem vor allem in der Wirtschaftsinformatik verbreiteten Konzept steht die Lösung von komplexen, realen Problemen durch innovative IT-Systeme im Mittelpunkt.
Das von verschiedenen Wissenschaftlern beschriebene Action Design Research (ADR), das Action Research und Design Science Research verbindet.

Pioniere einer gestaltenden Managementforschung sind unter anderem die an der Universität Eindhoven lehrenden Joan Ernst van Aken und Georges Romme sowie David Denyer von der Cranfield University in Großbritannien. Van Aken verfolgt das Ziel, die Kluft zwischen Managementtheorie und -praxis zu verringern. Im Vordergrund steht dabei eine transdisziplinäre Forschung zur Lösung praktischer Managementprobleme. Ausgehend von der Design-Theorie erprobt Romme iterative Prozesse bei der Organisationsgestaltung.¹⁷ Denyer sieht Managementwissen als gestaltbare Ressource, um reale Probleme zu lösen. Sein Ansatz zur Lösungsorientierung versucht, den Praxistransfer durch Wirkmechanismen und eine Evidenzprüfung mit verschiedenen Informationsquellen zu sichern.

Besonders deutlich werden die Vorteile eines gestaltungsorientierten Ansatzes in der Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung.

Vorteile in der Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung

Bei der Anwendung von KI entfalten sich die Vorteile einer gestaltenden Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung vor allem in Unternehmen, die diesen Ansatz in selbstähnlichen Strategie 5.0-Laboren praktizieren. Das Ziel eines solchen Reallabors ist eine Verbindung der verschiedenen Handlungsfelder für KI-Anwendungen.¹⁸ Dabei hilft es, wenn das Gegenstromprinzip aus top-down entstehender KI-Strategie und einer sich bottom-up entwickelnden harmonischen Vielfalt der KI-Anwendungen funktioniert.

Nach unserer Erfahrung aus einer Reihe an Projekten haben die folgenden Vorteile eine besondere Bedeutung:

Die Beseitigung von Innovationsbarrieren
leistungsfähige und vertrauenswürdige Innovationsökosysteme
motivierte Hochleistungsteams
ein verbindendes Gestalten als Kernkompetenz
ein verbesserter Technologietransfer
beschleunigte Lernschleifen mit agilen Methoden sowie
konkrete Ergebnisse und messbare Erfolge für alle Stakeholder.

Diese Vorteile ermöglichen eine Neuausrichtung von Innovationssystemen.

Die Defizite bei der deutschen Energie- und Mobilitätswende sind ein Beispiel dafür, wie wichtig es ist, Innovationsbarrieren zu beseitigen.¹⁹ Hierbei geht es darum, neue Erkenntnisse der Innovationsforschung in praktisches Handeln umzusetzen.

Das Ziel ist die Gestaltung von leistungsfähigen und vertrauenswürdigen Innovationsökosystemen.²⁰ Ein Kennzeichen dieser Systeme ist die bessere Zusammenarbeit der Akteure aus den Sektoren Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft.

Eine Schlüsselrolle bei der gestaltenden Innovationsforschung haben motivierte Hochleistungsteams.²¹ Führungskräften kommt die Aufgabe zu, ein unternehmerisches Selbstbild vorzuleben und zu fördern. Dies beginnt bei der Ausbildung und setzt sich in der beruflichen Tätigkeit fort.

Eine dabei zu entwickelnde Kernkompetenz ist das verbindende Gestalten.²² Dies erfordert eine Neuausrichtung von Lehre und Forschung mit KI als Werkzeug. Eine solche Human-Centric AI durchdringt alle Disziplinen.

Ein positiver Nebeneffekt ist der verbesserte Technologietransfer.²³ Dabei geht es um eine Überwindung des deutschen Paradoxes zwischen Stärken in der Grundlagenforschung und Schwächen bei der Vermarktung.

Ein Mittel hierzu sind beschleunigte Lernschleifen in Organisationen.²⁴ Dabei kommen agile Methoden zum Einsatz. Wichtig ist, ein allgemeines Vorgehenskonzept an spezifische Problemtypen und die jeweilige Situation anzupassen.

Dabei sollten sich alle Stakeholder an konkreten Ergebnissen und messbaren Erfolgen orientieren.²⁵ Bei gemeinsamen Programmen erfolgt dies mit Hilfe eines transparenten Performance Managements.

Im Folgenden möchte ich ein geeignetes Vorgehenskonzept erläutern.

Schritte eines allgemeinen Vorgehenskonzepts

Ein Beispiel für gestaltende Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung ist die KI-basierte strategische und organisatorische Neuausrichtung eines Unternehmens.²⁶ Bei Themen wie diesem hat sich ein allgemeines Vorgehenskonzept bewährt, das aus den in der Abbildung dargestellten sechs Schritten besteht.

Der erste Schritt ist eine Analyse des Standes der Forschung sowie von Best-Practise-Beispielen und der spezifischen Ausgangssituation. Hierbei stellt sich die Aufgabe, eine interne und eine externe Perspektive in einem Audit zu verbinden.

Entscheidend ist dann, ein umfassendes Verständnis der Problemkomplexität zu entwickeln, deren Ursachen zu verstehen und sich dabei zwischen den relevanten Akteuren abzustimmen. Erfolgreicher als disziplinäre Forschungsansätze ist dabei eine Zusammenarbeit verschiedener Fachbereiche mit der Praxis.

Auch bei der anschließenden Gestaltung und Auswahl von kreativen Lösungsansätzen spielen transdisziplinäre Teams eine wichtige Rolle. Was für eine einzelne Organisation Neuland, ist kann dabei in der Summe durchaus zu einem wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt beitragen.

Ein prägendes Kennzeichen der Design-orientierten Innovationsforschung ist die Durchführung von Pilotprojekten für Minimum Viable Solutions (MVS). Diese „minimal funktionsfähigen Lösungen“ werden in Reallaboren des Wandels getestet. Für etablierte Unternehmen erfordert das Arbeiten in Lernschleifen häufig einen Wandel des Mindset. Bei dieser Aufgabe kann die Personalentwicklung unterstützen.

Der fünfte Schritt ist die Planung und Durchführung der Umsetzung. Dies ist eng verbunden mit einer Finanzierung der Skalierung. Deutsche Startups beklagen seit langem Nachteile z.B. gegenüber den USA. Daher ist gerade bei diesem Schritt eine Verbesserung der politischen Rahmenbedingungen anzustreben.

Parallel dazu erfolgt eine transparente Leistungsmessung z.B. mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode. Transparent bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Performance Management nicht in sektoralen Silos stattfindet. Für eine Politik, die zwar Ziele festlegt, aber die Erfolgsmessung vernachlässigt, ist dies mit einem Lernprozess verbunden, der auf eine gemeinsame Systemgestaltung durch Innovationsmanager gerichtet ist.

Innovationsmanager gestalten komplexe, evolutionäre Systeme

Bereits in unserer 2014 erschienenen Buchpublikation „Der Innovationsmanager“ sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass eine zentrale Aufgabe von Innovationsmanagern in der Gestaltung von Innovationssystemen und einer Verbindung verschiedener Handlungsfelder liegt.²⁷ Danach haben wir uns intensiv mit der verhaltensökonomischen Perspektive eines solchen verbindenden Gestaltens beschäftigt.²⁸

Die wissenschaftliche Grundlage für das Connective Design bildet die Theorie komplexer, evolutionärer Systeme. Die Übertragung dieses Ansatzes auf sozio-technische Systeme hat einen Paradigmenwechsel im strategischen Management ausgelöst.²⁹ Das neue Management-Paradigma haben US-amerikanische Digital-Unternehmen besser gemeistert als die europäische Wirtschaft.³⁰

Eine weitere Erkenntnis ist, dass es sich bei der Innovationsforschung um eine transdisziplinäre Gestaltungsaufgabe handelt.

Inter- oder transdisziplinär?

Wir verwenden bewusst den Begriff transdisziplinär, um deutlich zu machen, dass es nicht nur wie bei dem Begriff interdisziplinär um die Vermittlung zwischen wissenschaftlichen Fächern geht, sondern auch um die Einbeziehung von nichtwissenschaftlichen Akteuren und eine Verbindung zwischen der Theorie und einem praktischen Gestalten.³¹ Die besondere Komplexität einer transdisziplinären Innovationsforschung resultiert aus

der Heterogenität der Disziplinen, die von der naturwissenschaftlichen und technischen Forschung über verschiedene Politikfelder bis zur Managementwissenschaft und Organisationspsychologie reicht
den verschiedenen Interessen und Denkmustern z.B. von Wissenschaftlern und Praktikern
der Dynamik der Entwicklung und der Anzahl von Ebenen, von der Geopolitik bis zum einzelnen Menschen sowie
den unterschiedlichen Rollen der Akteure, z.B. als neutraler Beobachter oder persönlich Betroffener.

Leider mangelt es der transdisziplinären Innovationsforschung in Universitäten bislang an Anerkennung. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Ein wichtiger Grund ist wohl, dass das traditionelle Wissenschafts- und Publikationssystem eher disziplinäre Spitzenleistungen honoriert. Dies ist eine Chance für die anwendungsorientierte Forschung.

Transdisziplinäre Forschung zu Nachhaltigkeitsinnovationen

Unsere 1994 erschienene Buchpublikation zum „ökologischen Umsteuern“ von Automobilunternehmen ist aus Beratungsprojekten und einer begleitenden Forschung an der Universität Stuttgart entstanden.³² Diese Forschung war transdisziplinär, aber nur eingeschränkt gestaltend, weil deutsche Unternehmen und die Politik damals unsere Empfehlungen z.B. zu neuen Antriebssystemen nicht umgesetzt haben.

Dreißig Jahre später kämpft die für die deutsche Wirtschaft so wichtige Branche mit gravierenden Problemen. VW, der nach Fahrzeugabsatz zweitgrößte Automobilhersteller weltweit, befindet sich in einem Prozess der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung.³³ Gleichzeitig sind die geopolitischen Rahmenbedingungen von extremer Unsicherheit geprägt.

Das Beispiel verdeutlicht, dass beim Thema Nachhaltigkeitsinnovation eine transdisziplinäre und gestaltende Forschung für die Sicherung des Wohlstands unseres Landes von entscheidender Bedeutung ist. ³⁴ In den letzten Jahren hat sich das Thema dynamisch weiterentwickelt. Dabei ist die Verbindung von Umwelttechnik und Künstlicher Intelligenz in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Aus der Zusammenarbeit von etablierten Unternehmen mit Digital Greentech Startups können neue Marktführer entstehen, wenn es der europäischen Politik gelingt, die Rahmenbedingungen zu verbessern.³⁵

Ein Beispiel ist das deutsch-luxemburgische Startup R3 Robotics, das eine KI-gestützte Robotik-Plattform für das Batterierecycling entwickelt hat. Auf diese Weise kann Europa seine Abhängigkeit von Importen verringern und die Nachhaltigkeit von Batterien erhöhen.³⁶

Nach meiner persönlichen Erfahrung sind Studierende an solchen Themen nach wie vor sehr interessiert, weil sie die sich ergebenden Karrierechancen erkennen. Hiervon gehen für unser Expertenetzwerk wichtige Impulse aus.

Verbindung von Managementberatung und Personalentwicklung mit einer gestaltenden Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung

Unser Expertennetzwerk Competivation verbindet seit langem Managementberatung und Personalentwicklung. Der Vorteil für die Klienten ist ein besseres Preis-Leistungsverhältnis als bei traditionellen Consultants, da ein Schwerpunkt auf der Qualifikation der Mitarbeitenden liegt, die aktiv in die Projekte eingebunden sind.

Seit einigen Jahren ergänzen wir diese Dienstleistung durch eine gestaltende Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung. Dabei betreuen wir die Abschlussarbeiten von dualen Studierenden und externen Doktoranden, die in der Klientenorganisation an entsprechenden Projekten arbeiten. Hierbei liegt der Vorteil darin, dass die Forschung auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten ist. Die Forschenden und ihr Unternehmen profitieren von der langen Erfahrung unserer Experten.

Mit diesem Ansatz hat Competivation ein internationales Alleinstellungsmerkmal geschaffen, das auf die Bedürfnisse des KI-Zeitalters ausgerichtet ist.

Eine gestaltende Forschung hat auch weit reichende Implikationen für die Hochschullehre. Dabei verstehen wir uns als innovativen Bildungsanbieter, der die Fähigkeit zu einem KI-unterstützten verbindenden Gestalten von Lösungen für komplexe Managementprobleme vermittelt.³⁷

Fazit

Bei der Anwendung von KI stehen viele Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Position zu verteidigen und mit einem spezifischen Ansatz Wettbewerbsvorteile zu erzielen
Dabei kommt es entscheidend auf die Gestaltung von KI-Ökosystemen an
Parallel zu dieser Entwicklung verlagern sich Forschungsansatz und -ort in Richtung auf eine gestaltende Innovationsforschung in Reallaboren des Wandels
Dabei erlebt die gestaltende Management- und Innovationsforschung eine Renaissance, die sich aus einer Reihe von Vorteilen ergibt
Bei diesem transdisziplinären Forschungsansatz hat sich ein Vorgehen in sechs Schritten bewährt, das an den jeweiligen Problemtyp und die Situation angepasst wird.

Literatur

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[2] Busch, R., „Wir erschaffen das industrielle Gegenstück zu ChatGPT“ (Interview). In: Manager Magazin, März 2026, S. 86-90

[3] Scheer, O., Das 440-Milliarden-Euro-Potenzial. In: Handelsblatt, 25. Februar 2026, S. 12

[4] Servatius, H.G., Wettbewerbsvorteile mit wissensspezifischer KI. In: Competivation Blog, 11.02.2025

[5] Smolak, H., Mehr Wirkstoffe, weniger Jobs? In: Handelsblatt, 24. Februar 2026, S. 22

[6] Matthes, S., Die Verfassungskrise der Maschinen. In: Handelsblatt, 13./14./15. März 2026, S. 5

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[9] Servatius, H.G., KI als Werkzeug für das strategische Management. In: Competivation Blog, 01.05.2025

[10] Servatius, H.G., Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen. In: Competivation Blog, 29.01.2026

[11] Servatius, H.G., Lernen, Lösungen für komplexe Managementprobleme zu gestalten. In: Competivation Blog, 15.07.2025

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[17] Romme, G., The Quest for Professionalism – The Case of Management and Entrepreneurship, Paperbackshop UK Import 2016

[18] Servatius, H.G., Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren. In: Competivation Blog, 28.03.2023

[19] Servatius, H.G., Auf dem Weg zu einem neuen wirtschaftspolitischen Narrativ. In: Competivation Blog, 16.05.2022

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[22] Servatius, H.G., Let‘s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io, 2023, Heft 1, S. 40-41

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[24] Servatius, H.G., GenAI-basierte strategische Lernschleifen als verbindendes Prozessmuster. In: Competivation Blog, 15.08.2024

[25] Servatius, H.G., Von der digitalen Fitness zu Key Performance Indicators. In: Competivation Blog, 05.07.2017

[26] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 07.06.2024

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[28] Servatius, H.G., Wie Manager das Innovationssystem verhaltensökonomisch gestalten. In: IM+io, September 2015, Heft 3, S. 20-27

[29] Servatius, H.G., Entwicklung und Wandel des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 19.09.2025

[30] Servatius, H.G., Von erfolgreichen Digital-Unternehmen lernen. In: Competivation Blog, 12.07.2024

[31] Schmohl, T., Philipp, T. (Hrsg.), Handbuch transdisziplinäre Didaktik, Transcript 2021

[32] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Piper 1994

[33] Backovic, L., Weniger Volkswagen wagen. In: Handelsblatt, 20./ 21./ 22. März 2026, S. 50-54

[34] Servatius, H.G., Konnektivität bei Nachhaltigkeitsinnovationen. In: Competivation Blog, 01.02.2022

[35] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S. (Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen, SpringerGabler 2023, S. 71-94

[36] Höpner, A., Mit KI Elektroautos recyceln. In: Handelsblatt, 23. März 2026, S. 29

[37] Servatius H.G., Disruption der Management Education für KI-basierte Neuausrichtungen. In: Competivation Blog, 10.10.2025

Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen

29.01.26

In den letzten Jahren hat die Bedeutung eines verbindenden strategischen Managements weiter zugenommen. Angesichts der dynamischen Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) und neuer geopolitischer Herausforderungen ist die Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. In diesem Zusammenhang erlebt der Begriff Hochleistung in Unternehmen und in der Politik eine Neuinterpretation. Ein wichtiges Handlungsfeld ist hierbei die gestaltende Managementforschung.

In unserem ersten Blogpost des Jahres 2026 beschäftige ich mich mit der Frage, was für Europa wichtige Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen sind.

Hochleistung in Unternehmen und in der Politik neu interpretiert

Für Jeanette zu Fürstenberg, die Europa-Verantwortliche des US-Fonds General Catalyst, besteht eine Chance für den alten Kontinent in der Verbindung von Startups mit der Welt der etablierten Industrieunternehmen. Zu ihren erfolgreichen Investments gehören Mistral in Frankreich und das Rüstungsunternehmen Helsing in Deutschland. Der Fokus dieser Unternehmen liegt auf einer Künstlichen Intelligenz (KI), die hochspezialisiertes Anwendungswissen nutzt. Ihre Publikation „Wie gut wir sind, zeigt sich in Krisenzeiten“ wurde 2025 Managementbuch des Jahres. Die Grundlage für ein europäisches Hochleistungssystem, mit dem eine Reindustrialisierung gelingen kann, bildet für sie Resilienz, die es ermöglicht, sich nach externen Schocks so schnell wie möglich zu erholen.¹ 2025 hat die Zahl der in Deutschland gegründeten Startups einen Rekordwert erreicht.

Das Thema Hochleistungsorganisation ist nicht neu. Dabei werden Hochleistungsorganisationen durch Hochleistungsteams geprägt. Bereits in den 1950er Jahren hat das britische Tavistock-Institut mit dem soziotechnischen Systemansatz eine erste Grundlage entwickelt. Die Ergebnisse von Beratungsprojekten zu Merkmalen von Hochleistungsorganisationen habe ich1988 in einem Artikel der Zeitschrift Harvard Manager beschrieben. Eine wichtige Erkenntniss ist, dass eine visionäre Führung den Rahmen für stärker selbstorganisiert arbeitende Teams schafft.²

Die McKinsey-Berater Jon Katzenbach und Douglas Smith beschäftigten sich mit der Frage, was Hochleistungsteams kennzeichnet.³ Die weitere Entwicklung hat jedoch gezeigt, dass sich die empirische Forschung trotz großer Anstrengungen mit der Gestaltung von Hochleistungsorganisationen schwertut.⁴ Durch KI bekommt das Performance Management nun neue Impulse zu einer besseren Verbindung zwischen Strategieumsetzung und Motivation.⁵

Inzwischen dominieren US-Tech-Konzerne mit Künstlicher Intelligenz (KI) die Weltwirtschaft. Ende 2025 kommen 61 der 100 wertvollsten Unternehmen der Welt aus den USA. Die Dominanz der USA resultiert aus einer einmaligen Stärke von sieben Tech-Giganten, die zusammen einen Börsenwert von 18,3 Billionen Euro erzielen. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist der Hype um Künstliche Intelligenz (KI). Deutschland ist im Top-100-Ranking mit den Unternehmen SAP (Rang 40), Siemens (72), dem europäischen Gemeinschaftsunternehmen Airbus (91) und der Allianz (100) vertreten. Angesichts der geopolitischen Veränderungen stellt sich bei dieser Machtkonzentration die Frage, wie groß die Gefahr einer Abhängigkeit von den USA ist.⁶ Bei KI-Chips nimmt für den Marktführer Nvidia der Wettbewerbsdruck zu.

KI-Chips werden immer leistungsfähiger, aber gleichzeitig steigt durch KI das Desinformationsrisiko. Der KI-Chiphersteller Nvidia hat mit einem Weltmarktanteil von 85,2% eine dominierende Position vor Broadcom (10,3%), Marvell (2,1%) und AMD (1,8%). Der Herausforderer AMD und Meta haben ein neues KI-System für Rechenzentren angekündigt (Helios-Plattform), das eine signifikante Leistungssteigerung bringen soll. Nvidia kontert mit der neuen Chipgeneration Rubin.⁷

Ein Vertrauensverlust droht allerdings bei KI durch das Risiko von Desinformationen aufgrund von Fake Accounts. Dabei fälschen KI-Bots Inhalte, imitieren Personen und posten automatisiert in sozialen Medien. Solche Deepfakes können große wirtschaftliche Schäden anrichten und z.B. den Ruf einer Marke ruinieren.⁸

Große Sprachmodelle und kostenlose KI-Tools führen nicht selten zu Qualitäts- und Vertrauensverlusten, da sie nicht auf Hochleistung trainiert sind, sondern auf die Produktion von Durchschnittswissen. Wenn KI-Anwender unter Zeitdruck stehen und keine Qualitätsstandards existieren, kann „KI-Brei“ (AI Workslop) entstehen. Zwar liegen so schneller Ergebnisse vor, aber die Qualität sinkt. Mögliche Folgen sind Reputations- und Vertrauensverluste. Wichtig beim Einsatz von KI ist daher nach einer Qualitätskontrolle die fachliche Ergänzung von Inhalten.⁹

Durch KI und geopolitische Herausforderungen erlebt der Begriff Hochleistung eine Neuinterpretation. Denn nicht jede KI ist vertrauenswürdig. Unter einem vertrauenswürdigen Hochleistungssystem verstehen wir ein System (z.B. ein Unternehmen, eine Region oder einen Staat), das im Vergleich zum Wettbewerb sehr hohe Leistungen erbringt und dem die Empfänger der Leistungen trauen. Außerdem sind diese Leistungsempfänger bereit und in der Lage, für die Leistungen zu zahlen. Hochleistungssysteme müssen daher ihre höheren Preise rechtfertigen (z.B. durch „German Quality“, technische Überlegenheit oder eine Luxusmarke).

Hochleistung neu interpretiert bedeutet, dass Hochleistungssysteme sowohl durch Erfolge als auch durch ein vertrauenswürdiges Verhalten gekennzeichnet sind. Ist weder das eine noch das andere der Fall, sprechen wir von einem Systemversagen. Die meisten soziotechnischen Systeme befinden sich irgendwo dazwischen. Interessant sind die Fälle, bei denen nur eines der beiden Kriterien erfüllt ist. Ein gefährdetes vorhandenes Erfolgsmuster liegt vor, wenn ein bislang erfolgreiches System wie z.B. das der KI-Champions an Vertrauen verliert. Hieraus könnte sich eine Übergangsphase mit neuen Chancen ergeben, wenn z.B. das bislang bei der Digitalisierung weniger erfolgreiche Europa mit Vertrauen punktet.

Der in Oxford lehrende britische Professor für Globalgeschichte Peter Frankopan sieht die Welt in einer Übergangsphase wie in den 1920er Jahren, in der die alte Ordnung noch nicht tot ist und eine neue noch nicht geboren wurde.¹⁰

Die Frage ist daher, wie Europa seine Chancen nutzen und zum Gestalter von vertrauenswürdigen Hochleistungssysteme werden kann.

Strategische Neuausrichtung in einer Phase des Übergangs

In den ersten neun Monaten des Jahres 2025 haben Dax-Unternehmen sechs Milliarden Euro für Restrukturierungen aufgewendet. Die höchsten Restrukturierungskosten gab es 2025 bei Mercedes (1,4 Mrd. €), Volkswagen (900 Mill. €) sowie Siemens und der Commerzbank (jeweils 500 Mill. €). Besonders betroffen sind die Branchen Automobil, Maschinenbau und Chemie. In der deutschen Industrie waren Ende September 2025 120.300 Menschen weniger beschäftigt als ein Jahr früher. Dabei setzen viele Unternehmen auf üppige Abfindungen. Häufig folgt auf eine Restrukturierungsrunde die nächste, ohne die grundlegenden Probleme zu lösen. Hierzu müsste nach einer Restrukturierung eine strategische Neuausrichtung stattfinden.¹¹

Der Begriff strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Realignment) beschreibt einen innovativen Ansatz zur Abstimmung vorhandener und neuer Systemelemente (z.B. Geschäftsmodell, Strategie, Technologien, Kunden, Kompetenzen, Organisation, Kultur und Umfeld). Neuausrichtungen entfalten ihre tiefgreifende Wirkung meist über einen längeren, nicht klar bestimmten Zeitraum in vielen parallelen Lernschritten. Eine wichtige Rolle spielen dabei komplexe Interaktionen, aus deren Verlauf sich spezifische Muster ergeben, die schwer prognostizierbar sind.¹²

In einer Phase des Übergangs müssen Unternehmen komplexe Prozesse der Neuausrichtung bewältigen. In einem erfolgreichen, innovativen Unternehmen sind wichtige Systemelemente gut aufeinander abgestimmt. Dieses Alignment erfolgt häufig durch Feinabstimmungen, bei denen das Management z.B. die Strategie kontinuierlich an Veränderungen des Umfelds anpasst. Wenn dies unterbleibt, entwickelt sich das Unternehmen in Richtung auf ein Misalignment. Diesen schleichenden Niedergang erkennen Management und Aufsichtsgremium oft zu spät. Das Ergebnis ist ein etabliertes Unternehmen in einer Dauerkrise, die eine Restrukturierung erforderlich macht.

Die Begriffe Restrukturierung und Transformation werden inzwischen häufig synonym verwendet. Beide Begriffe beschreiben einen zeitlich befristeten, umfassenden Wandel. Die inflationäre Verwendung des Transformationsbegriffs vermittelt leider die Illusion einer zeitlichen Begrenztheit komplexer Neuausrichtungsprozesse. Am Beispiel der Künstlichen Intelligenz wird deutlich, dass ein solches statisches Weltbild naiv ist.

Ein längerfristiges Ziel von strategischen Neuausrichtungen ist die Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen.

Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen

Bei zunehmenden Polarisierungen zeichnen sich Hochleistungssysteme durch die Fähigkeit eines verbindenden Gestaltens aus. Die Geschichte lehrt uns, dass in Phasen technologischer und politischer Umbrüche die Gefahr einer Polarisierung zunimmt. Dies gilt auch für die von Künstlicher Intelligenz (KI) ausgehenden Veränderungen. Entscheidend ist, dass Menschen sich selbst dabei als aktive Gestalter und nicht als passive Objekte des Wandels sehen. Die Komplementarität von Mensch und KI ist ein gestaltbares System. Die Leistungsfähigkeit eines solchen Systems hängt von der Fähigkeit ab, Verbindungen zwischen den Akteuren und den Systemelementen zu verbessern. Im Rahmen unserer anwendungsorientierten Forschung und Lehre gehen wir von der These aus, dass es bei der Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen auf die folgenden, in der Abbildung dargestellten Handlungsfelder ankommt:

Ein verbindendes strategisches Management zur dreifachen Neuausrichtung
Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild in einer Phase des Übergangs
die Verbindung von vertrauenswürdigen Partnern aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft sowie
eine gestaltende Managementforschung in Reallaboren des Wandels.

Eine interdisziplinäre Hochschullehre steht vor der Aufgabe, für diese Felder die relevanten Kompetenzen zu vermitteln, z.B. beim Thema Unternehmertum für KI-Anwendungen.

Im Folgenden gehe ich auf diese Handlungsfelder und Kompetenzen näher ein.

Verbindendes strategisches Management zur dreifachen Neuausrichtung

Neue Herausforderungen haben seit den 1960er Jahren zu verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements geführt.¹³ Wir unterscheiden zwischen

einer markt- und finanzorientierten Stufe (Strategie 1.0)
einer technologie- und innovationsorientierten Stufe (Strategie 2.0)
einer nachhaltigkeitsorientierten Stufe (Stratege 3.0) und
einer resilienzorientierten Stufe (Strategie 4.0).

In der gegenwärtigen fünften Entwicklungsstufe (Strategie 5.0) liegt die Herausforderung in einer Verbindung der früheren Stufen. Unternehmen müssen gleichzeitig resilienter, digitaler und nachhaltiger werden.¹⁴ Dies erfordert ein verbindendes Gestalten von dreifachen strategischen und organisatorischen Neuausrichtungen. Ein solches Triple Realignment erfolgt im Rahmen von gravierenden Veränderungen des politischen Umfelds. Die gegenwärtige Situation ist historisches Neuland. Daher spielt die kontextuelle Intelligenz des Managements eine wichtige Rolle.¹⁵

Die deutsche Politik sollte mit grundlegenden Reformen den Rahmen für ein verbindendes strategisches Management schaffen. Als sich 2018 erste Zeichen einer gesamtwirtschaftlichen Schwäche zeigten, waren dies Vorboten der schwersten und längsten Industrierezession, die die Bundesrepublik erlebt hat. Die deutsche Industrie hat inzwischen stark an Wettbewerbsfähigkeit verloren. Experten fordern neue Ansätze zu einer angebotsorientierten Innovationspolitik und eine Kommunikation, die die Notwendigkeit eines Kurswechsels vermittelt. Die Politik muss die versprochenen grundlegenden Reformen umsetzen. Ein solcher Aufbruch gelingt nur mit Verbundenheit anstelle von Polarisierung.¹⁶

In diesem Umfeld erlebt das resilienzorientierte strategische Management einen Bedeutungszuwachs.¹⁷ Beim diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos sind die unterschiedlichen Positionen des US-Präsidenten und der europäischen Vertreter aufeinander geprallt.¹⁸ Der kanadische Premierminister Mark Carney regt an, dass sich in einer Welt, in der Großmächte zu Imperialisten werden, die andere Staaten erpressen, Mittelmächte und kleinere Länder vertrauenswürdige Partnerschaften bilden sollten.¹⁹

Eine solche Zusammenarbeit spielt nicht nur auf der geopolitischen Ebene eine entscheidende Rolle, sondern auch in Hochleistungsteams.

Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild in einer Phase des Übergangs

Black Forest Lab (BFL), das gegenwärtig wertvollste deutsche KI-Startup, kommt aus Freiburg, wurde 2024 gegründet und entwickelt KI-Modelle zur Bildgenerierung ausgehend von Texten. Die Gründer gehören zum Kernteam des Open-Source-KI-Modells Stable Diffusion, dem Text-Bild-Modell, das digitale Bilder aus Texten generiert und 2022 neben ChatGPT den weltweiten KI-Hype auslöste. Die Flux-Modelle von BFL sind inzwischen einer der größten Konkurrenten von Google. Wichtige Impulse für die Arbeit des Gründerteams sind von dem an der LMU München lehrenden Informatik-Professor Björn Ommer ausgegangen. Das Beispiel zeigt, dass auch beim Thema KI in Deutschland Hochleistungsteams entstehen können.²⁰

Neue Ideen und die Gestaltung von etwas Neuem gehen häufig von Personen aus, die einen Flow-Zustand als motivierend empfinden. Den Begriff Flow (im Sinne von „im Fluss sein“) hat der Psychologie-Professor Csikszentmihalyi bereits 1975 geprägt. Gemeint ist damit das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit, die meist mit hoher intrinsischer Motivation erfolgt und bei der sich die Zeitwahrnehmung verändert. Interviews, in denen herausragende kreative Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Bereichen auf ihr Arbeitsleben zurückblicken, zeigen, dass bei diesen die Motivationswirkung vor allem von dem kreativen Prozess ausgeht. Die Grundlagen für mögliche Flow-Zustände entstehen bei vielen Menschen häufig bereits in deren Jugend ausgehend von ihrem dynamischen Selbstbild.²¹

In ihrem Buch Growth Mindset unterscheidet die Stanford-Professorin Carol Dweck zwischen einem statischen und einem dynamischen Selbstbild.²² In der folgenden Abbildung sind diese beiden Selbstbilder gegenübergestellt. Hochleistungssysteme haben häufig Führungskräfte mit einem dynamischen Selbstbild. Ein wichtiges Kennzeichen ist, dass diese Menschen zwar ihre Talente kennen, aber stärker auf deren Weiterentwicklung und Lernprozesse setzen. Demgegenüber hoffen Menschen mit einem statischen Weltbild stärker auf die Wirkung ihrer angeborenen Talente.

Der Microsoft-Chef Satya Nadella schreibt, das Buch habe seine persönliche Entwicklung stark geprägt.²³

Das Selbstbild einer Person und ihr Umfeld sind eng miteinander verbunden. Daher entsteht Hochleistung aus einem Zusammenspiel. Die Sozialpsychologin Mary Murphy hat das Selbstbild-Konzept auf Organisationen, ihre Kultur und das sie umgebende Umfeld erweitert:²⁴

Danach fördere eine Wachstumskultur das Potenzial aller Mitarbeitenden. Diese Kultur betont Zusammenarbeit, kontinuierliches Lernen und die Entwicklung von Fähigkeiten
Eine Geniekultur glaube hingegen an angeborene Talente. Dies führe zu internem Wettbewerb, Risikoaversion und einer geringen Bereitschaft, Fehler zuzugeben.

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte sind

psychologische Sicherheit schaffen und
konstruktives Feedback geben.

Eine vereinfachende Anwendung dieses Ansatzes in der Praxis unterschätzt allerdings die Komplexität der Umsetzung. Dies kann zu einer Demotivation von außergewöhnlichen Talenten führen.

Somit stellt sich die Frage, ob es in Deutschland aktuelle Erfolgsbeispiele für eine Wachstumskultur gibt. Zum Symbol für verbindendes Gestalten ist ein Brückenneubau in Südwestfalen geworden. Die Autobahn Sauerlandlinie ist die wichtigste Verkehrsverbindung zwischen dem Ruhrgebiet und Hessen. Wegen Einsturzgefahr musste die Rahmedetalbrücke bei Lüdenscheid, wo ich aufgewachsen bin, im Dezember 2021 plötzlich gesperrt und später gesprengt werden. Für die Wirtschaft mit ihren vielen Hidden Champions und die Menschen in der Region war das eine Katastrophe. Täglich mussten 20.000 Fahrzeuge über Umgehungsstraßen und durch Wohnsiedlungen umgeleitet werden. Das Institut der deutschen Wirtschaft beziffert den Schaden für Betriebe auf rund 1,5 Milliarden Euro. Ein Neubau dauert in Deutschland normalerweise etwa acht bis zehn Jahre. Über die eine Seite der A45-Brücke rollt der Verkehr aber schon wieder nach rekordverdächtigen vier Jahren. Möglich wurde dies durch eine reibungslose Zusammenarbeit der Akteure, ein neues Planungsverfahren und innovative Baumethoden. Der Bundeskanzler sieht hierin ein Vorbild für andere Sanierungen und für den NRW-Ministerpräsidenten heißt der neue Maßstab für Umsetzungsgeschwindigkeit in Deutschland „Rahmede“.²⁵

Wir können daher zusammenfassen, dass die Kultur von soziotechnischen Systemen stark durch das Selbstbild wichtiger Akteure und vorherrschende Gestaltungsmuster beeinflusst wird.

Hochleistungskulturen sind durch ein dynamisches Selbstbild und verbindendes Gestalten geprägt. Das Gegenteil ist eine Silo- oder im Extremfall Niedergangskultur. Hier dominieren ein statisches Selbstbild und abgrenzendes Gestalten. Beschreibungen von herausragenden Führungspersönlichkeiten heroisieren häufig eine Einzelkämpferkultur. Diesen Personen wird zwar ein dynamisches Selbstbild zugeschrieben. Gleichzeitig entsteht aber der Eindruck, ihre Erfolge seien im Alleingang und in Abgrenzung zu anderen Personen erzielt worden, was so meist nicht der Fall ist. In Deutschland verbreitet war bis vor einigen Jahren eine Selbstzufriedenheitskultur. Man ruhte sich auf den Erfolgen der Vergangenheit aus, das Selbstbild in Politik und Wirtschaft war aber eher statisch und wenig auf die Zukunft gerichtet.

Von Führungskräften geht dabei eine Vorbildwirkung aus. Ihr dynamisches Selbstbild überträgt sich auf die Mitarbeitenden. Umgekehrt sind Führungskräfte mit einem statischen Selbstbild und abgrenzendem Verhalten für das Entstehen von toxischen Kulturen verantwortlich. Ihre Machtposition ermöglicht es Ihnen, Konkurrenten und Mitarbeitende mit einem dynamischen Selbstbild, das sie als Bedrohung empfinden, zu verdrängen. Die Rolle von Beratern ist leider häufig, die Machtposition der „Statiker“ zu sichern und auszubauen. Versuche der Externen, statische Selbstbilder zu verändern, stoßen meist auf Ablehnung und scheitern. Eine Überprüfung der dysfunktionale Selbstbilder von Führungskräften ist daher Aufgabe von Aufsichtsgremien, die rechtzeitig Konsequenzen ziehen müssen. Geschieht dies nicht, droht ein Systemversagen.

Auf dem Weg zu einem Hochleistungssystem befindet sich Europa gegenwärtig in einer schwierigen Lage.

Verbindung von vertrauenswürdigen Partnern aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft

Europa benötigt zunächst ein Resilienzprogramm gegen seine Feinde von außen und innen. Der US-amerikanische Politologe Francis Fukuyama geht davon aus, dass der Trumpismus auch ohne Trump fortbestehen wird. Für offene demokratische Gesellschaften sei das eine brandgefährliche Entwicklung. Er befürchtet einen Rückfall in die Weltordnung des 19. Jahrhunderts. Daher käme es darauf an, dass die westlichen Gesellschaften genügend Widerstandskraft entwickeln. Es sei auch zu berücksichtigen, dass die Tech-Milliardäre primär nach ihren eigenen wirtschaftlichen Interessen handeln. Die größte Gefahr für Europa sei Resignation.²⁶

Marc Tüngler, der Chef der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz, beklagt den fehlenden Rückenwind aus der Politik, der für Innovationen und die Neuaufstellung der Wirtschaft notwendig sei. Deutschland sei z.B. beim Strompreis international nicht mehr wettbewerbsfähig. Verantwortlich dafür sei die Politik. Wichtige Hebel wären daher eine verbesserte Standortpolitik und ein innovationsfreundlicheres Klima. Von dem notwendigen Schulterschluss zwischen Wirtschaft und Politik seien wir weit entfernt. Für 2026 erwartet er von der Politik ein Jahr der Entscheidungen.²⁷

In seinem Buch „Wir Krisenakrobaten“ beschreibt Stephan Grünewald, der Mitgründer des Kölner Meinungsforschungsunternehmens Rheingold die Hoffnung auf Selbstwirksamkeit, die es unserer Gesellschaft ermöglichen würde, die Vielzahl der gegenwärtigen Krisen zu meistern. Seine Empfehlung besteht in sechs Punkten:

Wahrhaftigkeit (klare Benennung von Problemen)
Fokussierung (erfolgreiche nationale Projekte)
Beteiligung (den eigenen Beitrag deutlich machen)
Fairness (Zumutungen müssen als gerecht empfunden werden)
Streitkultur (produktiver mit Perspektivwechseln umgehen) und
Verbundenheit, (die wieder neu gelernt werden muss).

Gegenwärtig würde leider noch ein Silodenken vorherrschen („Silodarität“).²⁸

Um neuer Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft zu werden, ist Martin Keller aus den USA nach Deutschland zurückgekehrt. In der Gemeinschaft arbeiten 18 selbstständige Forschungszentren mit fast 48.000 Menschen und einem Etat von mehr als sechs Milliarden Euro. Keller möchte mit einem Plan for Action erreichen, dass Deutschland in ausgewählten Innovationsfeldern weltweit führend bleibt oder wird. Hierzu sei eine engere Zusammenarbeit notwendig, z.B. im Rahmen von Public-Private-Partnerships (PPP), in denen Politik, Forschung und Unternehmen kooperieren, um so wettbewerbsfähiger zu werden. Er meint, es sei an der Zeit, alte Strukturen aufzubrechen.²⁹

In seinem Buch „Visionen braucht das Land“ fordert der Mitinitiator der Zukunft-Fabrik 2050 Jochen Andritzky von der Politik die Entwicklung von Zukunftsbildern, über die man diskutieren kann und die Orientierung geben: Dieser Ansatz sei erfolgversprechender als kurzfristige Scheinlösungen zur Symptombekämpfung.³⁰ Eine solche Rückbesinnung auf die Kraft von Visionen liefert wichtige Impulse für die Managementforschung, die sich in der Vergangenheit oft mit inkrementellen Verbesserungen zufrieden gegeben hat. Die gestaltende Managementforschung strebt hierbei eine stärkere Praxisorientierung an.

Gestaltende Managementforschung in Reallaboren des Wandels

Aus einem Forschungsprojekt bei Würth ist ein KI-Startup hervorgegangen, das das Handwerk revolutionieren könnte. Ziel des Forschungsprojekts des Großhändlers von Montage- und Befestigungsmaterial Würth und des KI-Labs der TU München war es, Anfragen von Handwerkskunden im Vertrieb schneller zu bearbeiten. Hieraus ist im März 2024 die Ausgründung Mercura AI entstanden, die mit Hilfe von KI versucht, mehrere Probleme zu lösen:

Eine Bewältigung des Fachkräftemangels
die Produktivitätssteigerung bei Aufgaben mit hoher Komplexität und
eine schnellere Bearbeitung von Anfragen und Angeboten.

Mercura AI kombiniert semantische Modelle, das Erkennen von Anforderungen,
unternehmensspezifische Regeln und das Lernen aus bisherigen Angeboten. Dabei verarbeitet die Software neben Text auch Sprache. Die Gründer haben KI-Kompetenz mit Branchenerfahrung verbunden. Das Beispiel zeigt, welches Potenzial eine gestaltende Managementforschung in Unternehmen hat.³¹

Wichtige Impulse für die gestaltende Managementforschung sind von dem Nobelpreisträger Herbert Simon ausgegangen. Sein 1969 erschienenes Buch „The Sciences of the Artificial“ ist nicht nur ein Grundlagenwerk für KI, sondern hat auch die Design-Theorie stark geprägt. Die Grundidee ist, dass es neben den Naturwissenschaften eine universelle Wissenschaft des Gestaltens gibt. Hieraus hat sich die Design-Methoden-Bewegung entwickelt. Mit einer Gestaltung des Möglichen (contingent) beschäftigen sich nicht nur die Technikwissenschaften, sondern auch die Managementwissenschaft. In den Technikwissenschaften ist die Gestaltung von Neuem ein selbstverständliches Ziel. In den Wirtschafts-, Politik- und Sozialwissenschaften hat die von Menschen ausgehende Komplexität einzelner Systeme und Subsysteme eine spezifische Vielfalt, die rein empirisch schwer zu erforschen ist. Die bahnbrechende Arbeit von Simon betont die Interdisziplinarität des Gestaltens.³²

Reallabore des Wandels eröffnen für die Managementforschung neue Möglichkeiten. Unter einem Reallabor (Living Lab, Real World Lab oder Sandbox) versteht man einen Forschungs- und Anwendungsraum in der realen Welt, in dem z.B. Unternehmen mit ihren Partnern innovative Geschäftsmodelle gestalten. Dabei verbinden sie Forschen, Lernen und Handeln, fördern die interdisziplinäre Zusammenarbeit und ermöglichen die Erprobung neuer rechtlicher Rahmenbedingung (z.B. durch eine Anwendung von Experimentierklauseln). Das Konzept ist in den 1990er Jahren vor allem durch die Arbeiten des Media Lab am Massachusetts Institute of Technology (MIT) bekannt geworden.³³ In Europa möchte man mit Reallaboren vor allem moderne Formen der Regulierung schaffen (z.B. bei der Stadtentwicklung). In der Managementforschung werden Reallabore bislang relativ wenig angewendet. So dominieren bei Dissertationen empirische Ansätze. Der Vorteil von Reallaboren liegt in einer besseren Verbindung von Theorie und Praxis.

Eine gestaltende Managementforschung findet nicht nur an Hochschulen, sondern auch stärker in der Praxis statt. Hochschullehrer betreuen zunehmend gestaltungsorientierte Forschungsansätze von Mitarbeitenden in deren Unternehmen. Angewendet wird dieser Ansatz vor allem bei Bachelor- und Masterarbeiten in dualen Studiengängen, in denen das Studium parallel zu einer Tätigkeit in der Praxis organisiert ist. In der Vergangenheit ist dies häufiger auch in externen Dissertationen und Habilitationen z.B. von Managementberatern erfolgt. Der Fokus lag hier stärker auf praktischer Relevanz. Die Lösung komplexer Probleme erfordert eine Forschung durch interdisziplinäre Teams, deren Mitglieder dann ihren Abschluss in ihrem jeweiligen Fachgebiet erhalten. Hochschulen sollten gemeinsam mit Praxispartnern derartige Projekte in Programmen zusammenfassen, die auch aufeinander aufbauen können (z.B. zur Gestaltung einer souveränen KI aus Europa).³⁴

In der folgenden Abbildung sind verschiedene Ausprägungsmöglichkeiten einer gestaltenden Managementforschung zusammengefasst. Hierbei unterscheiden wir zwischen der Abschlussart, dem Beschäftigungsverhältnis des Forschenden sowie den Projekt- und Programmformen. Für eine berufsbegleitende Promotion des Mitarbeitenden einer Beratung bietet es sich z.B. an, die Ergebnisse von Projekten aus mehreren Organisationen zu vergleichen und daraus neue Erkenntnisse abzuleiten. Wichtig bei diesem Forschungsansatz erscheint, dass gestaltungsorientierte Forschungsprojekte ausgehend von den theoretischen Grundlagen³⁵ der Fokus nun stärker auf einer konkreten Anwendung in der Praxis liegt.

2026 werden wir diesen Ansatz der Managementforschung im Rahmen der Gestaltung von Hochleistungssystemen weiterentwickeln, in denen Vertrauenswürdigkeit zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil geworden ist. Ein Vorbild ist dabei das Startup-Ökosystem in München, von dem andere Regionen lernen können.³⁶

Fazit

Hochleistungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl erfolgreich als auch vertrauenswürdig sind. In der gegenwärtigen Übergangsphase sollte Europa dies als Chance nutzen
Hierzu müssen Unternehmen komplexe Prozesse einer Neuausrichtung bewältigen und sowohl resilienter als auch digitaler und nachhaltiger werden
Ein solches verbindendes strategisches Management (Strategie 5.0) ist eines der Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen
Ein weiteres Handlungsfeld ist die Förderung von Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild
Dies erfordert vertrauenswürdige Partner und einen stärkeren Schulterschluss zwischen Wirtschaft und Politik
Reallabore des Wandels eröffnen neue Möglichkeiten für eine gestaltende Managementforschung.

Literatur

[1] zu Fürstenberg, J., Kloepfer, I., Wie gut wir sind, zeigt sich in Krisenzeiten – Ein Weckruf, Piper 2025

[2] Servatius, H.G., Eine Organisation auf Leistung trimmen. In: Harvard Manager, 1988, Nr. 4, S. 128-134

[3] Katzenbach, J.R., Smith, D.R., The Wisdom of Teams – Creating the High Performance Organization, Harvard Business School Press 1993

[4] de Waal, A., What Makes a High Performance Organization, Warden Press 2019

[5] Servatius, H.G., KI als Werkzeug für das strategische Management. In: Competivation Blog, 01.05.2025

[6] Sommer, U., US-Konzerne sind so stark wie nie. In: Handelsblatt, 29. Dezember 2025, S. 1, 4-6

[7] Alvarez de Souza Soares, P., Holtermann, P., AMD will Nvidias Monopol beenden. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 18-19

[8] Knees, C., Desinformation als Geschäftsrisiko. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 20-21

[9] Merten, M., Unternehmen versinken in KI-Schrott. In: Handelsblatt, 9. Januar 2026, S. 20-21

[10] Frankopan, P., „Was hat Europa außer Handtaschen und Champagner?“ (Interview). In: Handelsblatt, 19./ 20./ 21. Dezember 2025, S. 12-13

[11] Fröndhoff, B., et al., Milliarden für den Umbau. In: Handelsblatt, 26. November 2025, S. 1, 4-5

[12] Servatius, H.G., Disruption der Management Education für KI-basierte Neuausrichtungen. In: Competivation Blog, 10.10.2025

[13] Servatius, H.G., Entwicklung und Wandel des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 19.09.2025

[14] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 07.06.2024

[15] Servatius, H.G., Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[16] Huchzermeier, D. et al., Wirtschaft im Reformstau. In: Handelsblatt, 2./ 3./ 4. Jamuar 2026, S. 1, 6-7

[17] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2024

[18] Meiritz, A., „Ein Nein werden wir uns sicherlich merken“. In: Handelsblatt, 22. Januar 2026, S. 1, 4-5

[19] Koch, M., Kann eine Allianz der Mittelmächte Trump bremsen? In: Handelsblatt, 22. Januar 2026, S. 5

[20] Bomke, L., Deutschlands KI-Hoffnung. In: Handelsblatt, 2. Dezember 2025, S. 1

[21] Czikszentmihalyi, M., Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Collins 1996

[22] Dweck, C., Mindset – The New Psychology of Success, Random House 2006

[23] Nadella, S., Hit Refresh – The Quest to Rediscover Microsoft´s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, Harper Collins 2017

[24] Murphy, M.C., Cultures of Growth – How the New Science of Mindset Can Transform Individuals, Teams and Organizations, Simon & Schuster 2024

[25] Herwig, M., Linnhoff, C., Neue A 45-Brücke freigegeben. In: Rheinische Post, 23. Dezember 2025, S. A6

[26] Fukuyama, F., „Der Trumpismus ist ein Aufschrei gegen die Moderne“ (Interview). In: Handelsblatt, 5./ 6./ 7. Dezember 2025, S. 12-13

[27] Tüngler, M., „Friedric Merz hat es – noch – in der Hand“ (Interview). In: Handelsblatt, 11. Dezember 2025, S. 22-23

[28] Grünewald, S., Wir Krisenakrobaten – Psychogramm einer verunsicherten Gesellschaft, Kiepenheuer & Witsch 2025

[29] Delhaes, D., Architekt eines deutschen Forschungsaufbruchs. In: Handelsblatt, 30. Dezember 2025, S. 13

[30] Andritzky, J., Visionen braucht das Land – Für eine langfristige Politik mit Mut zur Zukunft, Herder 2026

[31] Bomke, L., Mit KI das Handwerk revolutionieren. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 26

[32] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 3. Aufl., MIT Press 1996

[33] Mitchell, W.J., City of Bits – Space, Place, and the Infobahn, MIT Press 1995

[34] Servatius, H.G., KI und die Zukunft der Management Education. In: Competivation Blog, 09.04.2025

[35] Seckler, C., et al., Design Sciences Across Industries – Building Bridges for Advancing Impactful Business Research. In: Schmalenbach Journal of Business Research, 09. Dezember 2025

[36] Banze, S., Freisinger, G.M., Der München-Code. In: Manager Magazin, Februar 2026, S. 30-36

Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handeln

13.01.24

Seit einiger Zeit gibt es verschiedene Begriffe mit der Versionsnummer 5.0 wie Society 5.0, Industry 5.0, Education 5.0 und Strategy 5.0. Wir beschäftigen uns mit der Frage, wie eine zeitgemäße Aus- und Weiterbildung für die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements aussehen könnte (Management Education for Strategy 5.0). Eine wichtige Grundlage hierfür ist die Verbesserung des dialogbasierten Handelns.

In diesem Blogpost skizziere ich eine neue Form der Vermittlung von relevanten Lerninhalten für die heutige Arbeitswelt.

Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0

Der in Japan entstandene Begriff einer vernetzten Society 5.0 und die von der Europäischen Union geprägte Bezeichnung Industry 5.0 beschreiben eine fünfte Entwicklungsstufe der Gesellschaft und der industriellen Produktion. Dabei knüpft Industry 5.0 an den 2011 in Deutschland entwickelten Ansatz einer Industrie 4.0 an. Die Versionsnummer 5.0 betont die zunehmende Bedeutung der Mensch-Maschine-Interaktion und einer resilienteren Industrie.

Im Mittelpunkt des noch relativ neuen Konzepts einer Education 5.0 steht die individuelle Gestaltung von interdisziplinären Lernprozessen. Diese fünfte Entwicklungsstufe ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: ¹

Personalisiertes Lernen
Zusammenarbeit und Verbundenheit
Entwicklung der für das 21. Jahrhundert relevanten Fähigkeiten
Flexibilität und Zugänglichkeit
datenbasierte Entscheidungsfindung
Sicherheit und Wahrung der Privatsphäre
Hochgeschwindigkeitsnetzwerke
Wohlbefinden (Well-being)
Anpassungsfähigkeit und
Spiele-basiertes Lernen (Gamification).

In den letzten Jahren liegt mein Forschungsschwerpunkt bei den Grundlagen und Charakteristika der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements.²Eine solche Strategie 5.0 erfordert neue Wege in der Managementaus- und -weiterbildung. Insofern besteht zwischen einer Management Education for Strategy 5.0 und den Begriffen Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0 ein Zusammenhang.

Bei der verbesserten Aus- und Weiterbildung für die heutige Arbeitswelt unterscheiden wir zwischen drei Ebenen.

Drei-Ebenen-Modell für eine verbesserte Aus- und Weiterbildung

Die traditionelle Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt erfolgt nach abgegrenzten Fachbereichen. Hierzu zählen die Natur-, Ingenieur- und Gesundheitswissenschaften, die Informatik (Computer Science), die Wirtschafts-, Rechts- und Politikwissenschaft sowie die Psychologie. Zu diesen Fachbereichen sind neue Querschnittsthemen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz hinzugekommen, die stark an Bedeutung gewinnen.³

Leider haben es die weiterführenden Schulen versäumt, den Jugendlichen Grundlagen in diesen Fächern zu vermitteln. Das Ergebnis sind nicht genutzte Lehrjahre z.B. für den Erwerb von Programmierfähigkeiten und eine gewisse Orientierungslosigkeit bei der Berufswahl. Der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten für die Arbeitswelt erfolgt dann erst in spezialisierten Bachelor-Studiengängen. Erstaunlicherweise hat sich an diesem Grundmuster in den letzten fünfzig Jahren wenig geändert. So habe ich Anfang der 1970er Jahre ein Studium zum ,,Ingenieur 1.0“ absolviert, in dem die Worte Mensch und Kunde nicht vorgekommen sind.

Die frühe fachliche Spezialisierung begünstigt das Entstehen einer Silomentalität in und zwischen Organisationen, die Veränderungsprozesse erschwert. In der Praxis scheitern die gebetsmühlenartig geforderten Transformationen oft an dieser Abschottung und an fehlenden Dialogkompetenzen.

An diesen Defiziten setzt unser Drei-Ebenen-Modell einer verbesserten Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt an. Die drei Ebenen sind:

Eine Ergänzung der traditionellen Bachelor-Studiengänge um ein Verständnis gemeinsamer Grundlagen
eine Erweiterung der fachlichen Spezialisierung um relevante Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit sowie
die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln, das Führungskräften hilft, die großen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern.

Das Ziel dieses Drei-Ebenen-Modells ist die Schaffung eines neuen inhaltlichen Rahmens für eine Management Education 5.0.

Auf der ersten Ebene der gemeinsamen Grundlagen geht es vor allem darum, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu trainieren. Hierfür ist z.B. das Thema Unternehmertum (Entrepreneurship) gut geeignet. Die Lernenden übernehmen bei der Gründung eines Start-up unterschiedliche Rollen und verbessern so ihre berufliche Orientierung bei der Anwendung von vorher getesteten persönlichen Stärken.

Ein verbindendes Element auf der zweiten Ebene der Spezialisierung sind Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit. So bringen die Lernenden z.B. in einer Fallstudie zum Thema Digital GreenTech ihre Fähigkeiten in den klassischen Disziplinen ein und steigern gleichzeitig ihre Teamfähigkeit.

Auf der dritten Ebene geht es um die Entwicklung eines stärker dialogbasierten Handelns. Möglicherweise sollte hier ein inhaltlicher Schwerpunkt der Management Education 5.0 liegen. Ein aktuelles Beispiel sind verbindende Strategien für eine generative Künstliche Intelligenz (KI). Eine Chance für Europa liegt in neuen Formen der Zusammenarbeit der Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft, um zwischen Innovation und Eindämmung (Containment) die richtige Balance zu finden. Dabei gilt es, die relevanten Fähigkeiten für intersektorale Programme zu erweitern.⁴

Verbindendes strategisches Management

Im letzten Jahr haben wir dieses Drei-Ebenen-Modell in der Hochschullehre und Weiterbildung von Führungskräften zur Evolution des strategischen Managements erprobt. In den Kursen analysieren die Teilnehmer die positiven Beiträge und Schwächen der fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements.⁵ In der Abbildung ist unsere aktuelle Fassung der Grundlagen und Charakteristika einer Strategie 5.0 dargestellt.

Neu hinzu gekommen ist das Grundlagenthema des dialogbasierten Handelns, auf das ich im Folgenden näher eingehen möchte.

Grundlegende und ergänzende Dialogkompetenzen

Die ideengeschichtlichen Wurzeln des Dialogbegriffs (Dia-logos: Fließen von Sinn) reichen bis in die Antike zurück. Wichtige Impulse zur modernen Dialogtheorie stammen von David Bohm, Ruth Cohn, Verena Kast, Brian Goodwin und William Isaacs. Der amerikanische Physiker David Bohm geht von der Vorstellung aus, dass die Teilnehmer an Dialogprozessen ein Thema generieren und dass dabei etwas Neues entstehen kann.

Als Ziel des Dialogs sieht er das Erkunden von neuen Möglichkeiten. Hierin liegt der Unterschied zur Debatte oder Diskussion, bei denen das Verteidigen der eigenen Position im Mittelpunkt steht. Dialoge sollen einer Fragmentierung der Wirklichkeit durch rational-analytisches Denken entgegenwirken und tiefer liegende Zusammenhänge deutlich machen. Dialogfähigkeiten lassen sich in die in der Abbildung dargestellten vier grundlegenden (1-4) und sechs ergänzenden Kompetenzen (A-F) gliedern. Grundlegende Dialogkompetenzen sind:⁶

Radikaler Respekt
das Suspendieren von Annahmen und Bewertungen
ein Sprechen, das vom Herzen kommt und
ein generatives Zuhören.

Diesen grundlegenden Kompetenzen habe ich die ergänzenden Dialogkompetenzen zugeordnet.⁷

Radikaler Respekt bedeutet, die Meinungen anderer Personen als legitim und gleichwertig anzuerkennen. Dies wird durch eine lernende Haltung unterstützt, also eine innere Einstellung, die von Interesse und Neugier am Anderen geprägt ist. Wichtig ist dabei Offenheit gegenüber der jeweiligen Person und ihren möglicherweise konträren Positionen.

Die zweite grundlegende Kompetenz des Suspendierens von Annahmen und Bewertungen bedeutet, dass man eigene mentale Modelle in der Schwebe hält. Dies führt zu einer Verlangsamung des Dialogprozesses, die es ermöglicht, den Geist des ,,Miteinander-Denkens“ lebendig zu gestalten.

Unter ,,von Herzen sprechen“ versteht der Religionsphilosoph Martin Buber zu sprechen, wenn es etwas zu sagen gibt und zu sagen, was zu sagen ist. Hierbei kommt es darauf an, das eigene Beobachten zu beobachten, also eine Art der Selbstwahrnehmung auf einer Meta-Ebene. ,,Produktiv plädieren“ bedeutet, den eigenen Denkprozess zu erläutern und nicht nur ein Denkergebnis zu präsentieren.

Eine vierte grundlegende Dialogkompetenz ist das generative Zuhören. Hiermit ist gemeint, eigene Widersprüche und Ausweichmanöver zu erkennen. Dabei hilft das Erkunden anderer Positionen, indem man aufrichtige, interessierte Fragen stellt.

Den in der Management- und Politikpraxis weit verbreiteten Stakeholder-Dialogen ist es meiner Meinung nach nicht wirklich gut gelungen, diese Kompetenzen in der Praxis in konkretes Handeln umzusetzen. Daher ist zu fragen, wie ein verbessertes dialogbasiertes Handeln aussehen könnte.

Dialogbasiertes Handeln

In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements findet der Wettbewerb zunehmend zwischen innovativen Stakeholder-Ökosystemen statt. Beispiele für die gleichzeitig zu bewältigenden Herausforderungen sind die digitale Evolution in etablierten Unternehmen, die Bekämpfung des Klimawandels und eine verbesserte Resilienz bei Polykrisen. Zu den Gewinnern in dieser neuen Entwicklungsstufe werden die Stakeholder-Ökoysteme gehören, denen ein dialogbasiertes Handeln am besten gelingt.

Dabei sind Barrieren zwischen der Ausprägung von zwei Verhaltensdimensionen zu überwinden. Diese Verhaltensdimensionen sind:

Verständigungsorientierte Dialoge und
die Umsetzung in praktisches Handeln.

In traditionellen Stakeholder-Dialogen gibt es häufig Defizite beim praktischen Handeln.⁸

Wenn verständigungsorientierte Dialoge wenig ausgeprägt sind, spricht man von einer Diskussion oder Debatte. Daher sollte eine Management Education 5.0 die Dialogfähigkeiten trainieren.

Die noch größere Schwierigkeit liegt häufig bei der Umsetzung in praktisches Handeln. In Unternehmen dominiert meist das traditionelle Verhaltensmuster eines macht- und konkurrenzorientierten Handelns, das wenig verständigungsorientiert ist. An die Stelle eines solchen Verhaltens sollte das dialogbasierte Handeln treten.

Eine Management Education 5.0 ist daher auf die Vermittlung des entsprechenden Mindset gerichtet. Für innovative Bildungsangebote bietet sich die Chance, dieses Grundkonzept in der Praxis zu erproben und weiterzuentwickeln. Die vorhandenen Defizite bei der Bewältigung großer Herausforderungen zeigen, dass z.B. in intersektoralen Programmen ein Bedarf für dialogbasiertes Handeln besteht.

Erprobung neuer Lernformen

Ein Beispiel für die Erprobung neuer Lernformen ist der vom Lidl-Eigentümer Dieter Schwarz gemeinsam mit der TU München (TUM) initiierte Auf- und Ausbau des TUM-Campus in seiner Heimatstadt Heilbronn. Hier entsteht gegenwärtig mit dem Innovation Park Artificial Intelligence (Ipai) das größte KI-Ökosystem in Europa.⁹ Die Schwarz-Gruppe ist neben Industrieunternehmen wie Bosch und SAP und Venture Capital-Investoren einer der Partner des von Jonas Andrulis gegründeten KI-Start-ups Aleph Alpha. Das Ziel ist die Realisierung einer souveränen generativen KI aus Europa. Die Einbettung in den Campus und den Innovationspark schafft eine Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Aleph Alpha stellt seine Technologie Unternehmen und Verwaltungen als Lizenz zur Verfügung, die hierauf aufbauend spezifische Anwendungen umsetzen.¹⁰ Die zukünftige Entwicklung wird zeigen, wie erfolgreich dieses Innovationsökosystem im Vergleich zu den großen Digital-Champions aus den USA ist.

Derartige Konzepte sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer Management Education 5.0. Es ist zu hoffen, dass andere Bildungsanbieter diesem Beispiel folgen. Das Ziel ist ein verbindendes Lernen, das im Wettbewerb der Stakeholder-Ökosysteme eine positive Differenzierung unterstützt.

Leider gehören nach einer Befragung von rund 11.000 Personalmanagern aus 21 Ländern durch das Marktforschungsinstitut Trendence und die Personalberatung Emerging keine der deutschen Hochschulen zu denjenigen, die ihre Absolventen am besten auf dem Arbeitsmarkt vorbereiten.¹¹ Die Spitzenplätze belegen drei Hochschulen aus den USA: Das California Institute of Technology, das Massachusetts Institute of Technology und die Stanford University. Sieben Hochschulen aus Deutschland haben es unter die besten 100 der Welt geschafft. Spitzenreiter in dieser nationalen Rangliste sind die Technische Universität München, die Humboldt Universität Berlin und die Ludwig-Maximilians-Universität München auf den Rängen 13, 46 und 53. Auf dem Weg zu einer international erfolgreichen Management Education sollte unser Land daher so schnell wie möglich einen Aufholprozess starten.

Dialogbasiertes Handeln als Grundlage für die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

Ein wichtiger Impulsgeber für Dialoge zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft ist der Verein Deutscher Ingenieure (VDI). Als Mitglied des VDI-Fachbeirats Technik im Dialog beschäftige ich mich mit dem dialogbasierten Handeln als Grundlage für innovative Stakeholder-Ökosysteme. Aus der Arbeit des Fachbeirats ist der VDI-Round Table zur Kreislaufwirtschaft für Kunststoffe hervorgegangen. Eine der Handlungsempfehlungen dieses Expertenkreises ist der Aufbau einer Stakeholder-Plattform für kreislaufübergreifende Kooperations- und Organisationsprozesse.¹² Diese Plattform sollte nicht nur Ziele formulieren, sondern auch aufeinander abgestimmte Maßnahmen und Formen der Zusammenarbeit von relevanten Stakeholdern umsetzen. Im Rahmen der weiteren Arbeit des Fachbeirats streben wir an, Plattformen für intersektorale Programme zu erproben und deren Erfolgsfaktoren zu analysieren.

Dieses Modell könnte als Blaupause für die Bewältigung anderer großer Herausforderungen dienen wie z.B. die Entstehung einer Wasserstoffwirtschaft oder die Entwicklung einer vertrauenswürdigen generativen KI. Eine repräsentative Befragung des VDI hat gezeigt, dass nur noch 54 Prozent der über 1000 Teilnehmer unser Land für wettbewerbsfähig halten.¹³ Der VDI-Präsident Lutz Eckstein lädt daher dazu ein, im Dialog mit der Gesellschaft ein positives Zielbild für die Zukunft unseres Standorts zu formulieren.¹⁴Ein wichtiges Mittel zur Erreichung dieses Ziels ist Kompetenz beim dialogbasierten Handeln im Rahmen von gemeinsamen, intersektoralen Programmen der relevanten Stakeholder. Überraschenderweise besteht im Hinblick auf eine erfolgreiche Kooperation zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft noch ein erheblicher Forschungsbedarf.

Eine theoretische Grundlage liefert der Vierfach-Helix-Ansatz, der die Koevolution von verschiedenen Sektoren beschreibt.¹⁵ Weitgehend unbeantwortet ist die Frage, wie Europa diese Koevolution organisatorisch umsetzen will.

Fazit

Auch in der Management Education zeichnet sich eine fünfte Entwicklungsstufe ab, in der Interdisziplinarität und verbindende Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen
Ein Modell für die verbesserte Aus- und Weiterbildung in der Arbeitswelt betont die Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln
Ein aktuelles Beispiel ist die generative KI mit ihren Chancen und Gefahren
Ein dialogbasiertes Handeln verbindet Dialogfähigkeiten mit einem weniger macht- und konkurrenzorientierten Handeln
Zu den Gewinnern der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements werden Stakeholder-Ökosysteme gehören, die ein dialogbasiertes Handeln besser beherrschen als ihre Wettbewerber

Literatur

[1] Ahmad, S. et al.: Education 5.0 – Requirements, Enabling Technologies, and Future Directions, 29. Juli 2023

[2] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G.: Generative KI und ein Mass Customized Action Learning.
In: Competivation Blog, 28.08.2023

[4] Suleyman, M.: The Coming Wave – AI, Power and the 21^st Century´s Greatest Dilemma, London 2023

[5] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[6] Isaacs, W.: Dialogue and the Art of Thinking Together – A Pioneering Approach to Communication in Business and in Life, New York 1999

[7] Hartkemeyer, M., J.F. und T.: Dialogische Intelligenz – Aus dem Käfig des Gedachten in den Kosmos gemeinsamen Denkens, 4. Aufl., Frankfurt 2022

[8] Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Verhaltens- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016

[9] Hopp, D.: Dieter Schwarz – Eine Ausnahmeerscheinung. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 54-55

[10] Wohlfahrt, M.: Jonas Andrulis – Intelligente Mission. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 56-57

[11] Telser, F.: Diese Unis bereiten am besten auf den Arbeitsmarkt vor. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 79

[12] VDI (Hrsg.): Circular Economy für Kunststoffe neu denken, November 2022

[13] VDI / VDE Technik+Innovation (Hrsg.): Wie denkt Deutschland über Innovationen und Wertschöpfung? Düsseldorf / Berlin, Mai 2023

[14] Eckstein, L.: Wo möchte Deutschland 2050 stehen? In: VDI Nachrichten, 15. Dezember 2023, S. 8-9

[15] Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012

Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren

28.03.23

Bei der Umsetzung der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen gegenwärtig neue Formen von Strategielaboren mit einer fraktalen Struktur. Ein wichtiger Treiber ist die generative Künstliche Intelligenz (KI)

In diesem Blogpost berichte ich über unsere Erfahrungen bei der Implementation einer Strategie 5.0

Ist die traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß?

Angesichts des Ausmaßes und der Dringlichkeit neuer Herausforderungen überlegen viele Unternehmen, ob ihre traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß ist. In unseren Gesprächen mit Klienten hören wir immer wieder die folgenden Fragen:

Müssten die Strategieentwicklung und -umsetzung sowohl politischer als auch verbindender werden?
Sollten wir die Behandlung strategischer Themen besser integrieren, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen und
was bedeutet dies für die Organisation einer Stabseinheit für Unternehmensentwicklung?

Wir haben diese Fragen zum Anlass genommen, nach neuen Wegen zu suchen, wie Unternehmen ein weiterentwickeltes strategisches Management organisatorisch umsetzen können.

Von der Stabseinheit für Unternehmensentwicklung zum agilen Strategielabor

Die traditionelle Unterstützung der Aufsichts- und Führungsebenen bei der Strategiearbeit erfolgt durch eine Stabseinheit für Unternehmensentwicklung. Während der verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements¹ sind zu diesem Stab weitere Einheiten hinzugekommen, die sich z.B. mit den strategischen Themen Innovation, digitaler Wandel und Nachhaltigkeit beschäftigen. Dies führt zu einer zersplitterten Strategieentwicklung und erschwert die Umsetzung in operatives Handeln.

Um diese Probleme zu überwinden, gehen Pionierunternehmen dazu über, die Einheiten, die sich mit strategischen Handlungsfeldern beschäftigen, in einem agilen Strategielabor zu verbinden. Bei der Gestaltung einer solchen Einheit orientieren sie sich an den Grundprinzipien einer fraktalen Organisation. Da der Fraktalbegriff in aktuellen Publikationen z.B. der Boston Consulting Group relativ mehrdeutig verwendet wird,² wollen wir kurz erläutern, was man in der Wissenschaft unter einem Fraktal versteht.

Von der fraktalen Geometrie zur fraktalen Organisation

Den Begriff Fraktal hat 1975 der Mathematiker Benoit Mandelbrot (1924-2010) geprägt. Er bezeichnet damit bestimmte natürliche oder künstliche Gebilde oder geometrische Muster, die zu sich auf unterschiedlichen Größenskalen selbstähnlich sind. Das berühmteste Fraktal ist die Mandelbrot-Menge – das sogenannte Apfelmännchen.³Erfolgreiche Unternehmen und ihre Strategielabore – so unsere These – sind selbstähnlich.

Der frühere Leiter des Stuttgarter Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) Hans-Jürgen Warnecke (1934-2019) hat Anfang der 1990er Jahre eine Analogie zwischen der fraktalen Geometrie und einer Gestaltung der Produktion beschrieben und den Begriff fraktale Fabrik geprägt.⁴

Ausgehend von meinem Habilitationsvortrag 1991 an der Universität Stuttgart, in dem ich mich mit der Relevanz von Chaostheorie und fraktaler Geometrie für den Wandel komplexer sozialer Systeme beschäftigt habe, ist die Idee zu einer fraktalen Organisation mit selbstähnlichen Strukturen entstanden.⁵ An diese Modellvorstellung knüpft unser Konzept für fraktale Strategielabore an.

Bevor ich hierauf näher eingehe, möchte ich zunächst Überlegungen von früheren Kollegen der Boston Consulting Group zu fraktalen Wettbewerbsvorteilen kritisch hinterfragen.

Fraktale Wettbewerbsvorteile mit Anti-Skalierungsstrategien?

Die BCG-Autoren vertreten die These, eine neue Form von fraktalen Wettbewerbsvorteilen ließe sich mit Anti-Skalierungsstrategien erzielen, bei der die Anpassung an lokale Kontexte eine wichtige Rolle spiele.⁶

Die Bedeutung lokaler Kontexte ist in der Vergangenheit sicherlich unterschätzt worden.⁷ Gegen die Anti-Skalierungsthese spricht aber, dass große Digitalkonzerne und erfolgreiche Start-ups auf Organisationsformen setzen, die die Vorteile von Zentralität und Dezentralität verbinden. Die Grundstruktur einer solchen Organisation besteht aus drei Bausteinen:⁸

Einer zentralen, „zusammensetzbaren“ (composable) IT-Plattform, die mit Hilfe von Technologien der Künstlichen Intelligenz große Datenmengen verarbeitet
der Skalierung von agilen Teams, die für die nötige Kundennähe und bedarfsorientierte Innovationen sorgen sowie
einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem, in dem Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft zusammenarbeiten.

Das Herzstück der zentralen IT-Architektur ist eine Application Composition Plattform (ACP), die sich an dem vom IT-Analysten Gartner entwickelten Konzept eines Composable Enterprise orientiert.⁹ Diese Plattform ist die Entwicklungsumgebung für zusammensetzbare Fähigkeiten oder Packaged Business Capabilites (PBC), die die Grundlage für Prozesse und Anwendungen bilden. Das Prinzip der Zerlegbarkeit (Composability) ermöglicht es den Akteuren des Unternehmens und seinen Partnern, PBCs hinzuzufügen, zu ändern oder zu entfernen. Man kann also sagen, dass Composability den Grundgedanken einer fraktalen (selbstähnlichen) Organisation in die heutige IT-Welt überträgt.

Bei dieser Organisationsform mit einer Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem Stakeholder-Ökosystem werden die Aufsichts- und Führungsebenen von einem Strategielabor unterstützt.

Diese neuartigen Strategielabore haben eine fraktale Struktur. Was dies konkret bedeutet, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

Verbindung von strategischen Handlungsfeldern

In einem fraktalen Strategielabor sind verschiedene strategische Handlungsfelder verbunden. In der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und veränderungsorientierten strategischen Managements haben in vielen Unternehmen neben den Einheiten für Unternehmensentwicklung und Kapitalmarktkommunikation Aktivitäten stattgefunden, die einen strategischen Wandel anstreben. Dabei ist die Arbeit von Strategen und Organisationentwicklern lange Zeit eher nebeneinander als miteinander erfolgt, obwohl natürlich eine Verbindung ihrer unterschiedlichen Ansätze wünschenswert gewesen wäre.

In der frühen Phase der zweiten Entwicklungsstufe wurden Strategic Foresight-Einheiten gebildet, die häufig relativ eigenständig agiert haben. Mit deutlicher Verzögerung gegenüber den USA hat sich auch in Deutschland allmählich ein Corporate Venture Management entwickelt mit der Zielsetzung, dass etablierte Unternehmen mit Start-ups kooperieren oder sich an ihnen beteiligen. Seit den frühen 1980er Jahren sind dann strategische Einheiten für Technologie- und Innovationsmanagement entstanden, die häufig im Forschungs- und Entwicklungsbereich angesiedelt wurden und an einen Chief Technology Manager (CTO) berichten. Zur Bewältigung des digitalen Wandels haben Unternehmen vor einigen Jahren begonnen, mit einem gewissen Abstand zur etablierten Organisation Digitaleinheiten zu gründen, die sich um neue Geschäftsmodelle kümmern. Parallel dazu erfolgt im gesamten Unternehmen eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse.

In der dritten Entwicklungsstufe hat die strategische Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit zugenommen. Unter dem Druck der neuen EU-Taxonomie streben gegenwärtig Nachhaltigkeitsmanager beim Sustainability Reporting eine Zusammenarbeit mit den Finanz- und Controlling-Abteilungen an.

Die vierte Entwicklungsstufe hat zu einer Neuinterpretation des Risiko- und Krisenmanagements geführt. Die strategische Frage ist, wie Unternehmen resilienter werden können. Eine Beantwortung dieser Frage erfordert neue Kompetenzen, die sich in einen gemeinsamen strategischen Rahmen einfügen sollten.

Eine wichtige Erkenntnis in der entstehenden fünften Entwicklungsstufe ist zunächst einmal, wie fragmentiert das strategische Management geworden ist. Eine Gegenmaßnahme ist daher die Wiederherstellung von Konnektivität.¹⁰ Die Erarbeitung eines gemeinsamen Narrativs des Unternehmens betrifft nicht nur die klassischen Kommunikationsfunktionen, sondern in zunehmendem Maße auch die Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen.¹¹ Dabei spielt neben der kontextuellen und beziehungsorientierten Intelligenz von Führungskräften ihre Fähigkeit zur Social-Media-Kommunikation eine wichtige Rolle.¹² Außerdem übernehmen Strategie 5.0-Labore Aufgaben bei der Personalentwicklung und beim Employer Branding und steigern so die Attraktivität des Unternehmens für jüngere Generationen. In der Abbildung sind diese strategischen Handlungsfelder zusammengefasst.

Die spannende Frage ist, wie in einem solchen innovativ gestalteten Strategielabor die Verbindung der Handlungsfelder gelingt. Diese Frage führt uns zurück zu fraktalen Prinzipien der Selbstähnlichkeit. Im Folgenden beschreibe ich unsere Erfahrungen bei einer Erneuerung der traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung.

Prinzipien der Selbstähnlichkeit

Interessanterweise streben gegenwärtig einige europäische Hidden Champions die Reintegration strategischer Handlungsfelder an. Ein Grund hierfür ist die zunehmende Resilienzorientierung, die darauf abzielt, gemeinsam Krisen zu meistern und Chancen zu nutzen. Hierbei knüpfen die Unternehmen an eine lange Tradition erfolgreicher regionaler Cluster an.¹³

Der Begriff Strategielabor soll zum Ausdruck bringen, dass eine solche Einheit nicht nur strategische Analysen durchführt, sondern auch in enger Zusammenarbeit mit den operativen Teams Lösungsansätze gestaltet, diese testet und die Skalierung vorantreibt.

In diesen Strategielaboren mit fraktaler Organisation gelten acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit, die in der Abbildung zusammengefasst sind.

Das erste Prinzip ist das gemeinsame Ziel, unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen, die alle eine strategische Dimension haben. Auf diese Weise wird einer Fragmentierung des strategischen Denkens und Handelns entgegenwirkt.

Prinzip zwei sind die konnektiven Fähigkeiten von Strategen und operativen Teams mit verschiedenen Spezialisierungen. Diese Fähigkeiten verbinden die Akteure bei der Strategieentwicklung und -umsetzung in den Handlungsfeldern.

Ein weiteres verbindendes Element ist ein gemeinsames Wertesystem bei der Anwendung agiler Arbeitsprinzipien. So werden auch in größeren Organisationen schnelle Richtungsänderungen gefördert. Hierbei hilft ein agiles Performance Management mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode.

Das vierte Prinzip ist die Einbettung des Strategielabors in einen passenden organisatorisch-kulturellen Rahmen des Unternehmens. Diese Einbettung verringert die Distanz zwischen strategischen und operativen Aktivitäten.

Ein solches Strategielabor ist ein Lernraum für die Zusammenarbeit von angehenden Führungskräften und erfahrenen Praktikern. Die dort gesammelten Erfahrungen tragen dazu bei, im Hinblick auf wichtige Zukunftsthemen, wie der Anwendung von Künstlicher Intelligenz, Brücken zwischen den Generationen zu bauen.

Diese Vielfalt der Akteure erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Strategien entstehen, die auch umsetzbar sind. So kann es gelingen, weit verbreitete Innovationsbarrieren zu überwinden.

Ein siebtes Prinzip ist die Förderung der Kooperation mit Partner-Organisationen, die nach ähnlichen Grundmustern arbeiten. In einer Zeit, in der der Wettbewerb zunehmend zwischen disruptiven Stakeholder-Ökosystemen stattfindet, wird ein reibungsloses Zusammenspiel der Akteure immer wichtiger.

Unsere praktische Erfahrung aus gemeinsamen Projekten mit Klienten zeigt, dass diese zukunftsorientierten Strategielabore eine vielversprechende Alternative zu den traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung sind. Dabei praktizieren wir ein Action Learning für die Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. So leisten die fraktalen Strategielabore einen wichtigen Beitrag zur Führungskräfteentwicklung.

Prinzip acht ist die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit generativer KI zu einer hybride Intelligenz. Wir wollen zunächst skizzieren, welche Treiberrolle die generative KI inzwischen übernommen hat.

Generative KI als Game Changer

Als Tim Kaufmann von SAP und ich 2020 unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ publiziert haben,¹⁴ ahnten wir, dass die Entwicklung noch dramatischer verlaufen könnte als damals prognostiziert wurde. Dieser Fall ist inzwischen eintreten. Nach Analysen des Marktforschungsunternehmens IDC werden die weltweiten Investitionen in Künstliche Intelligenz von 2023 bis 2026 von 151,4 auf 308,3 Milliarden US-Dollar steigen. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist eine neue KI-Generation großer Sprachmodelle wie GPT mit einer Vielzahl möglicher Anwendungsfelder.¹⁵ Hierbei steht die Abkürzung GPT für Generative Pre-Trained Transformer.

Große Sprachmodelle (Large Language Models LLM) nutzen künstliche neuronale Netzwerke, die mit Hilfe eines selbst-überwachten Lernens das nächste Wort in einem Satz vorhersagen. Sie gehören zum Typ der generativen Künstlichen Intelligenz, die Texte oder Bilder als Antwort auf gesprochene Fragen erzeugt.

Im Zentrum des Hypes um generative KI steht das von Peter Altmann gegründete Start-up-Unternehmen OpenAI, an dem Microsoft beteiligt ist. OpenAI hat nicht nur den Super-Chatbot ChatGPT entwickelt, sondern mit Dall-E auch ein Programm, das zu Texteingaben komplexe Bilder generieren kann.

Zwischen Digitalriesen wie Microsoft, Alphabet/Google und dem chinesischen Unternehmen Baidu ist ein Kampf um die Vorherrschaft bei der generativen KI entbrannt. So hofft Microsoft, mit einer Integration von generativer KI in seine Suchmaschine Bing im Wettbewerb mit dem Marktführer Google aufholen zu können.

OpenAI hat Mitte März 2023 seine neue Version GPT-4 vorgestellt, die eine deutliche Verbesserung gegenüber der Version 3.5 darstellt. Hierzu zählen z.B. Innovationen wie eine „Systembotschaft“, mit der Anwendende eine genaue Nutzung oder einen Nutzungsstil anfordern können. Der CEO von Microsoft Satya Nadella, der GPT-4 als wichtige Ergänzung seiner Cloud-Infrastruktur Azure betrachtet, spricht von einer „Neuerfindung der Produktivität durch KI“.¹⁶

Während große Digitalkonzerne und Start-ups um die KI-Führerschaft ringen, diskutiert die Europäische Union (EU) den sogenannten AI Act, der im Sommer 2023 in Kraft treten soll. Dieses Regelwerk versucht, alle erdenklichen Risiken im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz zu vermeiden. Neben der Nachhaltigkeitsberichterstattung entsteht so in Europa ein weiteres Bürokratiemonster.

Implikationen für die Strategiearbeit von Führungskräften

Dies alles hat gravierende Auswirkungen für wissensintensive Prozesse in Unternehmen und deren Strategieabteilungen. Dabei liegt die strategische Bedeutung von generativer KI darin, dass die Sprachmodelle die Arbeit von Führungskräften in einer Reihe verbundener Anwendungsfelder unterstützen kann.¹⁷ In der Abbildung sind einige Beispiele dargestellt. Für die Strategiearbeit bedeutet dies, dass es immer mehr darauf ankommt, die neuen mächtigen Werkzeuge geschickt zu nutzen. Konkret heißt das, die richtigen Fragen zu stellen, mögliche Effizienz- und Geschwindigkeitsvorteile bei Recherchen zu nutzen, die Qualität der Ergebnisse zu kontrollieren und Resultate aus verschiedenen Feldern kreativ zusammenzufügen.

Vor allem für kleinere Unternehmen besteht dabei die Gefahr, in eine starke Abhängigkeit von großen Digitalkonzernen zu geraten, an die man Teile der Strategiearbeit auslagert. Ein besserer Weg wäre, die eigene Kompetenz im Umgang mit generativer KI zu steigern und die Programme mit unternehmensspezifischen Daten zu trainieren. Ein Strategielabor mit fraktaler Organisation unterstützt die Integration relevanter Aufgabenfelder.

Reintegration und Erweiterung des strategischen Managements

Wir können zusammenfassen, dass verschiedene Muster die zeitliche Entwicklung des strategischen Managements geprägt haben. In der Entstehungsphase ist das große Nutzenversprechen die integrierte Sicht der betrieblichen Funktionsbereiche gewesen. Da diese Sicht überwiegend marktorientiert war, erfolgte eine Erweiterung um neue strategische Handlungsfelder beginnend mit dem Thema Technologie und Innovation. Inzwischen werden die anfänglichen Vorteile der Erweiterung durch die Nachteile einer Fragmentierung des strategischen Managements überkompensiert. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer Reintegration der strategischen Handlungsfelder. Diese dialektische Abfolge von Mustern ist in der Abbildung dargestellt

Gleichzeitig vollzieht sich gegenwärtig eine erneute Erweiterung z.B. um das Thema hybride Intelligenz, die alle strategischen Handlungsfelder betrifft. Im Mittelpunkt steht dabei die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit Werkzeugen der generativen KI wie GPT. In Analogie zum Sport könnte man sagen, dass die Disziplin Stabhochsprung eine neue Art von Stäben bekommt. Die Springer müssen aber lernen, diese innovativen Werkzeuge in einer erlaubten Weise zu nutzen. Dies hat weitreichende Implikationen für die Ausbildung und die Personalentwicklung in Organisationen. Traditionelle Inhalte in Fachdisziplinen wie der Betriebswirtschaftslehre bedürfen einer Ergänzung und Verbindung.

Im Treffen des von Frank Piller geleiteten Expertenkreises für Innovationsmanager (TIMEX) an der RWTH Aachen am 23. März 2023 zum Thema KI lag der Schwerpunkt bei einer Erweiterung der Kreativität.¹⁸ Dies ist eine wichtige Dimension. So kooperieren z.B. das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk und Microsoft, um mit Hilfe von generativer KI die Innovation von Medikamenten zu beschleunigen. Eine andere Dimension ist die Veränderung von Tätigkeiten, die auf dem im Internet vorhandenen Wissen aufbauen. Führungskräfte müssen Menschen „mitnehmen“, die Sorge um ihren Arbeitsplatz haben. Möglicherweise liegt hier gegenwärtig das größte Game Changer-Potenzial.

Bessere Verbindung von strategischem und operativem Management

Strategie 5.0-Labore leisten einen wichtigen Beitrag zur besseren Verbindung eines weiterentwickelten strategischen Managements mit einem produktiveren operativen Management. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der Erneuerung von Unternehmen wächst die Größe der Schnittmenge zwischen diesen beiden Managementebenen. Das Beispiel der generativen KI zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur die Strategiearbeit um ein neues Handlungsfeld zu erweitern, sondern auch das Tagesgeschäft mit den innovativen Werkzeugen zu optimieren.

In unseren Beratungsprojekten machen wir die Erfahrung, dass der Nutzen von Strategie 5.0-Laboren vor allem in den folgenden drei Punkten liegt:

Einer Überwindung der Mängel früherer Entwicklungsstufen des strategischen Managements z.B. bei der Umsetzung von Strategien¹⁹
der Realisierung einer seit langem angestrebten Ambidextrie („Beidhändigkeit“) von Innovation und Produktivität in einer lernenden Organisation²⁰sowie
einer Ausschöpfung des vollen Potenzials eines verbindenden strategischen Managements auf der Grundlage von Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit.²¹

Daher liegt gegenwärtig der Schwerpunkt unserer anwendungsorientierten Forschung gemeinsam mit Klienten in einer Vertiefung der Erkenntnisse zu diesem neuen Managementkonzept.

Fazit

In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen aus Einheiten für Unternehmensentwicklung Strategielabore mit einer fraktalen Struktur
Fraktale sind durch Selbstähnlichkeit auf unterschiedlichen Größenskalen gekennzeichnete Gebilde oder Muster
Diese Strategie 5.0-Labore unterstützen die Aufsicht und Führung im Rahmen von neuen Organisationsformen mit einer zentralen Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem
Fraktale Strategielabore verbinden Handlungsfelder, die in den verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements entstanden sind. Damit verfolgen Unternehmen das Ziel, einer Fragmentierung entgegenzuwirken und eine kreative Integration wiederherzustellen
Die Gestaltung von fraktalen Strategielaboren orientiert sich an acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit
Diese Entwicklung wird durch den aktuellen Technologietrend einer generativen KI beschleunigt, der erhebliche Kreativitäts- und Produktivitätsgewinne bei der Zusammenarbeit von Strategieexperten und operativen Teams ermöglicht
Das Neue an Strategie 5.0-Laboren ist die gleichzeitige Reintegration und Erweiterung strategischer Handlungsfelder
Strategie 5.0-Labore fördern eine bessere Verbindung zwischen dem strategischen und dem operativen Management

Literatur

[1] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Bailey, A., Verma, S.: The Organization of the Future is Fractal, 31. Mai 2022

[3] Mandelbrot, B.B.: Die fraktale Geometrie der Natur, Bagel 1991

[4] Warnecke, H.J.: Die Fraktale Fabrik – Revolution der Unternehmenskultur, Berlin 1992

[5] Servatius, H.G.: Reengineering-Programme umsetzen – Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Stuttgart 1994, S. 121 ff.

[6] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Gallego, A.: Building Fractal Advantage in a Fragmenting World, 15. November 2021

[7] Khanna, T.: Contextual Intelligence. In: Harvard Business Review, September 2014

[8] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[9] Scheer, A. W.: Composable Enterprise – Paradigmenwechsel für Digitalisierung und Unternehmenssoftware. In: IM+io – Best & Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 96-109

[10] Servatius, H.G.: Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 13.10.2021

[11] Servatius, H.G.: Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[12] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[13] Hauser, E. (Hrsg.): Clustermanagement – Wie Cluster die Innovation und Wettbewerbsfähigkeit unterstützen, Wiesbaden 2017

[14] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[15] Kerkmann, C.: SAP lotet Einsatz von ChatGPT aus. In: Handelsblatt, 15. März 2023, S. 24-25

[16] Holtermann, F., Jahn, T., Scheuer, S.: Neue Runde im Ringen um die KI-Vorherrschaft. In: Handelsblatt, 16. März 2023, S. 20-21

[17] Candelon, F., Gupta, A., Krayer, L., Zhukov, L.: The CEO’s Guide to the Generative AI Revolution, 7. März 2023

[18] Bouchery, S.G., Blazevic, Piller, F.T.: Augmenting Human Innovation with Artificial Intelligence – Exploring Transformer-based Large Language Models. In: Journal of Product Innovation Management, Volume 40, Issue 2, S. 139-153 (10. Januar 2023)

[19] Servatius, H.G.: Let’s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io – Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 40-43

[20] Servatius, H.G.: Ambidextrous Leadership zur Bewältigung des digitalen Wandels. In: Competivation Blog, 13.06.2017

[21] Servatius, H.G.: Corporate Governance für den strategischen Wandel. In: Competivation Blog, 16.11.2022

Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz

14.03.23

Die Bewältigung der gegenwärtigen Herausforderungen erfordert von Führungskräften eine Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. Die hierzu benötigten konnektiven Fähigkeiten sind bis zu einem gewissen Grad erlernbar.

In diesem Blogpost erläutern wir weitere wichtige Bausteine der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 5.0)

Wir schaffen das – aber wie?

Das im Zuge der Flüchtlingskrise am 31. August 2012 von der damaligen Bundeskanzlerin Angela Merkel Geäußerte: „Wir schaffen das“ ist noch in guter Erinnerung. Leider hat sich in der Folgezeit bei einer Vielzahl großer Herausforderungen gezeigt, dass es keine Antworten auf die Anschlussfrage: „Aber wie?“ gab oder diese nicht erfolgreich waren. Meine These ist, dass man von einem Grundmuster des Misslingens sprechen kann.

Eine solche Situation zeichnet sich gegenwärtig bei den vom Wirtschafts- und vom Bauministerium geplanten ehrgeizigen Vorgaben zur Beschleunigung der Wärmewende ab. Danach soll ab dem Jahr 2024 der Einbau von Gas- und Ölheizungen nicht mehr gestattet sein. Der entsprechende Referentenentwurf hat heftige Proteste unter anderem vom Koalitionspartner FDP, der Opposition, der Wohnungswirtschaft und dem Handwerk ausgelöst. Die Kritiker halten die Vorgaben, die eher an eine Planwirtschaft erinnern als an eine ökologisch-soziale Marktwirtschaft, für nicht umsetzbar.

Kennzeichnend für die ernüchternde Realität ist das Talkshow-Muster einer polarisierenden Kommunikation. Ein Beispiel liefert die Sendung mit Markus Lanz am 31. Januar 2023 im ZDF. Der amtierende Wirtschaftsminister, eine Professorin für Bauphysik und ein Betreiber von Windanlagen unterhalten sich über Probleme bei der Energiewende. Es gibt gute Analysen und es scheinen auch mögliche Lösungsansätze, wie man z.B. die überbordende Bürokratie in den Griff bekommen könnte, auf dem Tisch zu liegen. In Erinnerung bleiben die Bonmots „global schwätzen – lokal verhindern“ und „Windmüller gegen Artenschützer“. Aber dann verebbt die Diskussion – wie eigentlich immer – in kleinteiligen Positionskämpfen auf der Suche nach medialer Aufmerksamkeit.

Was offensichtlich fehlt, ist ein funktionierender Ansatz zur praktischen Lösung der bekannten Probleme unter aktiver Beteiligung der an einer Lösung interessierten Stakeholder. Hier setzt unser Ansatz der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements an.¹ Wir wollen kurz skizzieren, was an einer solchen Strategie 5.0 neu ist.

Was ist das Neue an einer Strategie 5.0?

In meinen letzten Blogposts zum Thema Strategie 5.0 habe ich erläutert, wie sich die ersten vier Stufen verbinden und weiterentwickeln und wie dabei eine fünfte Stufe entstanden ist, die sich selbst in einem dynamischen Veränderungsprozess befindet. Ein Beispiel liefert die Stufe drei eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements. Angesichts der Irrwege beim ESG-Investing und bei der EU-Taxonomie zeichnet sich hier das Konzept der nachhaltigen Wertsteigerung mit einem neuen Reporting für den strategischen Wandel ab.

Ein weiteres Beispiel ist die generative Künstliche Intelligenz (KI) z.B. mit ChatGPT, die gegenwärtig die zweite Entwicklungsstufe eines technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements verändert. Wir sprechen daher von einer Koevolution der früher entstandenen Entwicklungsstufen. Wie bei diesen unterscheiden wir zwischen Grundlagen und Charakteristika. Wichtige Grundlagen der fünften Stufe sind:

die Erkenntnis, dass es sich bei Barrieren zwischen Stakeholdern wie z.B. bei der Energiewende um ein „bösartiges“ (wicked) Problem handelt
der Megatrend einer technischen Konnektivität z.B. bei digitalen Technologien wie dem Artificial Internet of Things (AIoT)²
die zunehmende Bedeutung von Konnektivität im Management mit Lösungsansätzen wie einer verbindenden Führung³ und
die in der Praxis noch wenig bekannte Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse.

Wicked Problems und Complex Responsive Processes of Relating wollen wir hier kurz erläutern.

Der Begriff Wicked Problem wurde 1973 von den Professoren für Design und Stadtplanung Horst Rittel und Melvin Webber an der Berkeley-Universität geprägt. Diese „bösartigen“ Probleme haben fünf Charakteristika, die eine Lösung mit traditionellen Ansätzen des strategischen Managements erschweren:⁴

Das wahrgenommene Problem ist ungewöhnlich und ohne vergleichbare Lösungen
es gibt mehrere betroffene Stakeholder mit Werten und Prioritäten, die zueinander in Konflikt stehen
es gibt viele Problemursachen und diese sind untrennbar miteinander verbunden
es ist unmöglich, sicher zu sein, wann man eine korrekte oder beste Lösung hat und
das Verständnis, was das Problem ist, verändert sich im Kontext vorgeschlagener Lösungen.

Für die Bewältigung der Komplexität dieser Probleme gibt es bislang keine befriedigenden Konzepte.

Interessanterweise haben Praktiker, Berater und Wissenschaftler in den ersten vier Entwicklungsstufen des strategischen Managements die Schwierigkeiten dieser „bösartigen“ Probleme unterschätzt. Eine psychologische Erklärung hierfür mag darin liegen, dass alle diese Akteure dazu neigen, ihre Ohnmacht gegenüber der Komplexität der Herausforderungen zu verdrängen und gerne auf die Machbarkeitsillusion vertrauen, die das traditionelle strategische Management-Paradigma vermittelt.

In dieser Situation kommt ein alternativer Ansatz ins Spiel: Die von Ralph Stacey (1948-2021), der Professor an der Universität von Hertfordshire nördlich von London war, geprägte Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse.⁵

Staceys wissenschaftliche Leistung besteht darin, die überwiegend naturwissenschaftlich geprägte Theorie komplexer adaptiver Systeme angepasst und auf das Management übertragen zu haben. Im Mittelpunkt der Arbeit des von ihm gegründeten Complexity and Management Centres (CMC) stehen lokale, nichtlineare Interaktionen zwischen Menschen. Aus dem ungewissen Ausgang der Gesamtheit dieser Interaktionen können sich unterschiedliche Muster ergeben, die nicht prognostizierbar sind. Daher ist es schwer, mit Hilfe von Methoden allgemeine Handlungsempfehlungen zu geben. Wichtig ist hingegen, aus einem tiefen Verständnis der lokalen Interaktionen die Emergenz möglicher Muster abzuleiten.

Stacey ist skeptisch bezüglich des Einsatzes von Methoden bei der Gestaltung von Systemen. Er empfiehlt, Einfluss auf die Rahmenbedingungen oder den Kontext zu nehmen, wobei die Vorstellung von einem System immer eine Abstraktion sei. Welche Aktivitäten erfolgreich sind, hängt entscheidend von dem sich verändernden Kontext ab. Damit liefert die Theorie komplexer responsiver Prozesse eine wichtige Grundlage für das Thema kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz.

Eine Weiterentwicklung von Staceys Ansatz führt uns zu den Charakteristika einer Strategie 5.0. Diese sind:

die Koevolution der früher entstandenen Entwicklungsstufen
die Gestaltung von disruptiven Stakeholder- und Innovationsökosystemen⁶
eine Corporate Governance für den strategischen Wandel⁷
eine strategische Führung mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz
verbindende Fähigkeiten und
ein authentisches Führungsverhalten bei der Social-Media-Kommunikation

Das Thema kontextuelle Intelligenz knüpft an eine berühmte Studie der Harvard Business School an.

Zeitgeist Leadership Reloaded

Unter dem Titel „Zeitgeist Leadership“ haben im Jahr 2005 die Harvard-Professoren Mayo und Nohria die Ergebnisse einer Studie zusammengefasst, in der 1000 außergewöhnliche US-Wirtschaftsführer analysiert wurden.⁸ Diese Führungskräfte zeichnet die Fähigkeit aus, Chancen zu erkennen und zu nutzen, die sich aus dem Zeitgeist einer bestimmten Epoche ergeben. Erfolgreiche strategische Führung hängt demnach zu einem Großteil vom Umfeld oder Kontext ab. Dieser Kontext wird durch sechs Einflussfaktoren bestimmt. Personen, die Veränderungen bei diesen Faktoren rechtzeitig wahrnehmen, verfügen über kontextuelle Intelligenz. Die Einflussfaktoren sind:

Globale Ereignisse
staatliche Eingriffe
die Arbeitsverhältnisse
die Demografie
gesellschaftliche Normen und
technologische Entwicklungen.

Diese spezifische Form der Intelligenz ist heute wichtiger denn je, Nitin Nohria hat vor kurzem eine aktualisierte Analyse vorgelegt und einige Entwicklungen beschrieben⁹ – eine Art Zeitgeist Leadership Reloaded. Wir haben die Faktoren am Beispiel der Energie- und Mobilitätswende in Deutschland betrachtet. In der Abbildung sind diese Aspekte beschrieben.

Kennzeichnend für die Krisenjahre 2022 und 2023 ist das Wort „Zeitenwende“, das Bundeskanzler Olaf Scholz kurz nach Anbruch des Kriegs in der Ukraine in einer Sondersitzung des Bundestags am 27. Februar 2022 geprägt hat. Auch hier kommt es wieder darauf an, wie schnell es gelingt, die Zeitenwende zu meistern, damit sie nicht zu einer Wende in Zeitlupe wird.

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, ob und wie man die kontextuelle Intelligenz von vorhandenen und angehenden Führungskräften entwickeln kann. Dabei ist das Lernziel, das Zusammenwirken relevanter Einflussfaktoren besser zu verstehen.

Multiple Intelligenzen als Ausgangspunkt

Den Ausgangspunkt für eine kontextuelle und eine beziehungsorientierte Intelligenz bildet die 1983 publizierte Theorie der multiplen Intelligenzen des Entwicklungspsychologen und Harvard-Professors Howard Gardner.¹⁰

Gardner unterscheidet zwischen acht Formen der Intelligenz und erweitert damit die traditionelle Vorstellung von einer sprachlich-linguistischen und logisch-mathematischen Intelligenz.

Die beiden traditionellen Vorstellungen von Intelligenz bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Analyse und Intuition. Im strategischen Management dominierte lange Zeit die relativ einseitige Sichtweise, dass die Fähigkeit zur strategischen Analyse der primäre Erfolgsfaktor für erfolgreiche Strategiearbeit sei. Die Bedeutung der strategischen Intuition wurde dabei unterschätzt.¹¹ Neuere Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass es auf eine Kombination von strategischer Analyse und strategischer Intuition ankommt.¹²Diese Kombination spielt eine entscheidende Rolle bei der strategischen Vorausschau (Foresight), die gegenwärtig angesichts der zahlreichen Krisen eine Neuinterpretation in Richtung Resilienz erlebt (Strategie 4.0).

In den 1990er Jahren entstand aus der Verknüpfung von interpersonaler und intrapersonaler Intelligenz die Theorie einer emotionalen Intelligenz, die durch den Psychologen und Wissenschaftsjournalisten Daniel Goleman bekannt geworden ist.¹³ Seit dieser Zeit hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass erfolgreiche Führungskräfte auch über emotionale Intelligenz verfügen sollten.¹⁴

Wenn man heute von einer unternehmerischen Intelligenz spricht, so verstehen wir darunter das Zusammenwirken von

resilienzorientierter strategischer Vorrauschau und
emotionaler Intelligenz.

Leider kommt die bewusste Förderung dieses Zusammenwirkens in vielen Programmen zur Führungskräfteentwicklung zu kurz.

Die Abbildung verdeutlicht, dass wir das Konzept der kontextuellen Intelligenz von Führungskräften als Weiterentwicklung ihrer Fähigkeit zu Strategic Foresight betrachten. Das Konzept einer beziehungsorientierten Intelligenz basiert auf der Theorie der emotionalen Intelligenz. Noch wenig erforscht sind die konnektiven Fähigkeiten zur Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz.¹⁵

Kontextuelle Intelligenz entwickeln

Ein Beispiel für die Bedeutung von kontextueller Intelligenz liefert der Versuch der Europäischen Union (EU), eine Antwort auf den US-amerikanischen Inflation Reduction Act (IRA) der Biden-Regierung zu finden. Während man in den USA auf einen pragmatischen Ansatz zur Förderung von Umwelttechnologien setzt, halten die Beamten in Brüssel am Bürokratie-Monster ihrer Nachhaltigkeitstaxonomie fest. Leidtragende sind vor allem mittelständische Unternehmen, die nicht die finanzielle Kraft haben, in den USA zu produzieren und sich mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRB) auseinandersetzen müssen, anstatt GreenTech-Innovationen voranzutreiben.¹⁶

Diese Unterscheide in Wirtschaftsräumen verdeutlichen, dass es bei der Entwicklung von kontextueller Intelligenz darauf ankommt, nicht nur den Heimatmarkt zu verstehen, sondern auch andere Ausprägungen von Kontextfaktoren und lokalen Interaktionen in relevanten Teilen der Welt mit Rahmenbedingungen und einer Kultur, die sich vom Heimatmarkt unterscheiden. Das strategische Management hat den Einfluss dieser Unterschiede lange Zeit unterschätzt.¹⁷

Ein aktuelles Beispiel liefert das neue Geschäftsmodell der Elektromobilität mit seiner unterschiedlichen Gestalt in Europa und in China. Für deutsche Hersteller von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor ist der wichtige chinesische Markt lange Zeit eine Erfolgsgeschichte gewesen. Bei der Elektromobilität droht sich das Blatt zu wenden. Chinesische Anbieter dominieren nicht nur ihren Heimatmarkt, sondern könnten mit ihrer hohen vertikalen Integration z.B. bei kleineren Fahrzeugklassen auch zu gefährlichen disruptiven Wettbewerbern in Europa werden.¹⁸ Die Herausforderung für deutsche Unternehmen liegt nun darin, ihr Geschäftsmodell an den chinesischen Markt anzupassen und den Heimatmarkt gegen Angreifer zu verteidigen.

Eine wichtige Empfehlung für europäische Unternehmen ist daher, dass diese sich im Rahmen der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements intensiver mit dem tief in den Kulturen asiatischer Länder verankerten pragmatischen Strategieverständnis beschäftigen sollten. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, was zu tun ist und wie etwas zu tun ist. Die Antwort auf diese Frage liegt in der Orchestrierung von Vermögenswerten (Wuli), Fähigkeiten (Shili) und Beziehungen (Renli).¹⁹

Beziehungsorientierte Intelligenz verbessern

In der Ausbildung von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren kommt auch heute das Thema beziehungsorientierte Intelligenz bestenfalls am Rande vor.

Auf dem Weg zu erfolgreichen Unternehmensgründern oder Führungskräften in großen Organisationen haben diese Berufsgruppen die folgenden Optionen:

Sie können versuchen, sich die relevanten Fähigkeiten selbst beizubringen
sie erwerben eine Zusatzqualifikation, z.B. in Organisationspsychologie und/oder
sie vertrauen auf ein Learning by Doing in der Praxis.

Es wäre gut, wenn unsere Bildungs- und Weiterbildungsinstitutionen hierfür entsprechende Angebote entwickeln würden.

Absehbar ist, dass die Bedeutung der beziehungsorientierten Intelligenz weiter zunehmen wird. Die Entwicklung des Sprachmodells ChatGPT durch das Start-up-Unternehmen OpenAI und die Beteiligung von Microsoft haben einen Hype um das Thema generative Künstliche Intelligenz (KI) ausgelöst. Microsoft und Google kündigen an, ihre Suchmaschinen mit Hilfe von KI in Antwortmaschinen zu verwandeln. Die Fähigkeit von KI-Systemen, Gespräche zu führen und Texte zu schreiben, wird die Arbeitswelt verändern. Algorithmen übernehmen weitere Bereiche der traditionellen Wissensarbeit. Aber neben der Fähigkeit von Menschen zur Kooperation mit generativer KI sollten gerade Führungskräfte ihre Kompetenz in beziehungsorientierter Intelligenz verbessern. Denn hier hat KI noch immer große Defizite.

Dabei basiert die beziehungsorientierte Intelligenz auf den Fähigkeiten,²⁰

ein harmonisches Verhältnis herzustellen
andere zu verstehen
individuelle Unterschiede wertzuschätzen
Vertrauen zu entwickeln und
den eigenen Einfluss zu kultivieren.

In der Abbildung sind die Fähigkeiten näher erläutert. Ein wirkungsvoller Ansatz, um bei diesen Fähigkeiten besser zu werden, ist die Zusammenarbeit mit erfahrenen Mentoren.

Ein wichtiges Anwendungsfeld für beziehungsorientierte Intelligenz im Rahmen einer Strategie 5.0 ist die Gestaltung von Stakeholder- und Innovationsökosystemen. Dabei verstehen wir unter dem Begriff Innovationsökosystem die Entstehungsphase eines Stakeholder-Ökosystems ausgehend von einem mehr oder weniger klar definierten Innovationsfeld. Die Zusammenarbeit zwischen einem etablierten Unternehmen, Wissenschaftlern an Hochschulen, Start-ups, neuen Lieferanten und Kunden sowie „schwierigen“ Akteuren in Politik, Verwaltung und Gesellschaft scheitert häufig an Defiziten bei der beziehungsorientierten Intelligenz der Interaktionspartner.

Verbindende Fähigkeiten

Die verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements sind durch spezifische Mängel an verbindenden Fähigkeiten gekennzeichnet. In der gegenwärtigen fünften Stufe kommt es vor allem auf die Konnektivität von Stakeholder- und Innovationsökosystemen an.²¹ In der Abbildung sind diese Mängel zusammengefasst.

In Innovationsökosystemen spielen konnektive Fähigkeiten, die kontextuelle Intelligenz und beziehungsorientierte Intelligenz verbinden, eine wichtige Rolle. Wir wollen das am Beispiel von Start-up-Ökosystemen verdeutlichen. Dabei hat der Begriff Start-up-Ökosystem oder Entrepreneurial Ecosystem²² eine Doppelbedeutung. Er beschreibt

das Innovationsökosystem aus der Sicht eines einzelnen Start-ups bzw. dessen unternehmerischer Führung sowie
das auf Start-ups bezogene Innovationssystem eines Landes oder einer Region.

Einige der verbindenden Fähigkeiten in Start-up-Ökosystemen wollen wir kurz erläutern.

Eine wichtige Rolle spielt die Verbesserung der politischen und kulturellen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Start-ups, die in Deutschland seit Jahrzehnten gefordert wird. Leider hat es den Verantwortlichen wohl vor allem an kontextueller Intelligenz gefehlt, um die erforderliche Programme umzusetzen.

Ein weiterer Punkt ist die Orchestrierung von Forschungseinrichtungen, Start-ups, Wagniskapitalgebern und etablierten Unternehmen beim Technologietransfer. Das Bundesforschungsministerium arbeitet am Aufbau einer Deutschen Agentur für Transfer und Innovation (DATI), die helfen soll, die relevanten Akteure zu vernetzen. Es ist zu hoffen, dass dabei die Verbesserung der verbindenden Fähigkeiten nicht zu kurz kommt.

Ein dritter Aspekt ist die Zusammenarbeit von Führungskräften und Personalmanagern mit der heterogenen Generation Z und ihren spezifischen Bedürfnissen. Im gegenwärtigen War for Talents rät die 22-jährige Gen Z-Beraterin Yael Meier Unternehmen, die die Angeworbenen dauerhaft binden wollen, neben finanziellen Anreizen auf zwei Instrumente zu setzen: Interne Wertschätzung und externe Wertschätzung aufgrund einer positiven Außenwirkung der Organisation.²³

Außerdem ist eine wichtige Frage, wie gut die weltweite Skalierung von Start-ups in unterschiedlichen Wirtschaftsräumen gelingt. Auch hierbei ist neben Kapitalkraft die Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Authentisches Führungsverhalten bei der Social-Media-Kommunikation

Ein neueres Einsatzgebiet für verbindende Fähigkeiten ist die Social-Media-Kommunikation von Führungskräften. Dabei hat die Bedeutung von Plattformen wie LinkedIn stark zugenommen. Neben der ursprünglichen Vernetzungsfunktion und der Rolle als Werkzeug bei der Rekrutierung und im Vertrieb²⁴nutzen immer mehr Führungskräfte LinkedIn als personalisiertes Instrument der Unternehmenskommunikation. Das Führungsverhalten in der sozial verbundenen Welt ist jedoch sehr unterschiedlich.²⁵

Die Kölner Agentur Palmer Hargreaves hat die Social-Media-Kommunikation der CEOs deutscher börsennotierter Unternehmen analysiert und anhand mehrerer Kriterien bewertet.²⁶ Spitzenreiter ist Markus Krebber von RWE, der gemeinsam mit seinem Team das Unternehmen in der Energiekrise politisch positioniert hat. Der drittplatzierte Timotheus Höttges von der Deutschen Telekom punktete mit der Breite der Stakeholder, die er erreicht. Eine Herausforderung für die „LinkedIn-Könige“ ist, sowohl die Professionalität einer Kommunikationsabteilung zu nutzen als auch persönlich authentisch zu wirken. Dies gelingt einer Reihe von Connected Leaders immer besser.

Fazit

Wichtige Grundlagen für die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements (Strategie 5.0) sind die Behandlung von Barrieren zwischen Stakeholdern als Wicked Problem, der Megatrend Konnektivität und die Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse
Die Bewältigung von „bösartigen“ Problemen und komplexe responsive Beziehungsprozesse erfordern eine Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz, deren Förderung in der Führungskräfteentwicklung einen höheren Stellenwert bekommen sollte
Der Begriff kontextuelle Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, das Zusammenwirken relevanter Einflussfaktoren im Umfeld zu verstehen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Führungskräfte sollten sich neben dem Heimatmarkt auch intensiver mit dem Kontext und lokalen Interaktionen in anderen Wirtschaftsräumen beschäftigen
Beziehungsorientierte Intelligenz basiert auf spezifischen, erlernbaren Fähigkeiten, die in der Führungskräfteentwicklung eine eher untergeordnete Rolle spielen, für den Erfolg von Stakeholder- und Innovationsökosystemen aber von großer Bedeutung sind
Eine strategische Führung, die kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz verbindet, kann einen Beitrag zur Lösung „bösartiger“ Probleme leisten
Kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz sowie deren Verbindung sind wichtige Bausteine einer Strategie 5.0. Die Defizite z.B. im deutschen Start-up-Ökosystem resultieren unter anderem aus einem Mangel an den erforderlichen konnektiven Fähigkeiten
Zukunftsorientierte Connected Leaders erkennt man an ihrer hohen Kompetenz bei einer authentischen Social-Media-Kommunikation in einer verbundenen Welt

Literatur

[1] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Servatius, H.G.: Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[3] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[4] Camillus, J.L.: Wicked Strategies – How Companies Conquer Complexity and Confound Competitors, Toronto 2016

[5] Stacey, R.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, London 2012

[6] Servatius, H.G.: Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[7] Servatius, H.G.: Corporate Governance für den strategischen Wandel. In: Competivation Blog, 16.11.2022

[8] Mayo, A., Nohria, N.: Zeitgeist Leadership. In: Harvard Business Review, October 2005

[9] Nohria, N.: Andere Zeiten, andere Führung. In: Manager Magazin, Februar 2023, S. 78-82

[10] Gardner, H.: Frames of Mind – The Theory of Multiple Intelligences, New York, 1983

[11] Duggan, W.: Strategic Intuition – The Creative Spark in Human Achievement, New York 2007

[12] Servatius, H.G.: Wie Manager das Innovationssystem verhaltensökonomisch gestalten – Ein potenzialorientierter Ansatz. In: IM+io – Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management, Heft 3, September 2015, S. 20-27

[13] Goleman, D.: Emotional Intelligence – Why it Can Matter More Than IQ, New York 1995

[14] Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A.: Emotionale Führung, München 2002

[15] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[16] Servatius, H.G.: Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[17] Khanna, T.: Contextual Intelligence. In: Harvard Business Review, September 2014

[18] Hubik, F., Tyborski, R.: Scheitern in China. In: Handelsblatt, 22. Februar 2023, S. 1, 4-5

[19] Nonaka, I., Zhu, Z.: Pragmatic Strategy – Eastern Wisdom, Global Success, Cambridge 2012, S. 276 ff., S. 298 ff.

[20] Bandelli, A.C.: Relational Intelligence – The Five Essential Skills You Need to Build Life-Changing Relationships, Murrels Inlet 2022

[21] Servatius, H.G.: Let’s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io – Best & Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wirtschaft, Heft 1, März 2023, S. 40-43

[22] Spigel, B.: Get Social – Social Media Strategy and Tactics for Leaders, London 2018

[23] Banze, S., Steinharter, H.: Sturm und Drängeln. In: Manager Magazin, März 2023, S. 114-119

[24] Disney, D.: The Ultimate LinkedIn Sales Guide, Chichester 2021

[25] Corrille, M.: Get Social – Social Media Strategy and Tactics for Leaders, London 2018

[26] Beil, J., Müllender, A.: Die LinkedIn-Könige. In: Handelsblatt, 3./4./5. März, S. 52-53

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