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Dreifache strategische Neuausrichtung

Dreifache strategische Neuausrichtung

Gegenwärtig stehen viele Unternehmen vor der Aufgabe, digitaler, nachhaltiger und resilienter zu werden. Ein Beispiel für diese dreifache strategische Neuausrichtung liefert die Automobilindustrie. Der notwendige komplexe Prozess erfordert den Wandel eines Systems verbundener Handlungsfelder. Es stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gemeinsam mit der Politik, Wissenschaft und Gesellschaft gelingen kann, einen derartigen Prozess zu meistern.

 

In diesem Blogpost erläutere ich den Unterschied zwischen den Begriffen Transformation und Neuausrichtung und begründe, warum das Transformationskonzept auf einem nicht mehr zeitgemäßen Managementverständnis basiert, das leider immer noch weit verbreitet ist.

 

Automobilunternehmen, die digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen

Etablierte Automobilunternehmen befinden sich in der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements,1 in der sie digitaler, nachhaltiger und resilienter werden müssen. Für eine solche dreifache Neuausrichtung (Triple Realignment) liefern die Managementtheorie und -praxis bislang kaum Anleitungen. Immer deutlicher wird aber, dass die Vorstellung von einer umfassenden, befristeten Transformation illusionär ist und nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Als wir 1994 unser Buch zum ökologischen Umsteuern von Automobilunternehmen publiziert haben, hätten wir nicht gedacht, dass die Mobilitätswende in Deutschland so lange dauert.2 Letztlich ist eine strategische Neuausrichtung auf nachhaltige Antriebsformen erst als Reaktion auf den Druck der Politik und des Wettbewerbs erfolgt. Die traditionellen Unternehmen der Branche befinden sich heute in einer Bedrohungslage, die von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen ausgeht.3 Sie sind auf der Suche nach geeigneten Antworten und stellen sich auf einen komplexen Wandel mit verschiedenen Optionen ein.

Die Digitalisierung als zweites wichtiges Feld einer Neuausrichtung wird vor allen von den großen Tech-Konzernen und von Start-ups getrieben. Sie ist in verschiedenen Wellen verlaufen und betrifft sowohl das Produkt Automobil als auch wesentliche Geschäftsprozesse. Digitale Technologien haben den Charakter von Game Changern, was spätestens seit dem Hype um die generative Künstliche Intelligenz (KI) einer breiten Öffentlichkeit bewusst geworden ist.4 Auch in diesem Feld kommt es entscheidend auf die Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen an. Dabei eröffnet eine vertrauenswürdige KI für Europa durchaus Chancen.

Parallel zu diesen Entwicklungen hat mit den geopolitischen Krisen die Bedeutung einer resilienzorientierten Neuausrichtung zugenommen.5 Im Mittelpunkt steht dabei eine Verbesserung der Widerstandskraft westlicher Unternehmen in den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung. Relevante Felder sind Rohstoffe, Batterien, Halbleiter und KI-Anwendungen. So ist z.B. der führende US-Chiphersteller Nvidia stark von dem taiwanesischen Auftragsfertiger TSMC abhängig.6 Das Beispiel zeigt, dass diese dritte Dimension einer Neuausrichtung zwar mit den anderen Dimensionen verbunden ist, aber spezifische Ansätze erfordert.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die drei Dimensionen einer Neuausrichtung. Die spezifischen Ansätze betreffen die Übergänge

– von analog zu digitaler, aber auch vertrauenswürdig

– von primär finanzorientiert zu nachhaltiger, aber realistisch und

– von abhängig zu resilienter im Sinne von widerstandsfähig.

Für die europäische Wirtschaft und Politik ist dies eine zentrale Herausforderung der nächsten Jahre.

Lernprozess Innovationsstrategie

Hierzu ist es wichtig, den Unterschied zwischen dem weit verbreiteten Begriff Transformation und dem Begriff Neuausrichtung zu verstehen.

 

Unterschied zwischen Transformation und Neuausrichtung

Der Begriff Transformation hat eine längere Entwicklungsgeschichte. Bereits 1944 verwendet ihn Karl Polanyi als politischen Kampfbegriff, um seiner Forderung nach einem Wandel des kapitalistischen Systems Ausdruck zu verleihen.7 In den 1990er Jahren verstehen Consultants unter dem Begriff Transformation von Organisationen einen umfassenden Wandel.8 Damit streben sie eine Abgrenzung von dem als zu mechanistisch empfundenen Reengineering-Konzept an. Heute ist Transformation zu einem Schlagwort mit unklarem Inhalt geworden. Deutlich wird dies am Beispiel des aktuellen Begriffs Twin Transformation, der suggeriert, dass der digitale und der grüne Wandel einen Zwillingscharakter hätten.9

Um Ordnung in diese Begriffsunklarheiten zu bringen, unterscheiden wir beim Wandel von Organisationen zwischen einer zeitlichen und einer inhaltlichen Dimension. Als Transformation bezeichnen wir einen zeitlich befristeten, umfassenden Wandel. Damit rückt eine Transformationsaufgabe in die Nähe der Sanierung und wird von vielen Managementberatern inzwischen auch in diesem Sinne interpretiert. Demgegenüber verstehen wir unter einer Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel z.B. mit den Schwerpunkten Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Resilienz.

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Die Vorstellung, eine digitale Transformation sei kurzfristig und umfassend möglich, unterschätzt die Komplexität der Aufgabe. Wir halten diese Vorstellung für illusionär. Eine solche Transformationsillusion ist die Ursache für viele Fehlschläge.

Der Begriff der Ausrichtung (Alignment) eines Unternehmens beschreibt eine gut abgestimmte Verbindung wichtiger Systemelemente (z.B. Geschäftsmodell, Strategie, Innovation, Kernkompetenzen, Organisation, IT-Systeme, Kultur und Stakeholder) im Hinblick auf eine gemeinsame Vision und einen Sinn. Im Verlauf ihrer Entwicklung ist in vielen Unternehmen ein solches Alignment verloren gegangen und gleichzeitig stellt sich die Aufgabe einer Neuausrichtung im Sine eines Realignments.10

Ausgehend von diesen Definitionen möchte ich im folgenden der Frage nachgehen, worin die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht und mit welcher Vorgehensweise Unternehmen diese Komplexität bewältigen können.

 

Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung

Eine zentrale Erkenntnis ist, dass die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung in der Verbindung verschiedener Handlungsfelder liegt. Dieses Triple Realignment erfordert den Wandel eines komplexen Systems. Die Transformationsillusion besteht in der Annahme, ein solcher Wandel sei mit Hilfe einer einmaligen Top-down-Planung möglich. Dieses mechanistische Strategie-Paradigma ist überholt und inzwischen von einem neuen Paradigma verdrängt worden, in dessen Zentrum die Bewältigung von Komplexität steht.11 In der Abbildung sind wichtige Handlungsfelder einer solchen Neuausrichtung dargestellt.

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In den vergangenen sechzig Jahren ist die Entwicklung des strategischen Managements in fünf Stufen verlaufen. Eine Strategie 5.0 verbindet die Entwicklungsstufen. Unternehmen bewältigen diese Konnektivität in verschiedenen Handlungsfeldern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die gemeinsame Vision als Klammer für eine Innovations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzstrategie. Aus diesen Strategien ergeben sich die Schwerpunkte einer Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.

Ein zweites Handlungsfeld ist die Reaktion auf oder Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen. Dabei ist das Forschungs- und Entwicklungs (F&E-) Management von Unternehmen gemeinsam mit Akteuren aus Politik, Wissenschaft und Gesellschaft auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen bei innovativen Technologien gerichtet.

Handlungsfeld Nummer drei ist die digitale, nachhaltige und resiliente Wertschöpfung. Ein aktuelles Thema ist hierbei gegenwärtig die Produktivitätssteigerung mit KI-basierten Geschäftsprozessen und wissensintensiven Anwendungen. Dieses Thema betrifft nahezu alle Branchen und Unternehmensgrößen.

Die Bewältigung dieser Handlungsfelder erfordert einen Wandel der Personalführung und Kultur sowie die Entwicklung von neuen Kompetenzen. Wichtige Impulse zur Komplexitätsbewältigung gehen dabei von einer verbindenden Führung mit agilen Methoden aus, die Start-ups und Digital-Champions konsequenter umgesetzt haben als etablierte Unternehmen.

Hierbei besteht ein enger Zusammenhang zum Wandel der Organisation, der IT-Architektur und des Projektmanagements. Etablierten Unternehmen fällt es schwer, das bei Digital-Champions entstandene Konzept einer Plattform-Organisation mit agilen Teams auf ihre eigene Situation zu übertragen.

Handlungsfeld Nummer sechs ist die Wertsteigung mit einer finanziellen und nicht-finanziellen Berichterstattung. Viele Unternehmen beschränken sich auf ein reaktives Vorgehen zur Erfüllung von neuen Nachhaltigkeitsrichtlinien. Sinnvoller erscheint es, das Thema Nachhaltigkeit als Innovationschance zu sehen.

Ein Erfolg versprechendes Vorgehen bei dieser dreifachen Neuausrichtung, das verschiedene Handlungsfelder verbindet, geht von einer Gliederung in Phasen und Lernschleifen aus. Dieses Vorgehen unterscheidet sich grundlegend von starren Roadmap-Konzepten,12 die in der Literatur weit verbreitet, in der Praxis aber häufig gescheitert sind.

 

Vorgehen bei einer dreifachen Neuausrichtung

Eine Gliederung des Vorgehens bei komplexen Aufgaben in Phasen und Lernschleifen basiert auf dem Modell des Action Learning, das auch die Grundlage für agile Methoden bildet. Ähnlich wie bei der Skalierung agiler Teams liegt die Herausforderung hier darin, die gesamte Organisation in einem iterativen Prozess zusammenzuführen. In der Praxis hat es sich bewährt, jede der Lernschleifen in die in der Abbildung dargestellten sechs Phasen zu gliedern.

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Am Anfang einer Neuausrichtung steht die Analyse der spezifischen Ausgangssituation des Unternehmens verbunden mit einem Blick in die Zukunft (Foresight). Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf der Früherkennung möglicher radikaler Veränderungen liegen. Dies erfordert eine ausgeprägte kontextuelle Intelligenz, um die Komplexität externer Entwicklungen richtig einzuschätzen.

In einer nächsten Phase stellt sich die Aufgabe, für die dreifache Neuausrichtung eine Vision zu entwickeln. Ein Auslöser kann die Notwendigkeit sein, Krisen zu meistern und Resilienz zurückzugewinnen. Sinn stiftend wirkt dabei für viele Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit. Dabei liefern digitale Technologien das Potenzial für eine Erneuerung. Entscheidend ist, die Mitarbeitenden in diesen Prozess einzubeziehen und glaubwürdig eine Aufbruchsstimmung zu vermitteln, die die positive Energie für die nachfolgenden Phasen liefert.

Die Vision bildet den Rahmen für eine Priorisierung der Dimensionen digital, nachhaltig und resilient sowie der Handlungsfelder einer Neuausrichtung. In einer ersten Lernschleife bearbeitet das Unternehmen die Herausforderungen mit der höchsten Priorität. Die Erledigung von geringer priorisierten Aufgaben erfolgt nach dem gleichen Muster in späteren Lernschleifen. Dieses iterative Vorgehen leistet einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsbewältigung. Häufig bewertet die Führung nach jeder Lernschleife die aktuelle Situation des Unternehmens und seines Umfelds neu.

In vielen Unternehmen scheitert eine dreifache Neuausrichtung an dem vorhandenen Governance-Modell. Dabei verstehen wir unter Governance das Zusammenspiel von Personalführung, Kultur, Organisation und Kontrolle. Der Aufsichtsrat muss sicherstellen, dass die Governance für den Wandel dieses komplexen Systems geeignet ist und entsprechende Maßnahmen ergreifen, wenn dies nicht der Fall ist. Daher ist diese vierte Phase für den Gesamterfolg von entscheidender Bedeutung. Ein falsch verstandenes Transformationskonzept trägt dazu bei, dass sich die Wahrscheinlichkeit eines gemeinsames Versagens von Aufsichtsgremium, Führung, Mitarbeitenden und externen Beratern erhöht. Dabei kann es möglich sein, dass vor der Neuausrichtung eine Sanierung erforderlich ist. Wichtig ist, dies dann aber auch klar zu kommunizieren und sich nicht hinter einem vage formulierten Transformationsbegriff zu verstecken.

Eine weitere wichtige Hürde ist die Umsetzung in Form von Programmen und Projekten, die in Phase fünf erfolgt. Hierbei hat sich die Koordination der Handlungsfelder mit Hilfe eines agilen und transparenten Performance Managements bewährt. Ein geeigneter Ansatz ist die Objectives and Key Results (OKR-) Methode. Diese wird von Start-ups und erfolgreichen Digital-Giganten erfolgreich angewendet, stößt in etablierten Unternehmen aber immer noch häufig auf die Barrieren einer Silo-Kultur. Insofern baut der Erfolg der einzelnen Phasen aufeinander auf. Ohne eine geeignete Governance in Phase vier wird die Koordination der Handlungsfelder nicht gelingen. Daher sind bei diesem Prozess die Rückkopplungen von großer Bedeutung.

Die sechste und letzte Phase ist die Personalentwicklung in Form eines spezifischen Handlungslernen von Vielen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der generativen KI stehen Unternehmen zunehmend vor der Frage, wie sie während einer laufenden digitalen Neuausrichtung die Weiterbildung vieler Mitarbeitender gestalten sollen. Da es in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte nichts Vergleichbares gegeben hat, sind hier neue Wege gefragt. Diese müssten schon bei der Schulausbildung beginnen. Leider hat Deutschland das weitgehend verschlafen und steht nun vor einer Weiterentwicklung seines Bildungssystems. Hierauf kann die Wirtschaft aber nicht warten und muss beim Thema Personalentwicklung selbst die Initiative ergreifen.

Unsere praktische Erfahrung zeigt, dass diese Vorgehensweise den Charakter eines Rahmenkonzepts hat, das jedes Unternehmen an seine spezifische Situation anpassen muss. Wir unterstützen Führungskräfte bei dieser Anpassung, indem wir Beratung mit Personalentwicklung verknüpfen. Auf diese Weise erreichen wir für unsere Klienten ein besseres Preis-Leistungsverhältnis als beim klassischen Management Consulting.

 

Fazit

  • Unternehmen müssen gegenwärtig eine dreifache strategische Neuausrichtung  meistern und sowohl digitaler als auch nachhaltiger und resilienter   werden
  • Dabei verstehen wir unter dem Begriff Neuausrichtung einen längerfristig orientierten, spezifischen Wandel
  • Die Komplexität einer dreifachen Neuausrichtung besteht in der Bearbeitung verschiedener Handlungsfelder, die miteinander verbunden sind
  • Bei dieser Form des Wandels hat sich einer iterativer Prozess bewährt, der in Phasen und Lernschleifen gegliedert ist

 

Literatur

[1] Servatius, H.G., Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Berger, R., Servatius, H.G., Krätzer, A., Die Zukunft des Autos hat erst begonnen – Ökologisches Umsteuern als Chance, Pieper 1994

[3] Servatius, H.G., Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, SpringerVieweg 2020

[5] Servatius, H.G., Resilienzorientiertes strategisches Management. In: Competivation Blog, 15.03.2023

[6] Hofer, J. et al., NvidiasTaiwan-Risiko. In: Handelsblatt, 28.Mai 2024, S.1, 4-5

[7] Polanyi, K., The Great Transformation – Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, Suhrkamp 1973

[8] Goullart, F.J., Kelly, J.N., Transforming the Organization, Mc Graw Hill 1995

[9] Christmann, A.S., et al., The Twin Transformation Butterfly. In: Business Information Systems Engineering, 23.Januar 2024

[10] Trevor, J., Re:Align – A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance, Bloomsbury 2022

[11] Servatius, H.G., Mit einer Strategie 5.0 zu Erfolgen bei Digital GreenTech. In: Fesidis, B., Röß, S.A., Rummel, S.(Hrsg.), Mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zum klimaneutralen Unternehmen, SpringerGabler 2023, S.71-94

[12] Rogers, D.L., The Digital Transformation Roadmap – Rebuild Your Organization for Continuous Change, Columbia Business School Publishing 2023

Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren

Fraktale Organisation von Strategie 5.0-Laboren

Bei der Umsetzung der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen gegenwärtig neue Formen von Strategielaboren mit einer fraktalen Struktur. Ein wichtiger Treiber ist die generative Künstliche Intelligenz (KI)

 

In diesem Blogpost berichte ich über unsere Erfahrungen bei der Implementation einer Strategie 5.0

 

Ist die traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß?

Angesichts des Ausmaßes und der Dringlichkeit neuer Herausforderungen überlegen viele Unternehmen, ob ihre traditionelle Strategiearbeit noch zeitgemäß ist. In unseren Gesprächen mit Klienten hören wir immer wieder die folgenden Fragen:

  • Müssten die Strategieentwicklung und -umsetzung sowohl politischer als auch verbindender werden?
  • Sollten wir die Behandlung strategischer Themen besser integrieren, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen und
  • was bedeutet dies für die Organisation einer Stabseinheit für Unternehmensentwicklung?

Wir haben diese Fragen zum Anlass genommen, nach neuen Wegen zu suchen, wie Unternehmen ein weiterentwickeltes strategisches Management organisatorisch umsetzen können.

 

Von der Stabseinheit für Unternehmensentwicklung zum agilen Strategielabor

Die traditionelle Unterstützung der Aufsichts- und Führungsebenen bei der Strategiearbeit erfolgt durch eine Stabseinheit für Unternehmensentwicklung. Während der verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements1 sind zu diesem Stab weitere Einheiten hinzugekommen, die sich z.B. mit den strategischen Themen Innovation, digitaler Wandel und Nachhaltigkeit beschäftigen. Dies führt zu einer zersplitterten Strategieentwicklung und erschwert die Umsetzung in operatives Handeln.

Um diese Probleme zu überwinden, gehen Pionierunternehmen dazu über, die Einheiten, die sich mit strategischen Handlungsfeldern beschäftigen, in einem agilen Strategielabor zu verbinden. Bei der Gestaltung einer solchen Einheit orientieren sie sich an den Grundprinzipien einer fraktalen Organisation. Da der Fraktalbegriff in aktuellen Publikationen z.B. der Boston Consulting Group relativ mehrdeutig verwendet wird,2 wollen wir kurz erläutern, was man in der Wissenschaft unter einem Fraktal versteht.

 

Von der fraktalen Geometrie zur fraktalen Organisation

Den Begriff Fraktal hat 1975 der Mathematiker Benoit Mandelbrot (1924-2010) geprägt. Er bezeichnet damit bestimmte natürliche oder künstliche Gebilde oder geometrische Muster, die zu sich auf unterschiedlichen Größenskalen selbstähnlich sind. Das berühmteste Fraktal ist die Mandelbrot-Menge – das sogenannte Apfelmännchen.3 Erfolgreiche Unternehmen und ihre Strategielabore – so unsere These – sind selbstähnlich.

 

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Der frühere Leiter des Stuttgarter Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) Hans-Jürgen Warnecke (1934-2019) hat Anfang der 1990er Jahre eine Analogie zwischen der fraktalen Geometrie und einer Gestaltung der Produktion beschrieben und den Begriff fraktale Fabrik geprägt.4

Ausgehend von meinem Habilitationsvortrag 1991 an der Universität Stuttgart, in dem ich mich mit der Relevanz von Chaostheorie und fraktaler Geometrie für den Wandel komplexer sozialer Systeme beschäftigt habe, ist die Idee zu einer fraktalen Organisation mit selbstähnlichen Strukturen entstanden.5 An diese Modellvorstellung knüpft unser Konzept für fraktale Strategielabore an.

Bevor ich hierauf näher eingehe, möchte ich zunächst Überlegungen von früheren Kollegen der Boston Consulting Group zu fraktalen Wettbewerbsvorteilen kritisch hinterfragen.

 

Fraktale Wettbewerbsvorteile mit Anti-Skalierungsstrategien?

Die BCG-Autoren vertreten die These, eine neue Form von fraktalen Wettbewerbsvorteilen ließe sich mit Anti-Skalierungsstrategien erzielen, bei der die Anpassung an lokale Kontexte eine wichtige Rolle spiele.6

Die Bedeutung lokaler Kontexte ist in der Vergangenheit sicherlich unterschätzt worden.7 Gegen die Anti-Skalierungsthese spricht aber, dass große Digitalkonzerne und erfolgreiche Start-ups auf Organisationsformen setzen, die die Vorteile von Zentralität und Dezentralität verbinden. Die Grundstruktur einer solchen Organisation besteht aus drei Bausteinen:8

  1. Einer zentralen, „zusammensetzbaren“ (composable) IT-Plattform, die mit Hilfe von Technologien der Künstlichen Intelligenz große Datenmengen verarbeitet
  2. der Skalierung von agilen Teams, die für die nötige Kundennähe und bedarfsorientierte Innovationen sorgen sowie
  3. einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem, in dem Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft zusammenarbeiten.

Das Herzstück der zentralen IT-Architektur ist eine Application Composition Plattform (ACP), die sich an dem vom IT-Analysten Gartner entwickelten Konzept eines Composable Enterprise orientiert.9 Diese Plattform ist die Entwicklungsumgebung für zusammensetzbare Fähigkeiten oder Packaged Business Capabilites (PBC), die die Grundlage für Prozesse und Anwendungen bilden. Das Prinzip der Zerlegbarkeit (Composability) ermöglicht es den Akteuren des Unternehmens und seinen Partnern, PBCs hinzuzufügen, zu ändern oder zu entfernen. Man kann also sagen, dass Composability den Grundgedanken einer fraktalen (selbstähnlichen) Organisation in die heutige IT-Welt überträgt.

Bei dieser Organisationsform mit einer Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem Stakeholder-Ökosystem werden die Aufsichts- und Führungsebenen von einem Strategielabor unterstützt.

 

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Diese neuartigen Strategielabore haben eine fraktale Struktur. Was dies konkret bedeutet, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

 

Verbindung von strategischen Handlungsfeldern

In einem fraktalen Strategielabor sind verschiedene strategische Handlungsfelder verbunden. In der ersten Entwicklungsstufe eines markt- und veränderungsorientierten strategischen Managements haben in vielen Unternehmen neben den Einheiten für Unternehmensentwicklung und Kapitalmarktkommunikation Aktivitäten stattgefunden, die einen strategischen Wandel anstreben. Dabei ist die Arbeit von Strategen und Organisationentwicklern lange Zeit eher nebeneinander als miteinander erfolgt, obwohl natürlich eine Verbindung ihrer unterschiedlichen Ansätze wünschenswert gewesen wäre.

In der frühen Phase der zweiten Entwicklungsstufe wurden Strategic Foresight-Einheiten gebildet, die häufig relativ eigenständig agiert haben. Mit deutlicher Verzögerung gegenüber den USA hat sich auch in Deutschland allmählich ein Corporate Venture Management entwickelt mit der Zielsetzung, dass etablierte Unternehmen mit Start-ups kooperieren oder sich an ihnen beteiligen. Seit den frühen 1980er Jahren sind dann strategische Einheiten für Technologie- und Innovationsmanagement entstanden, die häufig im Forschungs- und Entwicklungsbereich angesiedelt wurden und an einen Chief Technology Manager (CTO) berichten. Zur Bewältigung des digitalen Wandels haben Unternehmen vor einigen Jahren begonnen, mit einem gewissen Abstand zur etablierten Organisation Digitaleinheiten zu gründen, die sich um neue Geschäftsmodelle kümmern. Parallel dazu erfolgt im gesamten Unternehmen eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse.

In der dritten Entwicklungsstufe hat die strategische Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit zugenommen. Unter dem Druck der neuen EU-Taxonomie streben gegenwärtig Nachhaltigkeitsmanager beim Sustainability Reporting eine Zusammenarbeit mit den Finanz- und Controlling-Abteilungen an.

Die vierte Entwicklungsstufe hat zu einer Neuinterpretation des Risiko- und Krisenmanagements geführt. Die strategische Frage ist, wie Unternehmen resilienter werden können. Eine Beantwortung dieser Frage erfordert neue Kompetenzen, die sich in einen gemeinsamen strategischen Rahmen einfügen sollten.

Eine wichtige Erkenntnis in der entstehenden fünften Entwicklungsstufe ist zunächst einmal, wie fragmentiert das strategische Management geworden ist. Eine Gegenmaßnahme ist daher die Wiederherstellung von Konnektivität.10 Die Erarbeitung eines gemeinsamen Narrativs des Unternehmens betrifft nicht nur die klassischen Kommunikationsfunktionen, sondern in zunehmendem Maße auch die Gestaltung von disruptiven Stakeholder-Ökosystemen.11 Dabei spielt neben der kontextuellen und beziehungsorientierten Intelligenz von Führungskräften ihre Fähigkeit zur Social-Media-Kommunikation eine wichtige Rolle.12 Außerdem übernehmen Strategie 5.0-Labore Aufgaben bei der Personalentwicklung und beim Employer Branding und steigern so die Attraktivität des Unternehmens für jüngere Generationen. In der Abbildung sind diese strategischen Handlungsfelder zusammengefasst.

 

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Die spannende Frage ist, wie in einem solchen innovativ gestalteten Strategielabor die Verbindung der Handlungsfelder gelingt. Diese Frage führt uns zurück zu fraktalen Prinzipien der Selbstähnlichkeit. Im Folgenden beschreibe ich unsere Erfahrungen bei einer Erneuerung der traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung.

 

Prinzipien der Selbstähnlichkeit

Interessanterweise streben gegenwärtig einige europäische Hidden Champions die Reintegration strategischer Handlungsfelder an. Ein Grund hierfür ist die zunehmende Resilienzorientierung, die darauf abzielt, gemeinsam Krisen zu meistern und Chancen zu nutzen. Hierbei knüpfen die Unternehmen an eine lange Tradition erfolgreicher regionaler Cluster an.13

Der Begriff Strategielabor soll zum Ausdruck bringen, dass eine solche Einheit nicht nur strategische Analysen durchführt, sondern auch in enger Zusammenarbeit mit den operativen Teams Lösungsansätze gestaltet, diese testet und die Skalierung vorantreibt.

In diesen Strategielaboren mit fraktaler Organisation gelten acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit, die in der Abbildung zusammengefasst sind.

 

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Das erste Prinzip ist das gemeinsame Ziel, unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen, die alle eine strategische Dimension haben. Auf diese Weise wird einer Fragmentierung des strategischen Denkens und Handelns entgegenwirkt.

Prinzip zwei sind die konnektiven Fähigkeiten von Strategen und operativen Teams mit verschiedenen Spezialisierungen. Diese Fähigkeiten verbinden die Akteure bei der Strategieentwicklung und -umsetzung in den Handlungsfeldern.

Ein weiteres verbindendes Element ist ein gemeinsames Wertesystem bei der Anwendung agiler Arbeitsprinzipien. So werden auch in größeren Organisationen schnelle Richtungsänderungen gefördert. Hierbei hilft ein agiles Performance Management mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode.

Das vierte Prinzip ist die Einbettung des Strategielabors in einen passenden organisatorisch-kulturellen Rahmen des Unternehmens. Diese Einbettung verringert die Distanz zwischen strategischen und operativen Aktivitäten.

Ein solches Strategielabor ist ein Lernraum für die Zusammenarbeit von angehenden Führungskräften und erfahrenen Praktikern. Die dort gesammelten Erfahrungen tragen dazu bei, im Hinblick auf wichtige Zukunftsthemen, wie der Anwendung von Künstlicher Intelligenz, Brücken zwischen den Generationen zu bauen.

Diese Vielfalt der Akteure erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Strategien entstehen, die auch umsetzbar sind. So kann es gelingen, weit verbreitete Innovationsbarrieren zu überwinden.

Ein siebtes Prinzip ist die Förderung der Kooperation mit Partner-Organisationen, die nach ähnlichen Grundmustern arbeiten. In einer Zeit, in der der Wettbewerb zunehmend zwischen disruptiven Stakeholder-Ökosystemen stattfindet, wird ein reibungsloses Zusammenspiel der Akteure immer wichtiger.

Unsere praktische Erfahrung aus gemeinsamen Projekten mit Klienten zeigt, dass diese zukunftsorientierten Strategielabore eine vielversprechende Alternative zu den traditionellen Einheiten für Unternehmensentwicklung sind. Dabei praktizieren wir ein Action Learning für die Verbindung von kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. So leisten die fraktalen Strategielabore einen wichtigen Beitrag zur Führungskräfteentwicklung.

Prinzip acht ist die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit generativer KI zu einer hybride Intelligenz. Wir wollen zunächst skizzieren, welche Treiberrolle die generative KI inzwischen übernommen hat.

 

Generative KI als Game Changer

Als Tim Kaufmann von SAP und ich 2020 unser Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ publiziert haben,14 ahnten wir, dass die Entwicklung noch dramatischer verlaufen könnte als damals prognostiziert wurde. Dieser Fall ist inzwischen eintreten. Nach Analysen des Marktforschungsunternehmens IDC werden die weltweiten Investitionen in Künstliche Intelligenz von 2023 bis 2026 von 151,4 auf 308,3 Milliarden US-Dollar steigen. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist eine neue KI-Generation großer Sprachmodelle wie GPT mit einer Vielzahl möglicher Anwendungsfelder.15 Hierbei steht die Abkürzung GPT für Generative Pre-Trained Transformer.

Große Sprachmodelle (Large Language Models LLM) nutzen künstliche neuronale Netzwerke, die mit Hilfe eines selbst-überwachten Lernens das nächste Wort in einem Satz vorhersagen. Sie gehören zum Typ der generativen Künstlichen Intelligenz, die Texte oder Bilder als Antwort auf gesprochene Fragen erzeugt.

Im Zentrum des Hypes um generative KI steht das von Peter Altmann gegründete Start-up-Unternehmen OpenAI, an dem Microsoft beteiligt ist. OpenAI hat nicht nur den Super-Chatbot ChatGPT entwickelt, sondern mit Dall-E auch ein Programm, das zu Texteingaben komplexe Bilder generieren kann.

Zwischen Digitalriesen wie Microsoft, Alphabet/Google und dem chinesischen Unternehmen Baidu ist ein Kampf um die Vorherrschaft bei der generativen KI entbrannt. So hofft Microsoft, mit einer Integration von generativer KI in seine Suchmaschine Bing im Wettbewerb mit dem Marktführer Google aufholen zu können.

OpenAI hat Mitte März 2023 seine neue Version GPT-4 vorgestellt, die eine deutliche Verbesserung gegenüber der Version 3.5 darstellt. Hierzu zählen z.B. Innovationen wie eine „Systembotschaft“, mit der Anwendende eine genaue Nutzung oder einen Nutzungsstil anfordern können. Der CEO von Microsoft Satya Nadella, der GPT-4 als wichtige Ergänzung seiner Cloud-Infrastruktur Azure betrachtet, spricht von einer „Neuerfindung der Produktivität durch KI“.16

Während große Digitalkonzerne und Start-ups um die KI-Führerschaft ringen, diskutiert die Europäische Union (EU) den sogenannten AI Act, der im Sommer 2023 in Kraft treten soll. Dieses Regelwerk versucht, alle erdenklichen Risiken im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz zu vermeiden. Neben der Nachhaltigkeitsberichterstattung entsteht so in Europa ein weiteres Bürokratiemonster.

 

Implikationen für die Strategiearbeit von Führungskräften

Dies alles hat gravierende Auswirkungen für wissensintensive Prozesse in Unternehmen und deren Strategieabteilungen. Dabei liegt die strategische Bedeutung von generativer KI darin, dass die Sprachmodelle die Arbeit von Führungskräften in einer Reihe verbundener Anwendungsfelder unterstützen kann.17 In der Abbildung sind einige Beispiele dargestellt. Für die Strategiearbeit bedeutet dies, dass es immer mehr darauf ankommt, die neuen mächtigen Werkzeuge geschickt zu nutzen. Konkret heißt das, die richtigen Fragen zu stellen, mögliche Effizienz- und Geschwindigkeitsvorteile bei Recherchen zu nutzen, die Qualität der Ergebnisse zu kontrollieren und Resultate aus verschiedenen Feldern kreativ zusammenzufügen.

 

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Vor allem für kleinere Unternehmen besteht dabei die Gefahr, in eine starke Abhängigkeit von großen Digitalkonzernen zu geraten, an die man Teile der Strategiearbeit auslagert. Ein besserer Weg wäre, die eigene Kompetenz im Umgang mit generativer KI zu steigern und die Programme mit unternehmensspezifischen Daten zu trainieren. Ein Strategielabor mit fraktaler Organisation unterstützt die Integration relevanter Aufgabenfelder.

 

Reintegration und Erweiterung des strategischen Managements

Wir können zusammenfassen, dass verschiedene Muster die zeitliche Entwicklung des strategischen Managements geprägt haben. In der Entstehungsphase ist das große Nutzenversprechen die integrierte Sicht der betrieblichen Funktionsbereiche gewesen. Da diese Sicht überwiegend marktorientiert war, erfolgte eine Erweiterung um neue strategische Handlungsfelder beginnend mit dem Thema Technologie und Innovation. Inzwischen werden die anfänglichen Vorteile der Erweiterung durch die Nachteile einer Fragmentierung des strategischen Managements überkompensiert. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer Reintegration der strategischen Handlungsfelder. Diese dialektische Abfolge von Mustern ist in der Abbildung dargestellt

 

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Gleichzeitig vollzieht sich gegenwärtig eine erneute Erweiterung z.B. um das Thema hybride Intelligenz, die alle strategischen Handlungsfelder betrifft. Im Mittelpunkt steht dabei die Verbindung von menschlicher Intelligenz mit Werkzeugen der generativen KI wie GPT. In Analogie zum Sport könnte man sagen, dass die Disziplin Stabhochsprung eine neue Art von Stäben bekommt. Die Springer müssen aber lernen, diese innovativen Werkzeuge in einer erlaubten Weise zu nutzen. Dies hat weitreichende Implikationen für die Ausbildung und die Personalentwicklung in Organisationen. Traditionelle Inhalte in Fachdisziplinen wie der Betriebswirtschaftslehre bedürfen einer Ergänzung und Verbindung.

Im Treffen des von Frank Piller geleiteten Expertenkreises für Innovationsmanager (TIMEX) an der RWTH Aachen am 23. März 2023 zum Thema KI lag der Schwerpunkt bei einer Erweiterung der Kreativität.18 Dies ist eine wichtige Dimension. So kooperieren z.B. das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk und Microsoft, um mit Hilfe von generativer KI die Innovation von Medikamenten zu beschleunigen. Eine andere Dimension ist die Veränderung von Tätigkeiten, die auf dem im Internet vorhandenen Wissen aufbauen. Führungskräfte müssen Menschen „mitnehmen“, die Sorge um ihren Arbeitsplatz haben. Möglicherweise liegt hier gegenwärtig das größte Game Changer-Potenzial.

 

Bessere Verbindung von strategischem und operativem Management

Strategie 5.0-Labore leisten einen wichtigen Beitrag zur besseren Verbindung eines weiterentwickelten strategischen Managements mit einem produktiveren operativen Management. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der Erneuerung von Unternehmen wächst die Größe der Schnittmenge zwischen diesen beiden Managementebenen. Das Beispiel der generativen KI zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur die Strategiearbeit um ein neues Handlungsfeld zu erweitern, sondern auch das Tagesgeschäft mit den innovativen Werkzeugen zu optimieren.

 

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In unseren Beratungsprojekten machen wir die Erfahrung, dass der Nutzen von Strategie 5.0-Laboren vor allem in den folgenden drei Punkten liegt:

  1. Einer Überwindung der Mängel früherer Entwicklungsstufen des strategischen Managements z.B. bei der Umsetzung von Strategien19
  2. der Realisierung einer seit langem angestrebten Ambidextrie („Beidhändigkeit“) von Innovation und Produktivität in einer lernenden Organisation20 sowie
  3. einer Ausschöpfung des vollen Potenzials eines verbindenden strategischen Managements auf der Grundlage von Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit.21

Daher liegt gegenwärtig der Schwerpunkt unserer anwendungsorientierten Forschung gemeinsam mit Klienten in einer Vertiefung der Erkenntnisse zu diesem neuen Managementkonzept.

Fazit

  • In der fünften Entwicklungsstufe eines verbindenden strategischen Managements entstehen aus Einheiten für Unternehmensentwicklung Strategielabore mit einer fraktalen Struktur
  • Fraktale sind durch Selbstähnlichkeit auf unterschiedlichen Größenskalen gekennzeichnete Gebilde oder Muster
  • Diese Strategie 5.0-Labore unterstützen die Aufsicht und Führung im Rahmen von neuen Organisationsformen mit einer zentralen Infrastruktur-Plattform, agilen Teams und einem disruptiven Stakeholder-Ökosystem
  • Fraktale Strategielabore verbinden Handlungsfelder, die in den verschiedenen Entwicklungsstufen des strategischen Managements entstanden sind. Damit verfolgen Unternehmen das Ziel, einer Fragmentierung entgegenzuwirken und eine kreative Integration wiederherzustellen
  • Die Gestaltung von fraktalen Strategielaboren orientiert sich an acht Governance-Prinzipien der Selbstähnlichkeit
  • Diese Entwicklung wird durch den aktuellen Technologietrend einer generativen KI beschleunigt, der erhebliche Kreativitäts- und Produktivitätsgewinne bei der Zusammenarbeit von Strategieexperten und operativen Teams ermöglicht
  • Das Neue an Strategie 5.0-Laboren ist die gleichzeitige Reintegration und Erweiterung strategischer Handlungsfelder
  • Strategie 5.0-Labore fördern eine bessere Verbindung zwischen dem strategischen und dem operativen Management

 

 

Literatur

[1] Servatius, H.G.: Strategie 5.0 zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. In: Competivation Blog, 28.06.2022

[2] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Bailey, A., Verma, S.: The Organization of the Future is Fractal, 31. Mai 2022

[3] Mandelbrot, B.B.: Die fraktale Geometrie der Natur, Bagel 1991

[4] Warnecke, H.J.: Die Fraktale Fabrik – Revolution der Unternehmenskultur, Berlin 1992

[5] Servatius, H.G.: Reengineering-Programme umsetzen – Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen, Stuttgart 1994, S. 121 ff.

[6] Bhattacharya, A., Bürkner, H.P., Gallego, A.: Building Fractal Advantage in a Fragmenting World, 15. November 2021

[7] Khanna, T.: Contextual Intelligence. In: Harvard Business Review, September 2014

[8] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[9] Scheer, A. W.: Composable Enterprise – Paradigmenwechsel für Digitalisierung und Unternehmenssoftware. In: IM+io – Best & Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 96-109

[10] Servatius, H.G.: Der Megatrend Konnektivität und seine Treiber. In: Competivation Blog, 13.10.2021

[11] Servatius, H.G.: Gestaltung von innovativen Stakeholder-Ökosystemen. In: Competivation Blog, 10.01.2023

[12] Servatius, H.G.: Strategisch führen mit kontextueller und beziehungsorientierter Intelligenz. In: Competivation Blog, 14.03.2023

[13] Hauser, E. (Hrsg.): Clustermanagement – Wie Cluster die Innovation und Wettbewerbsfähigkeit unterstützen, Wiesbaden 2017

[14] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[15] Kerkmann, C.: SAP lotet Einsatz von ChatGPT aus. In: Handelsblatt, 15. März 2023, S. 24-25

[16] Holtermann, F., Jahn, T., Scheuer, S.: Neue Runde im Ringen um die KI-Vorherrschaft. In: Handelsblatt, 16. März 2023, S. 20-21

[17] Candelon, F., Gupta, A., Krayer, L., Zhukov, L.: The CEO’s Guide to the Generative AI Revolution, 7. März 2023

[18] Bouchery, S.G., Blazevic, Piller, F.T.: Augmenting Human Innovation with Artificial Intelligence – Exploring Transformer-based Large Language Models. In: Journal of Product Innovation Management, Volume 40, Issue 2, S. 139-153 (10. Januar 2023)

[19] Servatius, H.G.: Let’s Connect! Personalentwicklung für Stakeholder-Ökosysteme. In: IM+io – Next Practices aus Digitalisierung, Management und Wissenschaft, 38. Jahrgang, Heft 1, 2023, S. 40-43

[20] Servatius, H.G.: Ambidextrous Leadership zur Bewältigung des digitalen Wandels. In: Competivation Blog, 13.06.2017

[21] Servatius, H.G.: Corporate Governance für den strategischen Wandel. In: Competivation Blog, 16.11.2022

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