Strategie 5.0 | Competivation
Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

Der weltweite Wettbewerb bei wichtigen Zukunftsthemen wie der Wasserstoffwirtschaft findet zunehmend zwischen Stakeholder-Ökosystemen statt. Das Systemic Design ist ein relativ neuer methodischer Ansatz für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Stakeholdern aus verschiedenen Sektoren.

 

In diesem Blogpost beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Deutschland in der Stakeholder Economy seine Zukunft als Industrienation sichern kann.

 

Erfolgreich mit einer dezentralen Wirtschaftsstruktur?

Mit einem verschwindend geringen Anteil an den wertvollsten börsennotierten Unternehmen der Welt und der relativ großen Zahl innovativer Familienunternehmen steht Deutschland aufgrund seiner dezentralen Wirtschaftsstruktur bei der Erschließung wichtiger Zukunftsthemen vor einer besonderen Herausforderung.1 Die Frage ist, wie es mit Hilfe einer intelligenten Zusammenarbeit von Stakeholdern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft gelingt, die großen Herausforderungen bei der Digitalisierung, dem Klimawandel und der Krisenbewältigung zu meistern.

Eines der Felder, bei dem die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosysteme eine entscheidende Rolle spielt, ist die Wasserstoffwirtschaft.

 

Zusammenarbeit der Stakeholder einer Wasserstoffwirtschaft

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen ist die Bedeutung einer leistungsfähigen Wasserstoffwirtschaft für die Erreichung der Klimaschutzziele, die Diversifizierung von Energieimporten und die Gewährleistung der Versorgungssicherheit weiter gestiegen. Darauf hat der Nationale Wasserstoffrat in seinem Eckpunkte-Papier zur Überarbeitung der deutschen Wasserstoffstrategie hingewiesen und ein Maßnahmenbündel beschrieben. Dieses besteht aus den Punkten:2

  • Schaffung eines Zertifizierungs- und Handelssystems
  • Auf- und Ausbau der Wasserstoffinfrastruktur
  • Hochlauf der Verfügbarkeit von klimaneutralem Wasserstoff und seinen Derivaten
  • Schaffung eines Förderrahmens zum Aufbau von Absatzmärkten sowie
  • Forschung und Entwicklung mit Fokus auf großzahlige Demonstrationsprojekte.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen erfordert jedoch eine verbesserte Zusammenarbeit der Stakeholder. Dabei stehen Deutschland und Europa in einem harten internationalen Wettbewerb. In den USA setzt man auf ein Infrastrukturpaket in Höhe von 9,5 Milliarden Dollar, umfangreiche Steuerrabatte und eine anwendungsorientierte Innovationsförderung. In Europa streiten die EU-Kommission und das -Parlament über die Frage, wann Wasserstoff als grün eingestuft werden darf.

Die entstehende Wertschöpfung für klimaneutralen Wasserstoff ist komplex und fragmentiert. Sie besteht aus den Stufen:

  • Erzeugung von erneuerbaren Energien
  • Wasserstoff-Produktion
  • Wasserstoff-Distribution und -Speicherung sowie
  • Wasserstoff-Anwendungen im Transportsektor und in der Industrie.

Trotz der gegenwärtig noch zu hohen Kosten erwarten Experten der Boston Consulting Group für die H2-Infrastruktur 2050 ein Markpotenzial von insgesamt rund 200 Milliarden Dollar. Der größte Anteil von 80-90 Milliarden Dollar entfällt dabei auf die verschiedenen Anwendungen.3 Zur Erschließung dieses Marktpotenzials kooperieren verstärkt Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Staaten. Sogenannte Business Ecosystems mit klar erkennbaren Orchestrierern sind aber erst in Ansätzen vorhanden.

 

Stakeholder-Ökosysteme als Weiterentwicklung von Business Ecosystems

Unter dem Begriff Stakeholder-Ökosystem verstehen wir das komplexe Zusammenwirken von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft in Handlungsfeldern wie der nachhaltigen Produktion und Anwendung von Wasserstoff. Stakeholder-Ökosysteme sind ein zentraler Baustein der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements.4 Eine solche Strategie 5.0 verknüpft die früheren Entwicklungsstufen einer Markt-, Innovations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzorientierung. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sind dabei spezifische konnektive Fähigkeiten, die Stakeholder verbinden.

Wir sehen in Stakeholder-Ökosystemen eine Weiterentwicklung des Anfang der 1990er Jahre von James Moore beschriebenen Konzepts der Business Ecosystems,5 in denen ein zentraler wirtschaftlicher Akteur eine orchestrierende Rolle übernimmt.6 Bei der begrifflichen Analogie zu biologischen Ökosystemen ist jedoch zu bedenken, dass in diesen die Evolution selbstorganisiert abläuft und ein zentraler Orchestrierer fehlt. Es stellen sich daher die Fragen, ob eine solche Rolle in Stakeholder-Ökosystemen erforderlich ist und wie sie gestaltet sein könnte.

 

Neue Herausforderungen in der Stakeholder Economy

Bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen gibt es zwei große Herausforderungen:

  1. Die Schaffung eines erfolgreichen Wirtschaftsökosystems und die Orchestrierung der beteiligten Unternehmen sowie
  2. die Bewältigung der Komplexität beim Zusammenwirken von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft.

Analysen des BCG Henderson Instituts zeigen, dass nur 15 Prozent der untersuchten Business Ecosystems dauerhaft erfolgreich sind. Dabei entstehen 85 Prozent der Fehler beim Design eines solchen Systems und nur 15 Prozent bei dessen Umsetzung. Die häufigste Fehlerursache ist ein schlecht gewähltes Governance-Modell z.B. bei der Wahl des richtigen Grades an Offenheit.7

Bislang existiert keine vergleichbare Analyse von Fehlern und Barrieren für Stakeholder-Ökosysteme. Die praktische Erfahrung legt jedoch die Vermutung nahe, dass auch hier die Erfolgsquote gering ist. Eine verbreitete Fehlerursache sind unterschiedliche Ziele und Defizite bei der Zusammenarbeit der Stakeholder.

Die beiden genannten Herausforderungen sind parallel zu bewältigen. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, kann es dabei zu gesellschaftlich und politisch sowie wirtschaftlich induzierten Fehlern und Barrieren kommen. Für beide Fälle gibt es eine Reihe praktischer Beispiele.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Als wir 1994 nach einem Beratungsprojekt für ein großes deutsches Automobilunternehmen in einem Buch die Chancen eines gemeinsamen ökologischen Umsteuerns von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft aufgezeigt haben,8 blieb dieser Weckruf lange ungehört, bis Tesla die Branche revolutionierte.

Ein Beispiel für wirtschaftlich induzierte Fehler ist auch das Scheitern der deutschen Solarenergie-Branche. Mit Hilfe einer massiven öffentlichen Förderung hat es in der Entstehungsphase zwar Erfolge der beteiligten Unternehmen gegeben, die dann aber nicht dem Angriff asiatischer Stakeholder-Ökosysteme standgehalten haben.

Beispiele für gesellschaftlich und politisch induzierte Fehler sind in Deutschland zahlreich. Von der frühen Phase der Biotechnologie bis zum flächendeckenden Einsatz von Smart Metern als wichtigem Element intelligenter Energiesysteme sind diese Felder über einen längeren Zeitraum an einem im Vergleich zu anderen Ländern höheren Risikobewusstsein gescheitert. Die wirtschaftlich und gesellschaftlich wohl größten Auswirkungen für Deutschland wird das aus Gründen des Klimaschutzes von der Politik verordnete Ende des Antriebs von Automobilen mit Verbrennungsmotor haben. Ob diese Entscheidung richtig oder falsch war, hängt stark davon ab, wie man die Nachhaltigkeitsdimensionen Umwelt, Wirtschaft und Soziales priorisiert.

Ein Beispiel für das Zusammenwirken von politisch und wirtschaftlich induzierten Fehlern mit noch offenem Ausgang ist der Übergang zur Elektromobilität. Ein Negativ-Szenario mit einem Scheitern dieses Stakeholder-Ökosystems hätte für die deutsche Wirtschaft fatale Folgen. Besorgniserregend sind hier die trotz massiver Subventionen der Antriebstechnologie vorhandenen Schwierigkeiten beim Aufbau einer kundenfreundlichen Ladeinfrastruktur und das fehlende Angebot von preiswerten Fahrzeugen.

Eine wichtige Rolle bei der Überwindung derartiger Fehler könnten die Wirtschaftsverbände spielen. So fordert Hildegard Müller, die Präsidentin des Verbands der deutschen Automobilindustrie (VDA), angesichts des knallharten internationalen Standortwettbewerbs eine Politik, die die Stärken unserer Industrienation fördert, neue Märkte eröffnet, auf Innovationen setzt und so Wohlstand und Wachstum sichert.9

Ebenfalls noch offen ist der Ausgang in anderen wichtigen Zukunftsfeldern wie der Anwendung von Künstlicher Intelligenz und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in energieintensiven Branchen. Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es wäre, die Kompetenz bei der gemeinsamen Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen zu erhöhen.

Dass es dabei stark auf individuelle Initiative ankommt, zeigt eine der jüngeren Erfolgsgeschichten: Die Entwicklung eines erfolgreichen Corona-Impfstoffs durch das in Mainz gegründete und von erfahrenen Unternehmern mit der notwendigen Finanzkraft ausgestattete Start-up-Unternehmen BioNTech, dessen Wurzeln in der Grundlagenforschung liegen. Zu diesem Erfolg hat dann sicherlich auch die Allianz mit dem großen Pharma-Konzern Pfizer beigetragen.

 

Suche nach einem geeigneten Ansatz

In den letzten Jahren haben wir nach einem geeigneten Ansatz gesucht, mit dessen Hilfe man die Akteure in Stakeholder-Ökosysteme bei der Komplexitätsbewältigung unterstützen kann. Der Ausgangspunkt dieser Suche ist die Erkenntnis gewesen, dass weder die klassischen Stakeholder-Dialoge noch Autogipfel mit dem Kanzler ausreichen, um die skizzierten Herausforderungen zu bewältigen. Auch die bundeseigene Agentur für Sprunginnovationen (SPRIND) hat bislang die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt.10

Diese Suche hat uns zu dem von verschiedenen akademischen Gruppen in Oslo, Toronto und Turin entwickelten Konzept des Systemic Designs geführt. Den Ausgangspunkt hierfür bildete ein von Birger Sevaldson 2012 an der Oslo School of Architecture and Design initiiertes Expertentreffen, aus dem das Forschungsnetzwerk Systemic Design Association (SDA) hervorgegangen ist.

 

Möglicher Nutzen des Systemic Designs

Das Systemic Design verbindet Systemdenken mit einem Lösungsdesign bei komplexen Herausforderungen.11 Bei der Anwendung als Gestaltungsansatz für multisektorale Stakeholder-Ökosysteme haben sich ein Mehrphasen-Prozess und ein Methoden-Baukasten bewährt. Dabei liegt der mögliche Nutzen vor allem darin, dass Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft über ein gemeinsames Vorgehensmodell verfügen, was die Zusammenarbeit erleichtert. Obwohl sich der Ansatz weltweit zunehmender Beliebtheit erfreut, ist er bei deutschen Managern und Politikern noch relativ unbekannt. Diese Situation erinnert an das bereits Ende der 1950er Jahre an der Stanford University entwickelte Design Thinking, dessen Verbreitung in Deutschland auch erst viel später erfolgt ist.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Der Bedeutungszuwachs des Systemic Design wird von den großen Themen Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz getrieben. Die Komplexität bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen liegt in der Überwindung von politisch-gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Barrieren. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass die Stakeholder ihre Silostrukturen verlassen und sich auf eine Zusammenarbeit einlassen. Moderatoren solcher Prozesse sollten neben der Methodenkompetenz über Anschlussfähigkeit bei den jeweiligen Fachthemen verfügen. In der Vergangenheit hat ein hierzu geeigneter Ansatz lange Zeit gefehlt. Außerdem ist es nicht einfach gewesen, radikale Technologiegegner in Stakeholder-Prozesse einzubeziehen. Dies wird am Beispiel der Biotechnologie deutlich.

 

Innovationshemmnisse und fehlender Ansatz bei Biotechnologie-Stakeholdern

Bereits Ende der 1980er Jahre habe ich mich im Rahmen eines vom damaligen Bundesministerium für Forschung und Technologie (BMFT) geförderten Beratungsprojekts mit der Frage beschäftigt, wie es gelingt, Innovationshemmnisse bei der Anwendung der Biotechnologie im Gesundheitssektor abzubauen. Die Aufgabe unserer Studie bestand darin, das relevante Stakeholder-Ökosystem und die komplexen Zusammenhänge zwischen Innovationsprozess, Innovationspolitik und fehlender öffentlicher Akzeptanz zu analysieren.12 Leider ist es der Politik nicht gelungen, unsere Empfehlung, intersektorale Programme mit gemeinsamen Lernprozessen zu verbinden, konsequent umzusetzen.

Die Erkenntnisse aus diesem und einer Reihe anderer Projekte sind dann in meine 1991 erschienene Habilitationsschrift eingeflossen.13 Darin behandele ich den notwendigen Paradigmenwechsel von einem eher mechanistischen strategischen Management zu einer komplexitätsbewussten evolutionären Führung. Möglicherweise wäre es in den folgenden Jahren nicht zu einem Rückgang biotechnischer Innovationen bei deutschen Pharma-Unternehmen gekommen, wenn es schon einen Ansatz wie das Systemic Design gegeben hätte.

 

Mehrphasen-Prozess und Methoden-Baukasten

Ein mögliches praktisches Vorgehen bei Systemic Design-Projekten beschreiben Peter Jones und Kristel Van Ael, die an Hochschulen von Toronto und Antwerpen lehren. Sie gliedern den Systemic Design-Prozess in sieben Phasen und ordnen diesen Phasen fünf verschiedene Workshop-Stile zu. Ihr neues Buch behandelt dreißig Methoden, die Projektteams in den Phasen einsetzen können.14

Eine praktische Herausforderung liegt bei der Anwendung der Methoden, die in einem Projekt zum Einsatz kommen sollen. In Anlehnung an die Arbeitsteilung bei Scrum-Projekten bietet es sich an, einen Themen-Verantwortlichen, einen Systemic Design-Master und ein Stakeholder-Team zu benennen. Dabei hat der Systemic Design-Master die Aufgabe, aus dem umfangreichen Methoden-Baukasten die passenden Werkzeuge auszuwählen und das Team zu schulen.

In der Abbildung sind die Phasen und Workshop-stile dargestellt. Im Folgenden erläutern wir diese kurz.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Das Ziel in der ersten Phase ist es, das System in einen Rahmen einzubetten. Dies erfolgt in Framing-Workshops, in denen das Projektteam – bildlich gesprochen – einen Reiseplan erarbeitet und die folgenden Fragen beantwortet:

  • Was sind die Systemgrenzen und wer sind wichtige Akteure?
  • Warum sind Veränderungen erforderlich, welche Innovationsmöglichkeiten gibt es und von wem gehen die aus?

So entsteht eine gemeinsame Sichtweise der zu bewältigenden Aufgabe.

In den Phasen zwei und drei geht es darum, in das System hineinzuhören, um es besser zu verstehen. Hierzu eignen sich Analyse- und Sensemaking-Workshops. Wichtige Fragen sind:

  • Wie lässt sich das Verhalten der Stakeholder beschreiben und wie erleben sie das System?
  • Wie sind wichtige Strukturen und Prozesse entstanden und welche Interessen verfolgen die Stakeholder?
  • Wie wirken diese Faktoren zusammen?

Dabei ist mit Sensemaking gemeint, wodurch das System einen Sinn ergibt.

Das Ziel von Phase vier ist es dann, sich eine erwünschte Zukunft vorzustellen. Zu einer solchen Neuausrichtung eignen sich Reframing-Workshops. Die zu beantwortenden Fragen sind:

  • Worin besteht das Wertversprechen eines neugestalteten Systems für die Stakeholder kurz-, mittel- und langfristig?
  • Welche Barrieren sind dabei zu überwinden und wie könnte ein neues Gesamtbild aussehen?

Die Präsentation dieses Zwischenergebnis erfolgt am besten in Form einer visualisierten Geschichte.

Hierauf aufbauend besteht das Ziel der Phasen fünf und sechs darin, den Möglichkeitsraum genauer zu erkunden und den Veränderungsprozess zu planen. Diese gemeinsame Gestaltungsaufgabe erfolgt in Co-Design-Workshops. Wichtige Fragen sind:

  • Was sind mögliche Zukunftsszenarien, Interventionsstrategien und deren Ergebnisse?
  • Wie sieht eine Blaupause für den Wandel mit einem entsprechenden Prozess aus?
  • Wie bereit sind die Stakeholder für einen solchen Wandel und gibt es hierfür ein Governance-Modell?

Die Erfahrung aus komplexen Veränderungsprojekten zeigt, dass dabei immer mit Widerständen zu rechnen ist.

Ziel der siebten Phase ist es schließlich, ein konkretes Vorgehen festzulegen. Dies erfolgt in Roadmapping-Workshops. Fragen hierbei sind:

  • Wie gelingt es, die Stakeholder zu ersten gemeinsamen Schritten zu bewegen und von da aus die angestrebten Ergebnisse zu skalieren?
  • Wie könnte sich das Modell der Zusammenarbeit weiterentwickeln?

Insgesamt erfordert der Systemic Design-Ansatz eine hohe Methodenkompetenz und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit über Sektorgrenzen hinweg.

 

Methodische Light-Version und Gliederung in Aufgabenpakete

Bei der Anwendung von Systemic Design-Methoden besteht die Herausforderung darin, die meist an schnellen Ergebnissen interessierten Praktiker nicht zu überfordern. Methoden sind Hilfsmittel und sollten nicht zum Selbstzweck werden. Für die Workshop-Moderatoren bedeutet dies, dass sie die richtige Mischung aus Fach- und Methodenkompetenz finden müssen. Mit dem Methoden-Baukasten von Jones und van Ael steht hierfür ein breites Angebot zur Verfügung. In Projekten mit Managern und Politikern ist aber zu berücksichtigen, dass diese im Gebrauch der Methoden meist nicht geschult sind. Daher kann eine Light-Version des Systemic Designs sinnvoll sein, bei der die Anforderungen an die Methodenkompetenz geringer sind.

Außerdem hat sich bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen eine Gliederung in Aufgabenpakete bewährt, die jeweils einzelne Akteursgruppen bearbeiten.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Dabei stehen die folgenden vier Fragen im Mittelpunkt:

  1. Wie sieht in einem Innovationsfeld, wie z.B. der Wasserstoffwirtschaft, die Strategie für ein Wirtschaftsökosystem aus?
  2. Wie lassen sich z.B. durch eine gezielte Kommunikation mit den relevanten Ministerien die politischen Rahmenbedingungen verbessern?
  3. Welche Formen der öffentlichen Innovationsförderung z.B. von Forschungseinrichtungen sind erfolgversprechend und
  4. Wie können z.B. angesichts der Risiken undichter Wasserstoff-Leitungen Innovationswiderstände in der Gesellschaft abgebaut werden?

Auf diese Weise verringert sich die Komplexität und man muss nicht immer alle Stakeholder gemeinsam an einen Tisch bringen.

 

Verbindung verschiedener Denkschulen und Kulturen

In unserer praktischen Arbeit integrieren wir die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen in die Strategie- und Innovationsprozesse der relevanten Organisationen. Die Umsetzung wird durch ein agiles Performance Management unterstützt. Hierbei hat sich die Objectives and Key Results (OKR-) Methode bewährt.15 Diese Verbindung verschiedener Denkschulen und die erforderlichen konnektiven Fähigkeiten sind wichtige Kennzeichen der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements.

Ein Beispiel liefert das Innovationsfeld Biokonvergenz, in dem Künstliche Intelligenz, Nano- und Biotechnologie verschmelzen. Belén Garijo, die Vorsitzende der Geschäftsführung von Merck glaubt, dass die Europäische Union bei dieser Innovationswelle die Chance habe, eine Führungsposition zu übernehmen. Dabei sei die Fähigkeit wichtig, Experten und Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen und Kulturen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Ein Vorteil wären gemeinsame Werte und kulturelle Vielfalt. Akzeptanz in der Gesellschaft könne man mit Hilfe klarer ethischer Rahmenbedingungen erreichen.16

 

Fazit

  • Die Fähigkeit zur Gestaltung erfolgreicher Stakeholder-Ökosysteme entscheidet mit darüber, welche Länder den Wettbewerb bei wichtigen Zukunftsthemen gewinnen
  • In Deutschland gilt es viele Beispiele dafür, dass die Zusammenarbeit von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft bei Zukunftsthemen in der Vergangenheit nicht optimal funktioniert hat
  • Einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsbewältigung bei der Zusammenarbeit der Akteure können verbindende Methoden und Kompetenzen leisten
  • Ein hierzu entwickelter, aber in Deutschland noch wenig genutzter Ansatz ist das Systemic Design. Unsere bisherigen Erfahrungen bei der Anwendung in Stakeholder-Ökosystemen zeigen, dass hierbei eine methodische Light-Version und eine Gliederung in Aufgabenpakete besser umzusetzen sind

 

Literatur

[1] Sommer, U.: Zu schwach für die erste Liga. In: Handelsblatt, 27. Dezember 2022, S. 8-9

[2] Nationaler Wasserstoffrat (Hrsg.): Eckpunktepapier zur Überarbeitung der Nationalen Wasserstoffstrategie, ohne Datum, https://www.wasserstoffrat.de/fileadmin/wasserstoffrat/media/Dokumente/2022/2022-06-30_NWR-Eckpunktepapier_UEberarbeitung_NWS.pdf (abgerufen am 10.01.2023)

[3] Ludwig, M., et al.: The Green Tech Opportunity in Hydrogen, 12. April 2021, https://www.bcg.com/publications/2021/capturing-value-in-the-low-carbon-hydrogen-market (abgerufen am 10.01.2023)

[4] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[5] Moore, J.F.: The Death of Competition – Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Chichester 1996

[6] Reeves, M., Pidun, U. (Hrsg.): Business Ecosystems, Berlin 2022

[7] Pidun, U., Reeves, M., Schüssler, M.: Why Do Most Business Ecosystems Fail? In: Reeves/Pidun (Hrsg.), a.a.O., S. 35-46

[8] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A.: Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, München 1994

[9] Müller, H.: Mehr Kraft für den Standort D. In: Handelsblatt, 30./31. Dezember 2022, 1. Januar 2023, S. 22

[10] Gillmann, B.: Deutschlands Chef-Innovator auf der Suche nach Disruption. In: Handelsblatt, 27. Dezember 2022, S. 12-13

[11] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.): Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[12] BMFT (Hrsg.): Abbau von Innovationshemmnissen im staatlich beeinflussten Bereich im Technologiefeld Biotechnologie, Köln 1989

[13] Servatius, H.G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991, S.305 ff.

[14] Jones, P., Van Ael, K.: Design Journeys through Complex Systems – Practice Tools for Systemic Design, Amsterdam 2022

[15] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 56 ff.

[16] Garijo, B.: Mit Biokonvergenz in die Zukunft. In: Handelsblatt, 6./7./8. Januar 2023, S. 18

Corporate Governance für den strategischen Wandel

Corporate Governance für den strategischen Wandel

Angesichts neuer strategischer Herausforderungen stellt sich die Frage nach einer weiterentwickelten Corporate Governance. Ausgehend von den gesetzlichen Rahmenbedingungen erfordert die Beantwortung dieser Frage eine enge Zusammenarbeit von Führung und Aufsichtsrat.

 

In diesem Blogpost beschäftigen wir uns mit den Implikationen für die Governance von Unternehmen, die sich aus einer zunehmenden Dynamik des strategischen Wandels und der wachsenden Bedeutung von Stakeholdern ergeben.

 

Kompetenzen von Business Transformation Managern

Seit einigen Jahren bietet die RWTH Aachen einen Zertifikatskurs für Business Transformation Manager an, den das FIR organsiert.1 In diesem Kurs behandele ich seit seinem Beginn das Thema Transformation Governance. Aufgrund der gravierenden Veränderungen im Umfeld von Unternehmen habe ich in diesem Jahr meinen Kursbeitrag neugestaltet. Im Mittelpunkt steht eine dynamische Corporate Governance, die sich an den Entwicklungsstufen des strategischen Managements orientiert. Wir unterscheiden zwischen:2

  • Einer markt- und entwicklungsorientierten Stufe (Strategie 1.0)
  • einer technologie- und innovationsorientierten Stufe (Strategie 2.0)
  • einer nachhaltigkeitsorientierten Stufe (Strategie 3.0)
  • einer resilienzorientierten Stufe (Strategie 4.0) und
  • der Notwendigkeit einer stärker verbindenden Stufe (Strategie 5.0)

In der nachhaltigkeitsorientierten Stufe drei erscheint beim Thema ESG-Bewertung neben den Kriterien Environment and Social explizit der Begriff Governance. Was genau unter einer verantwortungsvollen Unternehmerführung und -kontrolle zu verstehen ist, wird von den Rating-Agenturen allerdings unterschiedlich interpretiert. Dies hat im Finanzsektor zu einem verstärkten Greenwashing beigetragen.

Die Führung und der Aufsichtsrat eines Unternehmens haben die Aufgabe, dessen Situation richtig einzuschätzen, einen Ordnungsrahmen für den strategischen Wandel zu gestalten und daraus Anforderungen an das Management und die Personalentwicklung abzuleiten. Mit dieser Herausforderung beschäftigt sich mein Kursbeitrag. Aus den Fragen der Teilnehmer hat sich eine spannende Diskussion zu den spezifischen Themen ergeben, die ihre Unternehmen beschäftigen.

 

Transparenz durch ein Strategie-Audit

Nach meiner Erläuterung der Wurzeln und Charakteristika der fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements von den 1970er Jahren bis heute interessierten sich die Teilnehmer für einen konzeptionellen Rahmen zur Analyse der Situation ihres Unternehmens.

In unserer praktischen Projektarbeit machen wir die strategischen Herausforderungen eines Unternehmens mit Hilfe eines Strategie-Audits transparent. Darin betrachten wir die fünf Entwicklungsstufen mit einer SWOT-Analyse. Das Ergebnis stellen wir in einer Matrix der Entwicklungsstufen von Strategie 1.0 bis Strategie 5.0 dar. Die Positionen ergeben sich aus einer Analyse der x- und der y-Achse. Aus der Analyse der Stärken und Schwächen bei den fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements resultiert die Position auf der x-Achse. Die Position auf der y-Achse ergibt sich aus einer Analyse der Möglichkeiten und Bedrohungen im Umfeld des Unternehmens. In der Abbildung ist das Ergebnis für einen traditionellen mittelständischen Automobilzulieferer dargestellt.

 

Lernprozess Innovationsstrategie
 

Dieses Audit-Ergebnis zeigt ein klar erkennbares Muster. Im Verlauf der fünf Entwicklungsstufen haben sich die Bedrohungen gehäuft. Gleichzeitig hat sich die eigene Position verschlechtert. Wir wollen kurz erläutern, wie es zu dieser Entwicklung gekommen ist.

 

Sich häufende Bedrohungen und eigene Schwächen

Das Unternehmen verfügt bei der ersten Entwicklungsstufe (Strategie 1.0) über viel Branchen-Erfahrung sowie methodisches Knowhow mit traditionellen Ansätzen wie der Portfolio-Analyse und dem Balanced Scorecard-Konzept. Man tut sich jedoch bei der Bewältigung des strategischen Wandels schwer. Als Herausforderung empfinden die Führungskräfte neue Wettbewerber mit disruptiven Geschäftsmodellen.

Eine wichtige Bedrohung im Rahmen einer Strategie 2.0 sind digitale Technologien. Der Versuch, diese Technologien mit der Bildung einer Digitaleinheit zu meistern war bislang nur mäßig erfolgreich. Es ist nicht gelungen, die Möglichkeiten agiler Methoden mit dem traditionellen Geschäftsmodell zu verknüpfen. Das Problem ist zwar erkannt, die kulturellen Barrieren erweisen sich jedoch als schwer überwindbar.

Etwas anders gelagert sind die Herausforderungen beim Thema Nachhaltigkeit, also der dritten Entwicklungsstufe des strategischen Managements. Man gehört hier nicht zu den Vorreitern und empfindet die bürokratischen Anforderungen der neuen EU-Taxonomie als starke Belastung.

Überlagert wird dies alles durch die gegenwärtige Energiekrise. Das Unternehmen musste zwar auch in der Vergangenheit schon einige Krisen meistern. Die gegenwärtige Explosion der Strom- und Gaspreise ist jedoch existenzbedrohend.3 Ein resilienzorientiertes strategisches Management der Stufe vier betrachten die Führungskräfte auch nach der Corona-Pandemie noch weitgehend als Neuland.

Das Zusammenwirken all dieser Bedrohungen löst bei dem Unternehmen ein gewisses Gefühl der Ohnmacht aus. Im Hinblick auf eine verbindende Stufe fünf fällt es den Verantwortlichen schwer, die richtige Balance aus Krisenbewältigung und Chancennutzung zu finden. In dieser Situation suchen Führung und Aufsichtsrat gemeinsam nach neuen Formen der Governance zur Bewältigung des strategischen Wandels. Eine wichtige Rolle spielt dabei eine angemessene Reaktion auf disruptive Stakeholder-Ökosysteme ausländischer Wettbewerber, die von ihrer hohen IT-Kompetenz und von niedrigen Energiekosten profitieren.4

Die Führung und der Aufsichtsrat müssen sich angesichts dieser Ergebnisse fragen, welche Versäumnisse bei der Antizipation des strategischen Wandels vorliegen. Wie viele traditionelle Unternehmen hat der Automobilzulieferer den sich seit den 1990er Jahren abzeichnende Paradigmenwechsel im strategischen Management von mechanistisch zu komplexitätsbewusst zu spät erkannt.5 Symptome sind der zögerliche Übergang zur Elektromobilität und der erst relativ spät erfolgte Einsatz agiler Methoden bei der Produktentwicklung. Zu diesen Bedrohungen und sich abzeichnenden Schwächen ist dann die gegenwärtige Multikrise hinzugekommen.

 

Zusammenhang zwischen Strategie, Governance, Führung und Personalentwicklung

Eine wichtige Erkenntnis des von dem Unternehmen hierzu gestarteten Projekts ist, dass Strategie, Governance, Führung und Personalentwicklung zusammenwirken und sich wechselseitig verstärken sollten. Die gegenwärtigen Krisen lassen Versäumnisse der Vergangenheit deutlicher zutage treten. Das Strategie-Audit hat die Transparenz bezüglich der Entwicklungsstufen des strategischen Managements verbessert. Der Führung und dem Aufsichtsrat ist klarer geworden, dass Corporate Governance – also die Gestaltung eines Ordnungsrahmen und die Definition der Rollen der Akteure – ein dynamischer Prozess ist, der einer regelmäßigen Anpassung bedarf. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die veränderten Anforderungen an Führungskräfte. Für den hart umkämpften Management-Nachwuchs gilt es, neue Wege in der Personalentwicklung zu beschreiten und die erforderlichen konnektiven Fähigkeiten (π-shaped Skills) stärker zu fördern.6

 

Lernprozess Innovationsstrategie
 

Eine Frage von zentraler Bedeutung ist, welche strategischen Optionen in dieser Situation Erfolg versprechend sind, um die gegenwärtigen Risiken zu bewältigen, gleichzeitig aber auch die sich bietenden Chancen zu nutzen.

Der neue Weltchef der Personalberatung Egon Zehnder vertritt hierzu die Ansicht, dass wir gerade einen perfekten Stresstest für Führungskräfte erleben. Neben Industrieexpertise brauche man Verantwortliche mit Erfahrung in anderen gesellschaftlichen Bereichen. Für Unternehmen werde es außerdem immer wichtiger, zukünftige Führungskräfte selbst zu entwickeln.7

 

Bewältigung von Risiken und Nutzung von Chancen

Ein von uns zur Bewältigung dieser Herausforderungen veranstalteter Workshop kommt zu dem Ergebnis, dass sich vier relevante strategische Optionen aus dem Erfolg bzw. Misserfolg von zwei Dimensionen ergeben:

  1. Der Bewältigung der gegenwärtigen Multikrise mit Hilfe einer resilienzorientierten Strategie 4.0 und
  2. einer längerfristig orientierten Nutzung von Chancen bei den Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit (Strategie 2.0 und 3.0)

Führung und Aufsichtsrat entscheiden, dass man gemeinsam die vierte Option verfolgen möchte, bei der das Unternehmen anstrebt, die Krisenbewältigung und Chancennutzung mit einer Strategie 5.0 zu verbinden. Angesichts der Unterschiedlichkeit dieser Aufgabe beschließt man, hierzu zwei agile Programme aufzusetzen. Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode, mit der die Digitaleinheit bereits Erfahrung gesammelt hat.

 

Lernprozess Innovationsstrategie
 

Aus dem Strategie-Audit ergeben sich wichtige Impulse, welche Ziele und Schlüsselergebnisse der Automobilzulieferer mit Hilfe eines solchen agilen Performance Management-Konzepts erreichen möchte. Aufgabe der Führung und des Aufsichtsrates ist es, sich mit der notwendigen Weiterentwicklung der Corporate Governance zu beschäftigen.

 

Implikationen für eine dynamische Corporate Governance

Die erste wichtige Implikation ist also, Corporate Governance stärker als dynamische Aufgabe zu interpretieren. Eine gute Orientierungshilfe liefert dabei die Gliederung des strategischen Managements in fünf Entwicklungsstufen, die jeweils mit spezifischen Herausforderungen verbunden sind.

Eine zweite Implikation ergibt sich aus der Erkenntnis, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor in diesen Entwicklungsstufen die stärkere Berücksichtigung von Stakeholdern ist, Corporate Governance entwickelt sich also in Richtung auf deine Stakeholder- oder Ecosystem Governance.8 Wir wollen dies am Beispiel des betrachteten Unternehmens verdeutlichen.

 

Lernprozess Innovationsstrategie
 

Kennzeichnend für die erste Entwicklungsstufe des strategischen Managements sind veränderte Kundenerwartungen z.B. bezüglich der IT-Kompetenz des Automobilzulieferers und neue Risiken auf den Beschaffungsmärkten. Diese Risiken betreffen neben den Lieferketten vor allem die Energieversorgung. Neben dieser Marktorientierung ist die zweite Komponente einer Strategie 1.0 die Veränderungsorientierung. Hier befinden sich die Führungskräfte in einem zunehmenden Spannungsverhältnis zwischen den Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung im Rahmen des Themas New Work und der aktuellen Krisenbewältigung. Mit dieser Herausforderung sehen sich viele Unternehmen konfrontiert. So kommt eine aktuelle Studie des Personalberater Odgers Berndtson zu dem Ergebnis, dass ein Viertel aller Bereichs- und Abteilungsleiter gegenwärtig bereit wäre, das Unternehmen zu wechseln. Als Begründung nennen sie den zunehmenden Druck, den ihre Sandwich-Position im Mittelmanagement mit sich bringt.9

Die Herausforderung in der technologie- und innovationsorientierten zweiten Entwicklungsstufe ist die Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern bei der Digitalisierung des Geschäftsmodells. Neue Impulse kommen dabei von Hochschulen aus der Region und den aus diesen Hochschulen hervorgegangenen Start-ups. Eine wichtige Frage ist, wie das Unternehmen eine zunehmende Abhängigkeit von Cloud-Anbietern und Artificial Intelligence of Things (AIoT-) Plattformen vermeiden kann. Dies gelingt mit dem systematischen Aufbau von eigener Kompetenz. Auf diese Weise steigert der Automobilzulieferer seine Attraktivität als Arbeitgeber für junge Mitarbeiter. In den letzten Jahren wurde hierzu ein Partnernetzwerk mit anderen Unternehmen aus der Region und den Verantwortlichen für das Regionalmarketing aufgebaut.

Ein weiteres Feld für die Zusammenarbeit mit Partnern ist die Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells im Rahmen der dritten Entwicklungsstufe des strategischen Managements. Das Unternehmen sieht Differenzierungsmöglichkeiten beim Thema Digital GreenTech, also der Verbindung von Umwelttechnik und digitalen Technologien. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Mitgliedschaft in Verbänden, die die Zusammenarbeit mit der Politik orchestrieren. Auf diese Weise möchte der Automobilzulieferer neue Arbeitsplätze in der Region schaffen, um den Arbeitsplatzverlust bei Komponenten für traditionelle Antriebe auszugleichen. Von den Führungskräften erfordert dies viel kommunikative Kompetenz, um eine angemessene Balance zwischen Wirtschaftlichkeit, Umweltschutz und sozialen Aspekten zu finden.

Besonders gefordert sind die Führung und der Aufsichtsrat bei der Entwicklung einer stärker resilienzorientierten Strategie 4.0 Dies ist mit einer Neubewertung von geopolitischen Risiken und Chancen verbunden, für die es in der jüngeren Unternehmensgeschichte keine vergleichbaren Vorbilder gibt. Der Automobilzulieferer arbeitet mit externen Experten zusammen, um die eigene Resilienzfähigkeit zu verbessern. Die Experten bringen neue wissenschaftliche Erkenntnisse ein und organisieren einen Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen und der Politik.

Eine Verbindung und Weiterentwicklung dieser vier Entwicklungsstufen erfolgt im Rahmen der Arbeit an einer Strategie 5.0. Diese liefert die Grundlage für die Gestaltung eines eigenen disruptiven Stakeholder-Ökosystems. Das Unternehmen möchte so Schritt für Schritt seine Rolle als Angreifer zurückgewinnen. Das Mittel zur Erreichung dieses Ziels sind agile intersektorale Programme für die Zusammenarbeit von Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Hierbei bringen die Führung und der Aufsichtsrat ihre gesamte Erfahrung und ihr umfangreiches Netzwerk ein.

 

Fazit

  • Aus den fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements ergibt sich die Notwendigkeit einer dynamischen Corporate Governance
  • Ein bewährtes Konzept zum Verständnis der Ausgangssituation von Unternehmen ist ein Audit in Form einer SWOT-Analyse der Bewältigung des strategischen Wandels
  • Hieran schließt sich ein Projekt zur Verbesserung der Zusammenhänge zwischen Strategie, Governance, Führung und Personalentwicklung an
  • Ein wichtiges Kennzeichen einer dynamischen Corporate Governance ist die stärkere Stakeholder-Orientierung, die auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten sein sollte.

 

Literatur

[1] Wolan, M.: Next Generation Digital Transformation – 50 Prinzipien für erfolgreichen Unternehmenswandel im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz, Wiesbaden 2020

[2] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Greive, M., Olk, J., Specht, F.: Industrie steckt in der Energiefalle. In: Handelsblatt, 1. November 2022, S. 9

[4] Adner, R.: Winning the Right Game – How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World, Cambridge 2021

[5] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[6] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme zur Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[7] Ensser, M.: „Wir erleben gerade den perfekten Stresstest für Führungskräfte“ (Interview). In: Handelsblatt, 1. November 2022, S. 24-25

[8] Hilb, M. (Hrsg.): Governance of Ecosystems – The Role of Governance in Collaborative Value Creation, Bern 2021

Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen

Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen

Das strategische Management hat sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt und inzwischen eine fünfte Entwicklungsstufe erreicht. Diese verbindet Erkenntnisse der früheren Stufen. Eine wichtige Aufgabe in offenen Strategie 5.0-Prozessen von Unternehmen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen.

 

In unserem neuen Blogpost skizzieren wir die fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements

 

Krise als Chance

Wie können die europäischen Staaten und Unternehmen aus der aktuellen Krise gestärkt hervorgehen? Philipp Freise, der Co-Leiter des europäischen Private-Equity-Geschäfts beim Finanzinvestor KKR, vertritt die These, die Krise könne eine Innovationswelle anstoßen und den Wandel in Europa beschleunigen.1

Hierzu erscheint es jedoch erforderlich, dass die Unternehmen ihr strategisches Management weiterentwickeln. Wir stellen zur Diskussion, wie ein solcher nächster Evolutionsschritt aussehen könnte.

 

Wurzeln und Entwicklungsstufen des strategischen Managements

Aufgabe des strategischen Managements ist es, die großen Herausforderungen von Unternehmen zu meistern und Chancen zu nutzen. Da sich das Umfeld in den letzten Jahrzehnten stark verändert hat, musste sich auch das strategische Management anpassen. Wir unterscheiden zwischen den folgenden Entwicklungsstufen:

  • der Markt- und Veränderungsorientierung (Strategie 1.0)
  • einer Technologie- und Innovationsorientierung (Strategie 2.0)
  • der Nachhaltigkeitsorientierung (Strategie 3.0) und
  • einer Resilienzorientierung (Strategie 4.0)

Diese Stufen bauen aufeinander auf. Im Mittelpunkt steht jeweils eine dominierende Herausforderung.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Die Wurzeln der ersten Entwicklungsstufe des strategischen Managements liegen im militärischen Sektor, in der Philosophie und Politik, in der Business Policy, beim Thema Corporate Foresight und in der Organisationsentwicklung. Bei der aus der strategischen Planung in den 1970er Jahren entstandenen ersten Stufe des strategischen Managements lag der Fokus auf der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in den Absatz- und Kapitalmärkten.2 Übergeordnetes Ziel dieses marktorientierten strategischen Managements (MSM) war die Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner (Shareholder Value).3 Die Bedeutung, die das strategische Management weiteren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beimaß, war eher gering, obwohl Wissenschaftler wie Edward Freeman frühzeitig eine andere Sichtweise vertraten.4

Relativ unabhängig von der strategischen Planung entstand aus dem Organizational Development, das von dem in die USA emigrierten deutschen Psychologie-Professor Kurt Lewin geprägt worden war, das veränderungsorientierte strategische Management. Bei einem solchen strategischen Wandel spielen lose gekoppelte Systembausteine eine wichtige Rolle. Der Veränderungsprozess kann sowohl evolutionär als auch transformativ ablaufen.

Ausgehend von Wurzeln in der Forschung und Entwicklung, dem Unternehmertum, der Finanzierung mit Wagniskapitel und dem Corporate Venture Management verlagerte sich Anfang der 1980er Jahre in einer zweiten Stufe der Fokus auf neue Technologien und Innovationsvorteile. Aus dem strategischen Technologiemanagement entwickelte sich das Fachgebiet Technologie, Innovation und Entrepreneurship.5 Start-ups wie Microsoft, Apple, Amazon und Google erkannten das Game-Changer-Potenzial digitaler Technologien und wurden so zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Für etablierte Organisationen ist der digitale Wandel heute eine der großen Herausforderungen.6 Sie stehen vor der Aufgabe, Defizite beim technologie- und innovationsorienterten strategischen Management (TSM) zu überwinden.

Die Wurzeln des Nachhaltigkeitsmanagements liegen in der Forstwirtschaft, der Umwelttechnik und Umweltpolitik, dem Thema Corporate Social Responsibility und der Umweltbewegung. Die Evolution der Nachhaltigkeitsorientierung von einem Nischenthema zur dritten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (NSM) hat sich über einen längeren Zeitraum vollzogen. Der Fokus liegt dabei auf der Harmonisierung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele. Ein großer Treiber ist der Klimawandel mit seinen Risiken und Chancen für Unternehmen. Viele Führungskräfte erkennen inzwischen die zunehmende Bedeutung von Stakeholdern z.B. aus Politik und Gesellschaft. Gleichzeitig ist das Interesse des Kapitalmarktes an Nachhaltigkeitsinnovationen gestiegen.7

Parallel zu den Entwicklungsstufen des strategischen Managements gab es immer wieder Phasen, die ein operatives Krisenmanagement erforderten. Mit der Corona-Pandemie, dem Krieg in der Ukraine und einem Auseinanderdriften von Gesellschaften hat die Krisenbewältigung eine neue politische Dimension erreicht. In dieser resilienzorientierten vierten Entwicklungsstufe des strategischen Managements (RSM) mit ihren Wurzeln z.B. in der Materialwirtschaft und Psychologie kommt es auf eine Wiedergewinnung der Handlungsfähigkeit an. Die Resilienzforschung liefert hierfür zwar Anregungen, befindet sich aber noch in einer frühen Entwicklungsphase.8 Ein aktuelles Beispiel ist die Bewältigung der Gaskrise mit ihren gravierenden Auswirkungen für Unternehmen und Verbraucher oder die Bekämpfung der Clan-Kriminalität durch eine wehrhafte Demokratie.

 

Verbindendes strategisches Management als fünfte Stufe

Der Zusatz 5.0 wurde bekannt durch den in Japan geprägten Begriff einer Gesellschaft 5.0, der die fünfte Entwicklungsstufe der Menschheitsgeschichte beschreibt.9 Dabei folgt nach dem Informationszeitalter ein Zeitalter der Vernetzung. Unsere Verwendung des Zusatzes 5.0 bezieht sich auf die wesentlich kürzere Entwicklungsgeschichte des strategischen Managements von Unternehmen.

Hier ist die gegenwärtige Situation durch eine Überlagerung der skizzierten Herausforderungen gekennzeichnet. Der Fokus sollte daher auf der Verbindung und Weiterentwicklung der Erkenntnisse aus früheren Stufen liegen. Wir sehen in diesem Megatrend Konnektivität das zentrale Kennzeichen einer fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements. Diese Stufe bezeichnen wir als Strategie 5.0. Bei dem verbindenden strategischen Management (VSM) ergeben sich verschiedene Formen der Konnektivität. So erfordern z.B. Nachhaltigkeitsinnovationen eine ausgeprägte T-N-Konnektivität.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Der Weg zu einer Strategie 5.0 ist auch durch die Weiterentwicklung der Strategieprozesse und der Disruptionstheorie gekennzeichnet. Bei den Strategieprozessen beschreibt der Begriff Open Strategy die Öffnung bezüglich der beteiligten Akteure.10 Eine neue Disruptionstheorie liefert den Rahmen für die Disruption durch Stakeholder-Ökosysteme.11 Dabei entstehen aus der Zusammenarbeit mit Partnern innovative Wert-Architekturen.

Ein Beispiel ist die Evolution von Amazon Alexa von einem intelligenten Lautsprecher, der schrittweise seine Skills erweitert und dabei externe Entwickler hinzugewinnt, zu einem zentralen Baustein in den Smart-Home-Komponenten einer Vielzahl von Anbietern. In der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements erreicht diese neue Disruptionstheorie weitere Stakeholder-Gruppen in Politik und Gesellschaft. Ein Beispiel hierfür ist der Übergang zur Elektromobilität.

Eine wichtige Aufgabe im Rahmen von Strategie 5.0-Prozessen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen. Das Zusammenwirken von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in einem offenen Prozess ist in der Stakeholder-Ökonomie zu einem Erfolgsfaktor mit Disruptionswirkung geworden. Die entsprechenden konnektiven Fähigkeiten haben den Charakter einer strategischen Kernkompetenz.12 Methoden wie das Systemic Design können zu einer Verbesserung des gemeinsamen Verständnisses beitragen.13

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Ein Beispiel für ein solches disruptives Stakeholder-Ökosystem ist die entstehende Wasserstoffwirtschaft. Dabei ergibt sich die Disruptionswirkung für andere Ökosysteme aus der Wahl der richtigen Partner und Vorteilen bei den politischen Rahmenbedingungen. So bezieht der Kunststoffhersteller Covestro künftig jährlich 100.000 Tonnen grünen Wasserstoff vom australischen Hersteller Fortescue Future Industries (FFI). FFI ist ein Pionier auf dem Markt und nutzt die zu günstigen Preisen verfügbare erneuerbare Energie in Australien.14 Beim Thema Stahlherstellung mit Wasserstoff kritisieren Experten hingegen das Fehlen eines klaren Plans für den Aufbau der erforderlichen neuen Energieinfrastruktur in Mitteleuropa.15 Gleichzeitig strebt China an, eine weltweite Vorreiterrolle beim grünen Wasserstoff zu übernehmen.16

Es stellt sich nun die Frage, was die praktischen Implikationen dieser neuen Entwicklungsstufe des strategischen Managements sind. Wir gehen hierzu auf die folgenden drei Aspekte ein: Schaffen von Next Practices, sektorübergreifende Lernprozesse und ein verbindendes Führungsklima.

 

Schaffen von Next Practices

Die Suche nach Best Practices führt in der Regel zu den digitalen Champions und Nachhaltigkeitspionieren, die eher für Erfolge in den Stufen zwei und drei stehen. Echte Best-Practice-Beispiele für die Stufe fünf gibt es bislang erst wenige. Unternehmen sollten daher beginnen, eine erfolgreiche Next Practice selbst zu schaffen.

 

Sektorübergreifende Lernprozesse

Die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen ist eine Gemeinschaftsaufgabe von Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Verantwortlichen stehen vor der Aufgabe, gemeinsam agile intersektorale Programme für Themen wie Datensouveränität, Digital GreenTech und eine grüne Wasserstoffwirtschaft umzusetzen. Aus den Lernprozessen in diesen Programmen können sich dann Next Practices ergeben.

Ein Beispiel ist die Initiative Catena-X, bei der ein von BMW uns SAP initiiertes Konsortium ein Innovationsnetzwerk zur nachhaltigen Digitalisierung der Automobilwertschöpfung aufbaut.17 Ein wichtiges Ziel besteht in der Verringerung der Abhängigkeit von den großen IT-Konzernen aus den USA, die das Geschäft mit Cloud-Diensten dominieren. Zentrales Element ist ein Connector, der durch Standardisierung den Datenaustausch zwischen den Akteuren erleichtert. Catena-X basiert auf den Grundprinzipien von Gaia-X, dem europäischen Projekt zum Aufbau einer eigenen Cloud-Infrastruktur. Man hat jedoch aus dessen zu langsamen, bürokratischen Vorgehen gelernt und möchte eher wie ein Schnellboot operieren.

 

Verbindendes Führungsklima

Der Erfolg derartiger Programme hängt von der Entstehung eines verbindenden Führungsklimas ab. Entscheidende Impulse können dabei von Vorbildern und ihren Erfahrungen ausgehen. Für deren Verbreitung kommt der Personalentwicklung eine wichtige Rolle zu.

In meiner praktischen Tätigkeit als Senior Advisor, Führungskräfte-Coach und Hochschullehrer unterstütze ich Projekte zur Anwendung des Themas Strategie 5.0. Eine Grundlage hierfür bildet unser neuer Managementkurs.

 

Fazit

  • Unternehmen müssen gegenwärtig eine Reihe neuer strategischer Herausforderungen gleichzeitig bewältigen
  • Diese Situation erfordert eine Weiterentwicklung des strategischen Managements. Diese baut auf den vorhandenen vier Entwicklungsstufen auf und verbindet sie
  • Wir bezeichnen die nächste Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements (VSM) als Strategie 5.0
  • Eine wichtige Aufgabe im Rahmen von Strategie 5.0-Prozessen ist die gemeinsame Gestaltung von Stakeholder-Systemen mit Disruptionswirkung. Dies erfordert konnektive Fähigkeiten.
  • Unternehmen sollten beginnen, beim Thema Strategie 5.0 erfolgreiche Next Practices zu schaffen

 

Literatur

[1] Freise, P., Mehr Stärke für die Zukunft. In: Handelsblatt, 15. Juni 2022, S. 48

[2] Porter, M.E. Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985

[3] Rappaport, A., Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance, New York 1986

[4] Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, Cambridge 2010

[5] Servatius, H.G., Methodik des strategischen Technologiemanagements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[7] Hargadon, P., Sustainable Innovation – Build Your Company’s Capacity to Change the World, Stanford 2015

[8] Brunnermeier, M.K., Die resiliente Gesellschaft – Wie wir künftige Krisen besser meistern können, Berlin 2021

[9] Hitachi-UTokyo Laboratory (Hrsg.), Society 5.0 – A People-centric Super-smart Society, Singapur 2020

[10] Stadler, C., Hautz, J., Matzer, K., von der Eichen, F., Open Strategy – Mastering Disruption from Outside the C-Suite, Cambridge 2021

[11] Adner, R., Winning the Right Game – How to Disrupt, Defend and Deliver in a Changing World, Cambridge 2021

[12] Servatius, H.G., Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[13] Jones, P., Van Ael, K., Design Journeys Through Complex Systems – Practice Tools for Systemic Design, Amsterdam 2022

[14] Fröndhoff B., Stratmann, K., Wettlauf um Wasserstoff. In: Handelsblatt, 17. Januar 2022, S. 1, 4-5

[15] Imwinkelried, D., Grüner Umbau mit Tücken. In: Handelsblatt, 10. Mai 2022, S. 22

[16] Gusbeth, S., China greift bei grünem Wasserstoff an. In: Handelsblatt, 28. Juni 2022, S. 12-13

[17] Kerkmann, C., Datenstecker für die Autoindustrie. In: Handelsblatt, 21. Juni 2022, S.20

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