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Relevante digitale Geschäftsmodell-Muster frühzeitig zu erkennen fällt vielen Unternehmen offenbar schwer. Das Internet der Dinge wartet aber nicht auf die, die zu spät kommen.

Defizite bei digitalen Geschäftsmodellen

78 Prozent der deutschen Top 500-Unternehmen erwarten zwar deutliche Auswirkungen der Digitalisierung auf ihre Branche. Aber erst 41 Prozent verfügen über eine digitale Strategie. Und nur 16 Prozent geben an, dass bei ihnen die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle im Vordergrund steht.1

Eine mögliche Erklärung für diese Diskrepanz ist, dass es den Unternehmen schwer fällt, das von digitalen Geschäftsmodellen ausgehende Wachstumspotential zu nutzen. Ein Ansatz, der sich in der Praxis bewährt hat ist, digitale Geschäftsmodell-Muster frühzeitig zu erkennen und deren Relevanz für das eigene Unternehmen zu untersuchen. Innovationsführer wie Bosch sind gegenwärtig dabei, einen solchen Weg zu beschreiten. Insgesamt beschäftigen sich aber erst wenige Unternehmen intensiv mit dem Thema Business Model Foresight.

Früherkennung von digitalen Geschäftsmodell-Mustern

Die Übertragung von Geschäftsmodell-Mustern aus anderen Branchen ist ein seit langem bekannter Weg zur Geschäftsmodell-Innovation. Bei einigen dieser Geschäftsmodell-Muster, wie z.B. dem E-Commerce und dem Crowdsourcing hatten die ersten beiden Generationen des Internets eine Ermöglicherfunktion. Gegenwärtig zeichnet sich ab, dass von digitalen Plattformen und dem Internet der Dinge eine ähnliche Wirkung ausgeht. Auch sie sind Enabler neuer Geschäftsmodell-Muster, die für eine Vielzahl von Branchen außerhalb des IT-Sektors relevant werden.2

In den letzten Jahren entstandene digitale Geschäftsmodell-Muster sind (siehe Abbildung):

  • Platform Ecosystems
  • Hybrid Digital Solutions und
  • Social Machines.

Was bislang noch fehlt ist eine umfassende Systematik dieser und weiterer innovativer Muster.

Das Muster Plattform Ecosystem geht von einer zwei- oder mehrseitigen Plattform aus, um die herum sich ein digitales Ökosystem aus unterschiedlichen Akteursgruppen bildet. Dies können Kunden und App-Entwickler sein, wie den Smartphone-Betriebssystemen von Apple und Google.3 Möglich ist aber auch ein Ökosystem aus Kunden und Dienstleistern, die spezifische Lösungen realisieren.

Hybrid Digital Solutions entstehen aus der Integration von intelligenten vernetzten Produkten, Produkt-Systemen und digitalen Dienstleistungen.4 Ein Beispiel ist eine Smart-Home-Lösung mit lernenden Thermostaten, wie sie Google Nest anbietet, anderen Produkt-Systemen für Unterhaltung und Sicherheit sowie einem kundenspezifischen Service-Paket.

Das Muster Social Machine resultiert aus der Interaktion zwischen intelligenten Produkten oder Plattformen und sozialen Netzwerken.5 So wird durch die Verbindung zu einer Lufer-Community aus der Plattform Nike+ eine „soziale Maschine“ mit einem spezifischen Mehrwert für die Teilnehmer. Das Beispiel zeigt, dass die verschiedenen Geschäftsmodell-Muster kombinierbar sind. Entscheidend ist, ob sich der Wert für den Kunden durch eine solche Kombination erhöht.

Motivation durch Relevanz für das eigene Unternehmen

Nach dem frühzeitigen Erkennen eines digitalen Musters liegt ein zweiter wichtiger Schritt in der Beantwortung der Frage, welche Relevanz dieses Muster für das eigene Unternehmen haben könnte. Hierzu sind Workshop-Formate geeignet, in denen sich ein heterogen zusammengesetzter Teilnehmerkreis trifft. Diese Gruppe kann durch externe Experten ergänzt werden. So haben wir z.B. für ein Energie-Unternehmen die Relevanz von Plattform-Geschäftsmodellen untersucht. Hier bietet sich eine Kombination mit den Mustern Orchestrierer auf der Partnerseite und Lösungsanbieter auf der Kundenseite an.

Mit einer solchen Untersuchung der Relevanz sind natürlich noch nicht die vielfältigen Geschäftsmodell-Design- und -Umsetzungsprobleme gelöst. Aber man kann eine Aufbruchstimmung schaffen und Motivation für den digitalen Wandel erzeugen. Es bleibt abzuwarten, ob zukünftig mehr Unternehmen diesen Weg beschreiten.

 

Literatur

  1. Accenture (Hrsg.): Mut, anders zu denken – Digitalisierungs-Strategie der deutschen Top-500, 2014
  2. Fleisch, E.; Weinberger, M.; Wortmann, F.: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge. In: HMD Praxis der Wirtschaftsformatik, December 2014, Volume 5, Issue 6, S. 812- 826
  3. Tiwana, A.: Platform Ecosystems – Aligning Architecture, Governance, and Strategy. Waltham: Elsevier, 2014
  4. Porter, M.E.; Heppelmann, J.E.: How Smart, Connected Products are Transforming Competition. In Harvard Business Review, November 2014, S. 64- 88
  5. Semmelhack, P.: Social Machines – How to Develop Connected Products That Change Customers‘ Lives. Hoboken: John Wiley & Sons, 2013