Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Erfordert und ermöglicht der digitale Wandel neue Formen der Führung? In unserem Aachener Expertenkreis fand hierzu eine spannende Diskussion statt.

 

Führung und Fußball

In den Tagen der Fußball-Weltmeisterschaft stellt sich verstärkt die Frage nach der notwendigen Weiterentwicklung des Spielsystems einer Mannschaft und den erforderlichen Kompetenzen von Spielern und Trainer. Die traditionellen Erfolgsmuster einiger Ex-Weltmeister haben nicht mehr funktioniert. Daher sind Länder wie Deutschland, Argentinien und Brasilien auf der Suche nach neuen Konzepten.

Ähnlich wie beim Fußball stellt sich diese Frage angesichts des digitalen Wandels auch für die Führungstheorie und Führungspraxis. Welchen Beitrag leistet die Führung bei Technologie getriebenen Veränderungsprozessen? Was sind die Erwartungen von Mitarbeitern und Gesellschaft an gute Führung und über welche Kompetenzen sollten erfolgreiche Führungskräfte verfügen?

Es geht also wie beim Management-Klassiker „In Search of Excellence“ aus dem Jahr 1982 um eine Weiterentwicklung.1 Was können wir heute von erfolgreichen Unternehmen lernen und wie lassen sich diese Erkenntnisse zu einer neu interpretierten Führungstheorie zusammenfügen?

 

TIMEX-Treffen bei Ford

Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Juli-Treffens des von Professor Frank Piller geleiteten RWTH-Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager. Das Treffen fand am Lehrstuhl in Aachen und im Ford Research and Innovation Center (RIC) zum Schwerpunktthema Leadership for Innovation statt.

In meiner thematischen Einführung bin ich auf die Entwicklung der Führungstheorie eingegangenen und habe aktuelle Ansätze zu einer innovationsorientierten Führung erläutert.2 Dabei habe ich auch unser Konzept einer befähigenden Führung (Enabling Leadership) skizziert, das traditionelle Werte mit neuen Anforderungen verbindet.

 

 

Anschließend stellten Walter Pijls, Monika Wagener und der Geschäftsführer Professor Pim van der Jagt die Innovationsaktivitäten von Ford und das RIC vor. Ein wichtiges Thema hierbei sind neue Mobilitätslösungen.

In einem Podiumsgespräch nach dem Mittagessen habe ich Professor van der Jagt und Dr. Markus Kees von Ford zur Führung der letzten drei CEO von Ford interviewt. Es ist deutlich geworden, wie sich in einem Zeitraum von 12 Jahren die Anforderungen an die Führung verändert haben und wo der jetzige CEO Jim Hackett Akzente setzt.

Frank Piller berichtete dann über interessante neue Forschungsergebnisse und die Aktivitäten seines Lehrstuhls, z.B. zum Thema Sensemaking3 und Leadership.

Die Metapher Fußball griff Sonja Grunau auf, die bei Ford für die Aus- und Weiterbildung verantwortlich ist. Gemäß dem alten Motto: „Entscheidend ist auf‘m Platz“ fragte sie die Teilnehmer, auf welche Eigenschaften es heute im Rahmen einer innovationsorientierten Führung besonders ankommt.

 

 

Mein Eindruck ist, dass bei der klassischen Suche nach Führungseigenschaften die Gefahr einer Idealisierung besteht.

 

Noch viel zu tun

Für den Management-Autor Reinhard Sprenger geht es bei Führung und digitalem Wandel vor allem um die drei großen K: Wiedereinführung des Kunden, der Kooperation und der Kreativität. Bei der Frage, wie Unternehmen bei dem von ihm empfohlenen sozialen Kulturwandel konkret vorgehen sollten, bleiben seine Antworten allerdings relativ vage.4

Unter den Teilnehmern des Treffens bei Ford herrschte dann auch Konsens, dass es auf dem Weg zu einer Führungstheorie für den digitalen Wandel noch viel zu tun gibt.

Beim Fußball hat die von SAP entwickelte Software „Player Dashboard“ zur Analyse großer Datenmengen zumindest für die deutsche Mannschaft noch nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Perspektivisch ist aber durchaus zu erwarten, dass künstliche Intelligenz (KI) einen Beitrag zur Weiterentwicklung der in den 1960er Jahren entstandenen Situationstheorien der Führung leisten kann.5

Vielleicht wäre dies ein interessantes Thema für eines unserer nächsten Treffen. Der Titel könnte lauten: Enabling New Leadership with Artificial Intelligence.

 

Literatur

  1. Peters, T.J., Waterman, R.H.: In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York 1982
  2. Servatius, H.G.: Mit “Leading Innovation” den digitalen Wandel meistern. In: Competivation Blog, 29. Mai 2018
  3. Weick, K.E.: Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks 1995
  4. Obmann, C.: “Erfolg macht lernbehindert” – Interview mit Reinhard K. Sprenger. In: Handelsblatt, 6./7./8. Juli 2018, S. 56-57
  5. Infosys (Hrsg.): Leadership in the Age of AI – Adapting, Investing and Reskilling to Work Alongside AI, 2018.
Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Müssen wir die Aus- und Weiterbildung von Ingenieuren und Betriebswirten bei Digitalthemen verbessern? Das House of Digital Innovation liefert hierfür einen Orientierungsrahmen.

 

Defizite in der Ingenieurausbildung

Der Spiegel-Artikel „Das Düsentrieb-Dilemma“ ist ein Weckruf, in dem der Autor Alexander Jung die Defizite der deutschen Ingenieurausbildung beschreibt: Reformbedürftige Lehrpläne, eine unzureichende Thematisierung digitaler Technologien und zu wenig Vermittlung von praktischen Fähigkeiten für neue Berufsbilder, z.B. in der Datenanalyse.1

Gleichzeitig suchen Unternehmen verzweifelt nach Digitalexperten und Managern für digitale Projekte.2 Gerade für die Hidden Champions aus der Provinz droht dieser Mangel zu einem ernst zu nehmenden Wachstumsrisiko zu werden.

Auch für die Betriebswirtschaftslehre wird – in bewusst polemischer Form – ein zu langes Festhalten an traditionellen Lehrinhalten beklagt.3 Es stellt sich daher die Frage, wie ein zeitgemäßes Aus- und Weiterbildungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels aussehen könnte.

Im Mittelpunkt steht dabei die durch digitale Technologien ermöglichte Innovation von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen ausgehend von Daten, die diese technischen Systeme bei Kunden generieren. Derartige Innovationen haben häufig einen disruptiven Charakter. Daher sollte das Erkennen von Disruptionsrisiken und -chancen im Rahmen einer verbesserten Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert haben.

Die Disruption verläuft in Evolutionsschritten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Die wissenschaftliche Grundlage hierfür liefert die Evolutionstheorie komplexer Systeme.4 Ein Vorreiter in diesem Forschungsgebiet ist das 1984 gegründete Santa Fe Institute im US-Bundesstaat New Mexico.

 

House of Digital Innovation

Das Faszinierende an Design-Thinking-Projekten ist immer wieder, welche spannenden Ergebnisse aus einer interdisziplinären Zusammenarbeit resultieren, wenn die Beteiligten über eine gemeinsame Methodenbasis verfügen.

Diese Erkenntnis lässt sich für eine Neuorientierung der Aus- und Weiterbildung zur Bewältigung digitaler Herausforderungen nutzen. Mit unserem House of Digtial Innovation streben wir an, einen Orientierungsrahmen für relevante Kompetenzen zu schaffen.

 

 

Das Haus baut auf dem Fundament einer evolutionären Systemtheorie auf, die die klassischen Disziplinen in den Ingenieur- und Naturwissenschaften sowie in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre verbindet. Dieses Fundament wird durch das „Pflichtfeld“ Informatik ergänzt, dessen Vermittlung nicht erst an der Hochschule beginnen sollte.

Der zentrale „neue Raum“ im Innovationshaus sind Kompetenzen in digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, Robotik, Augmented Reality, 3D-Druck und Blockchain.

Diese Querschnittstechnologien durchdringen eine Vielzahl innovativer Anwendungsfelder, wie das automatisierte Fahren und entfalten dort ihre disruptive Wirkung.

Gleichzeitig wird es wichtiger, dass angehende Führungskräfte lernen, soziale und ökologische Innovationswirkungen zu antizipieren und die Stakeholder bei der Bewältigung des digitalen Wandels „mitzunehmen“. Dies erfordert eine verbesserte Kompetenz im „Grundlagenfach“ Politik- und Sozialwissenschaft.

Als ich Ende der 1970er Jahre begonnen habe, mich mit dem strategischen Technologie-Management zu beschäftigen,5 ahnte ich noch nicht, welche Bedeutung das Technologie- und Innovationsmanagement einmal im Rahmen der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren haben würde. Im „Raum“ der digitalen Querschnittstechnologien findet gegenwärtig die Weiterentwicklung des strategischen Technologie-Managements statt.

 

Leading Digital Innovation

Das „Dach“ unseres Innovationshauses bildet das Thema Leading Digital Innovation. Gemeinsam mit der Business School der Universität zu Köln haben wir hierzu ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das aus sechs Bausteinen und einem abschließenden Unternehmensprojekt besteht.

Der Grundgedanke hierbei ist, dass digitale Innovation einen integrierten Ansatz erfordert, den wir mit neuen Lehr- und Lernkonzepten umsetzen.

Dieser integrierte Ansatz verbindet die Bausteine Innovationsstrategie, neue datengetriebene Geschäftsmodelle, digitales Marketing, digitale Wertschöpfung, innovationsorientierte Führung und agile Organisation.

In diese Bausteine eingebettet ist die Kompetenzvermittlung bei digitalen Querschnittstechnologien durch wissenschaftlich fundierte Praktiker.

 

Individualisierung des Lernens

Ausgehend von dem Orientierungsrahmen des House of Digital Innovation gestalten wir maßgeschneiderte Weiterbildungprogramme nicht nur für die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens sondern auch für die eines einzelnen Teilnehmers.

Die Zukunft der Executive Education liegt in der Individualisierung. Dabei erfolgt das Lernen agil, reflektiert und lösungsorientiert.6

Umgesetzt wird dieses Konzept von unseren „Mehrkampf-Teams“, in denen die Kompetenzen von Professoren, Beratern, Technologie-Experten und Praktikern gebündelt sind.

Eine leistungsfähige Infrastruktur ermöglicht die passgenaue Gestaltung der Lerninhalte ausgehend von den spezifischen Bedürfnissen des Klienten. Die Vermittlung erfolgt mit Blended-Learning-Formaten, die Präsenz- und Online-Lernen kombinieren. Eine wichtige Rolle spielen dabei hochwertige Erzähl-Videos, die die Teilnehmer flexibel abrufen können. Daneben kommt es aber auch im digitalen Zeitalter auf die Persönlichkeit des Lehrers / Beraters / Coachs an.

 

Literatur

  1. Jung, A.: Das Düsentrieb-Dilemma. In: Der Spiegel, 2. Juni 2018, S. 65-70.
  2. Schmidt, H.: Fachleute fürs Digitale gesucht. In: Handelsblatt, 29. Mai 2018, S. 18-19.
  3. Gloger, A.: Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt BWL noch? Frankfurt 2016
  4. Wilson, D.S., Kirman, A. (Hrsg.): Complexity and Evolution – Toward a New Synthesis for Economics, Cambridge 2016
  5. Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985
  6. Competivation: Innovationstraining für ein Technologie-Unternehmen
Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Das Schlagwort „digitale Transformation“ verkennt, dass viele digitale Veränderungsprozesse evolutionär ablaufen. Hieraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Gestaltung von Innovationsstrategien. Dies gilt in besonderem Maße für IoT-Plattformgeschäfte.

 

Dialograum Plattformökonomie auf der automatica

Die automatica ist die internationale Leitmesse für intelligente Automation und Robotik. Gemeinsam mit dem VDMA und der Messe München haben wir dort den Dialograum Plattformökonomie gestaltet. Um eine große Mindmap zum Internet of Things herum gruppiert sich eine Learning Zone und eine Networking Area. In der Learning Zone werden an Stellwänden Grundbegriffe und Konzepte erläutert. In der Networking Area zeigen Unternehmen IoT Show Cases und Experten stellen neue Entwicklungen zur Diskussion. Hier habe ich unsere Erfahrungen mit Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte präsentiert.

 

 

Was versteht man unter einem IoT-Plattformgeschäft?

Das Internet of Things (IoT) ist eine Gruppe von Technologien, die die Infrastruktur zur Verbindung von physischer und digitaler Welt bilden. Diese Verbindung folgt der Logik einer Mehrebenen-Architektur. Auf der Wahrnehmungsebene übernehmen Sensoren die Erfassung von Daten. Die Transportebene überträgt die Daten an die Prozessebene und umgekehrt. Dort erfolgt die Speicherung, Analyse und Verarbeitung der Daten, z.B. mit Technologien wie dem maschinellen Lernen. Die Realisierung von IoT-Produkten, -Dienstleistungen und -Ergebnissen für Kunden (Outcomes) erfolgt auf der Anwendungsebene. Auf der Geschäftsebene bilden Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse die Grundlage für IoT-ermöglichte Geschäftsmodelle.

Der globale IoT-Markt wächst stark. Prognosen gehen von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 28,5% aus. Damit würde das Marktvolumen von 157 Milliarden Dollar im Jahr 2016 auf 457 Milliarden Dollar im Jahr 2020 steigen.1 Rund die Hälfte dieses Marktes entfällt auf die beiden Anwendungsfelder Smart Cities und Industrial IoT. Weitere wichtige Anwendungsfelder sind Connected Health, Smart Homes, Connected Cars, Wearables und Smart Utilities. Damit ist nahezu jede Branche von Veränderungen betroffen, die vom Internet der Dinge ausgehen.

Inzwischen hat die IoT-Landschaft mit der Breite ihrer Anwendungsgebiete und den verschiedenen technologischen Komponenten eine große Komplexität und Dynamik erreicht. Im Mittelpunkt stehen IoT-Plattformen, die von großen IT-Unternehmen wie IBM, Microsoft und SAP, Industrieunternehmen wie Siemens, GE und Bosch aber auch von Spezialisten wie Trumpf, KUKA und Cumulocity (einer Tochter der Software AG) angeboten werden.

Eine solche Application Enablement Platform (AEP) verbindet den Daten liefernden Kunden mit dem oder den Anbieter(n), die ein Wertversprechen für Kunden realisieren. Häufig folgt dieses Wertversprechen der Evolutionslogik vom IoT-Produkt über eine IoT-Dienstleistung zu einem IoT-Ergebnis für Kunden, z.B. Einsparungen durch vorausschauende Wartung. Parallel zu dieser Evolution des Wertversprechens verläuft die Evolution vom einzelnen über mehrere Unternehmen bis zum Teil einer ganzen Branche, die gemeinsam mit einem Plattform-Anbieter versucht, ein Anwendungsfeld zu dominieren.

Diese Co-Evolutionslogik gilt auch für die Entwicklung der Plattform-Anbieter, die wie z.B. Siemens mit der Allianz MindSphere World versuchen, Partner aus den Bereichen Maschinenbau und Robotik an sich zu binden.

 

Suche nach der richtigen „Denkschule“ für IoT-Innovationsstrategien

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, auf welcher „Denkschule“ IoT-Innovationsstrategien aufbauen sollten. Dabei geht das Konzept der Strategieschulen auf Henry Mintzberg zurück, der bei Strategieprozessen zwischen einem konzeptionellen, formalen und analytischen Prozess sowie weiteren Prozessmustern, wie dem visionären und dem Verhandlungsprozess unterschieden hat.2

Für IoT-Innovationsstrategien besonders relevant erscheint die Lernschule, die von einem sich herausbildenden (emergenten) Prozess ausgeht. Dieser Ansatz basiert auf der betriebswirtschaftlichen Evolutionstheorie. Danach entstehen Strategien aus der Interaktion der beteiligten internen und externen Akteure.3 Strategien sind demnach das Ergebnis co-evolutionärer Interaktions- und Lernprozesse.

Dieser Ansatz beschreibt wesentlich besser, wie digitaler Wandel tatsächlich abläuft als die Vorstellung, die einem transformativen Übergang von einem Gleichgewichtszustand in einen anderen zugrunde liegt.

 

Vier Schritte zu einer Innovationsstrategie

In einer Reihe von IoT-Innovationsprojekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben, hat sich eine Gliederung des Strategieprozesses in vier iterative „Lernschritte“ bewährt. Kennzeichnend für diese Schritte sind die Aufgaben: Mögliche zukünftige Entwicklungen interpretieren, strategische Grundrichtungen ableiten, das eigene Innovationsökosystem entwickeln und das IoT-Geschäftsmodell in Strategie-Sprints gestalten.

 

 

Am Anfang steht die agile Vorausschau (Foresight) auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Wichtig ist dabei ein umfassender Blick auf Kunden und Wettbewerber, neue Technologien und Geschäftsmodelle sowie auf Politik und Gesellschaft.

Hieran schließt sich die Ableitung von grundlegenden strategischen Richtungen für relevante IoT-Innovationsarenen an, z.B. in einem Anwendungsfeld wie Smart Cities. Dabei hat sich eine aktualisierte Innovationsportfolio-Methode bewährt.

Diese strategischen Richtungen bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung des eigenen Innovationsökosystems. Ein zentraler Punkt ist die Verteidigung oder Rückgewinnung der Kundenschnittstelle. Dabei kann ein geeigneter IoT-Plattform-Partner helfen, dessen Auswahl jedoch nicht einfach ist. Daneben wird angesichts grundlegender Probleme, wie der Sicherheit von Daten, die Interaktion mit Stakeholdern im gesellschaftlichen und politischen Umfeld immer wichtiger.4

Bei der Realisierung von IoT-Geschäftsmodellen in Sprints hat sich ein agiler Prozess mit Methoden wie Design Thinking und Lean Startup bewährt. Eine Herausforderung ist, aus dem evolvierenden IoT-Wertversprechen und-Geschäftsmodell eine ausreichend flexible Plattform-Architektur abzuleiten.

 

Anforderungen an eine innovationsorientierte Führung, Organisation und Kultur

Für IoT-Plattformgeschäfte gilt in neu interpretierter Form: Struktur folgt dem Strategieprozess. Daher ist die integrative Systemperspektive von Kundenorientierung, Technologie, Strategie, Operations sowie Führung, Kultur und Organisation so wichtig. Von der falschen Vorstellung einer einmaligen großen Transformation sollten wir uns dabei verabschieden.

 

Literatur

  1. Columbus, L.: 2017 Roundup of Internet of Things Forecasts. In: Forbes, 10. Dezember 2017
  2. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategie Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999
  3. Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991
  4. Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11. April 2018
Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Seit Jahrzehnten praktizieren erfolgreiche Manager eine produktivitätsorientierte Führung. In Zeiten des digitalen Wandels wird eine innovationsorientierte Führung immer wichtiger. In unserem neuen Programm „Leading Innovation“ vermitteln wir, worauf es dabei ankommt.

 

Zusammenspiel von Mensch und Maschine

Namhafte Autoren vertreten die These, die großen Digitalisierungstrends

  • von menschlicher Intelligenz (Mind) zu digitalen Maschinen
  • von Produkten zu Plattformen und
  • von einer Innovation von innen (Core) zur Innovation von außen (Crowd)

würden zu einer Verschiebung der Macht-Balance führen.1 Dies legt die Vermutung nahe, beim digitalen Wandel werde die Bedeutung des Menschen abnehmen.

Dem widerspricht Reinhold Sprenger in seinem neuen Buch Radikal Digital.2 Er argumentiert, die Digitalisierung führe zu einer Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Dabei komme es zu einer Rückbesinnung auf das Wesentliche: Kunden, Kreativität und Kooperation. Die Herausforderung für die Führung liege darin, diesen Prozess zu gestalten.

Das neue Zusammenspiel von Mensch und Maschine steht im Mittelpunkt unseres Blended-Learning-Zertifikatprogramms Leading Innovation – Wie Sie als Führungskraft mit Innovationen den digitalen Wandel meistern. Das Programm haben wir gemeinsam mit dem Forum-Institut konzipiert.

 

 

Programm für Leading Innovation

Der erste Präsenztag am 18. September in Düsseldorf steht unter der Überschrift: Standort-Bestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt. Am zweiten Präsenztag am 13. November in Berlin geht es um die Frage, wie Unternehmen ihr Innovationsklima und die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können.

Zwischen diesen beiden Präsenztagen haben die Teilnehmer die Möglichkeit, die Grundlagen zum Thema Leading Innovation mit Hilfe von drei e-Learnings zu vertiefen.

Im Folgenden skizzieren wir die Inhalte der beiden Präsenztage.

 

Standortbestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt

Ausgehend von der Frage, wie in der eigenen Organisation das Zusammenspiel von klassischer Hierarchie und agilem Netzwerk gelingt, beschäftigen wir uns zunächst mit dem Beitrag der Führungstheorien zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Interessanterweise sind Ansätze wie Servant Leadership, die transformationale Führung und Theorien zur emotionalen Intelligenz, die gegenwärtig intensiv diskutiert werden, bereits vor einigen Jahrzehnten entstanden. Im Dschungel der Führungstheorien vermitteln wir den Teilnehmern einen Überblick und geben eine Orientierungshilfe für die praktische Umsetzung.

Anschließend beschäftigen wir uns mit wichtigsten Konzepten für eine innovationsorientierte Führung. Hierzu gehören Ambidextrie (“Beidhändigkeit“), Entrepreneurial Leadership und Lean Start-up. Wir erläutern die Entstehung dieser Konzepte und zeigen anhand von Praxisbeispielen, welche Fallstricke bei der Anwendung zu überwinden sind.

Vertieft wird das Ganze durch eine Übung, bei der wir die Teilnehmer bitten, eine Sprint-Woche von der Problem-Identifikation bis zum Test eines Prototypen zu leiten. Das bei Google Ventures entstandene Vorgehenskonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es bei ganz unterschiedlichen strategischen und operativen Aufgaben funktioniert. Die Teilnehmer lernen, wie man erfolgreich ein agiles Team führt.

Am Abschluss des ersten Tages stellen wir unseren Ansatz zur Gestaltung und Befähigung von Innovationsystemen vor.3 Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, Mitarbeiter zu Innovationen zu befähigen und zu ermächtigen. Unsere Best-Practice-Studie Enabling Innovation liefert wertvolle Hinweise, wie erfahrene und angehende Führungskräfte ihre entsprechenden Kompetenzen weiterentwickeln können.

 

Verbesserung des Innovationsklimas und Zusammenarbeit mit Start-ups

Der zweite Präsenztag findet in der Berliner Start-up-Atmosphäre des Coworking Space St. Oberholz statt. Zunächst geht es um die Frage, wie Führungskräfte die Organisationskultur und das Innovationsklima positiv beeinflussen können. Die Teilnehmer lernen anhand einer Fallstudie, wie sie in einer realen Situation innovationshemmende Faktoren abbauen und innovationsfördernde Faktoren verstärken können.

Ein aktuelles Thema für etablierte Unternehmen ist die Gestaltung eines Corporate Digital Labs. Anhand von Beispielen aus unserer Beratungspraxis erläutern wir, an welchen Erfolgsfaktoren man sich in der Aufbau- und Betriebsphase orientieren sollte. Anschließend vergleicht Jan-Martin Josten, Gründer des Berliner Start-ups shyftplan die Führung im Start-up mit der im etablierten Unternehmen.

Den Abschluss bildet eine Beschäftigung mit der Frage, wie etablierte Unternehmen (Corporates) die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können. Eine wichtige Rolle spielen dabei unterschiedliche strategische Verhaltensmuster, die jeweils in spezifische Kulturen eingebettet sind. Anhand von Praxisbeispielen erfahren die Teilnehmer, wie es Führungskräften gelingt, zwischen diesen Verhaltensmustern zu vermitteln und gemeinsame Lernprozesse zu fördern.

Zur Vertiefung dieser Inhalte bieten wir interessierten Unternehmen Programme an, die auf ihre spezifische Situation, den Bedarf einer Teilnehmergruppe und konkrete Aufgaben im Rahmen des digitalen Wandels zugeschnitten sind. Eine solche Customized Leadership Education an den Standorten des Unternehmens und online kann eine wichtige Ergänzung zu klassischen MBA-Programmen sein.4

 

Literatur

  1. McAfee, A., Brynjolfsson, E.: Machine, Platform, Crowd – Harnessing our Digital Future, New York 2017
  2. Sprenger, R.K.: Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht, München 2018
  3. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  4. Gorgs, C.: “Der MBA muss sich neu erfinden“ – Interview mit Christian Scholz. In: Handelsblatt, 18.-21. Mai 2018, S.14-15
Die strategischen Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten

Die strategischen Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten

Warum gibt es kein europäisches Unternehmen, das eine vergleichbar hohe Marktkapitalisierung hat wie Alphabet (Google), Apple, Facebook oder Amazon? Und was sind die strategischen Erfolgsfaktoren der vier Digital-Giganten?

 

Tsunamis im blauen Ozean

Die Metapher des „blauen Ozeans“ steht seit langem für erfolgreichen Innovationswettbewerb, durch den Unternehmen einem tödlichen „roten“ Kostenwettbewerb entgehen.1 Was aber, wenn Tsunami-Wellen den blauen Ozean erschüttern? Ausgangspunkt für derartige große Wellen sind die amerikanischen Digital-Giganten Google (Alphabet), Apple, Facebook und Amazon, die inzwischen eine Reihe von Innovationsfeldern dominieren.

So haben die Vier (abgekürzt GAFA) in Deutschland z.B. bei der Suche und Online-Werbung, bei Smartphone-Betriebssystemen und sozialen Medien sowie im Online-Handel teilweise marktbeherrschende Positionen erreicht.2

 

 

Für „normale“ Unternehmen bedeutet der Wettbewerb mit den GAFAs ein „Competing in the New Era of Innovation“. Deshalb ist es interessant, sich intensiver mit den Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten zu beschäftigen.

 

Acht Erfolgsfaktoren

Obwohl die vier Unternehmen die Regeln des Wirtschaftslebens auf unterschiedliche Weise neu definieren, gibt es acht gemeinsame Erfolgsfaktoren, die zusammenwirken.3

 

 

Der erste Faktor ist die Nähe zu einer Spitzen-Universität, wie z.B. Stanford im Fall von Google, die bei der Gründung eine wichtige Rolle gespielt hat.

Hinzu kommt eine für Investoren überzeugende Vision (z.B. „Alle Welt miteinander verbinden“ bei Facebook), die geholfen hat, viel Risikokapital zu mobilisieren.

Die Vier waren nicht notwendigerweise die ersten in ihrem Innovationsfeld, aber sie haben besser als andere ein neues Geschäftsmodell umgesetzt. Dabei spielen Plattformen eine wichtige Rolle.

Lange bevor die deutsche Politik über eine koordinierte Strategie für Artificial Intelligence (AI) nachzudenken beginnt,4 haben die Digital-Giganten in diesem Feld eine hohe Kompetenz entwickelt und beim Marketing ihr Behavioral Targeting perfektioniert.

Trotz eines teilweise fragwürdigen Verhaltens mit Steuervermeidung und Datenmissbrauch5 sind die Unternehmen bei ihren Kunden äußerst beliebt. Dabei spricht Google unser Gehirn an, Amazon unseren Jäger- und-Sammler-Instinkt, Facebook versucht, unsere Herzen zu erreichen und Apple setzt auf Coolness.

Wichtig ist außerdem, dass alle durch eine gelungene vertikale Integration das Kundenerlebnis kontrollieren. Daher befürchten Skeptiker, Europa habe die erste, durch B2C-Geschäfte geprägte Halbzeit der Digitalisierung verschlafen.

Mit Venture Capital  aus dem Silicon Valley ist es den Giganten gelungen, relativ schnell eine globale Reichweite zu erlangen, die lediglich in China an politische Grenzen stößt.

So haben die Unternehmen heute eine hohe Attraktivität für die besten Mitarbeiter. Diese Attraktivität nutzt z.B. Google auf eine intelligente Art und Weise, um die Regeln der Personalführung neu zu definieren.6

Inzwischen gibt es in den USA mit Tesla, Uber und Airbnb aber auch in China mit Alibaba und Tencent Unternehmen, die sich an diesen Erfolgsfaktoren orientieren.

Ein aus Europa kommender nächster Digital-Gigant ist gegenwärtig nicht in Sicht.

 

Konzertiertes Programm für Europa

Dies führt uns zurück zu der Frage, warum es kein aus Europa kommendes Unternehmen mit vergleichbarer Marktkapitalisierung gibt. Aus den Erfolgsfaktoren der Vier ergibt sich ein wichtiger Hinweis zur Beantwortung dieser Frage.

So sind die Erfolge der Digital-Giganten eingebettet in das innovationspolitische System der US-amerikanischen Westküste, das lange Zeit eine enorme Strahlkraft entfaltete, inzwischen aber kritischer gesehen wird.

Die Chance für Europa besteht darin, dem „Silicon-Valley-Modell“ etwas entgegenzusetzen. Hierzu bedarf es eines konzertierten Programms, in dem man aus den Erfolgen und Fehlern der Vier lernt und einen eigenständigen Weg findet.7

Wichtig ist dabei eine Rückbesinnung auf unsere Stärken. So fordert die Acatech, bei der Berufung von Technik-Professoren müsse praktische Erfahrung wieder eine größere Rolle spielen, um den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis zu verbessern.8 Es bleibt abzuwarten, wann dieser Weckruf auch die Betriebswirtschaftslehre erreicht.

 

Literatur

  1. Kim, W.C., Mauborgne, R.: Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Boston 2005
  2. Rest, J.: Kleine Haie. In: Manager Magazin, Mai 2018, S.38-42
  3. Galloway, S.: The Four – The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google, New York 2017
  4. Heide, D., Hoppe, T., Neuerer, D.: Masterplan für das Roboter-Zeitalter. In: Handelsblatt, 2. Mai 2018, S.11
  5. Heide, D., Hoppe, T., Riecke, T., Steger, J.: Die Entzauberung. In: Handelsblatt, 12. April 2018, S.1
  6. Bock, L.: Work Rules – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, New York 2015
  7. Servatius, H.G.: Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung. In: Competivation Blog, 27.03.2018
  8. Gillmann, B.: Praktiker sind Mangelware. In: Handelsblatt, 2. Mai 2018, S.10
Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Bei Unfällen mit autonom fahrenden Autos, wie einem Volvo von Uber, wird deutlich, dass für neue nachhaltige Geschäftsmodelle das Vertrauen der Gesellschaft und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen immer wichtiger werden. Daher ist es erforderlich, die traditionellen Business-Model-Konzepte und -Prozesse weiterzuentwickeln. Eine wichtige Rolle spielt hierbei eine verbesserte Stakeholder-Interaktion.

 

Ist ein Roboterauto schuld am tödlichen Unfall?

Neue Technologien können, wie z.B. die grüne Gentechnik in Deutschland, an fehlender gesellschaftlicher Akzeptanz scheitern. Daher ist trotz der vielen Menschen, die täglich im Straßenverkehr sterben, ein Unfall mit Todesfolge beim autonomen Fahren für den Mobilitätssektor ein Warnsignal.

Um bei selbstfahrenden Autos der Erste zu sein, hatten sich Uber und Volvo für das günstige regulatorische Umfeld in Arizona entschieden – mit den bekannten fatalen Folgen. Auch wenn die Sichtverhältnisse bei dem Unfall schwierig waren, er hätte nach Meinung von Experten vermutlich mit Lidar- und Radar-Systemen verhindert werden können.1

Inzwischen hat ein weiterer tödlicher Unfall mit einem Tesla in Kalifornien für Aufsehen gesorgt. Der Zeitpunkt könnte für Tesla ungünstiger kaum sein. Der Elektromobilitätspionier kämpft immer noch mit dem Anlauf der Serienproduktion für sein Model 3. Inzwischen ist das Unternehmen mit 23 Milliarden Dollar mehr als zehnmal so hoch verschuldet wie vor fünf Jahren.2

 

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Die Beispiele Uber und Tesla zeigen, dass das Vertrauen der Gesellschaft in neue Geschäftsmodelle und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen in einem engen Zusammenhang stehen. Sinkt das gesellschaftliche Vertrauen, nimmt der Druck zu, die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen zu verschärfen.

Diese Situation ist typische für nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen es nicht nur um finanziellen Erfolg, sondern auch um ökologische und soziale Wirkungen geht. Der Sustainability-Aspekt spielt in der traditionellen Geschäftsmodell-Theorie und -Praxis aber allenfalls eine untergeordnete Rolle.3

Die Defizite sind eine der Ursachen für die vielfältigen Probleme bei der Energie- und Mobilitätswende. Die eigentliche Herausforderung steht aber noch bevor. Wenn der digitale Wandel zu massiven Verwerfungen am Arbeitsmarkt führt, wird sich für Unternehmen verstärkt die Frage nach ihrer sozialen Verantwortung stellen. Wir beschäftigen uns mit diesem Thema unter dem Arbeitstitel Next Level of Innovation.

 

Sustainable Business Model Canvas

Es ist das große Verdienst von Ed Freeman, das strategische Management vor über dreißig Jahren um die Stakeholder-Theorie erweitert zu haben.4 Traditionelle Geschäftsmodell-Ansätze berücksichtigen zwar die aktive Rolle von Kunden und Partnern. Im Kern sind sie aber Shareholder-orientiert.5 Ein erweiterter Ansatz sollte daher alle relevanten Stakeholder einbeziehen.

Ein entsprechender Beschreibungsrahmen ist der Sustainable Business Model Canvas.6 Im Mittelpunkt steht eine nachhaltige Value Proposition für Kunden und Stakeholder. Die stärkere Orientierung an verschiedenen Interessengruppen erfolgt durch zwei weitere Bausteine nämlich

  • das Vertrauen der Gesellschaft und der Mitarbeiter sowie
  • die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Die vielfältigen Beziehungen zwischen diesen beiden Bausteinen ergeben sich aus den ökologischen und sozialen Wirkungen eines Geschäftsmodells. Dieses komplexe Wechselspiel innerhalb von erweiterten Innovationsökosystemen gilt es zu verstehen und soweit wie möglich zu antizipieren.

 

 

Der Extended Canvas eignet sich nicht nur für eine Analyse vorhandener Geschäftsmodelle. Er bildet auch den Rahmen für verbesserte interaktive Prozesse zur Geschäftsmodell-Innovation.

 

Interaktion mit externen Stakeholdern

Beim Thema Innovationsprozesse standen im letzten Jahrzehnt die Ergänzung bzw. Verdrängung des linearen Stage-Gate™-Konzepts durch ein agiles Testen bei Kunden mit Methoden wie Lean Startup im Mittelpunkt des Interesses.7

Daneben gibt es seit langem Stakeholder-Dialoge, die aber in der aktuellen Geschäftsmodell-Diskussion kaum thematisiert werden.8

Durch eine explizite Einbeziehung der Stakeholder, die für die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen verantwortlich sind und der Gesellschaft insgesamt erweitert sich dieses Bild.

 

 

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Innovationsprozesse interaktiver zu gestalten, also im Sinne einer stärker wechselseitigen Beziehung zwischen den Akteuren. Bei der Interaktion mit externen Stakeholdern geht es nicht um unverbindliche Dialoge, sondern im wesentlichen um zwei Ziele, die sich aus der Bedeutung der Wortstämme inter (zwischen) und actio (Tätigkeit) ableiten:

  1. Die konkrete Gestaltung verlässlicher, innovationsfördernder politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen sowie
  2. die Schaffung und Rückgewinnung von Vertrauen in die Akteure als Grundlage für eine breite gesellschaftliche Akzeptanz neuer Technologien.

Wie die praktische Ausgestaltung dieser Interaktionsprozesse gelingt, untersuchen wir gegenwärtig in Projekten am Beispiel ausgewählter Innovationsfelder.

 

Interaktions- und Dialogtheorien für das digitale Zeitalter

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine Reihe wichtiger Interaktions- und Dialogtheorien entstanden, wie z.B. die Theorie sozialer Interaktionssysteme von Robert Freed Bales.9 Angesichts der neuen Möglichkeiten von sozialen Netzwerken stellt sich die Aufgabe, diese Theorien weiterzuentwickeln und damit eine fundierte Grundlage für eine verbesserte Stakeholder-Interaktion zu schaffen.

Die Interaktion von Unternehmen mit Kunden sowie mit den Akteuren des öffentlichen Sektors und der Zivilgesellschaft läuft heute noch oft mit verschiedenen Geschwindigkeiten ab. Eine zeitgemäße Interaktionstheorie kann diesen Synchronisationsproblemen z.B. mit lose gekoppelten Prozessen Rechnung tragen. Hierbei sind die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Akteursgruppen zu berücksichtigen. Es gilt also, die Innovationssysteme von Unternehmen besser mit den innovationspolitischen Systemen von Staaten und Regionen zu vernetzen.10

Dabei könnte der Datenskandal von Facebook als Auslöser für ein grundsätzliches Umdenken wirken: Erstens bei den naiven Nutzern, die ihr Privatleben auf sozialen Netzwerken ausbreiten, zweitens bei den zuständigen Datenschutzbehörden, die eine strengere Aufsicht praktizieren und am Ende vielleicht sogar bei Facebook selbst.11

 

Literatur

  1. Postinett, A.: Experten geben Uber-Roboterauto die Schuld an tödlichem Unfall. In: Handelsblatt online, 22.03.2018
  2. Sommer, U.: Tesla – Mehr als ein Aprilscherz. In: Handelsblatt, 4. April 2018, S. 26
  3. Wells, P.E.: Business Models for Sustainability, Cheltenham 2013
  4. Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, London 1984
  5. Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010
  6. Fichter, K., Tieman, I.: Das Konzept „Sustainable Business Model Canvas“ zur Unterstützung nachhaltigkeitsorienter Geschäftsmodellentwicklung, Oldenburg 2015
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