Strategie 5.0 | Competivation

Dreifache strategische Neuausrichtung

07.06.24

Gegenwärtig stehen viele Unternehmen vor der Aufgabe, digitaler, nachhaltiger und resilienter zu werden. Ein Beispiel für diese dreifache strategische Neuausrichtung liefert die Automobilindustrie. Der notwendige komplexe Prozess erfordert den Wandel eines Systems verbundener Handlungsfelder. Es stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gemeinsam mit der Politik, Wissenschaft und Gesellschaft gelingen kann, einen derartigen Prozess zu meistern.

In diesem Blogpost erläutere ich den Unterschied zwischen den Begriffen Transformation und Neuausrichtung und begründe, warum das Transformationskonzept auf einem nicht mehr zeitgemäßen Managementverständnis basiert, das leider immer noch weit verbreitet ist.

Automobilunternehmen, die digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen

Etablierte Automobilunternehmen befinden sich in der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements,¹in der sie digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen. Für eine solche dreifache Neuausrichtung (Triple Realignment) liefern die Managementtheorie und -praxis bislang kaum Anleitungen. Immer deutlicher wird aber, dass die Vorstellung von einer umfassenden, befristeten Transformation illusionär ist und nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Als wir 1994 unser Buch zum ökologischen Umsteuern von Automobilunternehmen publiziert haben, hätten wir nicht gedacht, dass die Mobilitätswende in Deutschland so lange dauert.² Letztlich ist eine strategische Neuausrichtung auf nachhaltige Antriebsformen erst als Reaktion auf den Druck der Politik und des Wettbewerbs erfolgt. Die traditionellen Unternehmen der Branche befinden sich heute in einer Bedrohungslage, die von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen ausgeht.³ Sie sind auf der Suche nach geeigneten Antworten und stellen sich auf einen komplexen Wandel mit verschiedenen Optionen ein.

Die Digitalisierung als zweites wichtiges Feld einer Neuausrichtung wird vor allen von den großen Tech-Konzernen und von Start-ups getrieben. Sie ist in verschiedenen Wellen verlaufen und betrifft sowohl das Produkt Automobil als auch wesentliche Geschäftsprozesse. Digitale Technologien haben den Charakter von Game Changern, was spätestens seit dem Hype um die generative Künstliche Intelligenz (KI) einer breiten Öffentlichkeit bewusst geworden ist.⁴ Auch in diesem Feld kommt es entscheidend auf die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen an. Dabei eröffnet eine vertrauenswürdige KI für Europa durchaus Chancen.

Parallel zu diesen Entwicklungen hat mit den geopolitischen Krisen die Bedeutung einer resilienzorientierten Neuausrichtung zugenommen.⁵ Im Mittelpunkt steht dabei eine Verbesserung der Widerstandskraft westlicher Unternehmen in den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung. Relevante Felder sind Rohstoffe, Batterien, Halbleiter und KI-Anwendungen. So ist z.B. der führende US-Chiphersteller Nvidia stark von dem taiwanesischen Auftragsfertiger TSMC abhängig.⁶ Das Beispiel zeigt, dass diese dritte Dimension einer Neuausrichtung zwar mit den anderen Dimensionen verbunden ist, aber spezifische Ansätze erfordert.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die drei Dimensionen einer Neuausrichtung. Die spezifischen Ansätze betreffen die Übergänge

– von analog zu digitaler, aber auch vertrauenswürdig

– von primär finanzorientiert zu nachhaltiger, aber realistisch und

– von abhängig zu resilienter im Sinne von widerstandsfähig.

Für die europäische Wirtschaft und Politik ist dies eine zentrale Herausforderung der nächsten Jahre.

Hierzu ist es wichtig, den Unterschied zwischen dem weit verbreiteten Begriff Transformation und dem Begriff Neuausrichtung zu verstehen.

Unterschied zwischen Transformation und Neuausrichtung

Der Begriff Transformation hat eine längere Entwicklungsgeschichte. Bereits 1944 verwendet ihn Karl Polanyi als politischen Kampfbegriff, um seiner Forderung nach einem Wandel des kapitalistischen Systems Ausdruck zu verleihen.⁷ In den 1990er Jahren verstehen Consultants unter dem Begriff Transformation von Organisationen einen umfassenden Wandel.⁸ Damit streben sie eine Abgrenzung von dem als zu mechanistisch empfundenen Reengineering-Konzept an. Heute ist Transformation zu einem Schlagwort mit unklarem Inhalt geworden. Deutlich wird dies am Beispiel des aktuellen Begriffs Twin Transformation, der suggeriert, dass der digitale und der grüne Wandel einen Zwillingscharakter hätten.⁹

Um Ordnung in diese Begriffsunklarheiten zu bringen, unterscheiden wir beim Wandel von Organisationen zwischen einer zeitlichen und einer inhaltlichen Dimension. Als Transformation bezeichnen wir einen zeitlich befristeten, umfassenden Wandel. Damit rückt eine Transformationsaufgabe in die Nähe der Sanierung und wird von vielen Managementberatern inzwischen auch in diesem Sinne interpretiert. Demgegenüber verstehen wir unter einer Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel z.B. mit den Schwerpunkten Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Resilienz.

Die Vorstellung, eine digitale Transformation sei kurzfristig und umfassend möglich, unterschätzt die Komplexität der Aufgabe. Wir halten diese Vorstellung für illusionär. Eine solche Transformationsillusion ist die Ursache für viele Fehlschläge.

Der Begriff der Ausrichtung (Alignment) eines Unternehmens beschreibt eine gut abgestimmte Verbindung wichtiger Systemelemente (z.B. Geschäftsmodell, Strategie, Innovation, Kernkompetenzen, Organisation, IT-Systeme, Kultur und Stakeholder) im Hinblick auf eine gemeinsame Vision und einen Sinn. Im Verlauf ihrer Entwicklung ist in vielen Unternehmen ein solches Alignment verloren gegangen und gleichzeitig stellt sich die Aufgabe einer Neuausrichtung im Sine eines Realignments.¹⁰

Ausgehend von diesen Definitionen möchte ich im folgenden der Frage nachgehen, worin die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht und mit welcher Vorgehensweise Unternehmen diese Komplexität bewältigen können.

Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung

Eine zentrale Erkenntnis ist, dass die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung in der Verbindung verschiedener Handlungsfelder liegt. Dieses Triple Realignment erfordert den Wandel eines komplexen Systems. Die Transformationsillusion besteht in der Annahme, ein solcher Wandel sei mit Hilfe einer einmaligen Top-down-Planung möglich. Dieses mechanistische Strategie-Paradigma ist überholt und inzwischen von einem neuen Paradigma verdrängt worden, in dessen Zentrum die Bewältigung von Komplexität steht.¹¹ In der Abbildung sind wichtige Handlungsfelder einer solchen Neuausrichtung dargestellt.

In den vergangenen sechzig Jahren ist die Entwicklung des strategischen Managements in fünf Stufen verlaufen. Eine Strategie 5.0 verbindet die Entwicklungsstufen. Unternehmen bewältigen diese Konnektivität in verschiedenen Handlungsfeldern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die gemeinsame Vision als Klammer für eine Innovations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzstrategie. Aus diesen Strategien ergeben sich die Schwerpunkte einer Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.

Ein zweites Handlungsfeld ist die Reaktion auf oder Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen. Dabei ist das Forschungs- und Entwicklungs (F&E-) Management von Unternehmen gemeinsam mit Akteuren aus Politik, Wissenschaft und Gesellschaft auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen bei innovativen Technologien gerichtet.

Handlungsfeld Nummer drei ist die digitale, nachhaltige und resiliente Wertschöpfung. Ein aktuelles Thema ist hierbei gegenwärtig die Produktivitätssteigerung mit KI-basierten Geschäftsprozessen und wissensintensiven Anwendungen. Dieses Thema betrifft nahezu alle Branchen und Unternehmensgrößen.

Die Bewältigung dieser Handlungsfelder erfordert einen Wandel der Personalführung und Kultur sowie die Entwicklung von neuen Kompetenzen. Wichtige Impulse zur Komplexitätsbewältigung gehen dabei von einer verbindenden Führung mit agilen Methoden aus, die Start-ups und Digital-Champions konsequenter umgesetzt haben als etablierte Unternehmen.

Hierbei besteht ein enger Zusammenhang zum Wandel der Organisation, der IT-Architektur und des Projektmanagements. Etablierten Unternehmen fällt es schwer, das bei Digital-Champions entstandene Konzept einer Plattform-Organisation mit agilen Teams auf ihre eigene Situation zu übertragen.

Handlungsfeld Nummer sechs ist die Wertsteigung mit einer finanziellen und nicht-finanziellen Berichterstattung. Viele Unternehmen beschränken sich auf ein reaktives Vorgehen zur Erfüllung von neuen Nachhaltigkeitsrichtlinien. Sinnvoller erscheint es, das Thema Nachhaltigkeit als Innovationschance zu sehen.

Ein Erfolg versprechendes Vorgehen bei dieser dreifachen Neuausrichtung, das verschiedene Handlungsfelder verbindet, geht von einer Gliederung in Phasen und Lernschleifen aus. Dieses Vorgehen unterscheidet sich grundlegend von starren Roadmap-Konzepten,¹² die in der Literatur weit verbreitet, in der Praxis aber häufig gescheitert sind.

Vorgehen bei einer dreifachen Neuausrichtung

Eine Gliederung des Vorgehens bei komplexen Aufgaben in Phasen und Lernschleifen basiert auf dem Modell des Action Learning, das auch die Grundlage für agile Methoden bildet. Ähnlich wie bei der Skalierung agiler Teams liegt die Herausforderung hier darin, die gesamte Organisation in einem iterativen Prozess zusammenzuführen. In der Praxis hat es sich bewährt, jede der Lernschleifen in die in der Abbildung dargestellten sechs Phasen zu gliedern.

Am Anfang einer Neuausrichtung steht die Analyse der spezifischen Ausgangssituation des Unternehmens verbunden mit einem Blick in die Zukunft (Foresight). Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf der Früherkennung möglicher radikaler Veränderungen liegen. Dies erfordert eine ausgeprägte kontextuelle Intelligenz, um die Komplexität externer Entwicklungen richtig einzuschätzen.

In einer nächsten Phase stellt sich die Aufgabe, für die dreifache Neuausrichtung eine Vision zu entwickeln. Ein Auslöser kann die Notwendigkeit sein, Krisen zu meistern und Resilienz zurückzugewinnen. Sinn stiftend wirkt dabei für viele Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit. Dabei liefern digitale Technologien das Potenzial für eine Erneuerung. Entscheidend ist, die Mitarbeitenden in diesen Prozess einzubeziehen und glaubwürdig eine Aufbruchsstimmung zu vermitteln, die die positive Energie für die nachfolgenden Phasen liefert.

Die Vision bildet den Rahmen für eine Priorisierung der Dimensionen digital, nachhaltig und resilient sowie der Handlungsfelder einer Neuausrichtung. In einer ersten Lernschleife bearbeitet das Unternehmen die Herausforderungen mit der höchsten Priorität. Die Erledigung von geringer priorisierten Aufgaben erfolgt nach dem gleichen Muster in späteren Lernschleifen. Dieses iterative Vorgehen leistet einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsbewältigung. Häufig bewertet die Führung nach jeder Lernschleife die aktuelle Situation des Unternehmens und seines Umfelds neu.

In vielen Unternehmen scheitert eine dreifache Neuausrichtung an dem vorhandenen Governance-Modell. Dabei verstehen wir unter Governance das Zusammenspiel von Personalführung, Kultur, Organisation und Kontrolle. Der Aufsichtsrat muss sicherstellen, dass die Governance für den Wandel dieses komplexen Systems geeignet ist und entsprechende Maßnahmen ergreifen, wenn dies nicht der Fall ist. Daher ist diese vierte Phase für den Gesamterfolg von entscheidender Bedeutung. Ein falsch verstandenes Transformationskonzept trägt dazu bei, dass sich die Wahrscheinlichkeit eines gemeinsames Versagens von Aufsichtsgremium, Führung, Mitarbeitenden und externen Beratern erhöht. Dabei kann es möglich sein, dass vor der Neuausrichtung eine Sanierung erforderlich ist. Wichtig ist, dies dann aber auch klar zu kommunizieren und sich nicht hinter einem vage formulierten Transformationsbegriff zu verstecken.

Eine weitere wichtige Hürde ist die Umsetzung in Form von Programmen und Projekten, die in Phase fünf erfolgt. Hierbei hat sich die Koordination der Handlungsfelder mit Hilfe eines agilen und transparenten Performance Managements bewährt. Ein geeigneter Ansatz ist die Objectives and Key Results (OKR-) Methode. Diese wird von Start-ups und erfolgreichen Digital-Giganten erfolgreich angewendet, stößt in etablierten Unternehmen aber immer noch häufig auf die Barrieren einer Silo-Kultur. Insofern baut der Erfolg der einzelnen Phasen aufeinander auf. Ohne eine geeignete Governance in Phase vier wird die Koordination der Handlungsfelder nicht gelingen. Daher sind bei diesem Prozess die Rückkopplungen von großer Bedeutung.

Die sechste und letzte Phase ist die Personalentwicklung in Form eines spezifischen Handlungslernen von Vielen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der generativen KI stehen Unternehmen zunehmend vor der Frage, wie sie während einer laufenden digitalen Neuausrichtung die Weiterbildung vieler Mitarbeitender gestalten sollen. Da es in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte nichts Vergleichbares gegeben hat, sind hier neue Wege gefragt. Diese müssten schon bei der Schulausbildung beginnen. Leider hat Deutschland das weitgehend verschlafen und steht nun vor einer Weiterentwicklung seines Bildungssystems. Hierauf kann die Wirtschaft aber nicht warten und muss beim Thema Personalentwicklung selbst die Initiative ergreifen.

Unsere praktische Erfahrung zeigt, dass diese Vorgehensweise den Charakter eines Rahmenkonzepts hat, das jedes Unternehmen an seine spezifische Situation anpassen muss. Wir unterstützen Führungskräfte bei dieser Anpassung, indem wir Beratung mit Personalentwicklung verknüpfen. Auf diese Weise erreichen wir für unsere Klienten ein besseres Preis-Leistungsverhältnis als beim klassischen Management Consulting.

Fazit

Unternehmen müssen gegenwärtig eine dreifache strategische Neuausrichtung meistern und sowohl digitaler als auch nachhaltiger und resilienter werden
Dabei verstehen wir unter dem Begriff Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel
Die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht in der Bearbeitung verschiedener Handlungsfelder, die miteinander verbunden sind
Bei dieser Form des Wandels hat sich einer iterativer Prozess bewährt, der in Phasen und Lernschleifen gegliedert ist

Literatur

[1] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Pieper 1994

[3] Servatius, H.G., Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020

[5] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2023

[6] Hofer, J. et al., NvidiasTaiwan-Risiko. In: Handelsblatt, 28.Mai 2024, S.1, 4-5

[7] Polanyi, K., The Great Transformation – Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, Suhrkamp 1973

[8] Goullart, F.J., Kelly, J.N., Transforming the Organization, Mc Graw Hill 1995

[9] Christmann, A.S., et al., The Twin Transformation Butterfly. In: Business Information Systems Engineering, 23.Januar 2024

[10] Trevor, J., Re:Align – A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance, Bloomsbury 2022

[11] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S.(Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen, SpringerGabler 2023, S.71-94

[12] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

Management Education 5.0 zu einem dialogbasierten Handeln

13.01.24

Seit einiger Zeit gibt es verschiedene Begriffe mit der Versionsnummer 5.0 wie Society 5.0, Industry 5.0, Education 5.0 und Strategy 5.0. Wir beschäftigen uns mit der Frage, wie eine zeitgemäße Aus- und Weiterbildung für die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements aussehen könnte (Management Education for Strategy 5.0). Eine wichtige Grundlage hierfür ist die Verbesserung des dialogbasierten Handelns.

In diesem Blogpost skizziere ich eine neue Form der Vermittlung von relevanten Lerninhalten für die heutige Arbeitswelt.

Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0

Der in Japan entstandene Begriff einer vernetzten Society 5.0 und die von der Europäischen Union geprägte Bezeichnung Industry 5.0 beschreiben eine fünfte Entwicklungsstufe der Gesellschaft und der industriellen Produktion. Dabei knüpft Industry 5.0 an den 2011 in Deutschland entwickelten Ansatz einer Industrie 4.0 an. Die Versionsnummer 5.0 betont die zunehmende Bedeutung der Mensch-Maschine-Interaktion und einer resilienteren Industrie.

Im Mittelpunkt des noch relativ neuen Konzepts einer Education 5.0 steht die individuelle Gestaltung von interdisziplinären Lernprozessen. Diese fünfte Entwicklungsstufe ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: ¹

Personalisiertes Lernen
Zusammenarbeit und Verbundenheit
Entwicklung der für das 21. Jahrhundert relevanten Fähigkeiten
Flexibilität und Zugänglichkeit
datenbasierte Entscheidungsfindung
Sicherheit und Wahrung der Privatsphäre
Hochgeschwindigkeitsnetzwerke
Wohlbefinden (Well-being)
Anpassungsfähigkeit und
Spiele-basiertes Lernen (Gamification).

In den letzten Jahren liegt mein Forschungsschwerpunkt bei den Grundlagen und Charakteristika der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements.²Eine solche Strategie 5.0 erfordert neue Wege in der Managementaus- und -weiterbildung. Insofern besteht zwischen einer Management Education for Strategy 5.0 und den Begriffen Society 5.0, Industry 5.0 und Education 5.0 ein Zusammenhang.

Bei der verbesserten Aus- und Weiterbildung für die heutige Arbeitswelt unterscheiden wir zwischen drei Ebenen.

Drei-Ebenen-Modell für eine verbesserte Aus- und Weiterbildung

Die traditionelle Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt erfolgt nach abgegrenzten Fachbereichen. Hierzu zählen die Natur-, Ingenieur- und Gesundheitswissenschaften, die Informatik (Computer Science), die Wirtschafts-, Rechts- und Politikwissenschaft sowie die Psychologie. Zu diesen Fachbereichen sind neue Querschnittsthemen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz hinzugekommen, die stark an Bedeutung gewinnen.³

Leider haben es die weiterführenden Schulen versäumt, den Jugendlichen Grundlagen in diesen Fächern zu vermitteln. Das Ergebnis sind nicht genutzte Lehrjahre z.B. für den Erwerb von Programmierfähigkeiten und eine gewisse Orientierungslosigkeit bei der Berufswahl. Der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten für die Arbeitswelt erfolgt dann erst in spezialisierten Bachelor-Studiengängen. Erstaunlicherweise hat sich an diesem Grundmuster in den letzten fünfzig Jahren wenig geändert. So habe ich Anfang der 1970er Jahre ein Studium zum ,,Ingenieur 1.0“ absolviert, in der die Worte Mensch und Kunde nicht vorgekommen sind.

Die frühe fachliche Spezialisierung begünstigt das Entstehen einer Silomentalität in und zwischen Organisationen, die Veränderungsprozesse erschwert. In der Praxis scheitern die gebetsmühlenartig geforderten Transformationen oft an dieser Abschottung und an fehlenden Dialogkompetenzen.

An diesen Defiziten setzt unser Drei-Ebenen-Modell einer verbesserten Aus- und Weiterbildung für die Arbeitswelt an. Die drei Ebenen sind:

Eine Ergänzung der traditionellen Bachelor-Studiengänge um ein Verständnis gemeinsamer Grundlagen
eine Erweiterung der fachlichen Spezialisierung um relevante Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit sowie
die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln, das Führungskräften hilft, die großen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern.

Das Ziel dieses Drei-Ebenen-Modells ist die Schaffung eines neuen inhaltlichen Rahmens für eine Management Education 5.0.

Auf der ersten Ebene der gemeinsamen Grundlagen geht es vor allem darum, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu trainieren. Hierfür ist z.B. das Thema Unternehmertum (Entrepreneurship) gut geeignet. Die Lernenden übernehmen bei der Gründung eines Start-up unterschiedliche Rollen und verbessern so ihre berufliche Orientierung bei der Anwendung von vorher getesteten persönlichen Stärken.

Ein verbindendes Element auf der zweiten Ebene der Spezialisierung sind Querschnittsthemen wie Nachhaltigkeit. So bringen die Lernenden z.B. in einer Fallstudie zum Thema Digital GreenTech ihre Fähigkeiten in den klassischen Disziplinen ein und steigern gleichzeitig ihre Teamfähigkeit.

Auf der dritten Ebene geht es um die Entwicklung eines stärker dialogbasierten Handelns. Möglicherweise sollte hier ein inhaltlicher Schwerpunkt der Management Education 5.0 liegen. Ein aktuelles Beispiel sind verbindende Strategien für eine generative Künstliche Intelligenz (KI). Eine Chance für Europa liegt in neuen Formen der Zusammenarbeit der Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft, um zwischen Innovation und Eindämmung (Containment) die richtige Balance zu finden. Dabei gilt es, die relevanten Fähigkeiten für intersektorale Programme zu erweitern.⁴

Verbindendes strategisches Management

Im letzten Jahr haben wir dieses Drei-Ebenen-Modell in der Hochschullehre und Weiterbildung von Führungskräften zur Evolution des strategischen Managements erprobt. In den Kursen analysieren die Teilnehmer die positiven Beiträge und Schwächen der fünf Entwicklungsstufen des strategischen Managements.⁵ In der Abbildung ist unsere aktuelle Fassung der Grundlagen und Charakteristika einer Strategie 5.0 dargestellt.

Neu hinzu gekommen ist das Grundlagenthema des dialogbasierten Handelns, auf das ich im Folgenden näher eingehen möchte.

Grundlegende und ergänzende Dialogkompetenzen

Die ideengeschichtlichen Wurzeln des Dialogbegriffs (Dia-logos: Fließen von Sinn) reichen bis in die Antike zurück. Wichtige Impulse zur modernen Dialogtheorie stammen von David Bohm, Ruth Cohn, Verena Kast, Brian Goodwin und William Isaacs. Der amerikanische Physiker David Bohm geht von der Vorstellung aus, dass die Teilnehmer an Dialogprozessen ein Thema generieren und dass dabei etwas Neues entstehen kann.

Als Ziel des Dialogs sieht er das Erkunden von neuen Möglichkeiten. Hierin liegt der Unterschied zur Debatte oder Diskussion, bei denen das Verteidigen der eigenen Position im Mittelpunkt steht. Dialoge sollen einer Fragmentierung der Wirklichkeit durch rational-analytisches Denken entgegenwirken und tiefer liegende Zusammenhänge deutlich machen. Dialogfähigkeiten lassen sich in die in der Abbildung dargestellten vier grundlegenden (1-4) und sechs ergänzenden Kompetenzen (A-F) gliedern. Grundlegende Dialogkompetenzen sind:⁶

Radikaler Respekt
das Suspendieren von Annahmen und Bewertungen
ein Sprechen, das vom Herzen kommt und
ein generatives Zuhören.

Diesen grundlegenden Kompetenzen habe ich die ergänzenden Dialogkompetenzen zugeordnet.⁷

Radikaler Respekt bedeutet, die Meinungen anderer Personen als legitim und gleichwertig anzuerkennen. Dies wird durch eine lernende Haltung unterstützt, also eine innere Einstellung, die von Interesse und Neugier am Anderen geprägt ist. Wichtig ist dabei Offenheit gegenüber der jeweiligen Person und ihren möglicherweise konträren Positionen.

Die zweite grundlegende Kompetenz des Suspendierens von Annahmen und Bewertungen bedeutet, dass man eigene mentale Modelle in der Schwebe hält. Dies führt zu einer Verlangsamung des Dialogprozesses, die es ermöglicht, den Geist des ,,Miteinander-Denkens“ lebendig zu gestalten.

Unter ,,von Herzen sprechen“ versteht der Religionsphilosoph Martin Buber zu sprechen, wenn es etwas zu sagen gibt und zu sagen, was zu sagen ist. Hierbei kommt es darauf an, das eigene Beobachten zu beobachten, also eine Art der Selbstwahrnehmung auf einer Meta-Ebene. ,,Produktiv plädieren“ bedeutet, den eigenen Denkprozess zu erläutern und nicht nur ein Denkergebnis zu präsentieren.

Eine vierte grundlegende Dialogkompetenz ist das generative Zuhören. Hiermit ist gemeint, eigene Widersprüche und Ausweichmanöver zu erkennen. Dabei hilft das Erkunden anderer Positionen, indem man aufrichtige, interessierte Fragen stellt.

Den in der Management- und Politikpraxis weit verbreiteten Stakeholder-Dialogen ist es meiner Meinung nach nicht wirklich gut gelungen, diese Kompetenzen in der Praxis in konkretes Handeln umzusetzen. Daher ist zu fragen, wie ein verbessertes dialogbasiertes Handeln aussehen könnte.

Dialogbasiertes Handeln

In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements findet der Wettbewerb zunehmend zwischen innovativen Stakeholder-Ökosystemen statt. Beispiele für die gleichzeitig zu bewältigenden Herausforderungen sind die digitale Evolution in etablierten Unternehmen, die Bekämpfung des Klimawandels und eine verbesserte Resilienz bei Polykrisen. Zu den Gewinnern in dieser neuen Entwicklungsstufe werden die Stakeholder-Ökoysteme gehören, denen ein dialogbasiertes Handeln am besten gelingt.

Dabei sind Barrieren zwischen der Ausprägung von zwei Verhaltensdimensionen zu überwinden. Diese Verhaltensdimensionen sind:

Verständigungsorientierte Dialoge und
die Umsetzung in praktisches Handeln.

In traditionellen Stakeholder-Dialogen gibt es häufig Defizite beim praktischen Handeln.⁸

Wenn verständigungsorientierte Dialoge wenig ausgeprägt sind, spricht man von einer Diskussion oder Debatte. Daher sollte eine Management Education 5.0 die Dialogfähigkeiten trainieren.

Die noch größere Schwierigkeit liegt häufig bei der Umsetzung in praktisches Handeln. In Unternehmen dominiert meist das traditionelle Verhaltensmuster eines macht- und konkurrenzorientierten Handelns, das wenig verständigungsorientiert ist. An die Stelle eines solchen Verhaltens sollte das dialogbasierte Handeln treten.

Eine Management Education 5.0 ist daher auf die Vermittlung des entsprechenden Mindset gerichtet. Für innovative Bildungsangebote bietet sich die Chance, dieses Grundkonzept in der Praxis zu erproben und weiterzuentwickeln. Die vorhandenen Defizite bei der Bewältigung großer Herausforderungen zeigen, dass z.B. in intersektoralen Programmen ein Bedarf für dialogbasiertes Handeln besteht.

Erprobung neuer Lernformen

Ein Beispiel für die Erprobung neuer Lernformen ist der vom Lidl-Eigentümer Dieter Schwarz gemeinsam mit der TU München (TUM) initiierte Auf- und Ausbau des TUM-Campus in seiner Heimatstadt Heilbronn. Hier entsteht gegenwärtig mit dem Innovation Park Artificial Intelligence (Ipai) das größte KI-Ökosystem in Europa.⁹ Die Schwarz-Gruppe ist neben Industrieunternehmen wie Bosch und SAP und Venture Capital-Investoren einer der Partner des von Jonas Andrulis gegründeten KI-Start-ups Aleph Alpha. Das Ziel ist die Realisierung einer souveränen generativen KI aus Europa. Die Einbettung in den Campus und den Innovationspark schafft eine Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Aleph Alpha stellt seine Technologie Unternehmen und Verwaltungen als Lizenz zur Verfügung, die hierauf aufbauend spezifische Anwendungen umsetzen.¹⁰ Die zukünftige Entwicklung wird zeigen, wie erfolgreich dieses Innovationsökosystem im Vergleich zu den großen Digital-Champions aus den USA ist.

Derartige Konzepte sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer Management Education 5.0. Es ist zu hoffen, dass andere Bildungsanbieter diesem Beispiel folgen. Das Ziel ist ein verbindendes Lernen, das im Wettbewerb der Stakeholder-Ökosysteme eine positive Differenzierung unterstützt.

Leider gehören nach einer Befragung von rund 11.000 Personalmanagern aus 21 Ländern durch das Marktforschungsinstitut Trendence und die Personalberatung Emerging keine der deutschen Hochschulen zu denjenigen, die ihre Absolventen am besten auf dem Arbeitsmarkt vorbereiten.¹¹ Die Spitzenplätze belegen drei Hochschulen aus den USA: Das California Institute of Technology, das Massachusetts Institute of Technology und die Stanford University. Sieben Hochschulen aus Deutschland haben es unter die besten 100 der Welt geschafft. Spitzenreiter in dieser nationalen Rangliste sind die Technische Universität München, die Humboldt Universität Berlin und die Ludwig-Maximilians-Universität München auf den Rängen 13, 46 und 53. Auf dem Weg zu einer international erfolgreichen Management Education sollte unser Land daher so schnell wie möglich einen Aufholprozess starten.

Dialogbasiertes Handeln als Grundlage für die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

Ein wichtiger Impulsgeber für Dialoge zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft ist der Verein Deutscher Ingenieure (VDI). Als Mitglied des VDI-Fachbeirats Technik im Dialog beschäftige ich mich mit dem dialogbasierten Handeln als Grundlage für innovative Stakeholder-Ökosysteme. Aus der Arbeit des Fachbeirats ist der VDI-Round Table zur Kreislaufwirtschaft für Kunststoffe hervorgegangen. Eine der Handlungsempfehlungen dieses Expertenkreises ist der Aufbau einer Stakeholder-Plattform für kreislaufübergreifende Kooperations- und Organisationsprozesse.¹² Diese Plattform sollte nicht nur Ziele formulieren, sondern auch aufeinander abgestimmte Maßnahmen und Formen der Zusammenarbeit von relevanten Stakeholdern umsetzen. Im Rahmen der weiteren Arbeit des Fachbeirats streben wir an, Plattformen für intersektorale Programme zu erproben und deren Erfolgsfaktoren zu analysieren.

Dieses Modell könnte als Blaupause für die Bewältigung anderer großer Herausforderungen dienen wie z.B. die Entstehung einer Wasserstoffwirtschaft oder die Entwicklung einer vertrauenswürdigen generativen KI. Eine repräsentative Befragung des VDI hat gezeigt, dass nur noch 54 Prozent der über 1000 Teilnehmer unser Land für wettbewerbsfähig halten.¹³ Der VDI-Präsident Lutz Eckstein lädt daher dazu ein, im Dialog mit der Gesellschaft ein positives Zielbild für die Zukunft unseres Standorts zu formulieren.¹⁴Ein wichtiges Mittel zur Erreichung dieses Ziels ist Kompetenz beim dialogbasierten Handeln im Rahmen von gemeinsamen, intersektoralen Programmen der relevanten Stakeholder. Überraschenderweise besteht im Hinblick auf eine erfolgreiche Kooperation zwischen den Sektoren Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft noch ein erheblicher Forschungsbedarf.

Eine theoretische Grundlage liefert der Vierfach-Helix-Ansatz, der die Koevolution von verschiedenen Sektoren beschreibt.¹⁵ Weitgehend unbeantwortet ist die Frage, wie Europa diese Koevolution organisatorisch umsetzen will.

Fazit

Auch in der Management Education zeichnet sich eine fünfte Entwicklungsstufe ab, in der Interdisziplinarität und verbindende Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen
Ein Modell für die verbesserte Aus- und Weiterbildung in der Arbeitswelt betont die Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem dialogbasierten Handeln
Ein aktuelles Beispiel ist die generative KI mit ihren Chancen und Gefahren
Ein dialogbasiertes Handeln verbindet Dialogfähigkeiten mit einem weniger macht- und konkurrenzorientierten Handeln
Zu den Gewinnern der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements werden Stakeholder-Ökosysteme gehören, die ein dialogbasiertes Handeln besser beherrschen als ihre Wettbewerber

Literatur

[1] Ahmad, S. et al.: Education 5.0 – Requirements, Enabling Technologies, and Future Directions, 29. Juli 2023

[2] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[3] Servatius, H.G.: Generative KI und ein Mass Customized Action Learning.
In: Competivation Blog, 28.08.2023

[4] Suleyman, M.: The Coming Wave – AI, Power and the 21^st Century´s Greatest Dilemma, London 2023

[5] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[6] Isaacs, W.: Dialogue and the Art of Thinking Together – A Pioneering Approach to Communication in Business and in Life, New York 1999

[7] Hartkemeyer, M., J.F. und T.: Dialogische Intelligenz – Aus dem Käfig des Gedachten in den Kosmos gemeinsamen Denkens, 4. Aufl., Frankfurt 2022

[8] Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Verhaltens- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016

[9] Hopp, D.: Dieter Schwarz – Eine Ausnahmeerscheinung. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 54-55

[10] Wohlfahrt, M.: Jonas Andrulis – Intelligente Mission. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 56-57

[11] Telser, F.: Diese Unis bereiten am besten auf den Arbeitsmarkt vor. In: Handelsblatt, 15./16./17. Dezember 2023, S. 79

[12] VDI (Hrsg.): Circular Economy für Kunststoffe neu denken, November 2022

[13] VDI / VDE Technik+Innovation (Hrsg.): Wie denkt Deutschland über Innovationen und Wertschöpfung? Düsseldorf / Berlin, Mai 2023

[14] Eckstein, L.: Wo möchte Deutschland 2050 stehen? In: VDI Nachrichten, 15. Dezember 2023, S. 8-9

[15] Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012

Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren

28.03.23

Bei der Umsetzung der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen gegenwärtig neue Formen von Strategielaboren mit einer fraktalen Struktur. Ein wichtiger Treiber ist die generative Künstliche Intelligenz (KI)

In diesem Blogpost berichte ich über unsere Erfahrungen bei der Implementation einer Strategie 5.0

Ist die traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß?

Angesichts des Ausmaßes und der Dringlichkeit neuer Herausforderungen überlegen viele Unternehmen, ob ihre traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß ist. In unseren Gesprächen mit Klienten hören wir immer wieder die folgenden Fragen:

Müssten die Strategieentwicklung und -umsetzung sowohl politischer als auch verbindender werden?
Sollten wir die Behandlung strategischer Themen besser integrieren, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen und
was bedeutet dies für die Organisation einer Stabseinheit für Unternehmensentwicklung?

Wir haben diese Fragen zum Anlass genommen, nach neuen Wegen zu suchen, wie Unternehmen ein weiterentwickeltes strategisches Management organisatorisch umsetzen können.

Von der Stabseinheit für Unternehmensentwicklung zum agilen Strategielabor

Die traditionelle Unterstützung der Aufsichts- und Führungsebenen bei der Strategiearbeit erfolgt durch eine Stabseinheit für Unternehmensentwicklung. Während der verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements¹ sind zu diesem Stab weitere Einheiten hinzugekommen, die sich z.B. mit den strategischen Themen Innovation, digitaler Wandel und Nachhaltigkeit beschäftigen. Dies führt zu einer zersplitterten Strategieentwicklung und erschwert die Umsetzung in operatives Handeln.

Um diese Probleme zu überwinden, gehen Pionierunternehmen dazu über, die Einheiten, die sich mit strategischen Handlungsfeldern beschäftigen, in einem agilen Strategielabor zu verbinden. Bei der Gestaltung einer solchen Einheit orientieren sie sich an den Grundprinzipien einer fraktalen Organisation. Da der Fraktalbegriff in aktuellen Publikationen z.B. der Boston Consulting Group relativ mehrdeutig verwendet wird,² wollen wir kurz erläutern, was man in der Wissenschaft unter einem Fraktal versteht.

Von der fraktalen Geometrie zur fraktalen Organisation

Den Begriff Fraktal hat 1975 der Mathematiker Benoit Mandelbrot (1924-2010) geprägt. Er bezeichnet damit bestimmte natürliche oder künstliche Gebilde oder geometrische Muster, die zu sich auf unterschiedlichen Größenskalen selbstähnlich sind. Das berühmteste Fraktal ist die Mandelbrot-Menge – das sogenannte Apfelmännchen.³Erfolgreiche Unternehmen und ihre Strategielabore – so unsere These – sind selbstähnlich.

Der frühere Leiter des Stuttgarter Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) Hans-Jürgen Warnecke (1934-2019) hat Anfang der 1990er Jahre eine Analogie zwischen der fraktalen Geometrie und einer Gestaltung der Produktion beschrieben und den Begriff fraktale Fabrik geprägt.⁴

Ausgehend von meinem Habilitationsvortrag 1991 an der Universität Stuttgart, in dem ich mich mit der Relevanz von Chaostheorie und fraktaler Geometrie für den Wandel komplexer sozialer Systeme beschäftigt habe, ist die Idee zu einer fraktalen Organisation mit selbstähnlichen Strukturen entstanden.⁵ An diese Modellvorstellung knüpft unser Konzept für fraktale Strategielabore an.

Bevor ich hierauf näher eingehe, möchte ich zunächst Überlegungen von früheren Kollegen der Boston Consulting Group zu fraktalen Wettbewerbsvorteilen kritisch hinterfragen.

Fraktale Wettbewerbsvorteile mit Anti-Skalierungsstrategien?

Die BCG-Autoren vertreten die These, eine neue Form von fraktalen Wettbewerbsvorteilen ließe sich mit Anti-Skalierungsstrategien erzielen, bei der die Anpassung an lokale Kontexte eine wichtige Rolle spiele.⁶

Die Bedeutung lokaler Kontexte ist in der Vergangenheit sicherlich unterschätzt worden.⁷ Gegen die Anti-Skalierungsthese spricht aber, dass große Digitalkonzerne und erfolgreiche Start-ups auf Organisationsformen setzen, die die Vorteile von Zentralität und Dezentralität verbinden. Die Grundstruktur einer solchen Organisation besteht aus drei Bausteinen:⁸

Einer zentralen, „zusammensetzbaren“ (composable) IT-Plattform, die mit Hilfe von Technologien der Künstlichen Intelligenz große Datenmengen verarbeitet
der Skalierung von agilen Teams, die für die nötige Kundennähe und bedarfsorientierte Innovationen sorgen sowie
einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem, in dem Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft zusammenarbeiten.

Das Herzstück der zentralen IT-Architektur ist eine Application Composition Plattform (ACP), die sich an dem vom IT-Analysten Gartner entwickelten Konzept eines Composable Enterprise orientiert.⁹ Diese Plattform ist die Entwicklungsumgebung für zusammensetzbare Fähigkeiten oder Packaged Business Capabilites (PBC), die die Grundlage für Prozesse und Anwendungen bilden. Das Prinzip der Zerlegbarkeit (Composability) ermöglicht es den Akteuren des Unternehmens und seinen Partnern, PBCs hinzuzufügen, zu ändern oder zu entfernen. Man kann also sagen, dass Composability den Grundgedanken einer fraktalen (selbstähnlichen) Organisation in die heutige IT-Welt überträgt.

Bei dieser Organisationsform mit einer Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem Stakeholder-Ökosystem werden die Aufsichts- und Führungsebenen von einem Strategielabor unterstützt.

Diese neuartigen Strategielabore haben eine fraktale Struktur. Was dies konkret bedeutet, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

Verbindung von strategischen Handlungsfeldern

In einem fraktalen Strategielabor sind verschiedene strategische Handlungsfelder verbunden. In der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und veränderungsorientierten strategischen Managements haben in vielen Unternehmen neben den Einheiten für Unternehmensentwicklung und Kapitalmarktkommunikation Aktivitäten stattgefunden, die einen strategischen Wandel anstreben. Dabei ist die Arbeit von Strategen und Organisationentwicklern lange Zeit eher nebeneinander als miteinander erfolgt, obwohl natürlich eine Verbindung ihrer unterschiedlichen Ansätze wünschenswert gewesen wäre.

In der frühen Phase der zweiten Entwicklungsstufe wurden Strategic Foresight-Einheiten gebildet, die häufig relativ eigenständig agiert haben. Mit deutlicher Verzögerung gegenüber den USA hat sich auch in Deutschland allmählich ein Corporate Venture Management entwickelt mit der Zielsetzung, dass etablierte Unternehmen mit Start-ups kooperieren oder sich an ihnen beteiligen. Seit den frühen 1980er Jahren sind dann strategische Einheiten für Technologie- und Innovationsmanagement entstanden, die häufig im Forschungs- und Entwicklungsbereich angesiedelt wurden und an einen Chief Technology Manager (CTO) berichten. Zur Bewältigung des digitalen Wandels haben Unternehmen vor einigen Jahren begonnen, mit einem gewissen Abstand zur etablierten Organisation Digitaleinheiten zu gründen, die sich um neue Geschäftsmodelle kümmern. Parallel dazu erfolgt im gesamten Unternehmen eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse.

In der dritten Entwicklungsstufe hat die strategische Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit zugenommen. Unter dem Druck der neuen EU-Taxonomie streben gegenwärtig Nachhaltigkeitsmanager beim Sustainability Reporting eine Zusammenarbeit mit den Finanz- und Controlling-Abteilungen an.

Die vierte Entwicklungsstufe hat zu einer Neuinterpretation des Risiko- und Krisenmanagements geführt. Die strategische Frage ist, wie Unternehmen resilienter werden können. Eine Beantwortung dieser Frage erfordert neue Kompetenzen, die sich in einen gemeinsamen strategischen Rahmen einfügen sollten.

Eine wichtige Erkenntnis in der entstehenden fünften Entwicklungsstufe ist zunächst einmal, wie fragmentiert das strategische Management geworden ist. Eine Gegenmaßnahme ist daher die Wiederherstellung von Konnektivität.¹⁰ Die Erarbeitung eines gemeinsamen Narrativs des Unternehmens betrifft nicht nur die klassischen Kommunikationsfunktionen, sondern in zunehmendem Maße auch die Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen.¹¹ Dabei spielt neben der kontextuellen und beziehungsorientierten Intelligenz von Führungskräften ihre Fähigkeit zur Social-Media-Kommunikation eine wichtige Rolle.¹² Außerdem übernehmen Strategie 5.0-Labore Aufgaben bei der Personalentwicklung und beim Employer Branding und steigern so die Attraktivität des Unternehmens für jüngere Generationen. In der Abbildung sind diese strategischen Handlungsfelder zusammengefasst.

Die spannende Frage ist, wie in einem solchen innovativ gestalteten Strategielabor die Verbindung der Handlungsfelder gelingt. Diese Frage führt uns zurück zu fraktalen Prinzipien der Selbstähnlichkeit. Im Folgenden beschreibe ich unsere Erfahrungen bei einer Erneuerung der traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung.

Prinzipien der Selbstähnlichkeit

Interessanterweise streben gegenwärtig einige europäische Hidden Champions die Reintegration strategischer Handlungsfelder an. Ein Grund hierfür ist die zunehmende Resilienzorientierung, die darauf abzielt, gemeinsam Krisen zu meistern und Chancen zu nutzen. Hierbei knüpfen die Unternehmen an eine lange Tradition erfolgreicher regionaler Cluster an.¹³

Der Begriff Strategielabor soll zum Ausdruck bringen, dass eine solche Einheit nicht nur strategische Analysen durchführt, sondern auch in enger Zusammenarbeit mit den operativen Teams Lösungsansätze gestaltet, diese testet und die Skalierung vorantreibt.

In diesen Strategielaboren mit fraktaler Organisation gelten acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit, die in der Abbildung zusammengefasst sind.

Das erste Prinzip ist das gemeinsame Ziel, unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen, die alle eine strategische Dimension haben. Auf diese Weise wird einer Fragmentierung des strategischen Denkens und Handelns entgegenwirkt.

Prinzip zwei sind die konnektiven Fähigkeiten von Strategen und operativen Teams mit verschiedenen Spezialisierungen. Diese Fähigkeiten verbinden die Akteure bei der Strategieentwicklung und -umsetzung in den Handlungsfeldern.

Ein weiteres verbindendes Element ist ein gemeinsames Wertesystem bei der Anwendung agiler Arbeitsprinzipien. So werden auch in größeren Organisationen schnelle Richtungsänderungen gefördert. Hierbei hilft ein agiles Performance Management mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode.

Das vierte Prinzip ist die Einbettung des Strategielabors in einen passenden organisatorisch-kulturellen Rahmen des Unternehmens. Diese Einbettung verringert die Distanz zwischen strategischen und operativen Aktivitäten.

Ein solches Strategielabor ist ein Lernraum für die Zusammenarbeit von angehenden Führungskräften und erfahrenen Praktikern. Die dort gesammelten Erfahrungen tragen dazu bei, im Hinblick auf wichtige Zukunftsthemen, wie der Anwendung von Künstlicher Intelligenz, Brücken zwischen den Generationen zu bauen.

Diese Vielfalt der Akteure erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Strategien entstehen, die auch umsetzbar sind. So kann es gelingen, weit verbreitete Innovationsbarrieren zu überwinden.

Ein siebtes Prinzip ist die Förderung der Kooperation mit Partner-Organisationen, die nach ähnlichen Grundmustern arbeiten. In einer Zeit, in der der Wettbewerb zunehmend zwischen disruptiven Stakeholder-Ökosystemen stattfindet, wird ein reibungsloses Zusammenspiel der Akteure immer wichtiger.

Unsere praktische Erfahrung aus gemeinsamen Projekten mit Klienten zeigt, dass diese zukunftsorientierten Strategielabore eine vielversprechende Alternative zu den traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung sind. Dabei praktizieren wir ein Action Learning für die Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. So leisten die fraktalen Strategielabore einen wichtigen Beitrag zur Führungskräfteentwicklung.

Prinzip acht ist die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit generativer KI zu einer hybride Intelligenz. Wir wollen zunächst skizzieren, welche Treiberrolle die generative KI inzwischen übernommen hat.

Generative KI als Game Changer

Als Tim Kaufmann von SAP und ich 2020 unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ publiziert haben,¹⁴ ahnten wir, dass die Entwicklung noch dramatischer verlaufen könnte als damals prognostiziert wurde. Dieser Fall ist inzwischen eintreten. Nach Analysen des Marktforschungsunternehmens IDC werden die weltweiten Investitionen in Künstliche Intelligenz von 2023 bis 2026 von 151,4 auf 308,3 Milliarden US-Dollar steigen. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist eine neue KI-Generation großer Sprachmodelle wie GPT mit einer Vielzahl möglicher Anwendungsfelder.¹⁵ Hierbei steht die Abkürzung GPT für Generative Pre-Trained Transformer.

Große Sprachmodelle (Large Language Models LLM) nutzen künstliche neuronale Netzwerke, die mit Hilfe eines selbst-überwachten Lernens das nächste Wort in einem Satz vorhersagen. Sie gehören zum Typ der generativen Künstlichen Intelligenz, die Texte oder Bilder als Antwort auf gesprochene Fragen erzeugt.

Im Zentrum des Hypes um generative KI steht das von Peter Altmann gegründete Start-up-Unternehmen OpenAI, an dem Microsoft beteiligt ist. OpenAI hat nicht nur den Super-Chatbot ChatGPT entwickelt, sondern mit Dall-E auch ein Programm, das zu Texteingaben komplexe Bilder generieren kann.

Zwischen Digitalriesen wie Microsoft, Alphabet/Google und dem chinesischen Unternehmen Baidu ist ein Kampf um die Vorherrschaft bei der generativen KI entbrannt. So hofft Microsoft, mit einer Integration von generativer KI in seine Suchmaschine Bing im Wettbewerb mit dem Marktführer Google aufholen zu können.

OpenAI hat Mitte März 2023 seine neue Version GPT-4 vorgestellt, die eine deutliche Verbesserung gegenüber der Version 3.5 darstellt. Hierzu zählen z.B. Innovationen wie eine „Systembotschaft“, mit der Anwendende eine genaue Nutzung oder einen Nutzungsstil anfordern können. Der CEO von Microsoft Satya Nadella, der GPT-4 als wichtige Ergänzung seiner Cloud-Infrastruktur Azure betrachtet, spricht von einer „Neuerfindung der Produktivität durch KI“.¹⁶

Während große Digitalkonzerne und Start-ups um die KI-Führerschaft ringen, diskutiert die Europäische Union (EU) den sogenannten AI Act, der im Sommer 2023 in Kraft treten soll. Dieses Regelwerk versucht, alle erdenklichen Risiken im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz zu vermeiden. Neben der Nachhaltigkeitsberichterstattung entsteht so in Europa ein weiteres Bürokratiemonster.

Implikationen für die Strategiearbeit von Führungskräften

Dies alles hat gravierende Auswirkungen für wissensintensive Prozesse in Unternehmen und deren Strategieabteilungen. Dabei liegt die strategische Bedeutung von generativer KI darin, dass die Sprachmodelle die Arbeit von Führungskräften in einer Reihe verbundener Anwendungsfelder unterstützen kann.¹⁷ In der Abbildung sind einige Beispiele dargestellt. Für die Strategiearbeit bedeutet dies, dass es immer mehr darauf ankommt, die neuen mächtigen Werkzeuge geschickt zu nutzen. Konkret heißt das, die richtigen Fragen zu stellen, mögliche Effizienz- und Geschwindigkeitsvorteile bei Recherchen zu nutzen, die Qualität der Ergebnisse zu kontrollieren und Resultate aus verschiedenen Feldern kreativ zusammenzufügen.

Vor allem für kleinere Unternehmen besteht dabei die Gefahr, in eine starke Abhängigkeit von großen Digitalkonzernen zu geraten, an die man Teile der Strategiearbeit auslagert. Ein besserer Weg wäre, die eigene Kompetenz im Umgang mit generativer KI zu steigern und die Programme mit unternehmensspezifischen Daten zu trainieren. Ein Strategielabor mit fraktaler Organisation unterstützt die Integration relevanter Aufgabenfelder.

Reintegration und Erweiterung des strategischen Managements

Wir können zusammenfassen, dass verschiedene Muster die zeitliche Entwicklung des strategischen Managements geprägt haben. In der Entstehungsphase ist das große Nutzenversprechen die integrierte Sicht der betrieblichen Funktionsbereiche gewesen. Da diese Sicht überwiegend marktorientiert war, erfolgte eine Erweiterung um neue strategische Handlungsfelder beginnend mit dem Thema Technologie und Innovation. Inzwischen werden die anfänglichen Vorteile der Erweiterung durch die Nachteile einer Fragmentierung des strategischen Managements überkompensiert. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer Reintegration der strategischen Handlungsfelder. Diese dialektische Abfolge von Mustern ist in der Abbildung dargestellt

Gleichzeitig vollzieht sich gegenwärtig eine erneute Erweiterung z.B. um das Thema hybride Intelligenz, die alle strategischen Handlungsfelder betrifft. Im Mittelpunkt steht dabei die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit Werkzeugen der generativen KI wie GPT. In Analogie zum Sport könnte man sagen, dass die Disziplin Stabhochsprung eine neue Art von Stäben bekommt. Die Springer müssen aber lernen, diese innovativen Werkzeuge in einer erlaubten Weise zu nutzen. Dies hat weitreichende Implikationen für die Ausbildung und die Personalentwicklung in Organisationen. Traditionelle Inhalte in Fachdisziplinen wie der Betriebswirtschaftslehre bedürfen einer Ergänzung und Verbindung.

Im Treffen des von Frank Piller geleiteten Expertenkreises für Innovationsmanager (TIMEX) an der RWTH Aachen am 23. März 2023 zum Thema KI lag der Schwerpunkt bei einer Erweiterung der Kreativität.¹⁸ Dies ist eine wichtige Dimension. So kooperieren z.B. das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk und Microsoft, um mit Hilfe von generativer KI die Innovation von Medikamenten zu beschleunigen. Eine andere Dimension ist die Veränderung von Tätigkeiten, die auf dem im Internet vorhandenen Wissen aufbauen. Führungskräfte müssen Menschen „mitnehmen“, die Sorge um ihren Arbeitsplatz haben. Möglicherweise liegt hier gegenwärtig das größte Game Changer-Potenzial.

Bessere Verbindung von strategischem und operativem Management

Strategie 5.0-Labore leisten einen wichtigen Beitrag zur besseren Verbindung eines weiterentwickelten strategischen Managements mit einem produktiveren operativen Management. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der Erneuerung von Unternehmen wächst die Größe der Schnittmenge zwischen diesen beiden Managementebenen. Das Beispiel der generativen KI zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur die Strategiearbeit um ein neues Handlungsfeld zu erweitern, sondern auch das Tagesgeschäft mit den innovativen Werkzeugen zu optimieren.

In unseren Beratungsprojekten machen wir die Erfahrung, dass der Nutzen von Strategie 5.0-Laboren vor allem in den folgenden drei Punkten liegt:

Einer Überwindung der Mängel früherer Entwicklungsstufen des strategischen Managements z.B. bei der Umsetzung von Strategien¹⁹
der Realisierung einer seit langem angestrebten Ambidextrie („Beidhändigkeit“) von Innovation und Produktivität in einer lernenden Organisation²⁰sowie
einer Ausschöpfung des vollen Potenzials eines verbindenden strategischen Managements auf der Grundlage von Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit.²¹

Daher liegt gegenwärtig der Schwerpunkt unserer anwendungsorientierten Forschung gemeinsam mit Klienten in einer Vertiefung der Erkenntnisse zu diesem neuen Managementkonzept.

Fazit

In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen aus Einheiten für Unternehmensentwicklung Strategielabore mit einer fraktalen Struktur
Fraktale sind durch Selbstähnlichkeit auf unterschiedlichen Größenskalen gekennzeichnete Gebilde oder Muster
Diese Strategie 5.0-Labore unterstützen die Aufsicht und Führung im Rahmen von neuen Organisationsformen mit einer zentralen Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem
Fraktale Strategielabore verbinden Handlungsfelder, die in den verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements entstanden sind. Damit verfolgen Unternehmen das Ziel, einer Fragmentierung entgegenzuwirken und eine kreative Integration wiederherzustellen
Die Gestaltung von fraktalen Strategielaboren orientiert sich an acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit
Diese Entwicklung wird durch den aktuellen Technologietrend einer generativen KI beschleunigt, der erhebliche Kreativitäts- und Produktivitätsgewinne bei der Zusammenarbeit von Strategieexperten und operativen Teams ermöglicht
Das Neue an Strategie 5.0-Laboren ist die gleichzeitige Reintegration und Erweiterung strategischer Handlungsfelder
Strategie 5.0-Labore fördern eine bessere Verbindung zwischen dem strategischen und dem operativen Management

Literatur

[1] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Bailey, A., Verma, S.: The Organization of the Future is Fractal, 31. Mai 2022

[3] Mandelbrot, B.B.: Die fraktale Geometrie der Natur, Bagel 1991

[4] Warnecke, H.J.: Die Fraktale Fabrik – Revolution der Unternehmenskultur, Berlin 1992

[5] Servatius, H.G.: Reengineering-Programme umsetzen – Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Stuttgart 1994, S. 121 ff.

[6] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Gallego, A.: Building Fractal Advantage in a Fragmenting World, 15. November 2021

[7] Khanna, T.: Contextual Intelligence. In: Harvard Business Review, September 2014

[8] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[9] Scheer, A. W.: Composable Enterprise – Paradigmenwechsel für Digitalisierung und Unternehmenssoftware. In: IM+io – Best & Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 96-109

[10] Servatius, H.G.: Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 13.10.2021

[11] Servatius, H.G.: Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[12] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[13] Hauser, E. (Hrsg.): Clustermanagement – Wie Cluster die Innovation und Wettbewerbsfähigkeit unterstützen, Wiesbaden 2017

[14] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[15] Kerkmann, C.: SAP lotet Einsatz von ChatGPT aus. In: Handelsblatt, 15. März 2023, S. 24-25

[16] Holtermann, F., Jahn, T., Scheuer, S.: Neue Runde im Ringen um die KI-Vorherrschaft. In: Handelsblatt, 16. März 2023, S. 20-21

[17] Candelon, F., Gupta, A., Krayer, L., Zhukov, L.: The CEO’s Guide to the Generative AI Revolution, 7. März 2023

[18] Bouchery, S.G., Blazevic, Piller, F.T.: Augmenting Human Innovation with Artificial Intelligence – Exploring Transformer-based Large Language Models. In: Journal of Product Innovation Management, Volume 40, Issue 2, S. 139-153 (10. Januar 2023)

[19] Servatius, H.G.: Let’s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io – Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 40-43

[20] Servatius, H.G.: Ambidextrous Leadership zur Bewältigung des digitalen Wandels. In: Competivation Blog, 13.06.2017

[21] Servatius, H.G.: Corporate Governance für den strategischen Wandel. In: Competivation Blog, 16.11.2022

Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz

14.03.23

Die Bewältigung der gegenwärtigen Herausforderungen erfordert von Führungskräften eine Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. Die hierzu benötigten konnektiven Fähigkeiten sind bis zu einem gewissen Grad erlernbar.

In diesem Blogpost erläutern wir weitere wichtige Bausteine der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements (Strategie 5.0)

Wir schaffen das – aber wie?

Das im Zuge der Flüchtlingskrise am 31. August 2012 von der damaligen Bundeskanzlerin Angela Merkel Geäußerte: „Wir schaffen das“ ist noch in guter Erinnerung. Leider hat sich in der Folgezeit bei einer Vielzahl großer Herausforderungen gezeigt, dass es keine Antworten auf die Anschlussfrage: „Aber wie?“ gab oder diese nicht erfolgreich waren. Meine These ist, dass man von einem Grundmuster des Misslingens sprechen kann.

Eine solche Situation zeichnet sich gegenwärtig bei den vom Wirtschafts- und vom Bauministerium geplanten ehrgeizigen Vorgaben zur Beschleunigung der Wärmewende ab. Danach soll ab dem Jahr 2024 der Einbau von Gas- und Ölheizungen nicht mehr gestattet sein. Der entsprechende Referentenentwurf hat heftige Proteste unter anderem vom Koalitionspartner FDP, der Opposition, der Wohnungswirtschaft und dem Handwerk ausgelöst. Die Kritiker halten die Vorgaben, die eher an eine Planwirtschaft erinnern als an eine ökologisch-soziale Marktwirtschaft, für nicht umsetzbar.

Kennzeichnend für die ernüchternde Realität ist das Talkshow-Muster einer polarisierenden Kommunikation. Ein Beispiel liefert die Sendung mit Markus Lanz am 31. Januar 2023 im ZDF. Der amtierende Wirtschaftsminister, eine Professorin für Bauphysik und ein Betreiber von Windanlagen unterhalten sich über Probleme bei der Energiewende. Es gibt gute Analysen und es scheinen auch mögliche Lösungsansätze, wie man z.B. die überbordende Bürokratie in den Griff bekommen könnte, auf dem Tisch zu liegen. In Erinnerung bleiben die Bonmots „global schwätzen – lokal verhindern“ und „Windmüller gegen Artenschützer“. Aber dann verebbt die Diskussion – wie eigentlich immer – in kleinteiligen Positionskämpfen auf der Suche nach medialer Aufmerksamkeit.

Was offensichtlich fehlt, ist ein funktionierender Ansatz zur praktischen Lösung der bekannten Probleme unter aktiver Beteiligung der an einer Lösung interessierten Stakeholder. Hier setzt unser Ansatz der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements an.¹ Wir wollen kurz skizzieren, was an einer solchen Strategie 5.0 neu ist.

Was ist das Neue an einer Strategie 5.0?

In meinen letzten Blogposts zum Thema Strategie 5.0 habe ich erläutert, wie sich die ersten vier Stufen verbinden und weiterentwickeln und wie dabei eine fünfte Stufe entstanden ist, die sich selbst in einem dynamischen Veränderungsprozess befindet. Ein Beispiel liefert die Stufe drei eines nachhaltigkeitsorientierten strategischen Managements. Angesichts der Irrwege beim ESG-Investing und bei der EU-Taxonomie zeichnet sich hier das Konzept der nachhaltigen Wertsteigerung mit einem neuen Reporting für den strategischen Wandel ab.

Ein weiteres Beispiel ist die generative Künstliche Intelligenz (KI) z.B. mit ChatGPT, die gegenwärtig die zweite Entwicklungsstufe eines technologie- und innovationsorientierten strategischen Managements verändert. Wir sprechen daher von einer Koevolution der früher entstandenen Entwicklungsstufen. Wie bei diesen unterscheiden wir zwischen Grundlagen und Charakteristika. Wichtige Grundlagen der fünften Stufe sind:

die Erkenntnis, dass es sich bei Barrieren zwischen Stakeholdern wie z.B. bei der Energiewende um ein „bösartiges“ (wicked) Problem handelt
der Megatrend einer technischen Konnektivität z.B. bei digitalen Technologien wie dem Artificial Internet of Things (AIoT)²
die zunehmende Bedeutung von Konnektivität im Management mit Lösungsansätzen wie einer verbindenden Führung³ und
die in der Praxis noch wenig bekannte Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse.

Wicked Problems und Complex Responsive Processes of Relating wollen wir hier kurz erläutern.

Der Begriff Wicked Problem wurde 1973 von den Professoren für Design und Stadtplanung Horst Rittel und Melvin Webber an der Berkeley-Universität geprägt. Diese „bösartigen“ Probleme haben fünf Charakteristika, die eine Lösung mit traditionellen Ansätzen des strategischen Managements erschweren:⁴

Das wahrgenommene Problem ist ungewöhnlich und ohne vergleichbare Lösungen
es gibt mehrere betroffene Stakeholder mit Werten und Prioritäten, die zueinander in Konflikt stehen
es gibt viele Problemursachen und diese sind untrennbar miteinander verbunden
es ist unmöglich, sicher zu sein, wann man eine korrekte oder beste Lösung hat und
das Verständnis, was das Problem ist, verändert sich im Kontext vorgeschlagener Lösungen.

Für die Bewältigung der Komplexität dieser Probleme gibt es bislang keine befriedigenden Konzepte.

Interessanterweise haben Praktiker, Berater und Wissenschaftler in den ersten vier Entwicklungsstufen des strategischen Managements die Schwierigkeiten dieser „bösartigen“ Probleme unterschätzt. Eine psychologische Erklärung hierfür mag darin liegen, dass alle diese Akteure dazu neigen, ihre Ohnmacht gegenüber der Komplexität der Herausforderungen zu verdrängen und gerne auf die Machbarkeitsillusion vertrauen, die das traditionelle strategische Management-Paradigma vermittelt.

In dieser Situation kommt ein alternativer Ansatz ins Spiel: Die von Ralph Stacey (1948-2021), der Professor an der Universität von Hertfordshire nördlich von London war, geprägte Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse.⁵

Staceys wissenschaftliche Leistung besteht darin, die überwiegend naturwissenschaftlich geprägte Theorie komplexer adaptiver Systeme angepasst und auf das Management übertragen zu haben. Im Mittelpunkt der Arbeit des von ihm gegründeten Complexity and Management Centres (CMC) stehen lokale, nichtlineare Interaktionen zwischen Menschen. Aus dem ungewissen Ausgang der Gesamtheit dieser Interaktionen können sich unterschiedliche Muster ergeben, die nicht prognostizierbar sind. Daher ist es schwer, mit Hilfe von Methoden allgemeine Handlungsempfehlungen zu geben. Wichtig ist hingegen, aus einem tiefen Verständnis der lokalen Interaktionen die Emergenz möglicher Muster abzuleiten.

Stacey ist skeptisch bezüglich des Einsatzes von Methoden bei der Gestaltung von Systemen. Er empfiehlt, Einfluss auf die Rahmenbedingungen oder den Kontext zu nehmen, wobei die Vorstellung von einem System immer eine Abstraktion sei. Welche Aktivitäten erfolgreich sind, hängt entscheidend von dem sich verändernden Kontext ab. Damit liefert die Theorie komplexer responsiver Prozesse eine wichtige Grundlage für das Thema kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz.

Eine Weiterentwicklung von Staceys Ansatz führt uns zu den Charakteristika einer Strategie 5.0. Diese sind:

die Koevolution der früher entstandenen Entwicklungsstufen
die Gestaltung von disruptiven Stakeholder- und Innovationsökosystemen⁶
eine Corporate Governance für den strategischen Wandel⁷
eine strategische Führung mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz
verbindende Fähigkeiten und
ein authentisches Führungsverhalten bei der Social-Media-Kommunikation

Das Thema kontextuelle Intelligenz knüpft an eine berühmte Studie der Harvard Business School an.

Zeitgeist Leadership Reloaded

Unter dem Titel „Zeitgeist Leadership“ haben im Jahr 2005 die Harvard-Professoren Mayo und Nohria die Ergebnisse einer Studie zusammengefasst, in der 1000 außergewöhnliche US-Wirtschaftsführer analysiert wurden.⁸ Diese Führungskräfte zeichnet die Fähigkeit aus, Chancen zu erkennen und zu nutzen, die sich aus dem Zeitgeist einer bestimmten Epoche ergeben. Erfolgreiche strategische Führung hängt demnach zu einem Großteil vom Umfeld oder Kontext ab. Dieser Kontext wird durch sechs Einflussfaktoren bestimmt. Personen, die Veränderungen bei diesen Faktoren rechtzeitig wahrnehmen, verfügen über kontextuelle Intelligenz. Die Einflussfaktoren sind:

Globale Ereignisse
staatliche Eingriffe
die Arbeitsverhältnisse
die Demografie
gesellschaftliche Normen und
technologische Entwicklungen.

Diese spezifische Form der Intelligenz ist heute wichtiger denn je, Nitin Nohria hat vor kurzem eine aktualisierte Analyse vorgelegt und einige Entwicklungen beschrieben⁹ – eine Art Zeitgeist Leadership Reloaded. Wir haben die Faktoren am Beispiel der Energie- und Mobilitätswende in Deutschland betrachtet. In der Abbildung sind diese Aspekte beschrieben.

Kennzeichnend für die Krisenjahre 2022 und 2023 ist das Wort „Zeitenwende“, das Bundeskanzler Olaf Scholz kurz nach Anbruch des Kriegs in der Ukraine in einer Sondersitzung des Bundestags am 27. Februar 2022 geprägt hat. Auch hier kommt es wieder darauf an, wie schnell es gelingt, die Zeitenwende zu meistern, damit sie nicht zu einer Wende in Zeitlupe wird.

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, ob und wie man die kontextuelle Intelligenz von vorhandenen und angehenden Führungskräften entwickeln kann. Dabei ist das Lernziel, das Zusammenwirken relevanter Einflussfaktoren besser zu verstehen.

Multiple Intelligenzen als Ausgangspunkt

Den Ausgangspunkt für eine kontextuelle und eine beziehungsorientierte Intelligenz bildet die 1983 publizierte Theorie der multiplen Intelligenzen des Entwicklungspsychologen und Harvard-Professors Howard Gardner.¹⁰

Gardner unterscheidet zwischen acht Formen der Intelligenz und erweitert damit die traditionelle Vorstellung von einer sprachlich-linguistischen und logisch-mathematischen Intelligenz.

Die beiden traditionellen Vorstellungen von Intelligenz bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Analyse und Intuition. Im strategischen Management dominierte lange Zeit die relativ einseitige Sichtweise, dass die Fähigkeit zur strategischen Analyse der primäre Erfolgsfaktor für erfolgreiche Strategiearbeit sei. Die Bedeutung der strategischen Intuition wurde dabei unterschätzt.¹¹ Neuere Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass es auf eine Kombination von strategischer Analyse und strategischer Intuition ankommt.¹²Diese Kombination spielt eine entscheidende Rolle bei der strategischen Vorausschau (Foresight), die gegenwärtig angesichts der zahlreichen Krisen eine Neuinterpretation in Richtung Resilienz erlebt (Strategie 4.0).

In den 1990er Jahren entstand aus der Verknüpfung von interpersonaler und intrapersonaler Intelligenz die Theorie einer emotionalen Intelligenz, die durch den Psychologen und Wissenschaftsjournalisten Daniel Goleman bekannt geworden ist.¹³ Seit dieser Zeit hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass erfolgreiche Führungskräfte auch über emotionale Intelligenz verfügen sollten.¹⁴

Wenn man heute von einer unternehmerischen Intelligenz spricht, so verstehen wir darunter das Zusammenwirken von

resilienzorientierter strategischer Vorrauschau und
emotionaler Intelligenz.

Leider kommt die bewusste Förderung dieses Zusammenwirkens in vielen Programmen zur Führungskräfteentwicklung zu kurz.

Die Abbildung verdeutlicht, dass wir das Konzept der kontextuellen Intelligenz von Führungskräften als Weiterentwicklung ihrer Fähigkeit zu Strategic Foresight betrachten. Das Konzept einer beziehungsorientierten Intelligenz basiert auf der Theorie der emotionalen Intelligenz. Noch wenig erforscht sind die konnektiven Fähigkeiten zur Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz.¹⁵

Kontextuelle Intelligenz entwickeln

Ein Beispiel für die Bedeutung von kontextueller Intelligenz liefert der Versuch der Europäischen Union (EU), eine Antwort auf den US-amerikanischen Inflation Reduction Act (IRA) der Biden-Regierung zu finden. Während man in den USA auf einen pragmatischen Ansatz zur Förderung von Umwelttechnologien setzt, halten die Beamten in Brüssel am Bürokratie-Monster ihrer Nachhaltigkeitstaxonomie fest. Leidtragende sind vor allem mittelständische Unternehmen, die nicht die finanzielle Kraft haben, in den USA zu produzieren und sich mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRB) auseinandersetzen müssen, anstatt GreenTech-Innovationen voranzutreiben.¹⁶

Diese Unterscheide in Wirtschaftsräumen verdeutlichen, dass es bei der Entwicklung von kontextueller Intelligenz darauf ankommt, nicht nur den Heimatmarkt zu verstehen, sondern auch andere Ausprägungen von Kontextfaktoren und lokalen Interaktionen in relevanten Teilen der Welt mit Rahmenbedingungen und einer Kultur, die sich vom Heimatmarkt unterscheiden. Das strategische Management hat den Einfluss dieser Unterschiede lange Zeit unterschätzt.¹⁷

Ein aktuelles Beispiel liefert das neue Geschäftsmodell der Elektromobilität mit seiner unterschiedlichen Gestalt in Europa und in China. Für deutsche Hersteller von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor ist der wichtige chinesische Markt lange Zeit eine Erfolgsgeschichte gewesen. Bei der Elektromobilität droht sich das Blatt zu wenden. Chinesische Anbieter dominieren nicht nur ihren Heimatmarkt, sondern könnten mit ihrer hohen vertikalen Integration z.B. bei kleineren Fahrzeugklassen auch zu gefährlichen disruptiven Wettbewerbern in Europa werden.¹⁸ Die Herausforderung für deutsche Unternehmen liegt nun darin, ihr Geschäftsmodell an den chinesischen Markt anzupassen und den Heimatmarkt gegen Angreifer zu verteidigen.

Eine wichtige Empfehlung für europäische Unternehmen ist daher, dass diese sich im Rahmen der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements intensiver mit dem tief in den Kulturen asiatischer Länder verankerten pragmatischen Strategieverständnis beschäftigen sollten. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, was zu tun ist und wie etwas zu tun ist. Die Antwort auf diese Frage liegt in der Orchestrierung von Vermögenswerten (Wuli), Fähigkeiten (Shili) und Beziehungen (Renli).¹⁹

Beziehungsorientierte Intelligenz verbessern

In der Ausbildung von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren kommt auch heute das Thema beziehungsorientierte Intelligenz bestenfalls am Rande vor.

Auf dem Weg zu erfolgreichen Unternehmensgründern oder Führungskräften in großen Organisationen haben diese Berufsgruppen die folgenden Optionen:

Sie können versuchen, sich die relevanten Fähigkeiten selbst beizubringen
sie erwerben eine Zusatzqualifikation, z.B. in Organisationspsychologie und/oder
sie vertrauen auf ein Learning by Doing in der Praxis.

Es wäre gut, wenn unsere Bildungs- und Weiterbildungsinstitutionen hierfür entsprechende Angebote entwickeln würden.

Absehbar ist, dass die Bedeutung der beziehungsorientierten Intelligenz weiter zunehmen wird. Die Entwicklung des Sprachmodells ChatGPT durch das Start-up-Unternehmen OpenAI und die Beteiligung von Microsoft haben einen Hype um das Thema generative Künstliche Intelligenz (KI) ausgelöst. Microsoft und Google kündigen an, ihre Suchmaschinen mit Hilfe von KI in Antwortmaschinen zu verwandeln. Die Fähigkeit von KI-Systemen, Gespräche zu führen und Texte zu schreiben, wird die Arbeitswelt verändern. Algorithmen übernehmen weitere Bereiche der traditionellen Wissensarbeit. Aber neben der Fähigkeit von Menschen zur Kooperation mit generativer KI sollten gerade Führungskräfte ihre Kompetenz in beziehungsorientierter Intelligenz verbessern. Denn hier hat KI noch immer große Defizite.

Dabei basiert die beziehungsorientierte Intelligenz auf den Fähigkeiten,²⁰

ein harmonisches Verhältnis herzustellen
andere zu verstehen
individuelle Unterschiede wertzuschätzen
Vertrauen zu entwickeln und
den eigenen Einfluss zu kultivieren.

In der Abbildung sind die Fähigkeiten näher erläutert. Ein wirkungsvoller Ansatz, um bei diesen Fähigkeiten besser zu werden, ist die Zusammenarbeit mit erfahrenen Mentoren.

Ein wichtiges Anwendungsfeld für beziehungsorientierte Intelligenz im Rahmen einer Strategie 5.0 ist die Gestaltung von Stakeholder- und Innovationsökosystemen. Dabei verstehen wir unter dem Begriff Innovationsökosystem die Entstehungsphase eines Stakeholder-Ökosystems ausgehend von einem mehr oder weniger klar definierten Innovationsfeld. Die Zusammenarbeit zwischen einem etablierten Unternehmen, Wissenschaftlern an Hochschulen, Start-ups, neuen Lieferanten und Kunden sowie „schwierigen“ Akteuren in Politik, Verwaltung und Gesellschaft scheitert häufig an Defiziten bei der beziehungsorientierten Intelligenz der Interaktionspartner.

Verbindende Fähigkeiten

Die verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements sind durch spezifische Mängel an verbindenden Fähigkeiten gekennzeichnet. In der gegenwärtigen fünften Stufe kommt es vor allem auf die Konnektivität von Stakeholder- und Innovationsökosystemen an.²¹ In der Abbildung sind diese Mängel zusammengefasst.

In Innovationsökosystemen spielen konnektive Fähigkeiten, die kontextuelle Intelligenz und beziehungsorientierte Intelligenz verbinden, eine wichtige Rolle. Wir wollen das am Beispiel von Start-up-Ökosystemen verdeutlichen. Dabei hat der Begriff Start-up-Ökosystem oder Entrepreneurial Ecosystem²² eine Doppelbedeutung. Er beschreibt

das Innovationsökosystem aus der Sicht eines einzelnen Start-ups bzw. dessen unternehmerischer Führung sowie
das auf Start-ups bezogene Innovationssystem eines Landes oder einer Region.

Einige der verbindenden Fähigkeiten in Start-up-Ökosystemen wollen wir kurz erläutern.

Eine wichtige Rolle spielt die Verbesserung der politischen und kulturellen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Start-ups, die in Deutschland seit Jahrzehnten gefordert wird. Leider hat es den Verantwortlichen wohl vor allem an kontextueller Intelligenz gefehlt, um die erforderliche Programme umzusetzen.

Ein weiterer Punkt ist die Orchestrierung von Forschungseinrichtungen, Start-ups, Wagniskapitalgebern und etablierten Unternehmen beim Technologietransfer. Das Bundesforschungsministerium arbeitet am Aufbau einer Deutschen Agentur für Transfer und Innovation (DATI), die helfen soll, die relevanten Akteure zu vernetzen. Es ist zu hoffen, dass dabei die Verbesserung der verbindenden Fähigkeiten nicht zu kurz kommt.

Ein dritter Aspekt ist die Zusammenarbeit von Führungskräften und Personalmanagern mit der heterogenen Generation Z und ihren spezifischen Bedürfnissen. Im gegenwärtigen War for Talents rät die 22-jährige Gen Z-Beraterin Yael Meier Unternehmen, die die Angeworbenen dauerhaft binden wollen, neben finanziellen Anreizen auf zwei Instrumente zu setzen: Interne Wertschätzung und externe Wertschätzung aufgrund einer positiven Außenwirkung der Organisation.²³

Außerdem ist eine wichtige Frage, wie gut die weltweite Skalierung von Start-ups in unterschiedlichen Wirtschaftsräumen gelingt. Auch hierbei ist neben Kapitalkraft die Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Authentisches Führungsverhalten bei der Social-Media-Kommunikation

Ein neueres Einsatzgebiet für verbindende Fähigkeiten ist die Social-Media-Kommunikation von Führungskräften. Dabei hat die Bedeutung von Plattformen wie LinkedIn stark zugenommen. Neben der ursprünglichen Vernetzungsfunktion und der Rolle als Werkzeug bei der Rekrutierung und im Vertrieb²⁴nutzen immer mehr Führungskräfte LinkedIn als personalisiertes Instrument der Unternehmenskommunikation. Das Führungsverhalten in der sozial verbundenen Welt ist jedoch sehr unterschiedlich.²⁵

Die Kölner Agentur Palmer Hargreaves hat die Social-Media-Kommunikation der CEOs deutscher börsennotierter Unternehmen analysiert und anhand mehrerer Kriterien bewertet.²⁶ Spitzenreiter ist Markus Krebber von RWE, der gemeinsam mit seinem Team das Unternehmen in der Energiekrise politisch positioniert hat. Der drittplatzierte Timotheus Höttges von der Deutschen Telekom punktete mit der Breite der Stakeholder, die er erreicht. Eine Herausforderung für die „LinkedIn-Könige“ ist, sowohl die Professionalität einer Kommunikationsabteilung zu nutzen als auch persönlich authentisch zu wirken. Dies gelingt einer Reihe von Connected Leaders immer besser.

Fazit

Wichtige Grundlagen für die fünfte Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements (Strategie 5.0) sind die Behandlung von Barrieren zwischen Stakeholdern als Wicked Problem, der Megatrend Konnektivität und die Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse
Die Bewältigung von „bösartigen“ Problemen und komplexe responsive Beziehungsprozesse erfordern eine Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz, deren Förderung in der Führungskräfteentwicklung einen höheren Stellenwert bekommen sollte
Der Begriff kontextuelle Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, das Zusammenwirken relevanter Einflussfaktoren im Umfeld zu verstehen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Führungskräfte sollten sich neben dem Heimatmarkt auch intensiver mit dem Kontext und lokalen Interaktionen in anderen Wirtschaftsräumen beschäftigen
Beziehungsorientierte Intelligenz basiert auf spezifischen, erlernbaren Fähigkeiten, die in der Führungskräfteentwicklung eine eher untergeordnete Rolle spielen, für den Erfolg von Stakeholder- und Innovationsökosystemen aber von großer Bedeutung sind
Eine strategische Führung, die kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz verbindet, kann einen Beitrag zur Lösung „bösartiger“ Probleme leisten
Kontextuelle und beziehungsorientierte Intelligenz sowie deren Verbindung sind wichtige Bausteine einer Strategie 5.0. Die Defizite z.B. im deutschen Start-up-Ökosystem resultieren unter anderem aus einem Mangel an den erforderlichen konnektiven Fähigkeiten
Zukunftsorientierte Connected Leaders erkennt man an ihrer hohen Kompetenz bei einer authentischen Social-Media-Kommunikation in einer verbundenen Welt

Literatur

[1] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Servatius, H.G.: Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 26.10.2021

[3] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[4] Camillus, J.L.: Wicked Strategies – How Companies Conquer Complexity and Confound Competitors, Toronto 2016

[5] Stacey, R.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, London 2012

[6] Servatius, H.G.: Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[7] Servatius, H.G.: Corporate Governance für den strategischen Wandel. In: Competivation Blog, 16.11.2022

[8] Mayo, A., Nohria, N.: Zeitgeist Leadership. In: Harvard Business Review, October 2005

[9] Nohria, N.: Andere Zeiten, andere Führung. In: Manager Magazin, Februar 2023, S. 78-82

[10] Gardner, H.: Frames of Mind – The Theory of Multiple Intelligences, New York, 1983

[11] Duggan, W.: Strategic Intuition – The Creative Spark in Human Achievement, New York 2007

[12] Servatius, H.G.: Wie Manager das Innovationssystem verhaltensökonomisch gestalten – Ein potenzialorientierter Ansatz. In: IM+io – Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management, Heft 3, September 2015, S. 20-27

[13] Goleman, D.: Emotional Intelligence – Why it Can Matter More Than IQ, New York 1995

[14] Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A.: Emotionale Führung, München 2002

[15] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[16] Servatius, H.G.: Nachhaltige Entwicklung von Unternehmen mit einer Sustainability Map. In: Competivation Blog, 30.11.2021

[17] Khanna, T.: Contextual Intelligence. In: Harvard Business Review, September 2014

[18] Hubik, F., Tyborski, R.: Scheitern in China. In: Handelsblatt, 22. Februar 2023, S. 1, 4-5

[19] Nonaka, I., Zhu, Z.: Pragmatic Strategy – Eastern Wisdom, Global Success, Cambridge 2012, S. 276 ff., S. 298 ff.

[20] Bandelli, A.C.: Relational Intelligence – The Five Essential Skills You Need to Build Life-Changing Relationships, Murrels Inlet 2022

[21] Servatius, H.G.: Let’s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io – Best & Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wirtschaft, Heft 1, März 2023, S. 40-43

[22] Spigel, B.: Get Social – Social Media Strategy and Tactics for Leaders, London 2018

[23] Banze, S., Steinharter, H.: Sturm und Drängeln. In: Manager Magazin, März 2023, S. 114-119

[24] Disney, D.: The Ultimate LinkedIn Sales Guide, Chichester 2021

[25] Corrille, M.: Get Social – Social Media Strategy and Tactics for Leaders, London 2018

[26] Beil, J., Müllender, A.: Die LinkedIn-Könige. In: Handelsblatt, 3./4./5. März, S. 52-53

Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen

10.01.23

Der weltweite Wettbewerb bei wichtigen Zukunftsthemen wie der Wasserstoffwirtschaft findet zunehmend zwischen Stakeholder-Ökosystemen statt. Das Systemic Design ist ein relativ neuer methodischer Ansatz für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Stakeholdern aus verschiedenen Sektoren.

In diesem Blogpost beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Deutschland in der Stakeholder Economy seine Zukunft als Industrienation sichern kann.

Erfolgreich mit einer dezentralen Wirtschaftsstruktur?

Mit einem verschwindend geringen Anteil an den wertvollsten börsennotierten Unternehmen der Welt und der relativ großen Zahl innovativer Familienunternehmen steht Deutschland aufgrund seiner dezentralen Wirtschaftsstruktur bei der Erschließung wichtiger Zukunftsthemen vor einer besonderen Herausforderung.¹ Die Frage ist, wie es mit Hilfe einer intelligenten Zusammenarbeit von Stakeholdern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft gelingt, die großen Herausforderungen bei der Digitalisierung, dem Klimawandel und der Krisenbewältigung zu meistern.

Eines der Felder, bei dem die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosysteme eine entscheidende Rolle spielt, ist die Wasserstoffwirtschaft.

Zusammenarbeit der Stakeholder einer Wasserstoffwirtschaft

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen ist die Bedeutung einer leistungsfähigen Wasserstoffwirtschaft für die Erreichung der Klimaschutzziele, die Diversifizierung von Energieimporten und die Gewährleistung der Versorgungssicherheit weiter gestiegen. Darauf hat der Nationale Wasserstoffrat in seinem Eckpunkte-Papier zur Überarbeitung der deutschen Wasserstoffstrategie hingewiesen und ein Maßnahmenbündel beschrieben. Dieses besteht aus den Punkten:²

Schaffung eines Zertifizierungs- und Handelssystems
Auf- und Ausbau der Wasserstoffinfrastruktur
Hochlauf der Verfügbarkeit von klimaneutralem Wasserstoff und seinen Derivaten
Schaffung eines Förderrahmens zum Aufbau von Absatzmärkten sowie
Forschung und Entwicklung mit Fokus auf großzahlige Demonstrationsprojekte.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen erfordert jedoch eine verbesserte Zusammenarbeit der Stakeholder. Dabei stehen Deutschland und Europa in einem harten internationalen Wettbewerb. In den USA setzt man auf ein Infrastrukturpaket in Höhe von 9,5 Milliarden Dollar, umfangreiche Steuerrabatte und eine anwendungsorientierte Innovationsförderung. In Europa streiten die EU-Kommission und das -Parlament über die Frage, wann Wasserstoff als grün eingestuft werden darf.

Die entstehende Wertschöpfung für klimaneutralen Wasserstoff ist komplex und fragmentiert. Sie besteht aus den Stufen:

Erzeugung von erneuerbaren Energien
Wasserstoff-Produktion
Wasserstoff-Distribution und -Speicherung sowie
Wasserstoff-Anwendungen im Transportsektor und in der Industrie.

Trotz der gegenwärtig noch zu hohen Kosten erwarten Experten der Boston Consulting Group für die H₂-Infrastruktur 2050 ein Markpotenzial von insgesamt rund 200 Milliarden Dollar. Der größte Anteil von 80-90 Milliarden Dollar entfällt dabei auf die verschiedenen Anwendungen.³ Zur Erschließung dieses Marktpotenzials kooperieren verstärkt Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Staaten. Sogenannte Business Ecosystems mit klar erkennbaren Orchestrierern sind aber erst in Ansätzen vorhanden.

Stakeholder-Ökosysteme als Weiterentwicklung von Business Ecosystems

Unter dem Begriff Stakeholder-Ökosystem verstehen wir das komplexe Zusammenwirken von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft in Handlungsfeldern wie der nachhaltigen Produktion und Anwendung von Wasserstoff. Stakeholder-Ökosysteme sind ein zentraler Baustein der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements.⁴ Eine solche Strategie 5.0 verknüpft die früheren Entwicklungsstufen einer Markt-, Innovations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzorientierung. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sind dabei spezifische konnektive Fähigkeiten, die Stakeholder verbinden.

Wir sehen in Stakeholder-Ökosystemen eine Weiterentwicklung des Anfang der 1990er Jahre von James Moore beschriebenen Konzepts der Business Ecosystems,⁵in denen ein zentraler wirtschaftlicher Akteur eine orchestrierende Rolle übernimmt.⁶ Bei der begrifflichen Analogie zu biologischen Ökosystemen ist jedoch zu bedenken, dass in diesen die Evolution selbstorganisiert abläuft und ein zentraler Orchestrierer fehlt. Es stellen sich daher die Fragen, ob eine solche Rolle in Stakeholder-Ökosystemen erforderlich ist und wie sie gestaltet sein könnte.

Neue Herausforderungen in der Stakeholder Economy

Bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen gibt es zwei große Herausforderungen:

Die Schaffung eines erfolgreichen Wirtschaftsökosystems und die Orchestrierung der beteiligten Unternehmen sowie
die Bewältigung der Komplexität beim Zusammenwirken von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft.

Analysen des BCG Henderson Instituts zeigen, dass nur 15 Prozent der untersuchten Business Ecosystems dauerhaft erfolgreich sind. Dabei entstehen 85 Prozent der Fehler beim Design eines solchen Systems und nur 15 Prozent bei dessen Umsetzung. Die häufigste Fehlerursache ist ein schlecht gewähltes Governance-Modell z.B. bei der Wahl des richtigen Grades an Offenheit.⁷

Bislang existiert keine vergleichbare Analyse von Fehlern und Barrieren für Stakeholder-Ökosysteme. Die praktische Erfahrung legt jedoch die Vermutung nahe, dass auch hier die Erfolgsquote gering ist. Eine verbreitete Fehlerursache sind unterschiedliche Ziele und Defizite bei der Zusammenarbeit der Stakeholder.

Die beiden genannten Herausforderungen sind parallel zu bewältigen. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, kann es dabei zu gesellschaftlich und politisch sowie wirtschaftlich induzierten Fehlern und Barrieren kommen. Für beide Fälle gibt es eine Reihe praktischer Beispiele.

Als wir 1994 nach einem Beratungsprojekt für ein großes deutsches Automobilunternehmen in einem Buch die Chancen eines gemeinsamen ökologischen Umsteuerns von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft aufgezeigt haben,⁸ blieb dieser Weckruf lange ungehört, bis Tesla die Branche revolutionierte.

Ein Beispiel für wirtschaftlich induzierte Fehler ist auch das Scheitern der deutschen Solarenergie-Branche. Mit Hilfe einer massiven öffentlichen Förderung hat es in der Entstehungsphase zwar Erfolge der beteiligten Unternehmen gegeben, die dann aber nicht dem Angriff asiatischer Stakeholder-Ökosysteme standgehalten haben.

Beispiele für gesellschaftlich und politisch induzierte Fehler sind in Deutschland zahlreich. Von der frühen Phase der Biotechnologie bis zum flächendeckenden Einsatz von Smart Metern als wichtigem Element intelligenter Energiesysteme sind diese Felder über einen längeren Zeitraum an einem im Vergleich zu anderen Ländern höheren Risikobewusstsein gescheitert. Die wirtschaftlich und gesellschaftlich wohl größten Auswirkungen für Deutschland wird das aus Gründen des Klimaschutzes von der Politik verordnete Ende des Antriebs von Automobilen mit Verbrennungsmotor haben. Ob diese Entscheidung richtig oder falsch war, hängt stark davon ab, wie man die Nachhaltigkeitsdimensionen Umwelt, Wirtschaft und Soziales priorisiert.

Ein Beispiel für das Zusammenwirken von politisch und wirtschaftlich induzierten Fehlern mit noch offenem Ausgang ist der Übergang zur Elektromobilität. Ein Negativ-Szenario mit einem Scheitern dieses Stakeholder-Ökosystems hätte für die deutsche Wirtschaft fatale Folgen. Besorgniserregend sind hier die trotz massiver Subventionen der Antriebstechnologie vorhandenen Schwierigkeiten beim Aufbau einer kundenfreundlichen Ladeinfrastruktur und das fehlende Angebot von preiswerten Fahrzeugen.

Eine wichtige Rolle bei der Überwindung derartiger Fehler könnten die Wirtschaftsverbände spielen. So fordert Hildegard Müller, die Präsidentin des Verbands der deutschen Automobilindustrie (VDA), angesichts des knallharten internationalen Standortwettbewerbs eine Politik, die die Stärken unserer Industrienation fördert, neue Märkte eröffnet, auf Innovationen setzt und so Wohlstand und Wachstum sichert.⁹

Ebenfalls noch offen ist der Ausgang in anderen wichtigen Zukunftsfeldern wie der Anwendung von Künstlicher Intelligenz und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in energieintensiven Branchen. Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es wäre, die Kompetenz bei der gemeinsamen Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen zu erhöhen.

Dass es dabei stark auf individuelle Initiative ankommt, zeigt eine der jüngeren Erfolgsgeschichten: Die Entwicklung eines erfolgreichen Corona-Impfstoffs durch das in Mainz gegründete und von erfahrenen Unternehmern mit der notwendigen Finanzkraft ausgestattete Start-up-Unternehmen BioNTech, dessen Wurzeln in der Grundlagenforschung liegen. Zu diesem Erfolg hat dann sicherlich auch die Allianz mit dem großen Pharma-Konzern Pfizer beigetragen.

Suche nach einem geeigneten Ansatz

In den letzten Jahren haben wir nach einem geeigneten Ansatz gesucht, mit dessen Hilfe man die Akteure in Stakeholder-Ökosysteme bei der Komplexitätsbewältigung unterstützen kann. Der Ausgangspunkt dieser Suche ist die Erkenntnis gewesen, dass weder die klassischen Stakeholder-Dialoge noch Autogipfel mit dem Kanzler ausreichen, um die skizzierten Herausforderungen zu bewältigen. Auch die bundeseigene Agentur für Sprunginnovationen (SPRIND) hat bislang die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt.¹⁰

Diese Suche hat uns zu dem von verschiedenen akademischen Gruppen in Oslo, Toronto und Turin entwickelten Konzept des Systemic Designs geführt. Den Ausgangspunkt hierfür bildete ein von Birger Sevaldson 2012 an der Oslo School of Architecture and Design initiiertes Expertentreffen, aus dem das Forschungsnetzwerk Systemic Design Association (SDA) hervorgegangen ist.

Möglicher Nutzen des Systemic Designs

Das Systemic Design verbindet Systemdenken mit einem Lösungsdesign bei komplexen Herausforderungen.¹¹ Bei der Anwendung als Gestaltungsansatz für multisektorale Stakeholder-Ökosysteme haben sich ein Mehrphasen-Prozess und ein Methoden-Baukasten bewährt. Dabei liegt der mögliche Nutzen vor allem darin, dass Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft über ein gemeinsames Vorgehensmodell verfügen, was die Zusammenarbeit erleichtert. Obwohl sich der Ansatz weltweit zunehmender Beliebtheit erfreut, ist er bei deutschen Managern und Politikern noch relativ unbekannt. Diese Situation erinnert an das bereits Ende der 1950er Jahre an der Stanford University entwickelte Design Thinking, dessen Verbreitung in Deutschland auch erst viel später erfolgt ist.

Der Bedeutungszuwachs des Systemic Design wird von den großen Themen Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz getrieben. Die Komplexität bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen liegt in der Überwindung von politisch-gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Barrieren. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass die Stakeholder ihre Silostrukturen verlassen und sich auf eine Zusammenarbeit einlassen. Moderatoren solcher Prozesse sollten neben der Methodenkompetenz über Anschlussfähigkeit bei den jeweiligen Fachthemen verfügen. In der Vergangenheit hat ein hierzu geeigneter Ansatz lange Zeit gefehlt. Außerdem ist es nicht einfach gewesen, radikale Technologiegegner in Stakeholder-Prozesse einzubeziehen. Dies wird am Beispiel der Biotechnologie deutlich.

Innovationshemmnisse und fehlender Ansatz bei Biotechnologie-Stakeholdern

Bereits Ende der 1980er Jahre habe ich mich im Rahmen eines vom damaligen Bundesministerium für Forschung und Technologie (BMFT) geförderten Beratungsprojekts mit der Frage beschäftigt, wie es gelingt, Innovationshemmnisse bei der Anwendung der Biotechnologie im Gesundheitssektor abzubauen. Die Aufgabe unserer Studie bestand darin, das relevante Stakeholder-Ökosystem und die komplexen Zusammenhänge zwischen Innovationsprozess, Innovationspolitik und fehlender öffentlicher Akzeptanz zu analysieren.¹² Leider ist es der Politik nicht gelungen, unsere Empfehlung, intersektorale Programme mit gemeinsamen Lernprozessen zu verbinden, konsequent umzusetzen.

Die Erkenntnisse aus diesem und einer Reihe anderer Projekte sind dann in meine 1991 erschienene Habilitationsschrift eingeflossen.¹³ Darin behandele ich den notwendigen Paradigmenwechsel von einem eher mechanistischen strategischen Management zu einer komplexitätsbewussten evolutionären Führung. Möglicherweise wäre es in den folgenden Jahren nicht zu einem Rückgang biotechnischer Innovationen bei deutschen Pharma-Unternehmen gekommen, wenn es schon einen Ansatz wie das Systemic Design gegeben hätte.

Mehrphasen-Prozess und Methoden-Baukasten

Ein mögliches praktisches Vorgehen bei Systemic Design-Projekten beschreiben Peter Jones und Kristel Van Ael, die an Hochschulen von Toronto und Antwerpen lehren. Sie gliedern den Systemic Design-Prozess in sieben Phasen und ordnen diesen Phasen fünf verschiedene Workshop-Stile zu. Ihr neues Buch behandelt dreißig Methoden, die Projektteams in den Phasen einsetzen können.¹⁴

Eine praktische Herausforderung liegt bei der Anwendung der Methoden, die in einem Projekt zum Einsatz kommen sollen. In Anlehnung an die Arbeitsteilung bei Scrum-Projekten bietet es sich an, einen Themen-Verantwortlichen, einen Systemic Design-Master und ein Stakeholder-Team zu benennen. Dabei hat der Systemic Design-Master die Aufgabe, aus dem umfangreichen Methoden-Baukasten die passenden Werkzeuge auszuwählen und das Team zu schulen.

In der Abbildung sind die Phasen und Workshop-stile dargestellt. Im Folgenden erläutern wir diese kurz.

Das Ziel in der ersten Phase ist es, das System in einen Rahmen einzubetten. Dies erfolgt in Framing-Workshops, in denen das Projektteam – bildlich gesprochen – einen Reiseplan erarbeitet und die folgenden Fragen beantwortet:

Was sind die Systemgrenzen und wer sind wichtige Akteure?
Warum sind Veränderungen erforderlich, welche Innovationsmöglichkeiten gibt es und von wem gehen die aus?

So entsteht eine gemeinsame Sichtweise der zu bewältigenden Aufgabe.

In den Phasen zwei und drei geht es darum, in das System hineinzuhören, um es besser zu verstehen. Hierzu eignen sich Analyse- und Sensemaking-Workshops. Wichtige Fragen sind:

Wie lässt sich das Verhalten der Stakeholder beschreiben und wie erleben sie das System?
Wie sind wichtige Strukturen und Prozesse entstanden und welche Interessen verfolgen die Stakeholder?
Wie wirken diese Faktoren zusammen?

Dabei ist mit Sensemaking gemeint, wodurch das System einen Sinn ergibt.

Das Ziel von Phase vier ist es dann, sich eine erwünschte Zukunft vorzustellen. Zu einer solchen Neuausrichtung eignen sich Reframing-Workshops. Die zu beantwortenden Fragen sind:

Worin besteht das Wertversprechen eines neugestalteten Systems für die Stakeholder kurz-, mittel- und langfristig?
Welche Barrieren sind dabei zu überwinden und wie könnte ein neues Gesamtbild aussehen?

Die Präsentation dieses Zwischenergebnis erfolgt am besten in Form einer visualisierten Geschichte.

Hierauf aufbauend besteht das Ziel der Phasen fünf und sechs darin, den Möglichkeitsraum genauer zu erkunden und den Veränderungsprozess zu planen. Diese gemeinsame Gestaltungsaufgabe erfolgt in Co-Design-Workshops. Wichtige Fragen sind:

Was sind mögliche Zukunftsszenarien, Interventionsstrategien und deren Ergebnisse?
Wie sieht eine Blaupause für den Wandel mit einem entsprechenden Prozess aus?
Wie bereit sind die Stakeholder für einen solchen Wandel und gibt es hierfür ein Governance-Modell?

Die Erfahrung aus komplexen Veränderungsprojekten zeigt, dass dabei immer mit Widerständen zu rechnen ist.

Ziel der siebten Phase ist es schließlich, ein konkretes Vorgehen festzulegen. Dies erfolgt in Roadmapping-Workshops. Fragen hierbei sind:

Wie gelingt es, die Stakeholder zu ersten gemeinsamen Schritten zu bewegen und von da aus die angestrebten Ergebnisse zu skalieren?
Wie könnte sich das Modell der Zusammenarbeit weiterentwickeln?

Insgesamt erfordert der Systemic Design-Ansatz eine hohe Methodenkompetenz und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit über Sektorgrenzen hinweg.

Methodische Light-Version und Gliederung in Aufgabenpakete

Bei der Anwendung von Systemic Design-Methoden besteht die Herausforderung darin, die meist an schnellen Ergebnissen interessierten Praktiker nicht zu überfordern. Methoden sind Hilfsmittel und sollten nicht zum Selbstzweck werden. Für die Workshop-Moderatoren bedeutet dies, dass sie die richtige Mischung aus Fach- und Methodenkompetenz finden müssen. Mit dem Methoden-Baukasten von Jones und van Ael steht hierfür ein breites Angebot zur Verfügung. In Projekten mit Managern und Politikern ist aber zu berücksichtigen, dass diese im Gebrauch der Methoden meist nicht geschult sind. Daher kann eine Light-Version des Systemic Designs sinnvoll sein, bei der die Anforderungen an die Methodenkompetenz geringer sind.

Außerdem hat sich bei der Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen eine Gliederung in Aufgabenpakete bewährt, die jeweils einzelne Akteursgruppen bearbeiten.

Dabei stehen die folgenden vier Fragen im Mittelpunkt:

Wie sieht in einem Innovationsfeld, wie z.B. der Wasserstoffwirtschaft, die Strategie für ein Wirtschaftsökosystem aus?
Wie lassen sich z.B. durch eine gezielte Kommunikation mit den relevanten Ministerien die politischen Rahmenbedingungen verbessern?
Welche Formen der öffentlichen Innovationsförderung z.B. von Forschungseinrichtungen sind erfolgversprechend und
Wie können z.B. angesichts der Risiken undichter Wasserstoff-Leitungen Innovationswiderstände in der Gesellschaft abgebaut werden?

Auf diese Weise verringert sich die Komplexität und man muss nicht immer alle Stakeholder gemeinsam an einen Tisch bringen.

Verbindung verschiedener Denkschulen und Kulturen

In unserer praktischen Arbeit integrieren wir die Gestaltung von Stakeholder-Ökosystemen in die Strategie- und Innovationsprozesse der relevanten Organisationen. Die Umsetzung wird durch ein agiles Performance Management unterstützt. Hierbei hat sich die Objectives and Key Results (OKR-) Methode bewährt.¹⁵ Diese Verbindung verschiedener Denkschulen und die erforderlichen konnektiven Fähigkeiten sind wichtige Kennzeichen der fünften Entwicklungsstufe des strategischen Managements.

Ein Beispiel liefert das Innovationsfeld Biokonvergenz, in dem Künstliche Intelligenz, Nano- und Biotechnologie verschmelzen. Belén Garijo, die Vorsitzende der Geschäftsführung von Merck glaubt, dass die Europäische Union bei dieser Innovationswelle die Chance habe, eine Führungsposition zu übernehmen. Dabei sei die Fähigkeit wichtig, Experten und Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen und Kulturen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Ein Vorteil wären gemeinsame Werte und kulturelle Vielfalt. Akzeptanz in der Gesellschaft könne man mit Hilfe klarer ethischer Rahmenbedingungen erreichen.¹⁶

Fazit

Die Fähigkeit zur Gestaltung erfolgreicher Stakeholder-Ökosysteme entscheidet mit darüber, welche Länder den Wettbewerb bei wichtigen Zukunftsthemen gewinnen
In Deutschland gilt es viele Beispiele dafür, dass die Zusammenarbeit von Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft bei Zukunftsthemen in der Vergangenheit nicht optimal funktioniert hat
Einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsbewältigung bei der Zusammenarbeit der Akteure können verbindende Methoden und Kompetenzen leisten
Ein hierzu entwickelter, aber in Deutschland noch wenig genutzter Ansatz ist das Systemic Design. Unsere bisherigen Erfahrungen bei der Anwendung in Stakeholder-Ökosystemen zeigen, dass hierbei eine methodische Light-Version und eine Gliederung in Aufgabenpakete besser umzusetzen sind

Literatur

[1] Sommer, U.: Zu schwach für die erste Liga. In: Handelsblatt, 27. Dezember 2022, S. 8-9

[2] Nationaler Wasserstoffrat (Hrsg.): Eckpunktepapier zur Überarbeitung der Nationalen Wasserstoffstrategie, ohne Datum, https://www.wasserstoffrat.de/fileadmin/wasserstoffrat/media/Dokumente/2022/2022-06-30_NWR-Eckpunktepapier_UEberarbeitung_NWS.pdf (abgerufen am 10.01.2023)

[3] Ludwig, M., et al.: The Green Tech Opportunity in Hydrogen, 12. April 2021, https://www.bcg.com/publications/2021/capturing-value-in-the-low-carbon-hydrogen-market (abgerufen am 10.01.2023)

[4] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[5] Moore, J.F.: The Death of Competition – Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Chichester 1996

[6] Reeves, M., Pidun, U. (Hrsg.): Business Ecosystems, Berlin 2022

[7] Pidun, U., Reeves, M., Schüssler, M.: Why Do Most Business Ecosystems Fail? In: Reeves/Pidun (Hrsg.), a.a.O., S. 35-46

[8] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A.: Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, München 1994

[9] Müller, H.: Mehr Kraft für den Standort D. In: Handelsblatt, 30./31. Dezember 2022, 1. Januar 2023, S. 22

[10] Gillmann, B.: Deutschlands Chef-Innovator auf der Suche nach Disruption. In: Handelsblatt, 27. Dezember 2022, S. 12-13

[11] Jones, P., Kijima, K. (Hrsg.): Systemic Design – Theory, Methods, and Practice, Tokio 2018

[12] BMFT (Hrsg.): Abbau von Innovationshemmnissen im staatlich beeinflussten Bereich im Technologiefeld Biotechnologie, Köln 1989

[13] Servatius, H.G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991, S.305 ff.

[14] Jones, P., Van Ael, K.: Design Journeys through Complex Systems – Practice Tools for Systemic Design, Amsterdam 2022

[15] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 56 ff.

[16] Garijo, B.: Mit Biokonvergenz in die Zukunft. In: Handelsblatt, 6./7./8. Januar 2023, S. 18

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