Führungskräfteentwicklung | Competivation
Erfolgreiches Innovationsmanagement erfordert eine verbindende Führung

Erfolgreiches Innovationsmanagement erfordert eine verbindende Führung

11.04.22

Sowohl die erfolgreichen Tech-Konzerne als auch europäische Hidden Champions praktizieren bei ihrem Innovationsmanagement eine spezifische Form der Führung. Im Mittelpunkt stehen dabei verbindende Fähigkeiten.

 

In unserem neuen Blogpost skizzieren wir die Charakteristika einer solchen verbindenden Führung.

 

Krisenbewältigung und Förderung von Innovationen

Krisenzeiten erfordern besondere Führungsfähigkeiten. Die Boston Consulting Group hat weltweit 9000 Angestellte befragt, wie der ideale Chef von morgen aussieht. Dabei herausgekommen sind 15 Kriterien. An der Spitze der Liste stehen1

  • Anerkennung zeigen
  • die Fähigkeit, Teams gut zusammenzustellen
  • Widerstandsfähigkeit
  • Coaching und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
  • empathisches Zuhören sowie
  • Selbstreflektion
  • Experimentierfreude und
  • die Bereitschaft, andere zu befähigen

Diese Eigenschaften sind nicht nur für die Krisenbewältigung, sondern auch für das Innovationsmanagement wichtig. Wir wollen daher versuchen, die Frage zu beantworten, was das Besondere bei einer innovationsfördernden Führung ist.

 

Konzeptionelle Lücke bei der innovationsfördernden Führung

Trotz der Fülle an Literatur zu den Themen Führung und Innovation herrschte in der Schnittmenge dieser beiden Disziplinen lange Zeit eine konzeptionelle Lücke.2 Wir gehen daher von der These aus, dass diese spezifische Form der Führung auf der praktischen Anwendung weiterentwickelter klassischer Führungstheorien basiert. Diese notwendige Weiterentwicklung resultiert aus den besonderen Herausforderungen des Innovationsmanagements.

 

Herausforderungen des Innovationsmanagements

Innovationen entstehen aus der Verbindung von kundenorientiertem und lösungsorientiertem Wissen. Von entscheidender Bedeutung sind daher die Fähigkeiten von Innovationsmanagern zur Verbindung dieser Wissensformen. Auch beim Produktmanagement, einem wichtigen Vorläufer des Innovationsmanagements, haben die konnektiven Fähigkeiten zwischen Technologie und Markt sowie zwischen Führung und Produktteam eine große Bedeutung.

Das Innovationsmanagement ist – ähnlich wie das Nachhaltigkeitsmanagement – eine Querschnittsdisziplin, die auf der Fähigkeit zur Verbindung verschiedener Systembausteine basiert. Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager sind daher Systemgestalter mit einer besonderen Kompetenz zum Design konnektiver Systeme und einer Verbindung der relevanten Akteure.3 Unsere Forschung zeigt, dass erfolgreiche Innovations- und Nachhaltigkeitsmanager über diese Kompetenz verfügen.

Die unternehmerische Führung der europäischen Hidden Champions beruht auf diesen verbindenden Fähigkeiten. Erfolgreiche Start-ups und die großen Tech-Konzerne nutzen das Potenzial digitaler Technologien zur Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle. Für etablierte Unternehmen stellt sich heute vor allem die Aufgabe, eine erneuernde Führung einzusetzen, um den digitalen Wandel zu meistern und Nachhaltigkeitsinnovationen zu realisieren. Hierbei spielt die Verbindung von Umwelttechnik und Digitalisierung (Digital GreenTech) eine wichtige Rolle.

 

Verbindung von zwei Managementebenen

Bei einer solchen erneuernden Führung kommt es darauf an, zwei Managementebenen zu verbinden.4 Die erste Managementebene ist die zentrale Ebene des gesamten Geschäftsmodell-Portfolios. Wichtige Aufgaben dabei sind die Krisenbewältigung, der digitale Wandel der vorhandenen Geschäftsmodelle, der Aufbau der hierzu erforderlichen digitalen Architektur, die nachhaltige Entwicklung der Geschäftsmodelle und die Gestaltung der Zusammenarbeit mit wichtigen Stakeholdern.

 

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Die zweite Managementebene ist die dezentrale Ebene, auf der die verschiedenen Ansätze zur Geschäftsmodell-Innovation ablaufen. Wichtige Aufgaben hier sind die Entwicklung kreativer Geschäftsideen und deren erfolgreiche Umsetzung durch agile Innovationsteams. Häufig verfolgt dies in Form einer interdisziplinaren Zusammenarbeit in eigenen Innovationslaboren sowie mit Start-ups und Hochschulen. Die große Herausforderung für die Organisationsgestaltung liegt in einer Verbindung der unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Ebenen. Dies erfordert spezifische Führungskompetenzen.

 

Erneuerung mit Connective Leadership

Eine von Jean Lipman-Blumen erforschte theoretische Grundlage für eine solche erneuernde Führung bildet das Connective-Leadership-Konzept.5 Die Leitidee hierbei ist, dass Führungskräfte ihre traditionellen Führungsmuster erweitern müssen. Connective Leadership unterscheidet zwischen drei grundlegenden Mustern mit jeweils drei Verhaltenspräferenzen beim Erreichen von Zielen.6 Bei der traditionellen Führung dominiert häufig das direkte Muster in der Ausprägung einer macht- und wettbewerbsorientieren Führung. Eine verbindende Führung ist stärker instrumentell und beziehungsorientiert. Auf diese Weise gelingt es der Führungskraft, ein vertrauensvolles persönliches Klima zwischen den Akteuren und eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten zu etablieren.

Einen allgemeinen Rahmen für diese verbindenden Fähigkeiten liefert das Modell der T-shaped Skills.7 Dabei beschreibt der vertikale T-Balken eine Spezialisierung und der horizontale T-Balken die Fähigkeit zur Generalisierung. Eine Weiterentwicklung ist das Pi-Modell nach dem griechischen Buchstaben π.8 Bei diesem Modell liegt die Betonung auf der Verbindung verschiedener Spezialisten und ihrer unterschiedlichen Verhaltensmuster. Hierin besteht eine Kernkompetenz für die erfolgreiche Zusammenarbeit einer etablierten Organisation mit agilen Teams.

Eine neue Aufgabe für die Führungskraftentwicklung ist es daher, die Anwendung dieser verbindenden Fähigkeiten zu fördern.9 Ähnlich wie bei interkultureller Kompetenz hilft es, wenn man beide Seiten aus eigener Erfahrung kennt und wertschätzt. In unserer praktischen Arbeit erproben wir Mentoring-Konzepte zum Training dieser spezifischen Fähigkeiten. Diese Erfahrung fließt auch in meine Hochschullehre ein.

 

Fazit

  • Aus den Herausforderungen des Innovationsmanagements ergeben sich die besonderen Kennzeichen einer innovationsfördernden Führung
  • Eine theoretische Grundlage hierfür liefert das Connective-Leadership-Konzept mit seiner Forderung nach einer Erweiterung traditioneller Führungsmuster
  • Im Mittelpunkt stehen dabei die verbindenden Fähigkeiten z.B. zwischen einer zentralen Managementebene und der dezentralen Ebene agiler Innovationsteams
  • Die Führungskraftentwicklung hat die Aufgabe, diese verbindenden Fähigkeiten zu fördern

 

Literatur

[1] Backovic, L., Einmal Traumchef, bitte! In: Handelsblatt, 8., 9., 10. April 2022, S. 52-53

[2] Hill, L., et al., Collective Genius – The Art and Practice of Leading Innovation, Boston 2014

[3] Servatius, H.G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G., Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer, Wiesbaden 2020, S. 56 ff.

[5] Lipman-Blumen, J., Connective Leadership – Managing in a Changing World, Oxford 2000

[6] Servatius, H.G., Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Guest, D., The Hunt is on for the Renaissance Man of Computing. In: The Independent, 17. September 1991

[8] Michaels, D., Going Pi-Shaped – How to Prepare for the Work of the Future. In: Forbes, 27. September 2019

[9] Servatius, H.G., Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

Disruption in der Management Education

Disruption in der Management Education

29.05.19

Beim digitalen Wandel spielt die Managementaus- und -weiterbildung eine entscheidende Rolle. Auch hier gewinnen disruptive Ansätze an Bedeutung.

 

Angriffsflächen für Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung von Managern

Spätestens seit den Buch-Publikationen des Harvard-Professors Clayton Christensen haben disruptive Ansätze1 auch die Managementaus- und -weiterbildung erreicht.2 Dabei bildet die traditionelle Management Education vier große Angriffsflächen für Disruptionen:

  1. Die überwiegend akademische Erfahrung von Universitätsprofessoren der Betriebswirtschaftslehre
  2. die Dominanz des Präsenzunterrichts an Hochschulen und bei Seminaranbietern
  3. die rein textbasierten Lehrmittel von Buch- und Fachzeitschriften-Verlagen sowie
  4. die relativ geringe Verbreitung innovativer Learntech-Lösungen.

Deshalb überrascht es nicht, dass wichtige Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung vor allem durch neue Anbieter, wie den 2011 vom früheren Stanford-Professor und Google X Labs Founder Sebastian Thrun gegründeten Startup Udacity, erfolgen. Udacity bietet neben Massive Open Online Courses (MOOCs) zu Technologiethemen weitere Services an, wie ein persönliches Coaching und Unterstützung bei der Jobsuche.

Inzwischen sind auch in Deutschland eine Reihe von Dienstleistern entstanden, z.B. die XU Exponential University, Masterplan, Neue Fische und die Shiftschool, die versuchen, sich im milliardenschweren Markt für Technologie- und Management Education zu positionieren.3 Der Schwerpunkt dieser Organisationen liegt bei der Vermittlung von praktischen Fähigkeiten zum digitalen Wandel, die von den traditionellen Hochschulen lange vernachlässigt worden sind.

 

Disruption mit neuen Lernformen

Die Disruption in der Management Education erfolgt vor allem mit neuen Lernformen für unterschiedliche Lehrinhalte. Dabei kann man bei den Lehrinhalten unterscheiden zwischen

  • theoretischen und konzeptionellen Grundlagen, die traditionell im Rahmen von Vorlesungen und Übungen vermittelt werden sowie
  • Fallstudien, die man mit Hilfe von eigenen oder zugekauften Cases lehrt

 

 

An diesen beiden Lehrinhalten setzen die disruptiven Lernformen an, die wir kurz erläutern wollen.

 

Von der traditionellen Vorlesung zu neuen Formen unternehmensspezifischer Programme

Es ist erstaunlich, wie lange sich die traditionelle Kombination aus Vorlesung und Übung als vorherrschende Form der Vermittlung von Lehrinhalten in der Management-Ausbildung gehalten hat. Seit Ende der 1990er Jahre gewinnt das E-Learning mit digitalen Medien an Bedeutung. In der Praxis erfolgt das häufig mit einfachen Lernvideos, bei denen der Lehrende in die Kamera blickt und vor einem grünen Hintergrund mit animierten Grafiken (Motion Design) agiert. Diese Lernvideos ähneln also Vorlesungen, bieten aber nicht die Abwechslung eines realen Klassenraumes. Daher empfinden die meisten Lernenden das Anschauen derartiger Videos nach kurzer Zeit als langweilig.

Unternehmen fordern seit langem, dass die Weiterbildung an ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst sein sollte. Viele Business Schools bieten daher Customized Programs an. Die führenden Anbieter solcher unternehmensspezifischen Programme waren 2018 IESE in Barcelona, Duke in North Carolina, IMD in Lausanne, die London Business School und HEC in Paris. Auf die Top-90-Liste der Financial Times haben es nur drei deutsche Hochschulen geschafft, die die Plätze 23, 38 und 80 belegen.4 Es bleibt abzuwarten, ob es deutschen Anbietern gelingt aufzuholen. Für die Mehrzahl der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) sind derartige Kurse aber vermutlich ohnehin nicht der richtige Weg zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Eine Disruptionsmöglichkeit sind neuartige Formen unternehmensspezifischer Programme kombiniert mit professionellen Lernvideos. Dieser Ansatz verbindet eine Customization vor Ort mit interaktiven Videoformaten, die Mitarbeiter wirklich zum Lernen motivieren. Diese Programme werden inhaltlich von spezialisierten Dienstleitern gestaltet, die unter Nutzung der weltweit besten aktuellen Lehrinhalte ein auf die Herausforderungen des Unternehmens zugeschnittenes Lehrprogramm entwickeln. Das Training findet sowohl vor Ort als auch online in Microlearnings statt. Der Vorteil für das Unternehmen ist, dass das Lernen besser mit der individuellen Arbeit einer größeren Anzahl an Mitarbeitern verknüpft werden kann, die nicht zu einer weit entfernt liegenden Hochschule reisen müssen. Nach diesem Prinzip haben wir auch unseren Kurs Innovationsmanagement konzipiert, den wir kontinuierlich weiterentwickeln.

Der Vorteil professioneller Lernvideos gegenüber dem Präsenzlernen ist, dass man mehr Menschen jederzeit und an jedem Ort erreichen kann. Gegenüber dem textbasierten Lernen haben gut gemachte Videos den Vorteil, dass Bilder und Musik eine stärkere emotionale Wirkung entfalten können. Deshalb sollte man anstreben, Lehrtexte in eine Bildsprache zu übersetzen und das Video nicht mit Inhalten zu überladen.5 Professionelle Lernvideos ergänzen also die anderen Lernformen und stärken den Zusammenhalt in der Community der Lernenden.

 

Von zugekauften Case Studies zum erfahrungsbasierten Projektlernen

In der angelsächsischen Management Education dominiert seit langem die Fallstudienmethode. Deren Ursprung liegt in der Ausbildung von Jura-Studenten an der Harvard Law School. 1920 begann die Harvard Business School mit den ersten Case Studies für Wirtschaftsstudenten. Daraus ist inzwischen ein weltweiter Markt geworden, in dem vor allem amerikanische Business Schools Fallstudien für die Studierenden und Teaching Notes für den Lehrenden produzieren. In den letzten Jahren hat jedoch die Kritik an dieser Lernform zugenommen.6 Neben nicht mehr relevanten Inhalten, einem großen Leseaufwand und der fehlenden Vermittlung von praktischen Fähigkeiten kann man bemängeln, dass sowohl die Lehrenden als auch die Lernenden über etwas diskutieren, das sie nicht selbst erlebt haben. Daher bleiben die Cases immer relativ weit von der persönlichen Erfahrung entfernt.

Eine disruptive Lernform, die zugekaufte Cases zumindest ergänzt, ist das erfahrungsbasierte Projektlernen. Eine Möglichkeit besteht darin, in der Lehre stärker auf Praktiker zu setzen, die ihre persönlichen Projekterfahrungen einbringen und neben dem Wissen auch die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln. Eine solche erfahrungsbasierte Lehre ist in der Regel umfassender und eher in der Lage, die Komplexität einer persönlich erlebten Situation zu erfassen.

Die zweite Möglichkeit ist das Lernen im Rahmen von realen Projekten. Eine verbreitete Variante ist das Entsenden von Studenten in Unternehmen, die dort unter Anleitung Abschluss (Capstone-) Projekte bearbeiten.7 Einer der Vorteile für die Unternehmen besteht darin, so mögliche neue Mitarbeiter kennenzulernen. Eine weitere Variante ist die Bearbeitung von realen Lernprojekten durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Diese Variante erfordert ein klares Commitment der Führung und den Einsatz qualifizierter Trainer, die die Verbindung zwischen dem Projekt und den relevanten konzeptionellen Grundlagen herstellen.

Unsere Arbeit zeigt, dass sich mit dem erfahrungsbasierten Projektlernen für Unternehmen ein besseres Preis-Leistungsverhältnis erzielen lässt als mit der Entsendung einzelner Mitarbeiter an Business Schools oder der Delegation des digitalen Wandels an hoch bezahlte Berater. In Verbindung mit professionellen Lernvideos entsteht so ein New Blended Learning, das allmählich seine disruptive Wirkung entfaltet.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Woran erkennt man ein disruptives Gesellschaftsmodell? In: Competivation Blog, 27.07.2016
  2. Christensen, C.M., Eyring, H.J.: The Innovative University – Changing the DNA of Higher Education From the Inside Out, San Francisco 2011
    Christensen, C.M., Horn, M.B., Johnson, C.W.: Disruptive Class – How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, New York 2008
  3. Micijevic, A., Schröder, M.: „Man muss bereit sein für permanente Veränderung“. In: Handelsblatt, 06.03.2019, S.22-23
  4. Financial Times: Executive Education – Customised, 2018
  5. O’Neill, E.: How to Accelerate Employee Training and Development – The Essential Guide, 2019
  6. Jack, A.: Why Harvard’s Case Studies are Under Fire. In: Financial Times, 29.10.2018
  7. Levy, J.: A Look into Project-Based Learning in Business Education, 17.03.2017
Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

11.07.18

Erfordert und ermöglicht der digitale Wandel neue Formen der Führung? In unserem Aachener Expertenkreis fand hierzu eine spannende Diskussion statt.

 

Führung und Fußball

In den Tagen der Fußball-Weltmeisterschaft stellt sich verstärkt die Frage nach der notwendigen Weiterentwicklung des Spielsystems einer Mannschaft und den erforderlichen Kompetenzen von Spielern und Trainer. Die traditionellen Erfolgsmuster einiger Ex-Weltmeister haben nicht mehr funktioniert. Daher sind Länder wie Deutschland, Argentinien und Brasilien auf der Suche nach neuen Konzepten.

Ähnlich wie beim Fußball stellt sich diese Frage angesichts des digitalen Wandels auch für die Führungstheorie und Führungspraxis. Welchen Beitrag leistet die Führung bei Technologie getriebenen Veränderungsprozessen? Was sind die Erwartungen von Mitarbeitern und Gesellschaft an gute Führung und über welche Kompetenzen sollten erfolgreiche Führungskräfte verfügen?

Es geht also wie beim Management-Klassiker „In Search of Excellence“ aus dem Jahr 1982 um eine Weiterentwicklung.1 Was können wir heute von erfolgreichen Unternehmen lernen und wie lassen sich diese Erkenntnisse zu einer neu interpretierten Führungstheorie zusammenfügen?

 

TIMEX-Treffen bei Ford

Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Juli-Treffens des von Professor Frank Piller geleiteten RWTH-Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager. Das Treffen fand am Lehrstuhl in Aachen und im Ford Research and Innovation Center (RIC) zum Schwerpunktthema Leadership for Innovation statt.

In meiner thematischen Einführung bin ich auf die Entwicklung der Führungstheorie eingegangenen und habe aktuelle Ansätze zu einer innovationsorientierten Führung erläutert.2 Dabei habe ich auch unser Konzept einer befähigenden Führung (Enabling Leadership) skizziert, das traditionelle Werte mit neuen Anforderungen verbindet.

 

 

Anschließend stellten Walter Pijls, Monika Wagener und der Geschäftsführer Professor Pim van der Jagt die Innovationsaktivitäten von Ford und das RIC vor. Ein wichtiges Thema hierbei sind neue Mobilitätslösungen.

In einem Podiumsgespräch nach dem Mittagessen habe ich Professor van der Jagt und Dr. Markus Kees von Ford zur Führung der letzten drei CEO von Ford interviewt. Es ist deutlich geworden, wie sich in einem Zeitraum von 12 Jahren die Anforderungen an die Führung verändert haben und wo der jetzige CEO Jim Hackett Akzente setzt.

Frank Piller berichtete dann über interessante neue Forschungsergebnisse und die Aktivitäten seines Lehrstuhls, z.B. zum Thema Sensemaking3 und Leadership.

Die Metapher Fußball griff Sonja Grunau auf, die bei Ford für die Aus- und Weiterbildung verantwortlich ist. Gemäß dem alten Motto: „Entscheidend ist auf‘m Platz“ fragte sie die Teilnehmer, auf welche Eigenschaften es heute im Rahmen einer innovationsorientierten Führung besonders ankommt.

 

 

Mein Eindruck ist, dass bei der klassischen Suche nach Führungseigenschaften die Gefahr einer Idealisierung besteht.

 

Noch viel zu tun

Für den Management-Autor Reinhard Sprenger geht es bei Führung und digitalem Wandel vor allem um die drei großen K: Wiedereinführung des Kunden, der Kooperation und der Kreativität. Bei der Frage, wie Unternehmen bei dem von ihm empfohlenen sozialen Kulturwandel konkret vorgehen sollten, bleiben seine Antworten allerdings relativ vage.4

Unter den Teilnehmern des Treffens bei Ford herrschte dann auch Konsens, dass es auf dem Weg zu einer Führungstheorie für den digitalen Wandel noch viel zu tun gibt.

Beim Fußball hat die von SAP entwickelte Software „Player Dashboard“ zur Analyse großer Datenmengen zumindest für die deutsche Mannschaft noch nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Perspektivisch ist aber durchaus zu erwarten, dass künstliche Intelligenz (KI) einen Beitrag zur Weiterentwicklung der in den 1960er Jahren entstandenen Situationstheorien der Führung leisten kann.5

Vielleicht wäre dies ein interessantes Thema für eines unserer nächsten Treffen. Der Titel könnte lauten: Enabling New Leadership with Artificial Intelligence.

 

Literatur

  1. Peters, T.J., Waterman, R.H.: In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York 1982
  2. Servatius, H.G.: Mit “Leading Innovation” den digitalen Wandel meistern. In: Competivation Blog, 29. Mai 2018
  3. Weick, K.E.: Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks 1995
  4. Obmann, C.: “Erfolg macht lernbehindert” – Interview mit Reinhard K. Sprenger. In: Handelsblatt, 6./7./8. Juli 2018, S. 56-57
  5. Infosys (Hrsg.): Leadership in the Age of AI – Adapting, Investing and Reskilling to Work Alongside AI, 2018.
Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

29.05.18

Seit Jahrzehnten praktizieren erfolgreiche Manager eine produktivitätsorientierte Führung. In Zeiten des digitalen Wandels wird eine innovationsorientierte Führung immer wichtiger. In unserem neuen Programm „Leading Innovation“ vermitteln wir, worauf es dabei ankommt.

 

Zusammenspiel von Mensch und Maschine

Namhafte Autoren vertreten die These, die großen Digitalisierungstrends

  • von menschlicher Intelligenz (Mind) zu digitalen Maschinen
  • von Produkten zu Plattformen und
  • von einer Innovation von innen (Core) zur Innovation von außen (Crowd)

würden zu einer Verschiebung der Macht-Balance führen.1 Dies legt die Vermutung nahe, beim digitalen Wandel werde die Bedeutung des Menschen abnehmen.

Dem widerspricht Reinhold Sprenger in seinem neuen Buch Radikal Digital.2 Er argumentiert, die Digitalisierung führe zu einer Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Dabei komme es zu einer Rückbesinnung auf das Wesentliche: Kunden, Kreativität und Kooperation. Die Herausforderung für die Führung liege darin, diesen Prozess zu gestalten.

Das neue Zusammenspiel von Mensch und Maschine steht im Mittelpunkt unseres Blended-Learning-Zertifikatprogramms Leading Innovation – Wie Sie als Führungskraft mit Innovationen den digitalen Wandel meistern. Das Programm haben wir gemeinsam mit dem Forum-Institut konzipiert.

 

 

Programm für Leading Innovation

Der erste Präsenztag am 18. September in Düsseldorf steht unter der Überschrift: Standort-Bestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt. Am zweiten Präsenztag am 13. November in Berlin geht es um die Frage, wie Unternehmen ihr Innovationsklima und die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können.

Zwischen diesen beiden Präsenztagen haben die Teilnehmer die Möglichkeit, die Grundlagen zum Thema Leading Innovation mit Hilfe von drei e-Learnings zu vertiefen.

Im Folgenden skizzieren wir die Inhalte der beiden Präsenztage.

 

Standortbestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt

Ausgehend von der Frage, wie in der eigenen Organisation das Zusammenspiel von klassischer Hierarchie und agilem Netzwerk gelingt, beschäftigen wir uns zunächst mit dem Beitrag der Führungstheorien zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Interessanterweise sind Ansätze wie Servant Leadership, die transformationale Führung und Theorien zur emotionalen Intelligenz, die gegenwärtig intensiv diskutiert werden, bereits vor einigen Jahrzehnten entstanden. Im Dschungel der Führungstheorien vermitteln wir den Teilnehmern einen Überblick und geben eine Orientierungshilfe für die praktische Umsetzung.

Anschließend beschäftigen wir uns mit wichtigsten Konzepten für eine innovationsorientierte Führung. Hierzu gehören Ambidextrie (“Beidhändigkeit“), Entrepreneurial Leadership und Lean Start-up. Wir erläutern die Entstehung dieser Konzepte und zeigen anhand von Praxisbeispielen, welche Fallstricke bei der Anwendung zu überwinden sind.

Vertieft wird das Ganze durch eine Übung, bei der wir die Teilnehmer bitten, eine Sprint-Woche von der Problem-Identifikation bis zum Test eines Prototypen zu leiten. Das bei Google Ventures entstandene Vorgehenskonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es bei ganz unterschiedlichen strategischen und operativen Aufgaben funktioniert. Die Teilnehmer lernen, wie man erfolgreich ein agiles Team führt.

Am Abschluss des ersten Tages stellen wir unseren Ansatz zur Gestaltung und Befähigung von Innovationsystemen vor.3 Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, Mitarbeiter zu Innovationen zu befähigen und zu ermächtigen. Unsere Best-Practice-Studie Enabling Innovation liefert wertvolle Hinweise, wie erfahrene und angehende Führungskräfte ihre entsprechenden Kompetenzen weiterentwickeln können.

 

Verbesserung des Innovationsklimas und Zusammenarbeit mit Start-ups

Der zweite Präsenztag findet in der Berliner Start-up-Atmosphäre des Coworking Space St. Oberholz statt. Zunächst geht es um die Frage, wie Führungskräfte die Organisationskultur und das Innovationsklima positiv beeinflussen können. Die Teilnehmer lernen anhand einer Fallstudie, wie sie in einer realen Situation innovationshemmende Faktoren abbauen und innovationsfördernde Faktoren verstärken können.

Ein aktuelles Thema für etablierte Unternehmen ist die Gestaltung eines Corporate Digital Labs. Anhand von Beispielen aus unserer Beratungspraxis erläutern wir, an welchen Erfolgsfaktoren man sich in der Aufbau- und Betriebsphase orientieren sollte. Anschließend vergleicht Jan-Martin Josten, Gründer des Berliner Start-ups shyftplan die Führung im Start-up mit der im etablierten Unternehmen.

Den Abschluss bildet eine Beschäftigung mit der Frage, wie etablierte Unternehmen (Corporates) die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können. Eine wichtige Rolle spielen dabei unterschiedliche strategische Verhaltensmuster, die jeweils in spezifische Kulturen eingebettet sind. Anhand von Praxisbeispielen erfahren die Teilnehmer, wie es Führungskräften gelingt, zwischen diesen Verhaltensmustern zu vermitteln und gemeinsame Lernprozesse zu fördern.

Zur Vertiefung dieser Inhalte bieten wir interessierten Unternehmen Programme an, die auf ihre spezifische Situation, den Bedarf einer Teilnehmergruppe und konkrete Aufgaben im Rahmen des digitalen Wandels zugeschnitten sind. Eine solche Customized Leadership Education an den Standorten des Unternehmens und online kann eine wichtige Ergänzung zu klassischen MBA-Programmen sein.4

 

Literatur

  1. McAfee, A., Brynjolfsson, E.: Machine, Platform, Crowd – Harnessing our Digital Future, New York 2017
  2. Sprenger, R.K.: Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht, München 2018
  3. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  4. Gorgs, C.: “Der MBA muss sich neu erfinden“ – Interview mit Christian Scholz. In: Handelsblatt, 18.-21. Mai 2018, S.14-15

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