Corona-Pandemie | Competivation
Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Die Entwicklung des Managements ist durch Herausforderungen im Unternehmensumfeld geprägt. Der zentrale Treiber eines neuen Connective Managements liegt in dessen Potenzial zur Komplexitätsbewältigung.

 

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie etablierte Unternehmen ihre Fähigkeit zum digitalen Wandel verbessern können.

 

Die Corona-Pandemie als Lehrstück

Eine wichtige Lehre aus der Corona-Pandemie ist, dass viele Staaten der westlichen Welt nur bedingt in der Lage sind, eine derartige Krise zu bewältigen. Einige Länder, wie z.B. Taiwan und auch Finnland, denen es gelungen ist, tragfähige Verbindungen zwischen den Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft herzustellen, meistern die mit der Pandemie verbundene Komplexität offenbar besser.1

Was sind nun mögliche Implikationen dieser Erkenntnis für eine Weiterentwicklung von Managementkonzepten? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein kurzer Rückblick.

 

Zunehmende Bedeutung von Technologie und Umfelddynamik

Das aus der strategischen Planung hervorgegangene strategische Management erreichte seine größte Bedeutung in einer Zeit, in der das Unternehmensumfeld relativ statisch war. Als Reaktion auf den zunehmenden Einfluss neuer Technologien entstand in den 1980er Jahren das strategische Technologie-Management. Gleichzeitig stieg die Dynamik des Unternehmensumfelds und Innovationen wurden zu einem immer wichtiger werdenden Mittel der wettbewerblichen Differenzierung. Dabei hat das Innovationmanagement Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung und dem F&E-Management integriert. Allmählich mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das Innovationsmanagement, welches in den letzten Jahrzehnten einen erheblichen Bedeutungszuwachs erlebt hat, beim digitalen Wandel etablierter Unternehmen an seine Grenzen stößt. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass es immer schwieriger zu werden scheint, mit den traditionellen Managementkonzepten die Komplexität großer neuer Herausforderungen zu bewältigen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Interessanterweise basieren neuere Ansätze des Innovationsmanagements, wie die agile Methode Scrum, auf theoretischen Erkenntnissen der Komplexitätsforschung.2 Das Management-Paradigma, das von der strategischen Planung zum Innovationsmanagement geführt hat, befindet sich in einer Phase des Übergangs zu Konzepten, die eine bessere Komplexitätsbewältigung ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität basiert auf Verbindungen zwischen Systemen und Akteuren. Unsere These ist daher, dass neue Herausforderungen einen Paradigmawechsel im Management erfordern. Das Planungsparadigma wandelt sich gegenwärtig zum Konnektivitätsparadigma. Erfolgreiche Digital-Champions praktizieren dieses neue Paradigma bereits und setzen so die etablierten Unternehmen unter Druck.

 

Bewältigung von Komplexität als schwer zu lösendes Problem

Die Probleme des strategischen Managements bei der Bewältigung von Komplexität sind seit langem bekannt. Der Hochschullehrer und Berater Fredmund Malik war einer der ersten, der den Paradigmawechsel zu einem evolutionären Management beschrieben hat.3 Dabei setzt er auf Methoden aus der Management-Kybernetik. Ein neuerer Versuch zur Bewältigung von Komplexität besteht in der Übertragung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen der Theorie komplexer adaptiver Systeme auf das Management.4 Eine solche Übertragung ist inspirierend, hat aber nur zu relativ allgemeinen Handlungsempfehlungen geführt. Ralph Stacey von der Universität Hertfordshire in der Nähe von London verfolgt daher seit langem eine andere Perspektive, in deren Mittelpunkt komplexe responsive Beziehungsprozesse zwischen relevanten Akteuren stehen.5 Auf dieser theoretischen Grundlage baut das Connective Management auf.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine verbreitete Erklärung für die Probleme etablierter Unternehmen beim digitalen Wandel sind Know-how-Defizite in der Anwendung digitaler Technologien.6 Daher ist ein gezieltes Upskilling von Führungskräften und Mitarbeitern sicherlich sinnvoll. Dennoch liegen die Problemursachen tiefer. Die Wurzeln der kulturellen Barrieren zwischen Digitaleinheiten und der etablierten Organisation sind häufig unterschiedliche Wertvorstellungen bezüglich einer guten und zeitgemäßen Führung.

 

Defizite bei einem verbindenden Management

Eine aktuelle Studie des US-Tech-Unternehmens Dynatrace kommt zu dem Ergebnis, dass der Wertbeitrag der Informationstechnik zur Wertschöpfung von Großunternehmen unter den Möglichkeiten bleibt, weil die IT-Abteilung und die operativen Einheiten zu wenig zusammenarbeiten. 40 Prozent der Befragten geben an, IT reagiere zu langsam auf neue Business-Anforderungen und 36 Prozent sind der Meinung, unklare Kundenanforderungen würden den Wertbeitrag der IT bremsen.7

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für Defizite bei einem verbindenden (connective) Management, dem es gelingt, Silostrukturen zu überwinden.8 Ähnliche Defizite werden auch in anderen Situationen deutlich, z.B. bei der interdisziplinären Zusammenarbeit oder einer Kooperation von Unternehmen mit der öffentlichen Verwaltung. Eine Überwindung derartiger Defizite erfordert spezifische Brückenschläger-Kompetenzen, die die Führung vorleben sollte.

 

Demokratisierung von Geschäftsexperimenten

Der Übergang zu einem Connective Management lässt sich anhand des Vorgehens verdeutlichen, wie Unternehmen Geschäftsexperimente durchführen. Im traditionellen Strategie- und Innovationsmanagement spielen diese eine eher nachgeordnete Rolle. Die Aufgabe von Führungskräften war es, Strategien zu entwickeln und diese in Ziele für die Mitarbeiter zu übersetzen. Das systematische Testen von Hypothesen bei Kunden fand bei der weit verbreiteten Stage GateTM-Methode erst in einer späten Phase des Innovationsprozesses statt.

Diese Situation ändert sich gerade grundlegend. Unternehmen wie die Reiseplattform Booking.com ist es gelungen, den Prozess für Geschäftsexperimente zu demokratisieren.9 Die Führung hat die Rahmenbedingungen in Form einer zentralen Test-Plattform geschaffen, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Über diese Plattform laufen jährlich mehr als 25.000 Geschäftsexperimente. Im Vordergrund stehen dabei schnelle Lernprozesse bei inkrementellen Verbesserungen und einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen erfolgt die Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation. Dabei liefert die Test-Plattform eine neuartige Infrastruktur für Verbindungen zwischen Ideenentwicklern und Kunden. Über den Erfolg einer Idee entscheiden nicht mehr primär der Vorgesetzte, der ein Budget bewilligt, sondern das Testergebnis. Ein konnektives Management ist daher tendenziell weniger machtbetont. Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine Umstellung.

 

Potenzial zur Komplexitätsbewältigung

Worin liegt also das Potenzial eines Connective Managements bei der Bewältigung von Komplexität? In einer bürokratischen Organisation benötigt die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten detaillierte Regeln, deren Einhaltung Zeit und Energie kosten. Ein Connective Management ersetzt diese Regeln bis zu einem gewissen Grad durch Rahmenbedingungen, die die Selbstorganisation fördern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Managementfähigkeiten und einen Verzicht auf unnötige Machtdemonstrationen.

Die Corona-Pandemie, in der das repräsentative Eckbüro zumindest auf Zeit durch das Home-Office ersetzt wird, könnte einen entsprechenden Umdenkprozess beschleunigen.

 

Fazit

  • In etablierten Unternehmen stößt das Innovationsmanagement bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach geeigneten Konzepten zur Komplexitätsbewältigung
  • Das Connective Management baut auf der Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse auf
  • Sein Potenzial zur Komplexitätsbewältigung liegt in der Gestaltung verbesserter Rahmenbedingungen für mehr Selbstorganisation z.B. beim Testen
  • Dies erfordert spezifische Managementfähigkeiten, die es zu entwickeln gilt

 

Literatur

[1] Müller, H.: Zu lahm für diese Welt. In: Manager Magazin, Heft 4, 2021, S. 116

[2] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019, S. 55 f.

[3] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme – Ein Beitrag zur Management-Kybernetik komplexer Systeme, Bern 1984

[4] Stüttgen, M.: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen – Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen, Bern 1999

[5] Stacey, R.D.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, New York 2012

[6] von Lindern, J.: Führen wie Obama. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42-43

[7] Mersch, T.: Es hakt noch beim digitalen Miteinander. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42

[8] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[9] Thomke, S.H.: Experimentation Works – The Surprising Power of Business Experiments, Boston 2020, S. 153 ff.

Eine Pandemie als Game Changer

Eine Pandemie als Game Changer

Während die Covid-19-Pandemie die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, zeichnet sich perspektivisch die Notwendigkeit grundlegend neuer Spielregeln ab, um derartige Krisen in Zukunft besser zu bewältigen.

 

Das Coronavirus und seine Folgen

In dem Bestseller „Der Schwarze Schwan“ zeigt der Autor Nassim Nicholas Taleb, dass es extrem unwahrscheinliche Ereignisse sehr viel häufiger gibt, als wir denken und dass wir systematisch deren gewaltige Folgen unterschätzen.1

Bei der durch das Coronavirus SARS-CoV-2 ausgelösten Pandemie hätte Europa von früheren Krankheitsverläufen vor allem in Asien lernen können, mit welcher Dynamik das exponentielle Wachstum von Infektionen verläuft, vor dem Experten seit langem warnen.

Die Covid-19-Pandemie ist ein solcher schwarzer Schwan, auf den Politik und Wirtschaft nicht gut vorbereitet sind. Die Wirkungen auf Menschen, Gesellschaft und Unternehmen sind bislang in ihrer Gesamtheit noch nicht abzuschätzen. Wahrscheinlich ist jedoch, dass die Corona-Krise eine Rezession auslöst und ökonomische Handlungsmuster verändert. Sie ist ein Beispiel für ein Game-Changer-Thema vom Typ fünf, bei dem Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit große Auswirkungen haben.2

 

Auswirkungen für Unternehmen

Die Auswirkungen für Unternehmen resultieren aus der Gleichzeitigkeit von Krisen des Gesundheitssystems, der Angebots- und Nachfrageseite der Realwirtschaft sowie des Finanzsektors. Dabei ist zwischen kurzfristigen und mittel- bis langfristigen Effekten zu unterscheiden. Für ein wirkungsvolles Krisenmanagement ist es außerdem wichtig, die Höhe der Auswirkungen für Unternehmen abzuschätzen. Hieraus ergibt sich eine Impact-Matrix, die als eine erste grobe Orientierung dienen kann.

 

 

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass das Gesundheitssystem auch in Deutschland seine Grenzen erreicht. Dies gilt zum einen für Intensivbetten, Schutzausrüstung und Desinfektionsmittel. Zum anderen berichten Patienten, die sich auf das Coronavirus testen lassen wollen, von einer Odysse durch Praxen und Kliniken. Die Schlussfolgerung ist, dass mittelfristig das Zusammenspiel der Akteure zu verbessern ist und sich die Verantwortlichen besser auf Pandemien vorbereiten müssen.3

Dramatisch ist die Situation auch für viele Selbständige, die ihre MitarbeiterInnen in Kurzarbeit schicken müssen und denen Insolvenzgefahr droht.4 Besonders von Corona betroffen sind Branchen wie die Gastronomie, die Touristik und der Handel.

Aber auch Großunternehmen z. B. in der Automobilindustrie sind in einer schwierigen Lage. Nachdem zunächst in den Büros auf Home Office umgeschaltet wurde, drohen immer mehr Produktionsausfälle. Das Virus hat das Herz der deutschen Industrie erreicht.5

Das Ergebnis sind sinkende Unternehmenswerte. Nie zuvor fiel der Dax so rasant und die Frage ist, wie stabil die globalen Finanzmärkte sind.6 Das Münchener Ifo-Institut rät in dieser Situation, jeden denkbaren Betrag für gesundheitliche Maßnahmen wie umfangreiche Tests einzusetzen, um so die Dauer des wirtschaftlichen Shutdown zu verkürzen.7 Die Unternehmen der meisten Branchen sehen sich gezwungen, auf Krisenmanagement umzuschalten und ergreifen Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung.

Daneben praktizieren die Unternehmen mehr digitale Kommunikation und weniger Geschäftsreisen. Bei dem Schub für den E-Commerce, von dem Händler unterschiedlich profitieren,8 ist zu hoffen, dass möglichst viele Geschäfte in den Innenstädten die Corona-Krise überleben.

Neben der besseren Vorbereitung auf Pandemien gehören zu den mittel- bis langfristigen Auswirkungen die Impulse für die medizinische Forschung. So sind die deutschen Biotech-Unternehmen CureVac und Biontech, die an Impfstoffen gegen das Coronavirus arbeiten, erst durch die Pandemie in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt.9

Einen Wachstumsschub erlebt auch der Hygienesektor. Damit einher geht ein besseres Verständnis komplexer Systeme z. B. bei der Verbesserung des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern. Die Erfahrungen im Rahmen der Skalierung agiler Methoden zeigen, dass es neben leistungsfähigen Scrum-Teams entscheidend auf die Rolle der Führung, eine Vermittlung der relevanten Werte und eine „Minimum Viable Burocracy“ ankommt, also eine Organisation, die gerade genug Struktur liefert, aber nicht mehr.10

Insgesamt wird die Pandemie vermutlich dazu beitragen, dass Werte wie Sicherheit an Bedeutung gewinnen. Von diesem Trend zu einem neuen Cocooning profitieren Unternehmen, die die Krise als Chance zu einem Umdenken nutzen. So glaubt der Chef des Küchenherstellers Bulthaup Marc O. Eckert, dass wir vor einer Zeitenwende stehen, in der es um die Grundfrage geht, was wirklich wichtig ist im Leben.11

 

Multiple-Sourcing-Strategie für kritische Lieferketten

Eine der möglicherweise weitreichendsten Veränderungen betrifft kritische globale Lieferketten. Seit Jahrzenten hat es im Supply Chain Management vieler Branchen nur eine Richtung gegeben: Kostensenkung und eine Verringerung der Anzahl der Lieferanten. In der Pharmabranche, der Chemie, aber auch in der Elektronikindustrie sind dabei gefährliche Abhängigkeiten z. B. von indischen und chinesischen Herstellern entstanden. Die Corona-Krise zwingt immer mehr Unternehmen, eine Multiple-Sourcing-Strategie zu realisieren und in kritischen Lieferketten mit mehreren oder zumindest einem alternativen Lieferanten zu arbeiten.12

Unterstützt wird dieser Strategiewechsel durch Risikomanagementsysteme, bei denen KI-basierte Software, wie die des Münchener Start-ups Riskmethods hilft, Risiken in der Lieferkette proaktiv zu identifizieren, das Schadensausmaß zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. So erkennt das Coronavirus Supply Chain Visibility KitTM Gefährdungen in der Lieferkette und ist in 48 Stunden einsatzbereit. Dieses Nutzenversprechen könnte Riskmethods zu einem echten Game Changer machen, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre Risikointelligenz zu verbessern.

Die emotionale Wirkung einer solchen Lösung hängt damit zusammen, dass Science Fiction Thriller, wie der Film Contagion des Starregisseurs Steven Soderbergh aus dem Jahr 2011, plötzlich Wirklichkeit geworden zu sein scheinen. Daher verändert sich gerade die Einstellung gegenüber „Schwarzen Schwänen“ und Unternehmen beginnen, traditionelle Managementpraktiken zu hinterfragen.

 

Politischer Richtungswechsel

Während die Corona-Krise in China und in Italien schon weit fortgeschritten war, durften deutsche Jecken noch ausgelassen Karneval feiern. Die Politik glaubte in dieser ersten Phase, restriktive Maßnahmen seien der Bevölkerung nicht zu vermitteln und setzte auf ein Primat der wirtschaftlichen und sozialen Interessen. Nach dem zu erwartenden dramatischen Anstieg der Infektionszahlen kam dann in Phase zwei eine Kehrtwende und der Schutz auf Gesundheit jedes Einzelnen erhielt die oberste Priorität. Damit ist der scheinbare Zielkonflikt zwischen Gesundheitsschutz und der Inkaufnahme einer schweren Rezession aber nicht gelöst.

In dieser Situation stellt Alexander Dibelius, der Deutschland-Chef des Private-Equity-Unternehmens CVC, die Frage, was passieren soll, wenn der kollektive Shutdown der Wirtschaft nicht kurzfristig die gewünschte Wirkung bringt.13 Möglicherweise wird es in dieser dritten Phase dann einen breiteren politischen Diskurs über das weitere Vorgehen geben. Ein mögliches Vorbild ist Südkorea, wo man massiv testet, Infizierte schnell isoliert und eine Quarantäne für Kontaktpersonen realisiert.14

 

Literatur

[1] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[2] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[3] Koch, M. et al.: Gesundheitssystem am Limit. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.1, 4-5

[4] Bialek, C. et al.: Im Überlebenskampf. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[5] Buchenau, M. et al.: Der große Stillstand. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.14-15

[6] Blume, J. et al.: Börsen-Crash 2020. In: Handelsblatt, 13./14./15. März 2020, S. 45-51

[7] Riedel, D.: Ökonomen im Panikmodus. In: Handelsblatt, 24. März 2020, S.12

[8] Kolf, F.: Onlinehandel will gelernt sein. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[9] Brors, P. et al.: Die Jagd nach Impfstoffen. In: Handelsblatt, 17. März 2020, S. 16-17

[10] Sutherland, J.J.: The Scum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future, New York 2019

[11] Eckert, M.O.: „Wir stehen vor einer Zeitenwende“ (Interview). In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 23

[12] Neßhöver, C.: Ketten-Reaktion. In: Manager Magazin, April 2020, S. 106-110

[13] Dibelius, A.: „Eine teuflische Spirale“ (Interview). In: Handelsblatt, 24. März 2020, S. 32-33

[14] Riedel, D.: Der falsche Gegensatz. In: Handelsblatt, 26. März 2020, S. 15

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