Innovationscontroller haben in der Praxis häufig einen schweren Stand. Als Coachs auf dem Weg zu einer ganzheitlichen Innovationsfitness werden sie zum begehrten Sparringspartner.
Herausforderung Innovationscontrolling
In Wissenschaft und Praxis besteht Konsens, dass ein traditionelles Controlling mit finanziellen Kennzahlen für das Thema Innovation nicht ausreicht. Ein solches Controlling, das mit Spätindikatoren des Erfolgs arbeitet, gleicht einem Blick in den Rückspiegel. Schwieriger zu beantworten ist die Frage, wie ein Controlling aussehen könnte, das die Komplexitt des Themas Innovation angemessen erfasst.
Die Herausforderung beim Innovationscontrolling liegt in der Ermittlung der relevanten Handlungsfelder und Leistungsmessgrößen für Innovation und in deren Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Dies erfordert eine intensivere Beschäftigung mit der Rolle von Innovation als Werttreiber (siehe Abbildung).
Bei der Einführung eines Innovationscontrollings stecken viele Unternehmen in einem Henne-und-Ei-Dilemma. Um eine aufwendige Methode, wie z.B. eine Innovation Scorecard zu implementieren, bräuchten sie zunächst eine Innovationsstrategie, die dann in Ziele, Initiativen und Leistungsmessgrößen übersetzt wird. Wenn aber keine Innovationsstrategie existiert, macht die Einführung einer Innovation Scorecard wenig Sinn. Ebenfalls wenig Erfolg versprechend ist es, aus Benchmarkings verbreitete Innovationskennzahlen zu übernehmen, die keinen Bezug zur spezifischen Situation des Unternehmens haben. Besser ist es, mit einer ganzheitlichen Analyse der Innovationsfitness zu beginnen. Hieraus kann man dann relevante Handlungsfelder und Leistungsmessgrößen ableiten. Innovationscontroller agieren dabei wie Fitness-Coachs.
Ganzheitliche Analyse der Innovationsfitness
Ein typisches Projekt könnte damit beginnen, dass der Vorstand bzw. die Geschäftsführung kommunizieren, man wolle sich intensiver mit dem Thema Innovation beschäftigen. Dies erfolgt am besten im Rahmen eines klar definierten Projekts mit Lenkungssausschuss und Projektteam. Am Anfang kann dabei eine ganzheitliche Analyse der Innovationsfitness stehen.
In der Praxis bewährt hat sich ein Workshop-Format in der das Projektteam die in der Abbildung dargestellten zehn Leitfragen beantwortet. Die Fragen klingen zwar zunächst relativ einfach. Wir stellen aber immer wieder fest, dass in vielen Unternehmen ein ganzheitlicher Blick auf das Thema Innovation fehlt. Insofern trägt ein solcher Projektansatz dazu bei, die verschiedenen Aspekte wie Strategie, Technologien, Kundenbedürfnisse, Organisation und Kultur im Gesamtzusammenhang zu betrachten.
Im Mittelpunkt stehen die Identifikation relevanter Handlungsfelder, die Ableitung geeigneter Maßnahmen und die Einführung spezifischer Fortschrittsmessungen.
Entwicklung der Rolle des Innovationscontrollers
Bei diesem Vorgehen entwickelt sich die Rolle des Innovationscontrollers als Fitness-Coach aus der systematischen Messung des Fortschritts von Projekten. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man mit einem solchen pragmatischen Vorgehen eine bessere Akzeptanz erreicht als mit der Vorgabe allgemeiner Leistungskennzahlen. Das Fitness-orientierte Innovationscontrolling ist skalierbar. Aus einem ersten Projekt entsteht im Laufe der Zeit eine vernetzte Projekt-Landschaft mit entsprechenden Leistungsmessgrößen. Das Rollenprofil des Innovationscontrollers als Fitness-Coach erfordert eine spezifische Doppel-Kompetenz aus erfahrenem Innovationsmanager und Projekt-Controller. Diese Praxiserfahrungen fließen allmählich in die akademische Lehre ein. Dabei bildet der Fitness-orientierte Ansatz ein wichtiges Gegengewicht zu einem einseitig auf finanzielle Spitzenkennzahlen ausgerichteten Controlling.