Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Das Thema Management 4.0 erreicht die Familienunternehmen. In unserem Treffen des Expertenkreises haben wir verschiedene Aspekte diskutiert.

 

Hybrides Innovationssystem und neuartiges Organisationsdesign

Ein beeindruckendes Beispiel, wie neue Managementansätze in der Praxis funktionieren, lieferte zunächst unser Gastgeber, der geschäftsführende Gesellschafter des Sensorspezialisten FRABA, Christian Leeser. Er stellte die Entwicklung und das Wertsystem seines Unternehmens vor, das von der Leitidee der Spielfreude geprägt ist. Mit einem hybriden Innovationssystem strebt man die Balance zwischen einem fluiden Design und exakten Systemen an.1 Besonders spannend ist, wie FRABA dieses Prinzip organisatorisch umsetzt. Dabei wurde die klassische Linienorganisation durch das Zusammenwirken von Prozessen, Aktoren und Rollen ersetzt. In der regen Diskussion haben wir uns mit der Frage beschäftigt, ob und wie dieses Organisationsdesign auf andere Unternehmen übertragbar ist. Für die Teilnehmer ergaben sich hieraus vielfältige Anregungen.

 

Entwicklungsstufen des Management

Anschließend habe ich unsere Interpretation des Management 4.0-Paradigmas erläutert. Wir gehen davon aus, dass ein Management 4.0 zur Bewältigung des digitalen Wandels auf drei Vorläufer-Paradigmen aufbaut. Ein operatives und strategisches Management 1.0 ist vor allem rationalitätsorientiert. Beim Management 2.0 bzw. der Führung kommt die Verhaltensorientierung ins Spiel. Im systemorientierten Management 3.0 erfolgt dann eine Synthese. Dabei bauen die gegenwärtig aktuellen agilen Prozesse und Methoden auf der Theorie komplexer evolvierender Systeme auf. Daher basiert ein Management 3.0 in seinem Kern auf einer unternehmerischen Führung.

 

 

Neu an einem Management 4.0 ist unter anderem die Integration der Objectives and Key Results (OKR-) Methode in agile Strategie- und Innovationsprozesse.

 

Agilität in Strategie, Innovation und Performance Management

Die im Silicon Valley bei Intel entstandene und vor allem durch Google bekannt gewordene OKR-Methode erfreut sich auch in Europa zunehmender Beliebtheit.2 Der Ansatz verbindet ein qualitatives Ziel (Objective) mit messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results). Ich habe die Unterschiede zur Balanced Scorecard-Methode, die Vorteile von OKRs und das praktische Vorgehen bei der Arbeit mit OKRs erläutert. Diskutiert wurde vor allem das Prinzip einer Entkoppelung von Boni.

OKRs sind ein agiles Performance-Management-System, das zunächst von Unternehmen angewendet wurde, deren Strategie- und Innovationsprozesse ebenfalls agilen Prinzipien folgen. In unserer praktischen Projektarbeit haben wir etablierte Unternehmen unterstützt, in denen wir die Einführung der OKR-Methode mit einer agilen Neugestaltung der Strategie- und Innovationsprozesse verknüpft haben.

 

Auf diese Weise können etablierte Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Digital-Champions und Startups entscheidend verbessern.

 

Zusammenarbeit mit Warren Buffett

Zum Abschluss der Veranstaltung erläuterte unsere Gastreferentin und Kooperationspartnerin Zypora Kupferberg ihre Zusammenarbeit mit Warren Buffett, dem legendären Gründer von Berkshire Hathaway.3 Spannend für die anwesenden Vertreter von Familienunternehmen war natürlich zu hören, wie Buffett unterstützt von Kupferberg Consulting bei Akquisitionen in Europa vorgeht. Auch im Zeitalter von Management 4.0 können die deutschen Hidden Champions also durchaus selbstbewusst sein.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  2. Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018
  3. Köhler, P.: Wie Warren Buffett den deutschen Mittelstand durchleuchtet. In: Handelsblatt, 26.10.2018
Hürden bei der Umsetzung von Digitalprogrammen

Hürden bei der Umsetzung von Digitalprogrammen

In vielen Unternehmen hat die in speziellen Innovationswerkstätten gestartete Digitalisierung inzwischen die gesamte Organisation erreicht. Bei der Umsetzung von Digitalprogrammen sind jedoch einige Hürden zu überwinden.

 

Fähigkeit zur Selbstdisruption

In seinem neuen Buch Disrupt Yourself beschäftigt sich Christoph Keese mit der Frage, wie es dem Einzelnen und einem ganzen Unternehmen gelingt, sich in der digitalen Welt neu zu erfinden. Eine Möglichkeit für Unternehmen ist das Company-Builder-Modell, bei dem eine kleine Gruppe von Mitarbeitern den Kontakt zu Startups pflegt und die Keimzelle für neue Geschäftsmodelle bildet.

Ein solcher Company Builder des Heizungs- und Klimaspezialisten Viessmann ist Watt X in Berlin. Daneben hat Viessmann am Stammessitz in Allendorf für Partnerschaften im Stammgeschäft den Innovation Boiler sowie den Wagniskapital-Arm Vito Ventures gegründet. Damit verfolgt Viessmann die Strategie, die Funktionen Bauen, Partnerschaften eingehen und Investieren klar voneinander zu trennen.1

Innovationswerkstätten (Corporate Digital Labs) wie Watt X haben in den letzten Jahren einen regelrechten Hype erlebt.2 Die weitere Entwicklung wird zeigen, wie erfolgreich dieses Konzept im Rahmen des digitalen Wandels ist.

Parallel dazu schreitet in immer mehr Branchen die Digitalisierung des Kerngeschäfts voran.

 

Die Digitalisierung als Hürdensprint

In unserer praktischen Projektarbeit beobachten wir, dass Unternehmen bei der Digitalisierung ihres Kerngeschäfts mit einigen grundlegenden Problemen kämpfen. Diese Probleme gleichen einem Hürdensprint. In dieser Sportart kann ein grober Fehler an einer einzelnen Hürde für den Läufer das Aus bedeuten. Ähnlich verhält es sich bei Digitalprogrammen.

Die vier Hürden, die wir im Folgenden skizzieren, sind:

  • Widerstand gegen die Ergebnisse eines Innovationsaudits
  • eine starke Linienorganisation und ein schwaches Programm-Management
  • Mangel an qualifizierten Projektleitern für die Digitalisierung
  • das Fehlen eines agilen Performance-Management-Systems, z.B. Objectives and Key Results (OKR)

Nicht selten treten diese vier Hürden in Kombination auf.

 

 

Ein Innovationsaudit als Ausgangspunkt für Digitalprogramme strebt eine kritische Bestandsaufnahme der externen Herausforderungen und der Innovationsfähigkeit des Unternehmens an.3 Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit den Ergebnissen ehrlich auseinandersetzen und Ziele formulieren. Leider kommt es gelegentlich vor, dass Führungskräfte versuchen, Audit-Ergebnisse unter den Teppich zu kehren, weil sie befürchten, für eigene Versäumnisse zur Verantwortung gezogen zu werden. Ein solcher Widerstand ist natürlich absolut dysfunktional. Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten Transparenz und Glaubwürdigkeit bei der gemeinsamen Suche nach Lösungen. Eine Haltung nach dem Motto: “Die Ergebnisse sind vertraulich und werden nicht kommuniziert“ untergräbt beides.

Neben einer starken Linienorganisation bewältigen Unternehmen viele wichtige Aufgaben im Rahmen von Programmen und Projekten. Dies gilt zunehmend auch für das Thema Innovation und Digitalisierung. Häufig sind die Rollen von Programm-Manager und ihr Verhältnis zu Bereichs- und Abteilungsleitern jedoch nicht hinreichend geklärt oder das Programm-Management hat insgesamt zu wenig Einfluss. Dies zeigt sich in fehlenden strategischen Budgets für Programme und einer Doppelbelastung von Projektleitern, die zwischen verschiedenen Aufgaben hin- und herspringen. Die Führung des Unternehmens muss daher das Verhältnis zwischen der Linienorganisation und dem Programm-Management klären. Dabei kommt es auf die Verknüpfung von vertikalen Befehlsketten mit einer stärkeren horizontalen Vernetzung in Projekten an.

 

 

Ein gemeinsames Versäumnis von Hochschulen und Unternehmen ist die unzureichende Weiterbildung zu qualifizierten Projektleitern für die Digitalisierung. Von dieser Entwicklung profitiert zwar der Beratermarkt, besser wäre es aber, wenn Unternehmen diese wichtige Aufgabe stärker selbst in die Hand nehmen würden.

Die vierte Hürde resultiert aus einem Festhalten an traditionellen Performance-Management-Systemen wie Balanced-Scorecards. Es hat erstaunlich lange gedauert, bis die bei Intel entstandene und von Google weiterentwickelte Objectives and Key Results (OKR-) Methode auch in Europa bekannter geworden ist.4 Ihr Vorteil liegt darin, dass transparente, messbare Ergebnisse die Agilität fördern.

Eine Bewältigung dieser vier Hürden erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Digitalprogrammen. Damit wird ein wichtiger Beitrag zur Wertsteigerung mit Innovationen geleistet.

 

Literatur

  1. Keese, C., Disrupt Yourself – Vom Abenteuer, sich in der digitalen Welt neu zu erfinden, München 2018, S. 237 ff.
  2. Servatius, H.G., Organisatorische Umsetzung von Innovationen. In: Competivation Blog, 20. September 2016
  3. Servatius, H.G., Auditierung des Innovationssystems eines Unternehmens. In: Competivation Blog, 19. März 2015
  4. Doerr, J., Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018