Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Seit Jahrzehnten praktizieren erfolgreiche Manager eine produktivitätsorientierte Führung. In Zeiten des digitalen Wandels wird eine innovationsorientierte Führung immer wichtiger. In unserem neuen Programm „Leading Innovation“ vermitteln wir, worauf es dabei ankommt.

 

Zusammenspiel von Mensch und Maschine

Namhafte Autoren vertreten die These, die großen Digitalisierungstrends

  • von menschlicher Intelligenz (Mind) zu digitalen Maschinen
  • von Produkten zu Plattformen und
  • von einer Innovation von innen (Core) zur Innovation von außen (Crowd)

würden zu einer Verschiebung der Macht-Balance führen.1 Dies legt die Vermutung nahe, beim digitalen Wandel werde die Bedeutung des Menschen abnehmen.

Dem widerspricht Reinhold Sprenger in seinem neuen Buch Radikal Digital.2 Er argumentiert, die Digitalisierung führe zu einer Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Dabei komme es zu einer Rückbesinnung auf das Wesentliche: Kunden, Kreativität und Kooperation. Die Herausforderung für die Führung liege darin, diesen Prozess zu gestalten.

Das neue Zusammenspiel von Mensch und Maschine steht im Mittelpunkt unseres Blended-Learning-Zertifikatprogramms Leading Innovation – Wie Sie als Führungskraft mit Innovationen den digitalen Wandel meistern. Das Programm haben wir gemeinsam mit dem Forum-Institut konzipiert.

 

 

Programm für Leading Innovation

Der erste Präsenztag am 18. September in Düsseldorf steht unter der Überschrift: Standort-Bestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt. Am zweiten Präsenztag am 13. November in Berlin geht es um die Frage, wie Unternehmen ihr Innovationsklima und die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können.

Zwischen diesen beiden Präsenztagen haben die Teilnehmer die Möglichkeit, die Grundlagen zum Thema Leading Innovation mit Hilfe von drei e-Learnings zu vertiefen.

Im Folgenden skizzieren wir die Inhalte der beiden Präsenztage.

 

Standortbestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt

Ausgehend von der Frage, wie in der eigenen Organisation das Zusammenspiel von klassischer Hierarchie und agilem Netzwerk gelingt, beschäftigen wir uns zunächst mit dem Beitrag der Führungstheorien zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Interessanterweise sind Ansätze wie Servant Leadership, die transformationale Führung und Theorien zur emotionalen Intelligenz, die gegenwärtig intensiv diskutiert werden, bereits vor einigen Jahrzehnten entstanden. Im Dschungel der Führungstheorien vermitteln wir den Teilnehmern einen Überblick und geben eine Orientierungshilfe für die praktische Umsetzung.

Anschließend beschäftigen wir uns mit wichtigsten Konzepten für eine innovationsorientierte Führung. Hierzu gehören Ambidextrie (“Beidhändigkeit“), Entrepreneurial Leadership und Lean Start-up. Wir erläutern die Entstehung dieser Konzepte und zeigen anhand von Praxisbeispielen, welche Fallstricke bei der Anwendung zu überwinden sind.

Vertieft wird das Ganze durch eine Übung, bei der wir die Teilnehmer bitten, eine Sprint-Woche von der Problem-Identifikation bis zum Test eines Prototypen zu leiten. Das bei Google Ventures entstandene Vorgehenskonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es bei ganz unterschiedlichen strategischen und operativen Aufgaben funktioniert. Die Teilnehmer lernen, wie man erfolgreich ein agiles Team führt.

Am Abschluss des ersten Tages stellen wir unseren Ansatz zur Gestaltung und Befähigung von Innovationsystemen vor.3 Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, Mitarbeiter zu Innovationen zu befähigen und zu ermächtigen. Unsere Best-Practice-Studie Enabling Innovation liefert wertvolle Hinweise, wie erfahrene und angehende Führungskräfte ihre entsprechenden Kompetenzen weiterentwickeln können.

 

Verbesserung des Innovationsklimas und Zusammenarbeit mit Start-ups

Der zweite Präsenztag findet in der Berliner Start-up-Atmosphäre des Coworking Space St. Oberholz statt. Zunächst geht es um die Frage, wie Führungskräfte die Organisationskultur und das Innovationsklima positiv beeinflussen können. Die Teilnehmer lernen anhand einer Fallstudie, wie sie in einer realen Situation innovationshemmende Faktoren abbauen und innovationsfördernde Faktoren verstärken können.

Ein aktuelles Thema für etablierte Unternehmen ist die Gestaltung eines Corporate Digital Labs. Anhand von Beispielen aus unserer Beratungspraxis erläutern wir, an welchen Erfolgsfaktoren man sich in der Aufbau- und Betriebsphase orientieren sollte. Anschließend vergleicht Jan-Martin Josten, Gründer des Berliner Start-ups shyftplan die Führung im Start-up mit der im etablierten Unternehmen.

Den Abschluss bildet eine Beschäftigung mit der Frage, wie etablierte Unternehmen (Corporates) die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können. Eine wichtige Rolle spielen dabei unterschiedliche strategische Verhaltensmuster, die jeweils in spezifische Kulturen eingebettet sind. Anhand von Praxisbeispielen erfahren die Teilnehmer, wie es Führungskräften gelingt, zwischen diesen Verhaltensmustern zu vermitteln und gemeinsame Lernprozesse zu fördern.

Zur Vertiefung dieser Inhalte bieten wir interessierten Unternehmen Programme an, die auf ihre spezifische Situation, den Bedarf einer Teilnehmergruppe und konkrete Aufgaben im Rahmen des digitalen Wandels zugeschnitten sind. Eine solche Customized Leadership Education an den Standorten des Unternehmens und online kann eine wichtige Ergänzung zu klassischen MBA-Programmen sein.4

 

Literatur

  1. McAfee, A., Brynjolfsson, E.: Machine, Platform, Crowd – Harnessing our Digital Future, New York 2017
  2. Sprenger, R.K.: Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht, München 2018
  3. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  4. Gorgs, C.: “Der MBA muss sich neu erfinden“ – Interview mit Christian Scholz. In: Handelsblatt, 18.-21. Mai 2018, S.14-15
Die strategischen Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten

Die strategischen Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten

Warum gibt es kein europäisches Unternehmen, das eine vergleichbar hohe Marktkapitalisierung hat wie Alphabet (Google), Apple, Facebook oder Amazon? Und was sind die strategischen Erfolgsfaktoren der vier Digital-Giganten?

 

Tsunamis im blauen Ozean

Die Metapher des „blauen Ozeans“ steht seit langem für erfolgreichen Innovationswettbewerb, durch den Unternehmen einem tödlichen „roten“ Kostenwettbewerb entgehen.1 Was aber, wenn Tsunami-Wellen den blauen Ozean erschüttern? Ausgangspunkt für derartige große Wellen sind die amerikanischen Digital-Giganten Google (Alphabet), Apple, Facebook und Amazon, die inzwischen eine Reihe von Innovationsfeldern dominieren.

So haben die Vier (abgekürzt GAFA) in Deutschland z.B. bei der Suche und Online-Werbung, bei Smartphone-Betriebssystemen und sozialen Medien sowie im Online-Handel teilweise marktbeherrschende Positionen erreicht.2

 

 

Für „normale“ Unternehmen bedeutet der Wettbewerb mit den GAFAs ein „Competing in the New Era of Innovation“. Deshalb ist es interessant, sich intensiver mit den Erfolgsfaktoren der Digital-Giganten zu beschäftigen.

 

Acht Erfolgsfaktoren

Obwohl die vier Unternehmen die Regeln des Wirtschaftslebens auf unterschiedliche Weise neu definieren, gibt es acht gemeinsame Erfolgsfaktoren, die zusammenwirken.3

 

 

Der erste Faktor ist die Nähe zu einer Spitzen-Universität, wie z.B. Stanford im Fall von Google, die bei der Gründung eine wichtige Rolle gespielt hat.

Hinzu kommt eine für Investoren überzeugende Vision (z.B. „Alle Welt miteinander verbinden“ bei Facebook), die geholfen hat, viel Risikokapital zu mobilisieren.

Die Vier waren nicht notwendigerweise die ersten in ihrem Innovationsfeld, aber sie haben besser als andere ein neues Geschäftsmodell umgesetzt. Dabei spielen Plattformen eine wichtige Rolle.

Lange bevor die deutsche Politik über eine koordinierte Strategie für Artificial Intelligence (AI) nachzudenken beginnt,4 haben die Digital-Giganten in diesem Feld eine hohe Kompetenz entwickelt und beim Marketing ihr Behavioral Targeting perfektioniert.

Trotz eines teilweise fragwürdigen Verhaltens mit Steuervermeidung und Datenmissbrauch5 sind die Unternehmen bei ihren Kunden äußerst beliebt. Dabei spricht Google unser Gehirn an, Amazon unseren Jäger- und-Sammler-Instinkt, Facebook versucht, unsere Herzen zu erreichen und Apple setzt auf Coolness.

Wichtig ist außerdem, dass alle durch eine gelungene vertikale Integration das Kundenerlebnis kontrollieren. Daher befürchten Skeptiker, Europa habe die erste, durch B2C-Geschäfte geprägte Halbzeit der Digitalisierung verschlafen.

Mit Venture Capital  aus dem Silicon Valley ist es den Giganten gelungen, relativ schnell eine globale Reichweite zu erlangen, die lediglich in China an politische Grenzen stößt.

So haben die Unternehmen heute eine hohe Attraktivität für die besten Mitarbeiter. Diese Attraktivität nutzt z.B. Google auf eine intelligente Art und Weise, um die Regeln der Personalführung neu zu definieren.6

Inzwischen gibt es in den USA mit Tesla, Uber und Airbnb aber auch in China mit Alibaba und Tencent Unternehmen, die sich an diesen Erfolgsfaktoren orientieren.

Ein aus Europa kommender nächster Digital-Gigant ist gegenwärtig nicht in Sicht.

 

Konzertiertes Programm für Europa

Dies führt uns zurück zu der Frage, warum es kein aus Europa kommendes Unternehmen mit vergleichbarer Marktkapitalisierung gibt. Aus den Erfolgsfaktoren der Vier ergibt sich ein wichtiger Hinweis zur Beantwortung dieser Frage.

So sind die Erfolge der Digital-Giganten eingebettet in das innovationspolitische System der US-amerikanischen Westküste, das lange Zeit eine enorme Strahlkraft entfaltete, inzwischen aber kritischer gesehen wird.

Die Chance für Europa besteht darin, dem „Silicon-Valley-Modell“ etwas entgegenzusetzen. Hierzu bedarf es eines konzertierten Programms, in dem man aus den Erfolgen und Fehlern der Vier lernt und einen eigenständigen Weg findet.7

Wichtig ist dabei eine Rückbesinnung auf unsere Stärken. So fordert die Acatech, bei der Berufung von Technik-Professoren müsse praktische Erfahrung wieder eine größere Rolle spielen, um den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis zu verbessern.8 Es bleibt abzuwarten, wann dieser Weckruf auch die Betriebswirtschaftslehre erreicht.

 

Literatur

  1. Kim, W.C., Mauborgne, R.: Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Boston 2005
  2. Rest, J.: Kleine Haie. In: Manager Magazin, Mai 2018, S.38-42
  3. Galloway, S.: The Four – The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google, New York 2017
  4. Heide, D., Hoppe, T., Neuerer, D.: Masterplan für das Roboter-Zeitalter. In: Handelsblatt, 2. Mai 2018, S.11
  5. Heide, D., Hoppe, T., Riecke, T., Steger, J.: Die Entzauberung. In: Handelsblatt, 12. April 2018, S.1
  6. Bock, L.: Work Rules – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, New York 2015
  7. Servatius, H.G.: Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung. In: Competivation Blog, 27.03.2018
  8. Gillmann, B.: Praktiker sind Mangelware. In: Handelsblatt, 2. Mai 2018, S.10
Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Bei Unfällen mit autonom fahrenden Autos, wie einem Volvo von Uber, wird deutlich, dass für neue nachhaltige Geschäftsmodelle das Vertrauen der Gesellschaft und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen immer wichtiger werden. Daher ist es erforderlich, die traditionellen Business-Model-Konzepte und -Prozesse weiterzuentwickeln. Eine wichtige Rolle spielt hierbei eine verbesserte Stakeholder-Interaktion.

 

Ist ein Roboterauto schuld am tödlichen Unfall?

Neue Technologien können, wie z.B. die grüne Gentechnik in Deutschland, an fehlender gesellschaftlicher Akzeptanz scheitern. Daher ist trotz der vielen Menschen, die täglich im Straßenverkehr sterben, ein Unfall mit Todesfolge beim autonomen Fahren für den Mobilitätssektor ein Warnsignal.

Um bei selbstfahrenden Autos der Erste zu sein, hatten sich Uber und Volvo für das günstige regulatorische Umfeld in Arizona entschieden – mit den bekannten fatalen Folgen. Auch wenn die Sichtverhältnisse bei dem Unfall schwierig waren, er hätte nach Meinung von Experten vermutlich mit Lidar- und Radar-Systemen verhindert werden können.1

Inzwischen hat ein weiterer tödlicher Unfall mit einem Tesla in Kalifornien für Aufsehen gesorgt. Der Zeitpunkt könnte für Tesla ungünstiger kaum sein. Der Elektromobilitätspionier kämpft immer noch mit dem Anlauf der Serienproduktion für sein Model 3. Inzwischen ist das Unternehmen mit 23 Milliarden Dollar mehr als zehnmal so hoch verschuldet wie vor fünf Jahren.2

 

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Die Beispiele Uber und Tesla zeigen, dass das Vertrauen der Gesellschaft in neue Geschäftsmodelle und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen in einem engen Zusammenhang stehen. Sinkt das gesellschaftliche Vertrauen, nimmt der Druck zu, die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen zu verschärfen.

Diese Situation ist typische für nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen es nicht nur um finanziellen Erfolg, sondern auch um ökologische und soziale Wirkungen geht. Der Sustainability-Aspekt spielt in der traditionellen Geschäftsmodell-Theorie und -Praxis aber allenfalls eine untergeordnete Rolle.3

Die Defizite sind eine der Ursachen für die vielfältigen Probleme bei der Energie- und Mobilitätswende. Die eigentliche Herausforderung steht aber noch bevor. Wenn der digitale Wandel zu massiven Verwerfungen am Arbeitsmarkt führt, wird sich für Unternehmen verstärkt die Frage nach ihrer sozialen Verantwortung stellen. Wir beschäftigen uns mit diesem Thema unter dem Arbeitstitel Next Level of Innovation.

 

Sustainable Business Model Canvas

Es ist das große Verdienst von Ed Freeman, das strategische Management vor über dreißig Jahren um die Stakeholder-Theorie erweitert zu haben.4 Traditionelle Geschäftsmodell-Ansätze berücksichtigen zwar die aktive Rolle von Kunden und Partnern. Im Kern sind sie aber Shareholder-orientiert.5 Ein erweiterter Ansatz sollte daher alle relevanten Stakeholder einbeziehen.

Ein entsprechender Beschreibungsrahmen ist der Sustainable Business Model Canvas.6 Im Mittelpunkt steht eine nachhaltige Value Proposition für Kunden und Stakeholder. Die stärkere Orientierung an verschiedenen Interessengruppen erfolgt durch zwei weitere Bausteine nämlich

  • das Vertrauen der Gesellschaft und der Mitarbeiter sowie
  • die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Die vielfältigen Beziehungen zwischen diesen beiden Bausteinen ergeben sich aus den ökologischen und sozialen Wirkungen eines Geschäftsmodells. Dieses komplexe Wechselspiel innerhalb von erweiterten Innovationsökosystemen gilt es zu verstehen und soweit wie möglich zu antizipieren.

 

 

Der Extended Canvas eignet sich nicht nur für eine Analyse vorhandener Geschäftsmodelle. Er bildet auch den Rahmen für verbesserte interaktive Prozesse zur Geschäftsmodell-Innovation.

 

Interaktion mit externen Stakeholdern

Beim Thema Innovationsprozesse standen im letzten Jahrzehnt die Ergänzung bzw. Verdrängung des linearen Stage-Gate™-Konzepts durch ein agiles Testen bei Kunden mit Methoden wie Lean Startup im Mittelpunkt des Interesses.7

Daneben gibt es seit langem Stakeholder-Dialoge, die aber in der aktuellen Geschäftsmodell-Diskussion kaum thematisiert werden.8

Durch eine explizite Einbeziehung der Stakeholder, die für die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen verantwortlich sind und der Gesellschaft insgesamt erweitert sich dieses Bild.

 

 

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Innovationsprozesse interaktiver zu gestalten, also im Sinne einer stärker wechselseitigen Beziehung zwischen den Akteuren. Bei der Interaktion mit externen Stakeholdern geht es nicht um unverbindliche Dialoge, sondern im wesentlichen um zwei Ziele, die sich aus der Bedeutung der Wortstämme inter (zwischen) und actio (Tätigkeit) ableiten:

  1. Die konkrete Gestaltung verlässlicher, innovationsfördernder politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen sowie
  2. die Schaffung und Rückgewinnung von Vertrauen in die Akteure als Grundlage für eine breite gesellschaftliche Akzeptanz neuer Technologien.

Wie die praktische Ausgestaltung dieser Interaktionsprozesse gelingt, untersuchen wir gegenwärtig in Projekten am Beispiel ausgewählter Innovationsfelder.

 

Interaktions- und Dialogtheorien für das digitale Zeitalter

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine Reihe wichtiger Interaktions- und Dialogtheorien entstanden, wie z.B. die Theorie sozialer Interaktionssysteme von Robert Freed Bales.9 Angesichts der neuen Möglichkeiten von sozialen Netzwerken stellt sich die Aufgabe, diese Theorien weiterzuentwickeln und damit eine fundierte Grundlage für eine verbesserte Stakeholder-Interaktion zu schaffen.

Die Interaktion von Unternehmen mit Kunden sowie mit den Akteuren des öffentlichen Sektors und der Zivilgesellschaft läuft heute noch oft mit verschiedenen Geschwindigkeiten ab. Eine zeitgemäße Interaktionstheorie kann diesen Synchronisationsproblemen z.B. mit lose gekoppelten Prozessen Rechnung tragen. Hierbei sind die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Akteursgruppen zu berücksichtigen. Es gilt also, die Innovationssysteme von Unternehmen besser mit den innovationspolitischen Systemen von Staaten und Regionen zu vernetzen.10

Dabei könnte der Datenskandal von Facebook als Auslöser für ein grundsätzliches Umdenken wirken: Erstens bei den naiven Nutzern, die ihr Privatleben auf sozialen Netzwerken ausbreiten, zweitens bei den zuständigen Datenschutzbehörden, die eine strengere Aufsicht praktizieren und am Ende vielleicht sogar bei Facebook selbst.11

 

Literatur

  1. Postinett, A.: Experten geben Uber-Roboterauto die Schuld an tödlichem Unfall. In: Handelsblatt online, 22.03.2018
  2. Sommer, U.: Tesla – Mehr als ein Aprilscherz. In: Handelsblatt, 4. April 2018, S. 26
  3. Wells, P.E.: Business Models for Sustainability, Cheltenham 2013
  4. Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, London 1984
  5. Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010
  6. Fichter, K., Tieman, I.: Das Konzept „Sustainable Business Model Canvas“ zur Unterstützung nachhaltigkeitsorienter Geschäftsmodellentwicklung, Oldenburg 2015
  7. Ries, E.: The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
  8. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2016
  9. Bales, R.F.: Social Interaction Systems – Theory and Measurment, New Brunswick 1999
  10. Servatius, H.G.: Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung. In: Competivation Blog, 27.03.2018
  11. Steger, J., Neuerer, D., Hoppe, T.: Die große Entschleunigung. In: Handelsblatt, 6./7./8. April 2018, S. 21
Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung

Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung

Angesichts einer zunehmenden Bedrohung durch dominierende Digital-Unternehmen stellt sich die Frage, ob es der neuen Bundesregierung gelingt, die Leistungsfähigkeit des innovationspolitischen Systems unseres Landes zu verbessern. Hierzu ist es erforderlich, verschiedene Politikfelder zu koordinieren.

 

Bedrohung durch Digital-Champions

Mit der wachsenden Macht der US-amerikanischen Digital-Champions1 und des kommunistischen Kapitalismus „Made in China“2 ist eine doppelte Bedrohung für Europa entstanden. Wenn wir bei digitalen Technologien nicht weiter an Boden verlieren wollen, ist nicht nur ein Gegensteuern von Unternehmen sondern auch der Politik nötig.

Die Schaffung der Position eines Staatsministers für Digitalisierung in der neuen Bundesregierung ist ein lange überfälliger Schritt zur Orchestrierung des notwendigen Aufholprozesses.

Es bleibt aber abzuwarten, ob es einer neuen deutschen Innovationspolitik gelingt, die relevanten Politikfelder wirkungsvoller zu verknüpfen.3

 

Koordination verschiedener Politikfelder

Während das nationale Innovationssystem eines Landes die relevanten Akteure und ihre komplexen Interaktionsprozesse beschreibt,4 fasst der Begriff Innovationspolitik verschiedene politische Handlungsfelder zusammen.5

Wenn wir von einem innovationspolitischen System sprechen, so bringen wir damit zum Ausdruck, dass die Querschnittsaufgabe Innovationspolitik eines integrativen Ansatzes bedarf. In der Abbildung sind wichtige Politikfelder dargestellt. Daneben hat auch in weiteren Feldern, wie Verkehr, Gesundheit, Landwirtschaft, Verteidigung und Inneres das Thema Innovation eine hohe Relevanz.

 

 

Zur Verbesserung des innovationspolitischen Systems unseres Landes bedarf es also neuer Wege bei der Koordination dieser Politikfelder. Damit steht die Innovationspolitik vor einer ähnlichen Aufgabe, wie sie das Innovationsmanagement zu bewältigen hat.

Von zentraler Bedeutung ist eine innovationspolitische Führung und Governance, die den Ordnungsrahmen liefert. Die Verantwortung hierfür sollte bei der Bundeskanzlerin liegen.

Der größte Handlungsdruck für Verbesserungen besteht gegenwärtig wohl bei der Organisation der Zusammenarbeit von Politik, Forschung, Wirtschaft und Gesellschaft. So ist es bislang weder auf europäischer noch auf nationaler Ebene gelungen, ein erfolgreiches Gesamtkonzept für Nachhaltigkeitsinnovationen im Rahmen der Energie- und Mobilitätswende zu realisieren. Auch die Nationale Plattform Elektromobilität (NPE) konnte nicht verhindern, dass die politischen Ziele in diesem Innovationsfeld verfehlt wurden. Gegenwärtig befindet sich die europäische Automobil-Industrie in einer gefährlichen Abhängigkeit von asiatischen Batteriezellenherstellern.7 Allgemein liegt die Schwierigkeit darin, die Interaktion zwischen unterschiedlichen Akteuren und ihren strategischen Verhaltensmustern weiterzuentwickeln. Hierauf zielt z.B. die vom BMBF initiierte Plattform Lernende Systeme (PLS) ab.

Die Grundlage für diese Verbesserungen liefert die strategische Forschungs- und Technologiepolitik. Diese muss eine Antwort auf die Frage geben, welchen Beitrag der öffentliche Sektor leisten kann, um z.B. bei digitalen Technologien wie dem Internet der Dinge und künstlicher Intelligenz die Wettbewerbsposition unseres Landes zu verbessern.

Aufgabe einer innovationsorientierten Wirtschaft- und Umweltpolitik ist es, günstige Rahmenbedingungen für neue nachhaltige Geschäftsmodelle zu schaffen. Dabei bedarf der traditionelle Geschäftsmodell-Ansatz einer Erweiterung um die Akteursgruppen öffentlicher Sektor und Gesellschaft. Daneben ist es von entscheidender Bedeutung, endlich die digitale Infrastruktur auszubauen.

Wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches innovationspolitisches System schafft die Bildungspolitik. Diese steht vor der Mammutaufgabe, von der Schule über die Universität bis zur Weiterbildung die zahlreichen Versäumnisse der Vergangenheit zu überwinden.

Einer innovationsorientierten Finanzpolitik kommt die Aufgabe zu, die notwendigen Investitionsmittel zur Steigerung von Wirtschaftsleistung und Nachhaltigkeit bereitzustellen und sinnvoll zu verteilen. Dies bedeutet auch, Subventionen abzubauen, deren Nutzen zweifelhaft ist.

 

Vertrauen zurückgewinnen

Ein solcher integrativer Politikansatz könnte einen wichtigen Beitrag leisten, um in der Gesellschaft verloren gegangenes Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit unseres Landes zurückzugewinnen. Die neue Bundesregierung sollte mit dieser Aufgabe rasch beginnen und zeigen, dass sie beim Thema Innovation keine Weiter-so-Politik betreibt.

Die Wissenschaft hat die Aufgabe, die theoretischen Grundlagen für eine Koordination der Politikfelder weiterzuentwickeln und am Beispiel wichtiger Innovationsfelder in der Praxis zu testen.

 

Literatur

  1. Galloway, S.: The Four – The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google, New York 2017
  2. Hua, S., Münchrath, J., Scheuer, S.: Technologie-Macht China. In: Handelsblatt, 9./10./11. März 2018, S. 48-52
  3. Servatius, H.G.: SWOT-Analyse des deutschen Innovationssystems. In: Competivation Blog, 20.04.2015
  4. Lundvall, B.A. (Hrsg.): National Systems of Innovation – Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning, London 1992
  5. Welsch, J.: Innovationspolitik – Eine problemorientierte Einführung, Wiesbaden 2005
  6. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.08.2018
  7. Freitag, M.: Der Elektro-Schock. In: Manager Magazin, April 2018, S. 28-34
Ambidextrie, unternehmerische Führung und die Lean-Startup-Methode

Ambidextrie, unternehmerische Führung und die Lean-Startup-Methode

Wie gelingt es einer Organisation, die richtige Balance zwischen Innovations- und Produktivitätsorientierung zu finden? Eine mögliche Antwort auf diese Frage lautet: Durch die Weiterentwicklung von Entrepreneurial Leadership.

 

Expertenkreis-Treffen bei Insta

Gastgeber des Treffens unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen im winterlichen Lüdenscheid war der Licht- und Gebäudesystemtechnik-Spezialist Insta. Im Mittelpunkt unserer Veranstaltung standen die Herausforderungen einer „beidhändigen“ (ambidextrous) Führung.

Dr. Stefan Neuhaus, Head of Innovation and Advanced Development bei Insta, stellte zunächst sein Unternehmen und dessen kundenorientiertes Innovationsmanagement vor. Eines der Erfolgsbeispiele ist das von Insta realisierte Beleuchtungsprojekt mit 3386 steuerbaren LED-Leuchten am Doha Tower in Qatar, der 2012 den Preis als weltweit bestes Hochhaus gewonnen hat.

Ebenso beeindruckt waren die Teilnehmer von der Führung durch die hochspezialisierte Elektronik-Produktion am Insta-Standort.

 

 

Ambidextrie und die Überwindung von Widersprüchen

Ambidextrie gilt seit einiger Zeit als Erfolg versprechendes Führungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels.1 Dr. Armin Lau von Schaeffler erläuterte, wie sich sein Unternehmen mit dem Thema Ambidextrie beschäftigt. Hierzu gehört unter anderem ein Forschungsprojekt gemeinsam mit der Universität Erlangen-Nürnberg. Darin versucht man, die Widersprüche der Ambidextrie herauszuarbeiten und mit Hilfe der TRIZ-Methode zu überwinden.2

Johannes Hochweber präsentierte den Zwischenstand dieses Forschungsprojekts. Anschließend erarbeiteten die Teilnehmer in Gruppen für die Dimension Strategie, Organisation, Prozesse und Kultur spezifische Spannungsverhältnisse zwischen Innovations- und Produktivitätsorientierung (Exploration and Exploitation).

 

Unternehmerische Führung mit einem integrativen Denken

Eine Erfolgsformel für Ambidextrie sowohl von Familienunternehmen als auch von Digital-Champions und Startups ist eine Weiterentwicklung der unternehmerischen Führung. Ausgehend von dieser These habe ich erläutert und mit den Teilnehmern diskutiert, wie man dieses Führungskonzept zeitgemäß interpretieren kann.

Der Begriff Entrepreneurial Leadership wurde vor knapp zwanzig Jahren von Rita Gunther McGrath und Ian MacMillan geprägt.3 Der Fokus lag dabei auf der Notwendigkeit einer besseren Bewältigung von Unisicherheit. Das Konzept strebt an, die Kompetenzen zur Führung etablierter Unternehmen (Leadership) und zur Unternehmensgründung (Entrepreneurship) zu verbinden. Dies erfordert ein integratives Denken, dass die Führungsmodelle Managen (Command and Control), Richtung geben (Directing) und die produktive Energie stärken (Engaging) verknüpft.4

 

 

Lean-Startup-Methode in etablierten Unternehmen

Die aktuelle Relevanz von Entrepreneurial Leadership ergibt sich aus der Erkenntnis, dass viele etablierte Unternehmen Startup-ähnlicher agieren müssen. Immer mehr Organisationen versuchen daher, die Lean-Startup-Methode anzuwenden.5 So sieht z.B. Toyota Entrepreneurial Leadership als wichtige Ergänzung zu seinem Lean Management.

Aus Sicht der Teilnehmer unseres Treffens ist die größte Herausforderung gegenwärtig, dieses neue agile Innovationsmanagement, das zu digitalen Geschäftsmodellen und Prozessen führt, in die gewachsenen Strukturen ihrer Unternehmen zu integrieren.

Dabei ist die Verbesserung der Kompetenz in dieser weiterentwickelten Form von Entrepreneurial Leadership ein wichtiger Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund liegt hier gegenwärtig auch einer unserer Schwerpunkte in der Beratung und Führungskräfteentwicklung.

Zwischen den Teilnehmern des Treffens bei Insta bestand Konsens, dass es bei der Anpassung der Lean-Startup-Methode an die spezifische Situation eines etablierten Unternehmens darauf ankommt, noch mehr Erfahrungen zu sammeln.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Ambidextrous Leadership zur Bewältigung des digitalen Wandels. In: Competivation Blog, 13.06.2017
  2. Mann, D.: Hands on Systematic Innovation – For Business and Management, Bideford, 2004
  3. Gunther McGrath, R., MacMillan, I.: The Entrepreneurial Mindset – Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston 2000, S. 301 ff.
  4. Fisher, J.: The Thoughtful Leader – A Model of Integrative Leadership, Toronto 2016
  5. Ries, E.: The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
Innovationssysteme gestalten und befähigen

Innovationssysteme gestalten und befähigen

Die Vorstellung, man könne Innovationssysteme gestalten (designing), ist verlockend. Daneben ist aber eine Sichtweise von Bedeutung, die das Befähigen dieser Systeme (enabling) durch eine unternehmerische Führung betont.

 

Designing Innovation Systems

Wenn eine renommierte Hochschule, wie die Drucker School of Management im südkalifornischen Claremont gemeinsam mit dem Art Center of Design einen Studiengang mit dem Titel Innovation Systems Design anbietet, so macht das neugierig.

Bei einer Betrachtung des Innovationssystems als Designobjekt stellt sich natürlich die Frage, wie man den Begriff Innovationssystem definiert. Zur Beantwortung dieser Frage wollen wir uns hier auf Innovationssysteme von Unternehmen (Corporate Innovation Systems) konzentrieren.

 

Innovationssysteme von Unternehmen

Klaus Brockhoff hat vor kurzem die Entstehung des Technologie- und Innovationsmanagements als wissenschaftliche Disziplin beschrieben, deren Wurzeln rund 400 Jahre zurückreichen.1 Die systemorientierte Betrachtung des Innovationsmanagements gewinnt allerdings erst seit einigen Jahren an Bedeutung.2

Unser Ausgangspunkt hierzu ist die Erkenntnis, dass Innovationsmanagement eine auf das Thema Innovation bezogenen Integration klassischer Managementaufgaben erfordert. Diese Managementaufgaben lassen sich in die Felder Führung und Organisation, Technologie, strategisches Management, operatives Management und Finanzen gliedern. Die folgende Abbildung zeigt diesen integrativ-systemorientierten Ansatz.

 

 

Aus diesem Ansatz ist unsere aktuelle Gliederung des Innovationssystems eines Unternehmens in sechs Bausteine entstanden. Während sich eine ältere Darstellung am Konzept der Innovationswertschöpfung (Innovative Value Chain) orientierte, stehen nun die Bausteine

  • Führung, innovationsfördernde Kultur und digitaler Wandel sowie
  • innovationsfähige Organisation

im Mittelpunkt einer Ovalen. Den Managementaufgaben strategisches und operatives Management entsprechen die Bausteine

  • Innovationsstrategie und neue Geschäftsmodelle sowie
  • Innovationsmarketing und Digitalisierung der Wertschöpfung.

Die Aufgaben Technologie und Finanzen finden ihre Entsprechung in den Bausteinen

  • F&E-, Technologie- und IP-Management sowie
  • Wertsteigerung mit Innovationen.

Auf dieser Website finden Sie eine ebenfalls aktualisierte Beschreibung wichtiger Aufgabenfelder innerhalb dieser Bausteine.
>>Link

 

Der integrativ-systemorientierten Sichtweise dieses Ansatzes liegt die Annahme zugrunde, dass ein Innovationssystem aus gestaltbaren Managementaufgaben besteht, die situativ angemessen zusammenwirken sollten. Anders als physische Designobjekte, die in eine endgültige Form einmünden, erfordern diese Managementaufgaben jedoch evolutionäre Lernprozesse ohne definierten Endpunkt. Daher bedarf der designorientierte Ansatz einer Ergänzung.

 

Enabling Innovation Systems

Die Ergänzung findet sich in einer systemorientiert-evolutionären Sichtweise, die in der Tradition des großen Ökonomen Joseph Schumpeter steht.3 Diese betont eine sich an neuen Herausforderungen orientierende Befähigung der Akteure des Innovationssystems durch eine unternehmerische Führung (Entrepreneurial Leadership). Ohne Enabling-Komponente verliert das Innovationssystem an Dynamik und ist z.B. nicht mehr in der Lage, disruptive Veränderungen zu bewältigen.

Die Enabling- und die Designing-Komponente von Innovationssystemen sind komplementär und ergänzen sich. Während das Design des Innovationssystems einen Gestaltungsrahmen liefert, steigert das Enabling dauerhaft die Innovationsfitness und ermöglicht so eine nachhaltige Wertsteigerung.

 

 

Ein wichtiges Element der Enabling-Kompontente ist der Brückenschlag zwischen Systemen durch ein kooperations- und dialogorientiertes Verhalten der Akteure. Dies gilt zum einen für den Dialog zwischen den Bausteinen des Innovationssystems, der auf eine Überwindung von Silos abzielt. Immer wichtiger werden daneben Dialoge zwischen dem Innovationssystem von Unternehmen und dem von Regionen und Staaten, um so große gesellschaftliche Herausforderungen wie den digitalen Wandel besser zu meistern. >>Link

Mit unserem Leitbild „Enabling Innovation Systems“ bringen wir zum Ausdruck, dass wir mit Begeisterung an diesen Aufgaben mitwirken.

 

Literatur

1. Brockhoff, K.: The Emergence of Technology and Innovation Management. In: Technology and Innovation, Vol. 19, 2017, S. 461-480

2. Hauschild, J., Salomo, S., Schultz, C., Kock, A.: Innovationsmanagement, 6. Aufl. München 2016, S. 204 ff.

Servatius, H.G.: Gestaltung des Innovationssytems von Unternehmen. In: Servatius, H. G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014, S. 21-64

Peritsch, M., Lercher, H.: Innovation System Design Model. In: Granig, P., Hartlieb, E., Lercher, H. (Hrsg.), Innovationsstrategie – Von Produkten und Dienstleistungen zu Geschäftsmodell-Innovationen, Wiesbaden 2014, S. 161-197

3. Schnaas, D.: Der Gott der Disruption – Schumpeter. In: Wirtschaftswoche, 22.12.2017, S. 12-17