In den letzten Jahren hat die Bedeutung eines verbindenden strategischen Managements weiter zugenommen. Angesichts der dynamischen Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) und neuer geopolitischer Herausforderungen ist die Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. In diesem Zusammenhang erlebt der Begriff Hochleistung in Unternehmen und in der Politik eine Neuinterpretation. Ein wichtiges Handlungsfeld ist hierbei die gestaltende Managementforschung.

In unserem ersten Blogpost des Jahres 2026 beschäftige ich mich mit der Frage, was für Europa wichtige Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen sind.

Hochleistung in Unternehmen und in der Politik neu interpretiert

Für Jeanette zu Fürstenberg, die Europa-Verantwortliche des US-Fonds General Catalyst, besteht eine Chance für den alten Kontinent in der Verbindung von Startups mit der Welt der etablierten Industrieunternehmen. Zu ihren erfolgreichen Investments gehören Mistral in Frankreich und das Rüstungsunternehmen Helsing in Deutschland. Der Fokus dieser Unternehmen liegt auf einer Künstlichen Intelligenz (KI), die hochspezialisiertes Anwendungswissen nutzt. Ihre Publikation „Wie gut wir sind, zeigt sich in Krisenzeiten“ wurde 2025 Managementbuch des Jahres. Die Grundlage für ein europäisches Hochleistungssystem, mit dem eine Reindustrialisierung gelingen kann, bildet für sie Resilienz, die es ermöglicht, sich nach externen Schocks so schnell wie möglich zu erholen.¹ 2025 hat die Zahl der in Deutschland gegründeten Startups einen Rekordwert erreicht.

Das Thema Hochleistungsorganisation ist nicht neu. Dabei werden Hochleistungsorganisationen durch Hochleistungsteams geprägt. Bereits in den 1950er Jahren hat das britische Tavistock-Institut mit dem soziotechnischen Systemansatz eine erste Grundlage entwickelt. Die Ergebnisse von Beratungsprojekten zu Merkmalen von Hochleistungsorganisationen habe ich1988 in einem Artikel der Zeitschrift Harvard Manager beschrieben. Eine wichtige Erkenntniss ist, dass eine visionäre Führung den Rahmen für stärker selbstorganisiert arbeitende Teams schafft.²

Die McKinsey-Berater Jon Katzenbach und Douglas Smith beschäftigten sich mit der Frage, was Hochleistungsteams kennzeichnet.³ Die weitere Entwicklung hat jedoch gezeigt, dass sich die empirische Forschung trotz großer Anstrengungen mit der Gestaltung von Hochleistungsorganisationen schwertut.⁴ Durch KI bekommt das Performance Management nun neue Impulse zu einer besseren Verbindung zwischen Strategieumsetzung und Motivation.⁵

Inzwischen dominieren US-Tech-Konzerne mit Künstlicher Intelligenz (KI) die Weltwirtschaft. Ende 2025 kommen 61 der 100 wertvollsten Unternehmen der Welt aus den USA. Die Dominanz der USA resultiert aus einer einmaligen Stärke von sieben Tech-Giganten, die zusammen einen Börsenwert von 18,3 Billionen Euro erzielen. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist der Hype um Künstliche Intelligenz (KI). Deutschland ist im Top-100-Ranking mit den Unternehmen SAP (Rang 40), Siemens (72), dem europäischen Gemeinschaftsunternehmen Airbus (91) und der Allianz (100) vertreten. Angesichts der geopolitischen Veränderungen stellt sich bei dieser Machtkonzentration die Frage, wie groß die Gefahr einer Abhängigkeit von den USA ist.⁶ Bei KI-Chips nimmt für den Marktführer Nvidia der Wettbewerbsdruck zu.

KI-Chips werden immer leistungsfähiger, aber gleichzeitig steigt durch KI das Desinformationsrisiko. Der KI-Chiphersteller Nvidia hat mit einem Weltmarktanteil von 85,2% eine dominierende Position vor Broadcom (10,3%), Marvell (2,1%) und AMD (1,8%). Der Herausforderer AMD und Meta haben ein neues KI-System für Rechenzentren angekündigt (Helios-Plattform), das eine signifikante Leistungssteigerung bringen soll. Nvidia kontert mit der neuen Chipgeneration Rubin.⁷

Ein Vertrauensverlust droht allerdings bei KI durch das Risiko von Desinformationen aufgrund von Fake Accounts. Dabei fälschen KI-Bots Inhalte, imitieren Personen und posten automatisiert in sozialen Medien. Solche Deepfakes können große wirtschaftliche Schäden anrichten und z.B. den Ruf einer Marke ruinieren.⁸

Große Sprachmodelle und kostenlose KI-Tools führen nicht selten zu Qualitäts- und Vertrauensverlusten, da sie nicht auf Hochleistung trainiert sind, sondern auf die Produktion von Durchschnittswissen. Wenn KI-Anwender unter Zeitdruck stehen und keine Qualitätsstandards existieren, kann „KI-Brei“ (AI Workslop) entstehen. Zwar liegen so schneller Ergebnisse vor, aber die Qualität sinkt. Mögliche Folgen sind Reputations- und Vertrauensverluste. Wichtig beim Einsatz von KI ist daher nach einer Qualitätskontrolle die fachliche Ergänzung von Inhalten.⁹

Durch KI und geopolitische Herausforderungen erlebt der Begriff Hochleistung eine Neuinterpretation. Denn nicht jede KI ist vertrauenswürdig. Unter einem vertrauenswürdigen Hochleistungssystem verstehen wir ein System (z.B. ein Unternehmen, eine Region oder einen Staat), das im Vergleich zum Wettbewerb sehr hohe Leistungen erbringt und dem die Empfänger der Leistungen trauen. Außerdem sind diese Leistungsempfänger bereit und in der Lage, für die Leistungen zu zahlen. Hochleistungssysteme müssen daher ihre höheren Preise rechtfertigen (z.B. durch „German Quality“, technische Überlegenheit oder eine Luxusmarke).

Hochleistung neu interpretiert bedeutet, dass Hochleistungssysteme sowohl durch Erfolge als auch durch ein vertrauenswürdiges Verhalten gekennzeichnet sind. Ist weder das eine noch das andere der Fall, sprechen wir von einem Systemversagen. Die meisten soziotechnischen Systeme befinden sich irgendwo dazwischen. Interessant sind die Fälle, bei denen nur eines der beiden Kriterien erfüllt ist. Ein gefährdetes vorhandenes Erfolgsmuster liegt vor, wenn ein bislang erfolgreiches System wie z.B. das der KI-Champions an Vertrauen verliert. Hieraus könnte sich eine Übergangsphase mit neuen Chancen ergeben, wenn z.B. das bislang bei der Digitalisierung weniger erfolgreiche Europa mit Vertrauen punktet.

Der in Oxford lehrende britische Professor für Globalgeschichte Peter Frankopan sieht die Welt in einer Übergangsphase wie in den 1920er Jahren, in der die alte Ordnung noch nicht tot ist und eine neue noch nicht geboren wurde.¹⁰

Die Frage ist daher, wie Europa seine Chancen nutzen und zum Gestalter von vertrauenswürdigen Hochleistungssysteme werden kann.

Strategische Neuausrichtung in einer Phase des Übergangs

In den ersten neun Monaten des Jahres 2025 haben Dax-Unternehmen sechs Milliarden Euro für Restrukturierungen aufgewendet. Die höchsten Restrukturierungskosten gab es 2025 bei Mercedes (1,4 Mrd. €), Volkswagen (900 Mill. €) sowie Siemens und der Commerzbank (jeweils 500 Mill. €). Besonders betroffen sind die Branchen Automobil, Maschinenbau und Chemie. In der deutschen Industrie waren Ende September 2025 120.300 Menschen weniger beschäftigt als ein Jahr früher. Dabei setzen viele Unternehmen auf üppige Abfindungen. Häufig folgt auf eine Restrukturierungsrunde die nächste, ohne die grundlegenden Probleme zu lösen. Hierzu müsste nach einer Restrukturierung eine strategische Neuausrichtung stattfinden.¹¹

Der Begriff strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Realignment) beschreibt einen innovativen Ansatz zur Abstimmung vorhandener und neuer Systemelemente (z.B. Geschäftsmodell, Strategie, Technologien, Kunden, Kompetenzen, Organisation, Kultur und Umfeld). Neuausrichtungen entfalten ihre tiefgreifende Wirkung meist über einen längeren, nicht klar bestimmten Zeitraum in vielen parallelen Lernschritten. Eine wichtige Rolle spielen dabei komplexe Interaktionen, aus deren Verlauf sich spezifische Muster ergeben, die schwer prognostizierbar sind.¹²

In einer Phase des Übergangs müssen Unternehmen komplexe Prozesse der Neuausrichtung bewältigen. In einem erfolgreichen, innovativen Unternehmen sind wichtige Systemelemente gut aufeinander abgestimmt. Dieses Alignment erfolgt häufig durch Feinabstimmungen, bei denen das Management z.B. die Strategie kontinuierlich an Veränderungen des Umfelds anpasst. Wenn dies unterbleibt, entwickelt sich das Unternehmen in Richtung auf ein Misalignment. Diesen schleichenden Niedergang erkennen Management und Aufsichtsgremium oft zu spät. Das Ergebnis ist ein etabliertes Unternehmen in einer Dauerkrise, die eine Restrukturierung erforderlich macht.

Die Begriffe Restrukturierung und Transformation werden inzwischen häufig synonym verwendet. Beide Begriffe beschreiben einen zeitlich befristeten, umfassenden Wandel. Die inflationäre Verwendung des Transformationsbegriffs vermittelt leider die Illusion einer zeitlichen Begrenztheit komplexer Neuausrichtungsprozesse. Am Beispiel der Künstlichen Intelligenz wird deutlich, dass ein solches statisches Weltbild naiv ist.

Ein längerfristiges Ziel von strategischen Neuausrichtungen ist die Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen.

Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen

Bei zunehmenden Polarisierungen zeichnen sich Hochleistungssysteme durch die Fähigkeit eines verbindenden Gestaltens aus. Die Geschichte lehrt uns, dass in Phasen technologischer und politischer Umbrüche die Gefahr einer Polarisierung zunimmt. Dies gilt auch für die von Künstlicher Intelligenz (KI) ausgehenden Veränderungen. Entscheidend ist, dass Menschen sich selbst dabei als aktive Gestalter und nicht als passive Objekte des Wandels sehen. Die Komplementarität von Mensch und KI ist ein gestaltbares System. Die Leistungsfähigkeit eines solchen Systems hängt von der Fähigkeit ab, Verbindungen zwischen den Akteuren und den Systemelementen zu verbessern. Im Rahmen unserer anwendungsorientierten Forschung und Lehre gehen wir von der These aus, dass es bei der Gestaltung von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen auf die folgenden, in der Abbildung dargestellten Handlungsfelder ankommt:

• Ein verbindendes strategisches Management zur dreifachen Neuausrichtung
• Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild in einer Phase des Übergangs
• die Verbindung von vertrauenswürdigen Partnern aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft sowie
• eine gestaltende Managementforschung in Reallaboren des Wandels.

Eine interdisziplinäre Hochschullehre steht vor der Aufgabe, für diese Felder die relevanten Kompetenzen zu vermitteln, z.B. beim Thema Unternehmertum für KI-Anwendungen.

Im Folgenden gehe ich auf diese Handlungsfelder und Kompetenzen näher ein.

Verbindendes strategisches Management zur dreifachen Neuausrichtung

Neue Herausforderungen haben seit den 1960er Jahren zu verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements geführt.¹³ Wir unterscheiden zwischen

• einer markt- und finanzorientierten Stufe (Strategie 1.0)
• einer technologie- und innovationsorientierten Stufe (Strategie 2.0)
• einer nachhaltigkeitsorientierten Stufe (Stratege 3.0) und
• einer resilienzorientierten Stufe (Strategie 4.0).

In der gegenwärtigen fünften Entwicklungsstufe (Strategie 5.0) liegt die Herausforderung in einer Verbindung der früheren Stufen. Unternehmen müssen gleichzeitig resilienter, digitaler und nachhaltiger werden.¹⁴ Dies erfordert ein verbindendes Gestalten von dreifachen strategischen und organisatorischen Neuausrichtungen. Ein solches Triple Realignment erfolgt im Rahmen von gravierenden Veränderungen des politischen Umfelds. Die gegenwärtige Situation ist historisches Neuland. Daher spielt die kontextuelle Intelligenz des Managements eine wichtige Rolle.¹⁵

Die deutsche Politik sollte mit grundlegenden Reformen den Rahmen für ein verbindendes strategisches Management schaffen. Als sich 2018 erste Zeichen einer gesamtwirtschaftlichen Schwäche zeigten, waren dies Vorboten der schwersten und längsten Industrierezession, die die Bundesrepublik erlebt hat. Die deutsche Industrie hat inzwischen stark an Wettbewerbsfähigkeit verloren. Experten fordern neue Ansätze zu einer angebotsorientierten Innovationspolitik und eine Kommunikation, die die Notwendigkeit eines Kurswechsels vermittelt. Die Politik muss die versprochenen grundlegenden Reformen umsetzen. Ein solcher Aufbruch gelingt nur mit Verbundenheit anstelle von Polarisierung.¹⁶

In diesem Umfeld erlebt das resilienzorientierte strategische Management einen Bedeutungszuwachs.¹⁷ Beim diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos sind die unterschiedlichen Positionen des US-Präsidenten und der europäischen Vertreter aufeinander geprallt.¹⁸ Der kanadische Premierminister Mark Carney regt an, dass sich in einer Welt, in der Großmächte zu Imperialisten werden, die andere Staaten erpressen, Mittelmächte und kleinere Länder vertrauenswürdige Partnerschaften bilden sollten.¹⁹

Eine solche Zusammenarbeit spielt nicht nur auf der geopolitischen Ebene eine entscheidende Rolle, sondern auch in Hochleistungsteams.

Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild in einer Phase des Übergangs

Black Forest Lab (BFL), das gegenwärtig wertvollste deutsche KI-Startup, kommt aus Freiburg, wurde 2024 gegründet und entwickelt KI-Modelle zur Bildgenerierung ausgehend von Texten. Die Gründer gehören zum Kernteam des Open-Source-KI-Modells Stable Diffusion, dem Text-Bild-Modell, das digitale Bilder aus Texten generiert und 2022 neben ChatGPT den weltweiten KI-Hype auslöste. Die Flux-Modelle von BFL sind inzwischen einer der größten Konkurrenten von Google. Wichtige Impulse für die Arbeit des Gründerteams sind von dem an der LMU München lehrenden Informatik-Professor Björn Ommer ausgegangen. Das Beispiel zeigt, dass auch beim Thema KI in Deutschland Hochleistungsteams entstehen können.²⁰

Neue Ideen und die Gestaltung von etwas Neuem gehen häufig von Personen aus, die einen Flow-Zustand als motivierend empfinden. Den Begriff Flow (im Sinne von „im Fluss sein“) hat der Psychologie-Professor Csikszentmihalyi bereits 1975 geprägt. Gemeint ist damit das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit, die meist mit hoher intrinsischer Motivation erfolgt und bei der sich die Zeitwahrnehmung verändert. Interviews, in denen herausragende kreative Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Bereichen auf ihr Arbeitsleben zurückblicken, zeigen, dass bei diesen die Motivationswirkung vor allem von dem kreativen Prozess ausgeht. Die Grundlagen für mögliche Flow-Zustände entstehen bei vielen Menschen häufig bereits in deren Jugend ausgehend von ihrem dynamischen Selbstbild.²¹

In ihrem Buch Growth Mindset unterscheidet die Stanford-Professorin Carol Dweck zwischen einem statischen und einem dynamischen Selbstbild.²² In der folgenden Abbildung sind diese beiden Selbstbilder gegenübergestellt. Hochleistungssysteme haben häufig Führungskräfte mit einem dynamischen Selbstbild. Ein wichtiges Kennzeichen ist, dass diese Menschen zwar ihre Talente kennen, aber stärker auf deren Weiterentwicklung und Lernprozesse setzen. Demgegenüber hoffen Menschen mit einem statischen Weltbild stärker auf die Wirkung ihrer angeborenen Talente.

Der Microsoft-Chef Satya Nadella schreibt, das Buch habe seine persönliche Entwicklung stark geprägt.²³

Das Selbstbild einer Person und ihr Umfeld sind eng miteinander verbunden. Daher entsteht Hochleistung aus einem Zusammenspiel. Die Sozialpsychologin Mary Murphy hat das Selbstbild-Konzept auf Organisationen, ihre Kultur und das sie umgebende Umfeld erweitert:²⁴

• Danach fördere eine Wachstumskultur das Potenzial aller Mitarbeitenden. Diese Kultur betont Zusammenarbeit, kontinuierliches Lernen und die Entwicklung von Fähigkeiten
• Eine Geniekultur glaube hingegen an angeborene Talente. Dies führe zu internem Wettbewerb, Risikoaversion und einer geringen Bereitschaft, Fehler zuzugeben.

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte sind

• psychologische Sicherheit schaffen und
• konstruktives Feedback geben.

Eine vereinfachende Anwendung dieses Ansatzes in der Praxis unterschätzt allerdings die Komplexität der Umsetzung. Dies kann zu einer Demotivation von außergewöhnlichen Talenten führen.

Somit stellt sich die Frage, ob es in Deutschland aktuelle Erfolgsbeispiele für eine Wachstumskultur gibt. Zum Symbol für verbindendes Gestalten ist ein Brückenneubau in Südwestfalen geworden. Die Autobahn Sauerlandlinie ist die wichtigste Verkehrsverbindung zwischen dem Ruhrgebiet und Hessen. Wegen Einsturzgefahr musste die Rahmedetalbrücke bei Lüdenscheid, wo ich aufgewachsen bin, im Dezember 2021 plötzlich gesperrt und später gesprengt werden. Für die Wirtschaft mit ihren vielen Hidden Champions und die Menschen in der Region war das eine Katastrophe. Täglich mussten 20.000 Fahrzeuge über Umgehungsstraßen und durch Wohnsiedlungen umgeleitet werden. Das Institut der deutschen Wirtschaft beziffert den Schaden für Betriebe auf rund 1,5 Milliarden Euro. Ein Neubau dauert in Deutschland normalerweise etwa acht bis zehn Jahre. Über die eine Seite der A45-Brücke rollt der Verkehr aber schon wieder nach rekordverdächtigen vier Jahren. Möglich wurde dies durch eine reibungslose Zusammenarbeit der Akteure, ein neues Planungsverfahren und innovative Baumethoden. Der Bundeskanzler sieht hierin ein Vorbild für andere Sanierungen und für den NRW-Ministerpräsidenten heißt der neue Maßstab für Umsetzungsgeschwindigkeit in Deutschland „Rahmede“.²⁵

Wir können daher zusammenfassen, dass die Kultur von soziotechnischen Systemen stark durch das Selbstbild wichtiger Akteure und vorherrschende Gestaltungsmuster beeinflusst wird.

Hochleistungskulturen sind durch ein dynamisches Selbstbild und verbindendes Gestalten geprägt. Das Gegenteil ist eine Silo- oder im Extremfall Niedergangskultur. Hier dominieren ein statisches Selbstbild und abgrenzendes Gestalten. Beschreibungen von herausragenden Führungspersönlichkeiten heroisieren häufig eine Einzelkämpferkultur. Diesen Personen wird zwar ein dynamisches Selbstbild zugeschrieben. Gleichzeitig entsteht aber der Eindruck, ihre Erfolge seien im Alleingang und in Abgrenzung zu anderen Personen erzielt worden, was so meist nicht der Fall ist. In Deutschland verbreitet war bis vor einigen Jahren eine Selbstzufriedenheitskultur. Man ruhte sich auf den Erfolgen der Vergangenheit aus, das Selbstbild in Politik und Wirtschaft war aber eher statisch und wenig auf die Zukunft gerichtet.

Von Führungskräften geht dabei eine Vorbildwirkung aus. Ihr dynamisches Selbstbild überträgt sich auf die Mitarbeitenden. Umgekehrt sind Führungskräfte mit einem statischen Selbstbild und abgrenzendem Verhalten für das Entstehen von toxischen Kulturen verantwortlich. Ihre Machtposition ermöglicht es Ihnen, Konkurrenten und Mitarbeitende mit einem dynamischen Selbstbild, das sie als Bedrohung empfinden, zu verdrängen. Die Rolle von Beratern ist leider häufig, die Machtposition der „Statiker“ zu sichern und auszubauen. Versuche der Externen, statische Selbstbilder zu verändern, stoßen meist auf Ablehnung und scheitern. Eine Überprüfung der dysfunktionale Selbstbilder von Führungskräften ist daher Aufgabe von Aufsichtsgremien, die rechtzeitig Konsequenzen ziehen müssen. Geschieht dies nicht, droht ein Systemversagen.

Auf dem Weg zu einem Hochleistungssystem befindet sich Europa gegenwärtig in einer schwierigen Lage.

Verbindung von vertrauenswürdigen Partnern aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft

Europa benötigt zunächst ein Resilienzprogramm gegen seine Feinde von außen und innen. Der US-amerikanische Politologe Francis Fukuyama geht davon aus, dass der Trumpismus auch ohne Trump fortbestehen wird. Für offene demokratische Gesellschaften sei das eine brandgefährliche Entwicklung. Er befürchtet einen Rückfall in die Weltordnung des 19. Jahrhunderts. Daher käme es darauf an, dass die westlichen Gesellschaften genügend Widerstandskraft entwickeln. Es sei auch zu berücksichtigen, dass die Tech-Milliardäre primär nach ihren eigenen wirtschaftlichen Interessen handeln. Die größte Gefahr für Europa sei Resignation.²⁶

Marc Tüngler, der Chef der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz, beklagt den fehlenden Rückenwind aus der Politik, der für Innovationen und die Neuaufstellung der Wirtschaft notwendig sei. Deutschland sei z.B. beim Strompreis international nicht mehr wettbewerbsfähig. Verantwortlich dafür sei die Politik. Wichtige Hebel wären daher eine verbesserte Standortpolitik und ein innovationsfreundlicheres Klima. Von dem notwendigen Schulterschluss zwischen Wirtschaft und Politik seien wir weit entfernt. Für 2026 erwartet er von der Politik ein Jahr der Entscheidungen.²⁷

In seinem Buch „Wir Krisenakrobaten“ beschreibt Stephan Grünewald, der Mitgründer des Kölner Meinungsforschungsunternehmens Rheingold die Hoffnung auf Selbstwirksamkeit, die es unserer Gesellschaft ermöglichen würde, die Vielzahl der gegenwärtigen Krisen zu meistern. Seine Empfehlung besteht in sechs Punkten:

1. Wahrhaftigkeit (klare Benennung von Problemen)
2.  Fokussierung (erfolgreiche nationale Projekte)
3. Beteiligung (den eigenen Beitrag deutlich machen)
4. Fairness (Zumutungen müssen als gerecht empfunden werden)
5. Streitkultur (produktiver mit Perspektivwechseln umgehen) und
6. Verbundenheit, (die wieder neu gelernt werden muss).

Gegenwärtig würde leider noch ein Silodenken vorherrschen („Silodarität“).²⁸

Um neuer Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft zu werden, ist Martin Keller aus den USA nach Deutschland zurückgekehrt. In der Gemeinschaft arbeiten 18 selbstständige Forschungszentren mit fast 48.000 Menschen und einem Etat von mehr als sechs Milliarden Euro. Keller möchte mit einem Plan for Action erreichen, dass Deutschland in ausgewählten Innovationsfeldern weltweit führend bleibt oder wird. Hierzu sei eine engere Zusammenarbeit notwendig, z.B. im Rahmen von Public-Private-Partnerships (PPP), in denen Politik, Forschung und Unternehmen kooperieren, um so wettbewerbsfähiger zu werden. Er meint, es sei an der Zeit, alte Strukturen aufzubrechen.²⁹

In seinem Buch „Visionen braucht das Land“ fordert der Mitinitiator der Zukunft-Fabrik 2050 Jochen Andritzky von der Politik die Entwicklung von Zukunftsbildern, über die man diskutieren kann und die Orientierung geben: Dieser Ansatz sei erfolgversprechender als kurzfristige Scheinlösungen zur Symptombekämpfung.³⁰ Eine solche Rückbesinnung auf die Kraft von Visionen liefert wichtige Impulse für die Managementforschung, die sich in der Vergangenheit oft mit inkrementellen Verbesserungen zufrieden gegeben hat. Die gestaltende Managementforschung strebt hierbei eine stärkere Praxisorientierung an.

Gestaltende Managementforschung in Reallaboren des Wandels

Aus einem Forschungsprojekt bei Würth ist ein KI-Startup hervorgegangen, das das Handwerk revolutionieren könnte. Ziel des Forschungsprojekts des Großhändlers von Montage- und Befestigungsmaterial Würth und des KI-Labs der TU München war es, Anfragen von Handwerkskunden im Vertrieb schneller zu bearbeiten. Hieraus ist im März 2024 die Ausgründung Mercura AI entstanden, die mit Hilfe von KI versucht, mehrere Probleme zu lösen:

• Eine Bewältigung des Fachkräftemangels
• die Produktivitätssteigerung bei Aufgaben mit hoher Komplexität und
• eine schnellere Bearbeitung von Anfragen und Angeboten.

Mercura AI kombiniert semantische Modelle, das Erkennen von Anforderungen,
unternehmensspezifische Regeln und das Lernen aus bisherigen Angeboten. Dabei verarbeitet die Software neben Text auch Sprache. Die Gründer haben KI-Kompetenz mit Branchenerfahrung verbunden. Das Beispiel zeigt, welches Potenzial eine gestaltende Managementforschung in Unternehmen hat.³¹

Wichtige Impulse für die gestaltende Managementforschung sind von dem Nobelpreisträger Herbert Simon ausgegangen. Sein 1969 erschienenes Buch „The Sciences of the Artificial“ ist nicht nur ein Grundlagenwerk für KI, sondern hat auch die Design-Theorie stark geprägt. Die Grundidee ist, dass es neben den Naturwissenschaften eine universelle Wissenschaft des Gestaltens gibt. Hieraus hat sich die Design-Methoden-Bewegung entwickelt. Mit einer Gestaltung des Möglichen (contingent) beschäftigen sich nicht nur die Technikwissenschaften, sondern auch die Managementwissenschaft. In den Technikwissenschaften ist die Gestaltung von Neuem ein selbstverständliches Ziel. In den Wirtschafts-, Politik- und Sozialwissenschaften hat die von Menschen ausgehende Komplexität einzelner Systeme und Subsysteme eine spezifische Vielfalt, die rein empirisch schwer zu erforschen ist. Die bahnbrechende Arbeit von Simon betont die Interdisziplinarität des Gestaltens.³²

Reallabore des Wandels eröffnen für die Managementforschung neue Möglichkeiten. Unter einem Reallabor (Living Lab, Real World Lab oder Sandbox) versteht man einen Forschungs- und Anwendungsraum in der realen Welt, in dem z.B. Unternehmen mit ihren Partnern innovative Geschäftsmodelle gestalten. Dabei verbinden sie Forschen, Lernen und Handeln, fördern die interdisziplinäre Zusammenarbeit und ermöglichen die Erprobung neuer rechtlicher Rahmenbedingung (z.B. durch eine Anwendung von Experimentierklauseln). Das Konzept ist in den 1990er Jahren vor allem durch die Arbeiten des Media Lab am Massachusetts Institute of Technology (MIT) bekannt geworden.³³ In Europa möchte man mit Reallaboren vor allem moderne Formen der Regulierung schaffen (z.B. bei der Stadtentwicklung). In der Managementforschung werden Reallabore bislang relativ wenig angewendet. So dominieren bei Dissertationen empirische Ansätze. Der Vorteil von Reallaboren liegt in einer besseren Verbindung von Theorie und Praxis.

Eine gestaltende Managementforschung findet nicht nur an Hochschulen, sondern auch stärker in der Praxis statt. Hochschullehrer betreuen zunehmend gestaltungsorientierte Forschungsansätze von Mitarbeitenden in deren Unternehmen. Angewendet wird dieser Ansatz vor allem bei Bachelor- und Masterarbeiten in dualen Studiengängen, in denen das Studium parallel zu einer Tätigkeit in der Praxis organisiert ist. In der Vergangenheit ist dies häufiger auch in externen Dissertationen und Habilitationen z.B. von Managementberatern erfolgt. Der Fokus lag hier stärker auf praktischer Relevanz. Die Lösung komplexer Probleme erfordert eine Forschung durch interdisziplinäre Teams, deren Mitglieder dann ihren Abschluss in ihrem jeweiligen Fachgebiet erhalten. Hochschulen sollten gemeinsam mit Praxispartnern derartige Projekte in Programmen zusammenfassen, die auch aufeinander aufbauen können (z.B. zur Gestaltung einer souveränen KI aus Europa).³⁴

In der folgenden Abbildung sind verschiedene Ausprägungsmöglichkeiten einer gestaltenden Managementforschung zusammengefasst. Hierbei unterscheiden wir zwischen der Abschlussart, dem Beschäftigungsverhältnis des Forschenden sowie den Projekt- und Programmformen. Für eine berufsbegleitende Promotion des Mitarbeitenden einer Beratung bietet es sich z.B. an, die Ergebnisse von Projekten aus mehreren Organisationen zu vergleichen und daraus neue Erkenntnisse abzuleiten. Wichtig bei diesem Forschungsansatz erscheint, dass gestaltungsorientierte Forschungsprojekte ausgehend von den theoretischen Grundlagen³⁵ der Fokus nun stärker auf einer konkreten Anwendung in der Praxis liegt.

2026 werden wir diesen Ansatz der Managementforschung im Rahmen der Gestaltung von Hochleistungssystemen weiterentwickeln, in denen Vertrauenswürdigkeit zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil geworden ist. Ein Vorbild ist dabei das Startup-Ökosystem in München, von dem andere Regionen lernen können.³⁶

Fazit

• Hochleistungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl erfolgreich als auch vertrauenswürdig sind. In der gegenwärtigen Übergangsphase sollte Europa dies als Chance nutzen
• Hierzu müssen Unternehmen komplexe Prozesse einer Neuausrichtung bewältigen und sowohl resilienter als auch digitaler und nachhaltiger werden
• Ein solches verbindendes strategisches Management (Strategie 5.0) ist eines der Handlungsfelder von vertrauenswürdigen Hochleistungssystemen
• Ein weiteres Handlungsfeld ist die Förderung von Hochleistungsteams mit einem dynamischen Selbstbild
• Dies erfordert vertrauenswürdige Partner und einen stärkeren Schulterschluss zwischen Wirtschaft und Politik
• Reallabore des Wandels eröffnen neue Möglichkeiten für eine gestaltende Managementforschung.

Literatur

[1] zu Fürstenberg, J., Kloepfer, I., Wie gut wir sind, zeigt sich in Krisenzeiten – Ein Weckruf, Piper 2025

[2] Servatius, H.G., Eine Organisation auf Leistung trimmen. In: Harvard Manager, 1988, Nr. 4, S. 128-134

[3] Katzenbach, J.R., Smith, D.R., The Wisdom of Teams – Creating the High Performance Organization, Harvard Business School Press 1993

[4] de Waal, A., What Makes a High Performance Organization, Warden Press 2019

[5] Servatius, H.G., KI als Werkzeug für das strategische Management. In: Competivation Blog, 01.05.2025

[6] Sommer, U., US-Konzerne sind so stark wie nie. In: Handelsblatt, 29. Dezember 2025, S. 1, 4-6

[7] Alvarez de Souza Soares, P., Holtermann, P., AMD will Nvidias Monopol beenden. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 18-19

[8] Knees, C., Desinformation als Geschäftsrisiko. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 20-21

[9] Merten, M., Unternehmen versinken in KI-Schrott. In: Handelsblatt, 9. Januar 2026, S. 20-21

[10] Frankopan, P., „Was hat Europa außer Handtaschen und Champagner?“ (Interview). In: Handelsblatt, 19./ 20./ 21. Dezember 2025, S. 12-13

[11] Fröndhoff, B., et al., Milliarden für den Umbau. In: Handelsblatt, 26. November 2025, S. 1, 4-5

[12] Servatius, H.G., Disruption der Management Education für KI-basierte Neuausrichtungen. In: Competivation Blog, 10.10.2025

[13] Servatius, H.G., Entwicklung und Wandel des strategischen Managements. In: Competivation Blog, 19.09.2025

[14] Servatius, H.G., Dreifache strategische Neuausrichtung. In: Competivation Blog, 07.06.2024

[15] Servatius, H.G., Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[16] Huchzermeier, D. et al., Wirtschaft im Reformstau. In: Handelsblatt, 2./ 3./ 4. Jamuar 2026, S. 1, 6-7

[17] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2024

[18] Meiritz, A., „Ein Nein werden wir uns sicherlich merken“. In: Handelsblatt, 22. Januar 2026, S. 1, 4-5

[19] Koch, M., Kann eine Allianz der Mittelmächte Trump bremsen? In: Handelsblatt, 22. Januar 2026, S. 5

[20] Bomke, L., Deutschlands KI-Hoffnung. In: Handelsblatt, 2. Dezember 2025, S. 1

[21] Czikszentmihalyi, M., Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Collins 1996

[22] Dweck, C., Mindset – The New Psychology of Success, Random House 2006

[23] Nadella, S., Hit Refresh – The Quest to Rediscover Microsoft´s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, Harper Collins 2017

[24] Murphy, M.C., Cultures of Growth – How the New Science of Mindset Can Transform Individuals, Teams and Organizations, Simon & Schuster 2024

[25] Herwig, M., Linnhoff, C., Neue A 45-Brücke freigegeben. In: Rheinische Post, 23. Dezember 2025, S. A6

[26] Fukuyama, F., „Der Trumpismus ist ein Aufschrei gegen die Moderne“ (Interview). In: Handelsblatt, 5./ 6./ 7. Dezember 2025, S. 12-13

[27] Tüngler, M., „Friedric Merz hat es – noch – in der Hand“ (Interview). In: Handelsblatt, 11. Dezember 2025, S. 22-23

[28] Grünewald, S., Wir Krisenakrobaten – Psychogramm einer verunsicherten Gesellschaft, Kiepenheuer & Witsch 2025

[29] Delhaes, D., Architekt eines deutschen Forschungsaufbruchs. In: Handelsblatt, 30. Dezember 2025, S. 13

[30] Andritzky, J., Visionen braucht das Land – Für eine langfristige Politik mit Mut zur Zukunft, Herder 2026

[31] Bomke, L., Mit KI das Handwerk revolutionieren. In: Handelsblatt, 7. Januar 2026, S. 26

[32] Simon, H.A., The Sciences of the Artificial, 3. Aufl., MIT Press 1996

[33] Mitchell, W.J., City of Bits – Space, Place, and the Infobahn, MIT Press 1995

[34] Servatius, H.G., KI und die Zukunft der Management Education. In: Competivation Blog, 09.04.2025

[35] Seckler, C., et al., Design Sciences Across Industries – Building Bridges for Advancing Impactful Business Research. In: Schmalenbach Journal of Business Research, 09. Dezember 2025

[36] Banze, S., Freisinger, G.M., Der München-Code. In: Manager Magazin, Februar 2026, S. 30-36