Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise

Mit radikalen Innovationen gegen die Corona-Krise

Radikale Innovationen können einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung der Corona-Krise leisten. Leider wissen wir noch relativ wenig über die hierzu erforderlichen Muster des Gelingens.

 

Neue Testsysteme und Tracing-Apps

Es ist seit langem bekannt, dass eine Krise auch Chancen für Innovationen eröffnen kann. Dies gilt in besonderem Maße für die gegenwärtige Covid-19-Pandemie mit ihrem bislang unbekannten Ausmaß an negativer Komplexität, die die Gesundheitssysteme, die Politik und das Management überfordert. Robert Lacher und Sebastian Pollok, die Gründungspartner des Venture-Capital-Fonds Visionary Club, vertreten die Auffassung, ein Land dürfe auch in einer Zeit, in der viele Unternehmen ums Überleben kämpfen, das Offensivspiel nicht verlernen.1 Wichtige Innovationsimpulse gibt es gegenwärtig z.B. in der Impfstoffentwicklung und bei Tests auf Covid-19, einem Feld, in dem sich verschiedene Hersteller in einem Wettrennen um die beste Lösung befinden. Einer dieser Hersteller ist Bosch Healthcare Solutions. Die Tochter des Automobilzulieferers hat gemeinsam mit dem nordirischen Unternehmen Randox eines der weltweit ersten vollautomatisierten molekulardiagnostischen Testsysteme entwickelt.2

Ein anderes vielversprechendes Innovationsfeld ist die von Chris Boos initiierte europaweite Plattform für die Rückverfolgung von Corona-Infizierten. Dieses Paneuropean Privacy Preserving Proximity Tracing (Pepp-PT), an dem 130 Experten unter anderem vom Robert Koch-Institut und vom Fraunhofer-Institut für Nachrichtentechnik arbeiten, soll auf Freiwilligkeit basieren und den strengen europäischen Datenschutzstandards entsprechen.3 Damit unterscheidet sich das europäische Projekt von Initiativen in Asien, deren Vorgehensweise hier keine Akzeptanz finden würde. Wenn es gelingt, dass 60 Prozent der Bevölkerung oder mehr eine solche Tracing-App einsetzen, könnten Infektionsketten schnell genug unterbrochen werden. Chris Boos würde mit dieser radikalen Innovation zum Game Changer, der einen wichtigen Beitrag leistet, dass die Wirtschaft wieder vergleichsweise normal arbeiten kann. Allerdings haben sich vor allem Datenschutz- und Verschlüsselungsexperten gegen den zentralen Ansatz der Datenspeicherung bei Pepp-PT ausgesprochen.4 Nach der Entscheidung der Bundesregierung für eine dezentrale Softwarearchitektur war zunächst unklar, welche App sich durchsetzt. Kritiker bemängeln die fehlende Transparenz des Vorgehens. Nun sollen die Telekom und SAP die Entwicklung übernehmen.5

Das Beispiel zeigt, dass radikale Innovationen bei der Krisenbewältigung eine wichtige Rolle spielen können. Es zeigt aber auch die Bedeutung einer neuen Form des integrierten Managements, das den übergeordneten Zweck (Purpose), die Strategie der Akteure eines Innovationsökosystems und die operative Arbeit zusammenführt.

 

Erfolgreiche radikale Innovationen

Als Innovation bezeichnet man im Allgemeinen die Entstehung und Verbreitung von etwas Neuem in einem relevanten Umfeld, z.B. einem Markt. Innovation ist also mehr als Ideenfindung, Erfindung oder Imitation. Bei einer Innovation müssen zwei Formen des Wissens zusammenkommen, nämlich Wissen bezüglich des Kundenbedarfs und Wissen, wie ein Problem gelöst bzw. ein Bedürfnis befriedigt werden kann. Die Herausforderung des Innovationsmanagements liegt in der Verknüpfung dieser beiden Formen des Wissens, die häufig in unterschiedlichen Organisationseinheiten entstehen.6 Eine solche Wissensverknüpfung kann bei verschiedenen Innovationsobjekten stattfinden, also bei Technologie-, Produkt-/Service-, Prozess-/Verfahrens- und Konzept-Innovationen, wie z.B. neuen Geschäftsmodellen.

 

 

Neben diesen Innovationsobjekten unterscheiden wir zwischen Innovationstypen. Die meisten Neuerungen sind inkrementelle Innovationen, bei denen die möglichen Auswirkungen (Impact) gering sind. Schwerer zu realisieren und risikoreicher sind radikale Innovationen mit einem hohen Impact. Hierbei entstehen völlig neue Leistungsmerkmale, bekannte Leistungsmerkmale werden deutlich gesteigert oder es ergibt sich eine signifikante Kostenreduktion.

Außerdem ist nicht jede Innovation erfolgreich. Den möglichen Erfolg sollte man jedoch nicht rein wirtschaftlich definieren. Nachhaltiger Erfolg hat neben der wirtschaftlichen eine ökologische und eine soziale Dimension, wobei es zwischen diesen Dimensionen Zielkonflikte geben kann.

 

 

Wenn wir die beiden Achsen Auswirkungen und Erfolg zugrunde legen, ergeben sich vier Innovationstypen. Bei einem Großteil der Innovationsanstrengungen bleiben Auswirkungen und Erfolg gering. Dennoch wird man diese Aktivitäten nicht als vergeudete Energie sondern als „wichtige Lernerfolge“ betrachten, die die Innovationsfitness steigern. Eine verbesserte Fitness kann zu „erfolgreichen Schritten“ führen, also inkrementellen Innovationen z.B. bei wichtigen Leistungsmerkmalen eines Autos. Ein anderer Innovationstyp sind die „großen Wetten“, also radikale Innovationen wie z.B. das autonome Fahren, in die Unternehmen Milliardensummen investieren, ohne dass ein wirtschaftlicher Erfolg greifbar ist. Wenn sich das autonome Fahren auf breiter Front durchsetzt und erfolgreich ist, entsteht der Innovationstyp „Game Changer“, der die Spielregeln des Wettbewerbs grundlegend verändert. Interessanterweise wissen wir bislang relativ wenig darüber, wie solche Game-Changer-Innovationen gelingen. Die Frage ist daher, was Unternehmen von erfolgreichen radikalen Innovatoren lernen können.

 

Erkenntnisfortschritt beim Thema radikale Innovation

Der Erkenntnisfortschritt beim Thema radikale Innovation verläuft schrittweise, indem Forscher und Berater versuchen, aus empirischen Analysen und ihrer praktischen Arbeit Erklärungsmuster abzuleiten. Wir skizzieren die folgenden wichtigen Entwicklungen und ihre Ergebnisse:

  • eine Analyse der Herausforderungen für etablierte Unternehmen
  • die Beschreibung des anderen Denkens und Handelns von Game Changern und
  • die Ableitung spezifischer Kompetenzen einer komplexitätsbewussten Führung

 

 

Im Rahmen einer Fallstudien-Analyse hat ein Forscherteam des Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) in Troy, New York von 1995 bis 2000 Innovationsprojekte in zehn etablierten Unternehmen untersucht.7 Das RPI-Team identifizierte bei radikalen Innovationen sieben Management-Herausforderungen, die spezifische Kompetenzen erfordern. Diese Herausforderungen sind

  • die Erfassung radikaler Ideen in einer frühen kreativen Phase (Fuzzy Front End)
  • das Management radikaler Innovationsprojekte
  • das Verstehen von Märkten für radikale Innovationen
  • die Bewältigung von Unsicherheit bei neuen Geschäftsmodellen
  • die Überbrückung von Ressourcen- und Kompetenzlücken
  • der beschleunigte Übergang von der Projekt- zu einer operativen Phase sowie
  • das Ermöglichen und Unterstützen (Engaging) von individueller Initiative

Besonders interessant erscheint die Bedeutung von individueller Initiative.8 Erfolgskritisch ist dabei die Rolle von Führungskräften als Entscheider, Förderer, Impulsgeber und als Beeinflusser der Innovationskultur. Wichtige Beiträge kommen außerdem von technischen Champions, sowie von Projekt- und Kunden-Champions mit spezifischen Fähigkeiten, die es zu rekrutieren und im Unternehmen zu halten gilt. Ein dritter Erfolgsfaktor ist die Zusammensetzung von Radical Innovation Teams. Die Teammitglieder sollten über „multifunktionale“ Fähigkeiten und einen unternehmerischen Mindset verfügen, um den möglichen Impact einer Idee zu erkennen.

 

 

Neben einer Analyse der Herausforderungen für etablierte Unternehmen beim Thema radikale Innovation ist es wichtig, die Verhaltensmuster von echten Game Changern zu verstehen. Ein solcher Spielveränderer war im Sport der Hochspringer Dick Fosbury, der in seiner Disziplin die Technik revolutioniert und 1968 mit dem nach ihm benannten Rückwärtssprung die Goldmedaille bei den Olympischen Spielen in Mexico City gewonnen hat. Der Fosbury-Flop verdrängte bis 1980 vollständig die bis dahin vorherrschende Wälzsprung (Straddle-) Technik. Die strategische Intuition eines Dick Fosbury, der erkannte, dass die überlegene Biomechanik der neuen Technik gut zu seinen Fähigkeiten passt, liefert wichtige Anregungen für die Wirtschaft.

Der Berater und Hochschullehrer Peter Fisk hat jeweils zehn Game-Changer-Unternehmen in zehn Sektoren beschrieben. Hierzu gehören Amazon im Handel, Apple bei Konsumgütern, Netflix bei Medien, Airbnb in der Touristik, Nespresso bei Lebensmitteln, Google in der Informationstechnik und Tesla in der Produktion. Fisk analysiert das andere Denken und Handeln von Game Changern anhand von zehn Dimensionen, indem er Verben, wie z.B. „Disrupt“ entsprechende Bausteine, wie z.B. „Strategie“ zuordnet.9 Diese Zuordnung bleibt leider relativ willkürlich. Eine wichtige Erkenntnis ist aber, dass Game Changer unterschiedliche Bausteine verändern, die zusammen genommen ein Managementsystem bilden. Deutlich zu unterscheiden ist jedoch zwischen den Innovationstypen radikal (und inkrementell) sowie disruptiv (und erhaltend).10

 

 

Einen stärker wissenschaftlich orientierten Ansatz hat die Beraterin Sunnie Giles entwickelt. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass Unternehmen wie Alphabet/Google bei der Personalführung eine Reihe von Prinzipien nutzen, die radikale Innovationen fördern und helfen, die Spielregeln des Wettbewerbs neu zu definieren.11 Diese Prinzipien orientieren sich an der Theorie komplexer Systeme und der Funktionsweise des Gehirns. Unter Komplexität versteht man dabei das ganzheitliche, nicht vorhersagbare Ergebnis vieler, sich selbst organisierender, unabhängiger Agenten, die durch Versuch- und Irrtum-Experimente lernen und dabei einfachen Regeln folgen. Die Führung schafft hierfür einen Ordnungsrahmen. Eine solche komplexitätsbewusste Führung erfordert spezifische Kompetenzen.12 Damit leistet die Führung einen wichtigen Beitrag zu radikalen Innovationen. Die Komplexitätstheorie interpretiert diese Innovationen als Ergebnis eines Phasenübergangs jenseits eines Wendepunkts (Inflection Point).

 

 

Die Kompetenzen im Rahmen einer komplexitätsbewussten Führung wollen wir kurz erläutern.

 

Kompetenzen einer komplexitätsbewussten Führung

Die Grundlage für eine komplexitätsbewusste Führung bildet ein effektives Selbstmanagement. Dieses führt von einer Selbstwahrnehmung über die Wahrnehmung anderer zu Selbstregulierung und bewusster Kommunikation. Auf diese Weise schaffen Führungskräfte die Basis für Sicherheit, die gerade in Krisenzeiten von entscheidender Bedeutung ist, um negativen Stress zu verringern. Eine Führung, die Sicherheit bietet, fördert bei ihren Mitarbeitern einen erweiterten Blickwinkel und stimuliert so strategische Intuition. Ideen für radikale Innovationen entstehen häufig aus einem solchen entspannten Flow-Zustand.

Eine weitere wichtige Kompetenz ist das Schaffen von Differenzierung. Differenzierung erhöht in einem komplexen System die positive Vielfalt, aus der zufällige Lösungen entstehen. Die Führung sollte daher Innovationsteams interdisziplinär besetzen und durchlässige Grenzen fördern. Auf diese Weise gelingt es, sowohl den Zusammenhalt als auch den Austausch zu verbessern. Dieser Effekt wird durch eine weitere Kompetenz vervielfacht: Das Stärken von Verbindungen. Eine Steigerung der Anzahl an Verbindungen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Entwicklungen einen Wendepunkt überschreiten. Die Führung sollte daher Austauschmöglichkeiten verbessern, z.B. durch ein transparentes Performance Management mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode.

Diese aufeinander aufbauenden Kompetenzen führen zu einer Erleichterung des Lernens, das in einem offenen Austausch untereinander und mit dem Umfeld stattfinden sollte. Dabei wird Feedback zur Ergänzung des vorhandenen Wissens genutzt. Gute Führungskräfte sind neugierig und haben ihre Fähigkeit intelligent zu fragen, weiterentwickelt. Bei einem solchen interaktiven Lernen helfen in Strategieprozessen einfache Regeln z.B. für das Testen von Hypothesen.

Diese Führungskompetenzen wirken als Katalysator für radikale Innovationen, wie die von Google angestrebten Verbesserungen um den Faktor zehn. In der gegenwärtigen, durch die Covid-19-Pandemie ausgelösten Krise erhöhen sie die Wahrscheinlichkeit des Szenarios einer resilienten Gesellschaft, die neue Wege zur Krisenbewältigung entwickelt. Dieses Szenario basiert auf der optimistischen Annahme gelingender Beziehungen und der Annahme eines Weiterbestehens globaler Verbundenheit.13 Beide Annahmen stehen in einem engen Zusammenhang zur skizzierten Kompetenz „Verbindung stärken“.

 

Paradigmawechsel im Management

Erfolgreiche Game Changer haben in den letzten zwanzig Jahren – bewusst oder unbewusst – einen Paradigmawechsel im Management vollzogen. Die theoretischen Grundlagen hierfür lieferte die Theorie komplexer Systeme. Wichtige Impulse für eine Anwendung der Komplexitätstheorie z.B. in Strategieprozessen gingen von der Stanford University aus und erreichten von hier aus über Führungskräfte wie Shona Brown Google.14 Die betriebswirtschaftliche Forschung steht bei diesem Thema aber erst am Anfang.15 Das neue Management-Paradigma bildet die Basis für eine Bewältigung des digitalen Wandels, der gegenwärtig von der Corona-Krise überlagert wird.

Am Beispiel der Pepp-PT-Plattform wird klar, welchen Stellenwert der Umgang mit Daten in einem Management 4.0 hat.16 Allerdings vertritt der Bonner Hochschullehrer Markus Gabriel die Meinung, aus philosophisch-moralischer Perspektive sei das Handytracking über eine App eine völlig unverhältnismäßige Maßnahme.17 Dies zeigt, dass radikale Innovationen einen breiten, interdisziplinären Diskurs erfordern. SAP deutet diese Forderung mit seiner Initiative #GiveDataPurpose an. Neben der technischen und der wirtschaftlichen Dimension geht es bei datengetriebenen Innovationen auch um einen übergeordneten gesellschaftlichen und moralischen Zweck, den Unternehmen anstreben sollten. Dies könnte zum Differenzierungsmerkmal einer europäischen Digitalstrategie werden.

Die europäische Wirtschaft befindet sich gegenwärtig an einem Gabelpunkt. In den nächsten Monaten wird sich entscheiden, welchen Ländern, Branchen und Unternehmen es gelingt, die Krise zu meistern. Möglicherweise werden auch die Karten im internationalen Wettbewerb neu gemischt. Hierbei spielen radikale Innovationen eine wichtige Rolle. In unseren nächsten Blogposts möchten wir uns mit diesem Thema weiter beschäftigen und die sich abzeichnenden Bausteine eines Managements radikaler Innovationen erläutern. Die Theorie komplexer Systeme liefert hierfür einen allgemeinen wissenschaftlichen Bezugsrahmen, dessen Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre im Zuge der Corona-Krise weiter zunehmen dürfte.

 

Literatur

[1] Lacher, R., Pollok, S.: Die Krise ist unsere Chance. In: Handelsblatt, 16. April 2020, S. 48

[2] Buchenau, M., et al.: Wettrennen um Corona-Tests. In: Handelsblatt, 27./28./29. März 2020, S.1, 6-7

[3] Karabasz, I. et al.: Chance auf Normalität. In: Handelsblatt, 2. April 2020, S. 26-27

[4] Karabasz, I. et al.: Corona-App gerät in die Kritik. In: Handelsblatt, 21. April 2020, S. 22-23

[5] Rosenbach, M., Schmundt, H.: Telekom und SAP sollen Entwicklung übernehmen. In: Spiegel Netzwerk, 28. April 2020

[6] Servatius, H.G.: Gestaltung des Innovationssystems von Unternehmen. In: Servatius, H.G., Piller, F.-T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014, S. 21-64

[7] Leifer, R., Mc Dermott, C.M., Colarelli O‘Connor, G.: Radical Innovation – How Mature Companies Can Outsmart Upstarts, Boston 2000

[8] Leifer, a.a.O., S. 157 ff.

[9] Fisk, P.: Gamechangers – Are You Ready to Change the World? Creating Innovative Strategies for Business and Brands, Chichester 2015

[10] Hopp, C., Antons, D., Kaminski, J. Salge, T.O.: What 40 Years of Research Reveals About the Difference Between Disruptive and Radical Innovation. In: Harvard Business Review, 9. April 2018

[11] Bock, L.: Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, New York 2015

[12] Giles, S.: The New Science of Radical Innovation – The Six Competencies Leaders Need to Win in a Complex World, Dallas 2018

[13] Zukunftsinstitut (Hrsg.): Der Corona-Effekt – Vier Zukunftsszenarien (White Paper), 15. März 2020

[14] Brown, S.L., Eisenhardt, K.M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Boston 1998

[15] Eisenhardt, K.M., Piezunka, H.: Complexity and Corporate Strategy. In: Allen, P., Maguire, S., McKelvey, B. (Hrsg.): The Sage Handbook of Complexity and Management, London 2011, S. 506-523

[16] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Neue Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 17 ff.

[17] Gabriel, M.: „Menschen als Zellhaufen“ (Interview). In: Handelsblatt, 10./11./12. und 13. April 2020, S. 54-55

Eine Pandemie als Game Changer

Eine Pandemie als Game Changer

Während die Covid-19-Pandemie die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, zeichnet sich perspektivisch die Notwendigkeit grundlegend neuer Spielregeln ab, um derartige Krisen in Zukunft besser zu bewältigen.

 

Das Coronavirus und seine Folgen

In dem Bestseller „Der Schwarze Schwan“ zeigt der Autor Nassim Nicholas Taleb, dass es extrem unwahrscheinliche Ereignisse sehr viel häufiger gibt, als wir denken und dass wir systematisch deren gewaltige Folgen unterschätzen.1

Bei der durch das Coronavirus SARS-CoV-2 ausgelösten Pandemie hätte Europa von früheren Krankheitsverläufen vor allem in Asien lernen können, mit welcher Dynamik das exponentielle Wachstum von Infektionen verläuft, vor dem Experten seit langem warnen.

Die Covid-19-Pandemie ist ein solcher schwarzer Schwan, auf den Politik und Wirtschaft nicht gut vorbereitet sind. Die Wirkungen auf Menschen, Gesellschaft und Unternehmen sind bislang in ihrer Gesamtheit noch nicht abzuschätzen. Wahrscheinlich ist jedoch, dass die Corona-Krise eine Rezession auslöst und ökonomische Handlungsmuster verändert. Sie ist ein Beispiel für ein Game-Changer-Thema vom Typ fünf, bei dem Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit große Auswirkungen haben.2

 

Auswirkungen für Unternehmen

Die Auswirkungen für Unternehmen resultieren aus der Gleichzeitigkeit von Krisen des Gesundheitssystems, der Angebots- und Nachfrageseite der Realwirtschaft sowie des Finanzsektors. Dabei ist zwischen kurzfristigen und mittel- bis langfristigen Effekten zu unterscheiden. Für ein wirkungsvolles Krisenmanagement ist es außerdem wichtig, die Höhe der Auswirkungen für Unternehmen abzuschätzen. Hieraus ergibt sich eine Impact-Matrix, die als eine erste grobe Orientierung dienen kann.

 

 

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass das Gesundheitssystem auch in Deutschland seine Grenzen erreicht. Dies gilt zum einen für Intensivbetten, Schutzausrüstung und Desinfektionsmittel. Zum anderen berichten Patienten, die sich auf das Coronavirus testen lassen wollen, von einer Odysse durch Praxen und Kliniken. Die Schlussfolgerung ist, dass mittelfristig das Zusammenspiel der Akteure zu verbessern ist und sich die Verantwortlichen besser auf Pandemien vorbereiten müssen.3

Dramatisch ist die Situation auch für viele Selbständige, die ihre MitarbeiterInnen in Kurzarbeit schicken müssen und denen Insolvenzgefahr droht.4 Besonders von Corona betroffen sind Branchen wie die Gastronomie, die Touristik und der Handel.

Aber auch Großunternehmen z. B. in der Automobilindustrie sind in einer schwierigen Lage. Nachdem zunächst in den Büros auf Home Office umgeschaltet wurde, drohen immer mehr Produktionsausfälle. Das Virus hat das Herz der deutschen Industrie erreicht.5

Das Ergebnis sind sinkende Unternehmenswerte. Nie zuvor fiel der Dax so rasant und die Frage ist, wie stabil die globalen Finanzmärkte sind.6 Das Münchener Ifo-Institut rät in dieser Situation, jeden denkbaren Betrag für gesundheitliche Maßnahmen wie umfangreiche Tests einzusetzen, um so die Dauer des wirtschaftlichen Shutdown zu verkürzen.7 Die Unternehmen der meisten Branchen sehen sich gezwungen, auf Krisenmanagement umzuschalten und ergreifen Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung.

Daneben praktizieren die Unternehmen mehr digitale Kommunikation und weniger Geschäftsreisen. Bei dem Schub für den E-Commerce, von dem Händler unterschiedlich profitieren,8 ist zu hoffen, dass möglichst viele Geschäfte in den Innenstädten die Corona-Krise überleben.

Neben der besseren Vorbereitung auf Pandemien gehören zu den mittel- bis langfristigen Auswirkungen die Impulse für die medizinische Forschung. So sind die deutschen Biotech-Unternehmen CureVac und Biontech, die an Impfstoffen gegen das Coronavirus arbeiten, erst durch die Pandemie in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt.9

Einen Wachstumsschub erlebt auch der Hygienesektor. Damit einher geht ein besseres Verständnis komplexer Systeme z. B. bei der Verbesserung des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern. Die Erfahrungen im Rahmen der Skalierung agiler Methoden zeigen, dass es neben leistungsfähigen Scrum-Teams entscheidend auf die Rolle der Führung, eine Vermittlung der relevanten Werte und eine „Minimum Viable Burocracy“ ankommt, also eine Organisation, die gerade genug Struktur liefert, aber nicht mehr.10

Insgesamt wird die Pandemie vermutlich dazu beitragen, dass Werte wie Sicherheit an Bedeutung gewinnen. Von diesem Trend zu einem neuen Cocooning profitieren Unternehmen, die die Krise als Chance zu einem Umdenken nutzen. So glaubt der Chef des Küchenherstellers Bulthaup Marc O. Eckert, dass wir vor einer Zeitenwende stehen, in der es um die Grundfrage geht, was wirklich wichtig ist im Leben.11

 

Multiple-Sourcing-Strategie für kritische Lieferketten

Eine der möglicherweise weitreichendsten Veränderungen betrifft kritische globale Lieferketten. Seit Jahrzenten hat es im Supply Chain Management vieler Branchen nur eine Richtung gegeben: Kostensenkung und eine Verringerung der Anzahl der Lieferanten. In der Pharmabranche, der Chemie, aber auch in der Elektronikindustrie sind dabei gefährliche Abhängigkeiten z. B. von indischen und chinesischen Herstellern entstanden. Die Corona-Krise zwingt immer mehr Unternehmen, eine Multiple-Sourcing-Strategie zu realisieren und in kritischen Lieferketten mit mehreren oder zumindest einem alternativen Lieferanten zu arbeiten.12

Unterstützt wird dieser Strategiewechsel durch Risikomanagementsysteme, bei denen KI-basierte Software, wie die des Münchener Start-ups Riskmethods hilft, Risiken in der Lieferkette proaktiv zu identifizieren, das Schadensausmaß zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. So erkennt das Coronavirus Supply Chain Visibility KitTM Gefährdungen in der Lieferkette und ist in 48 Stunden einsatzbereit. Dieses Nutzenversprechen könnte Riskmethods zu einem echten Game Changer machen, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre Risikointelligenz zu verbessern.

Die emotionale Wirkung einer solchen Lösung hängt damit zusammen, dass Science Fiction Thriller, wie der Film Contagion des Starregisseurs Steven Soderbergh aus dem Jahr 2011, plötzlich Wirklichkeit geworden zu sein scheinen. Daher verändert sich gerade die Einstellung gegenüber „Schwarzen Schwänen“ und Unternehmen beginnen, traditionelle Managementpraktiken zu hinterfragen.

 

Politischer Richtungswechsel

Während die Corona-Krise in China und in Italien schon weit fortgeschritten war, durften deutsche Jecken noch ausgelassen Karneval feiern. Die Politik glaubte in dieser ersten Phase, restriktive Maßnahmen seien der Bevölkerung nicht zu vermitteln und setzte auf ein Primat der wirtschaftlichen und sozialen Interessen. Nach dem zu erwartenden dramatischen Anstieg der Infektionszahlen kam dann in Phase zwei eine Kehrtwende und der Schutz auf Gesundheit jedes Einzelnen erhielt die oberste Priorität. Damit ist der scheinbare Zielkonflikt zwischen Gesundheitsschutz und der Inkaufnahme einer schweren Rezession aber nicht gelöst.

In dieser Situation stellt Alexander Dibelius, der Deutschland-Chef des Private-Equity-Unternehmens CVC, die Frage, was passieren soll, wenn der kollektive Shutdown der Wirtschaft nicht kurzfristig die gewünschte Wirkung bringt.13 Möglicherweise wird es in dieser dritten Phase dann einen breiteren politischen Diskurs über das weitere Vorgehen geben. Ein mögliches Vorbild ist Südkorea, wo man massiv testet, Infizierte schnell isoliert und eine Quarantäne für Kontaktpersonen realisiert.14

 

Literatur

[1] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[2] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[3] Koch, M. et al.: Gesundheitssystem am Limit. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.1, 4-5

[4] Bialek, C. et al.: Im Überlebenskampf. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[5] Buchenau, M. et al.: Der große Stillstand. In: Handelsblatt, 18. März 2020, S.14-15

[6] Blume, J. et al.: Börsen-Crash 2020. In: Handelsblatt, 13./14./15. März 2020, S. 45-51

[7] Riedel, D.: Ökonomen im Panikmodus. In: Handelsblatt, 24. März 2020, S.12

[8] Kolf, F.: Onlinehandel will gelernt sein. In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 26

[9] Brors, P. et al.: Die Jagd nach Impfstoffen. In: Handelsblatt, 17. März 2020, S. 16-17

[10] Sutherland, J.J.: The Scum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future, New York 2019

[11] Eckert, M.O.: „Wir stehen vor einer Zeitenwende“ (Interview). In: Handelsblatt, 23. März 2020, S. 23

[12] Neßhöver, C.: Ketten-Reaktion. In: Manager Magazin, April 2020, S. 106-110

[13] Dibelius, A.: „Eine teuflische Spirale“ (Interview). In: Handelsblatt, 24. März 2020, S. 32-33

[14] Riedel, D.: Der falsche Gegensatz. In: Handelsblatt, 26. März 2020, S. 15

Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen

Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen

Die Probleme bei der Mobilitätswende könnten zu einer Bedrohung für Schlüsselbranchen wie die Automobilindustrie werden. Der Weg zu erfolgreichen Nachhaltigkeitsinnovationen führt über verbesserte Stakeholder-Beziehungen.

 

Stolpersteine bei der Energie- und Mobilitätswende

Bei wichtigen Nachhaltigkeitsthemen wie Solarenergie und Elektromobilität ist die Bilanz des Zusammenspiels zwischen der deutschen Innovationspolitik und dem Innovationsmanagement deutscher Unternehmen besorgniserregend.1 So führt die Umlage nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) im Zeitraum von 2000-2025 zu Subventionen in Höhe von über 400 Milliarden Euro. Im gleichen Zeitraum sind die meisten deutschen Anbieter von Solartechnik von der Landkarte verschwunden. Bei Lithium-Ionen-Batterien geraten deutsche Automobil-Unternehmen in eine gefährliche Abhängigkeit von ausländischen Herstellern. Obwohl die Lithium-Gewinnung mit erheblichen Umweltproblemen verbunden ist, hat die deutsche Industrie bislang die Chance nicht genutzt, die Wettbewerber mit besseren Batterietechnologien zu überholen. Viele Autofahrer sind allerdings auch noch nicht auf Elektromobilität umgestiegen, weil sie mit der vorhandenen Ladeinfrastruktur unzufrieden sind.

Diese Beispiele zu Nachhaltigkeitsinnovationen im Energie- und Mobilitätssektor verdeutlichen ein Game-Changer-Thema vom Typ drei, bei dem Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern Durchbrüche erschweren.2

 

Erweiterung des klassischen Innovationsmanagement

Das klassische Innovationsmanagement ist auf den wirtschaftlichen Erfolg mit inkrementellen und radikalen Neuerungen gerichtet. Diese „Profit-Orientierung“ erlebt in Zeiten des Klimawandels eine Erweiterung, die immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der Treiber der Erweiterung sind Nachhaltigkeitsinnovationen, die zusätzlich zum wirtschaftlichen Erfolg auf einen ökologischen und gesellschaftlichen Nutzen gerichtet sind. Neben die Gewinnmaximierung tritt die Suche nach einem höheren Zweck, oder neudeutsch „Purpose“, der in einem Unternehmensleitbild verankert ist.3

 

In diesem Zusammenhang ist es interessant, dass internationale Konzerne wie die BASF, Bosch und SAP in der Value Balancing Alliance an einem Ansatz arbeiten, der versucht, bei der Bilanzierung Auswirkungen auf die Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft besser zu erfassen.4 Bislang fehlen für die Corporate Social Responsibility (CSR-) Aktivitäten von Unternehmen einheitliche Standards.

Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsinnovationen stellt Unternehmen aber vor neue Herausforderungen. Ähnlich wie das Innovationsmanagement erfordert auch das Nachhaltigkeitsmanagement einen integrierten Ansatz. Das nächste große Thema sind dediziert nachhaltigkeitsorientierte Innovationssysteme (DIS).5 Unsere Initiative „Next Level of Innovation“ zielt darauf ab, den Wandel in Richtung auf eine stärkere Nachhaltigkeitsorientierung von Innovationspolitik und Innovationsmanagement zu unterstützen.6 Eine theoretische Grundlage hierfür liefert die evolutionäre Ökonomie, die lange im Schatten der neoklassischen Mainstream-Ökonomie stand.

 

Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern

Bei Pionieren des Nachhaltigkeitsmanagements, wie z.B. Henkel, ist eine nachhaltigkeitsorientierte Führung und Organisation tief in der Kultur des Unternehmens verankert. Am Anfang der Entwicklungsgeschichte stehen häufig Nachhaltigkeitsinnovationen und das Thema Nachhaltigkeit durchdringt die gesamte Wertschöpfung. Folgerichtig existiert eine kontinuierlich weiterentwickelte Nachhaltigkeitsstrategie, die in Form messbarer Ergebnisse operationalisiert wird.7 Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Wertsteigerung haben viele Unternehmen aber Probleme bei der Gestaltung der immer komplexer werdenden Beziehungen zu Stakeholdern in Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft, Politik und Justiz. Daher kommt einer Verbesserung des Stakeholder Relationship Management die Rolle eines Game Changers bei Nachhaltigkeitssystemen zu.8

 

Ein typisches Muster des Misslingens geht vom Thema „Not in my backyard“ aus. Während ein Großteil der Bevölkerung erneuerbare Energien begrüßt, wehren sich unmittelbar Betroffene gegen die Ansiedlung von Windenergieanlagen oder Stromleitungen. Der Nimby-Effekt ruft die Politik auf den Plan, die versucht einen Interessenausgleich herzustellen. Gelingt dies nicht, sind die Leidtragenden die Unternehmen, deren Verbreitung von Nachhaltigkeitsinnovationen blockiert wird.

Die Schwierigkeit für Unternehmen liegt unter anderen darin, dass bei neuen Themen wie der fünften Generation des Mobilfunks (5G) oder Künstliche Intelligenz (KI) der Verlauf der „Erregungskurve“ bei Bürgern, die sich gegen innovative Technologien wehren und die Reaktionen der Politik nicht einfach zu prognostizieren sind.

 

Drei Phasen gemeinsamer Lernprozesse

Es stellt sich daher die Frage, wie Unternehmen, die an Nachhaltigkeitsinnovationen arbeiten, ihre Beziehungen zu Stakeholdern systematisch verbessern können. Im Rahmen unserer Projekte haben wir gute Erfahrungen mit gemeinsamen Lernprozessen gemacht, die in drei Phasen ablaufen. In der ersten Phase einer solchen Learning Journey geht es darum, frühzeitig die komplexen Muster von Innovationsbarrieren besser zu verstehen. Danach schaffen die Akteure geeignete Kommunikationsformate, die auf einen Interessenausgleich gerichtet sind. Dies mündet in Phase drei in die Gestaltung leistungsfähiger Innovationsökosysteme ein, in denen Barrieren abgebaut und Potenziale ausgeschöpft werden. Auf diese Weise gelingt eine nachhaltige Wertsteigerung in Innovationsfeldern.

 

Das Leitbild des Sicherheitsanbieters Giesecke+Devrient lautet: Creating Confidence. Ralf Wintergerst, der CEO des Unternehmens, fordert für den digitalen Wandel mehr Vernetzung zwischen Politik und Wirtschaft.9 Dies gilt auch für Nachhaltigkeitsinnovationen, bei denen die Akteure in Co-Creation-Prozessen ein gemeinsames Lernen orchestrieren müssen.

Häufig unterschätzt wird bislang die Bedeutung der ersten Phase, in der es darum geht, mögliche Innovationsbarrieren besser zu verstehen. So ist es im Rückblick erstaunlich, wie lange Auflagen für Smart Meter Gateways des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) die breite Einführung neuer Gesellschaftsmodelle in Deutschland verzögert. Ein lokales Beispiel ist das von Tesla geplante neue Werk in Grünheide bei Berlin. Auf Antrag der Grünen Liga Brandenburg stoppte das Oberverwaltungsgericht Berlin-Brandenburg das Abholzen einer knapp 92 Hektar großen Waldfläche. Der Rodungsstopp gilt so lange, bis über die Eilanträge abschließend entschieden ist.10 Auf diese Weise macht der US-Elektroauto-Hersteller erste Erfahrungen mit dem deutschen Naturschutz. Kritiker sprechen von ökonomischem Analphabetismus und fordern eine Änderung des Verbandsklagerechts.11

Die spannende Frage ist, mit welchen vorhandenen oder neuen Kommunikationsformaten es gelingen kann, die Stakeholder-Beziehungen bei Nachhaltigkeitsinnovationen zu verbessern. Ein Problem ist dabei die zunehmende Polarisierung der Positionen, die es immer schwieriger macht, Zielkonflikte zwischen den Dimensionen einer ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit zu bewältigen. Eine theoretische Grundlage hierfür liefert die Verknüpfung der Theorie komplexer Systeme mit der Erforschung von „wicked“ (boshaften) Problemen.12 Derartige Probleme sind unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass es verschiedene Stakeholder gibt, bei deren Werten und Prioritäten gravierende Unterschiede bestehen.13

Bei der Gestaltung leistungsfähiger Innovationsökosysteme besteht die Chance für Europa darin, das Modell einer sozialen und ökologischen Marktwirtschaft weiterzuentwickeln und sich so von anderen Politikmodellen zu differenzieren. Ein Innovationsfeld, bei dem Unternehmen und Politik seit Jahren versuchen, einen Durchbruch zu erzielen, ist die Wasserstoffwirtschaft.14 Es bleibt abzuwarten, ob und wann dieser gelingt. Die Stellungnahme des Verbands der Automobilindustrie (VDA) zur nationalen Wasserstoffstrategie (NWS) der Bundesregierung und zur nationalen Umsetzung der Renewable Energy Directive (REDII) zeigt, dass sich die Politik und ein wichtiger Verband in einen konstruktiven Dialogprozess befinden, der hoffentlich zu weiteren konkreten Maßnahmen führt.

 

Organisatorische Implikationen

Das Innovationsmanagement und das Nachhaltigkeitsmanagement sind heute in der Regel in unterschiedlichen Organisationseinheiten angesiedelt. Beide Einheiten haben komplexe, koordinierende Aufgaben mit großer strategischer Bedeutung für die Unternehmensentwicklung. Außerdem spielen beide Einheiten eine wichtige Rolle bei der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt, der Politik und der Öffentlichkeit.

Im Rahmen eines engagierten Wandels zu nachhaltigkeitsorientierten Innovationssystemen konvergieren diese Aufgaben und die Abstimmung zwischen dem Innovations- und dem Nachhaltigkeitsmanagement wird immer wichtiger.

 

Ähnlich wie beim digitalen Wandel stoßen traditionelle Organisationskonzepte bei einer Bewältigung dieser Konvergenz an ihre Grenzen. Eine mögliche Lösung sind evolutionäre Organisationsformen, die darauf gerichtet sind, gemeinsame Lernprozesse mit Kunden und Stakeholdern zu fördern. In unserem Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“ behandeln wir dieses Thema als Baustein eines Management 4.0.15 Die Gestaltung und Befähigung solcher evolutionären Organisationen betrachten wir als wichtiges Feld für die Managementforschung.

 

Literatur

[1] Dohmen, F. et al.: Grüner Blackout. In: Der Spiegel, 4. Mai 2019, S. 12-21

[2] Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[3] Reiman, J.: The Story of Purpose – The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy, Hoboken 2013

[4] Fockenbrock, D.: Konzerne gründen Wertallianz. In: Handelsblatt, 19. August 2019

[5] Urmetzer, S., Pyka, A.: Innovation Systems for Sustainability. In: Filho, W.L. et al. (Hrsg.): Encyclopedia of the UN Sustainable Development Goals – Decent Work and Economic Growth, Cham 2019

[6] Competivation: Nachhaltigkeitsinnovationen

[7] Servatius, H.G.: Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems. In: Thomaschewski, D., Völker, R. (Hrsg.), Nachhaltige Unternehmensentwicklung – Herausforderungen für die Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts, Stuttgart 2016, S. 27-32

[8] Baugh, A.: Stakeholder Engagement – The Game Changer for Program Management, Boca Raton 2015

[9] Wintergerst, R.: Digitale Probleme meistern. In: Handelsblatt, 13. Februar 2020, S. 48

[10] Neuerer, D.: Gericht bremst Tesla-Projekt aus. In: Handelsblatt, 17. Februar 2020, S. 5

[11] Sigmund, T.: Willkommen in Absurdistan. In: Handelsblatt, 18. Februar 2020, S. 16

[12] Waddock, S. et al.: The Complexity of Wicked Problems in Large Scale Change. In: Journal of Organizational Change Management, 2015, S. 993-1012

[13] Head. B.W., Alford, J.: Wicked Problems – Implications for Public Policy and Management. In: Administration and Society, 2015, S. 711-739

[14] Knitterscheidt, K. et al.: Ein Molekül macht Karriere. In: Handelsblatt, 7./8./9. Februar 2020, S. 40-45

[15] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen

Etablierte Unternehmen nutzen die Chancen digitaler Anwendungen noch relativ wenig. Eine mögliche Erklärung ist die Sorge, in eine zu starke Abhängigkeit von großen Plattformanbietern zu geraten. In dieser Situation kommen Low-Code-Plattformen ins Spiel, die mehr Souveränität versprechen.

 

Ungenutzte Chancen bei digitalen Anwendungen

56,4 Prozent der befragten Unternehmen bewerten einer IDG-Studie zufolge die Relevanz des Internet der Dinge als hoch oder sehr hoch.1 Dennoch nutzen etablierte Unternehmen die Chancen der Digitalisierung eher zögerlich. Sie setzen eher auf Einzelprojekte zur Produktivitätssteigerung als auf neue Anwendungen (Apps) und Geschäftsmodelle.2 Eine Ausnahme ist der Heizungsbauer Viessmann, der seit 2018 seinen Privatkunden ein Contracting-Modell anbietet. Dabei wird die Heizungsanlage nicht mehr verkauft, sondern vermietet. Mittels Fernüberwachung stellt ein Installateur sicher, dass die Anlage reibungslos funktioniert.

Es stellt sich die Frage nach den Ursachen für die Zurückhaltung vieler Unternehmen bei digitalen Innovationen. Eine mögliche Erklärung ist die Sorge, in eine zu starke Abhängigkeit von den großen Anbietern von IoT- und KI-Plattformen wie Amazon oder Microsoft zu geraten, deren Cloudlösungen die Infrastruktur für datengetriebene Apps und Geschäftsmodelle bilden. Der Wettbewerb im Markt der IoT- und KI-Plattformen ist inzwischen in eine entscheidende Phase getreten. Neben dominierenden Cloud-Anbietern konkurrieren IT-Unternehmen wie SAP, Industriekonzerne wie Siemens und KI-Spezialisten wie Bright Machines um die Gunst der Plattformkunden. Umso schwieriger ist die Auswahl der geeigneten Plattformpartner. Dabei spielt die Sorge mit, den Kampf um die Schnittstelle zu Endkunden zu verlieren, an der wettbewerbsentscheidende neue Anwendungen entstehen.

Diese Sorge treibt das Wachstum eines relativ jungen Segments des weltweiten Plattformmarktes: Der Low Code Development Platforms (LCDP). Deren Nutzenversprechen ist, dass die neuen Entwicklungsumgebungen deutlich weniger eigene Programmierkenntnisse erfordern und innovative Anwendungen in kürzerer Zeit ermöglichen.

Damit sind Low-Code-Plattformen ein Beispiel für ein Game-Changer-Thema vom Typ zwei, das aus der disruptiven Wirkung digitaler Technologien entstanden ist.3

 

Mehr Souveränität mit Low-Code-Plattformen

Vorläufer der Low-Code-Plattformen, ein Begriff den Forrester Research 2014 geprägt hat, waren neben den Programmiersprachen der 4. Generation Rapid Application Development (RAD-) Werkzeuge. Das Grundprinzip dieser Plattformen ist, anstelle klassischer Programmiertechniken Entwicklungsumgebungen für Software zu schaffen, die auf visuellen Applikationsdesignern und anderen grafischen Modellierungsmethoden basieren. Dies ist z.B. für Internet of Things (IoT-) Anwendungen von großer Bedeutung. Die Game-Changer-Wirkung beruht im Wesentlichen auf zwei Effekten. Erstens erreichen auch professionelle Programmierer eine erhebliche Produktivitätssteigerung. Und zweitens können Mitarbeiter aus Fachabteilungen (Business Citizens) mit geringeren Programmierkenntnissen Anwendungen entwickeln. Mit diesem Prinzip einer Demokratisierung des Programmierers gelingt es etablierten Unternehmen in Zeiten des Mangels an IT-Fachkräften, Souveränität gegenüber Software-Unternehmen zurückzugewinnen.

 

 

Markets and Markets prognostiziert ein durchschnittliches jährliches Wachstum des Marktes für Low-Code-Platfformen von 44,5 Prozent bis 2022 auf 27.2 Milliarden Dollar.4 Wichtige Anbieter sind neben OutSystems, Salesforce und Microsoft das 2005 in Rotterdam gegründet Unternehmen Mendix. Im August 2018 hat Siemens Mendix für 600 Millionen Euro übernommen. Eines der Ziele war, dass Kunden auf der MindSphere-Plattform von Siemens schneller IoT-Anwendungen entwickeln können. Außerdem wird die Mendix-Plattform auch von SAP und IBM vertrieben.5

 

Möglicher Wendepunkt bei einem Game-Changer-Thema

Low-Code-Plattformen könnten zu einem Wendepunkt (Inflection Point) beim Game-Changer-Thema Disruption durch digitale Technologien werden. Das Konzept eines strategischen Wendepunkts geht auf den früheren Intel-Chef Andy Grove zurück.6 Er beschreibt damit die kritische Zeitspanne in einem Geschäftszyklus, wenn sich wichtige Grundlagen verändern. Die Schwierigkeit ist, sich abzeichnende Wendepunkte frühzeitig zu erkennen und dann mit dem richtigen Timing angemessen zu handeln. Bei Low-Code-Plattformen scheint ein solcher Inflection Point erreicht zu sein.

 

Literatur

[1] Höppner, A.: Die Industrie 4.0 stockt. In: Handelsblatt, 19. Dezember 2019, S. 26

[2] Hoffmann, J.: Neu denken, neu machen. In: Handelsblatt, 4. Dezember 2019, S. 46-47

[3] Servatius, H. G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020

[4] Markets and Markets: Low-Code Development Market, 9. August 2019

[5] Hülskotter, M.: Low-Code-Plattform Mendix wächst tiefer in die SAP-Welt hinein. In: Computerwoche, 25. April 2019

[6] Grove, A.S.: Only the Paranoid Survive – How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, New York 1996

Förderung einer Innovationskultur durch die Führung

Förderung einer Innovationskultur durch die Führung

Als zentraler Baustein des Innovationssystems erfolgreicher Unternehmen gilt eine innovationsfördernde Führung und Kultur. Wie aber gelingt die Förderung einer solchen Kultur?

 

Innovationsmanagement ohne Machtbasis

Die Lebensmittel GmbH kämpft mit Problemen, wie sie viele andere Unternehmen auch haben. Der Bedarf der Kunden verändert sich. Neue Wettbewerber bedrohen das traditionelle Geschäftsmodell und das Thema Innovation wurde lange Zeit vernachlässigt. Abhilfe schaffen soll eine Stabsstelle für Innovationsmanagement, die bei der Geschäftsführung angesiedelt ist. Leider stellt sich schnell heraus, dass dieser Stabsstelle die Machtbasis fehlt, um notwendige Veränderungen umzusetzen, Nach zwei Jahren ohne nennenswerte Erfolge verlässt der Stelleninhaber frustriert das Unternehmen und die Innovationinitiative versandet.

Das Beispiel veranschaulicht ein Game-Changer-Thema vom Typ eins, dessen Bedeutung unterschätzt wird und das viele Unternehmen nicht gut beherrschen.1 Wie hätten die Geschäftsführung und die Gesellschafter dieses Thema besser meistern können?

 

Neues von der Harvard Business School

In seinem Buch Creative Construction beschäftigt sich der Harvard-Professor Gary Pisano mit der Frage, wie es etablierten Unternehmen gelingt, die Innovationsfähigkeit zu bewahren oder zurück zu gewinnen, die sie einst als Startups ausgezeichnet hat.2 Er vertritt die These, hierbei komme es vor allem auf drei erfolgskritische Aufgaben an: Die Umsetzung einer Innovationsstrategie, das Design eines Innovationssystems und die Förderung einer Innovationskultur. Insbesondere sein Kapitel „Building the Culture“ liefert interessante neue Einsichten. Dabei ist allerdings anzumerken, dass wir die innovationsfördernde Kultur und Führung als Baustein des Innovationssystems von Unternehmen betrachten.3

 

Das Paradox innovativer Kulturen

Beim Thema Innovationskultur argumentiert Pisano, diese sei durch ein Spannungsverhältnis zwischen naiven Vorstellungen und der Realität geprägt, z.B. hohe Fehlertoleranz aber keine Nachsicht bei Inkompetenz. Dieses Paradox innovativer Kulturen beschreibt den harten Leistungswettbewerb recht gut, der in vielen innovativen Unternehmen herrscht.4 Bei der Schaffung und Erhaltung einer Innovationskultur kommt es also darauf an, die richtige Balance zwischen scheinbaren Gegensatzpaaren zu finden. Ein weiteres Beispiel eines solchen Gegensatzpaares ist Experimentierfreude und strenge Disziplin. Agile Methoden, wie Scrum@Scale, die das disziplinierte Testen von Hypothesen betonen, sollte man daher nicht mit einer Anleitung zum Laissez-faire verwechseln.

 

 

Es stellt sich daher die Frage, wie es Führungskräften gelingt, diese Balance zu finden?

 

Aktive Rolle der Führung

Viele Kulturprojekte in Unternehmen starten mit einer umfangreichen Analyse, bei der die Führung die Rolle eines Beobachters einnimmt. Einer solchen passiven Haltung erteilt Pisano eine klare Absage. Seiner Meinung nach müssen Führungskräfte die Rolle von „Kultur-Architekten“ einnehmen. Was ist mit diesem etwas mechanistisch klingenden Begriff gemeint?

Die Förderung einer Innovationskultur durch die Führung sollte sich nach Meinung von Pisano an den in der folgenden Abbildung dargestellten Prinzipien orientieren.5 Von zentraler Bedeutung ist, dass die Führung die Verantwortung für eine innovationsfördernde Kultur übernimmt. Wichtig ist dabei eine Vorbildrolle bei den angestrebten Verhaltensweisen und Werten. Führungskräfte müssen ihre Machtposition nutzen, um Schutzräume für innovative Ansätze zu schaffen. Die Skalierung entsprechender Kulturmerkmale gelingt durch eine Förderung der richtigen MitarbeiterInnen.

 

 

Eine häufig gestellte Frage ist, ob etablierte Unternehmen versuchen sollten, eine Startup-ähnliche Kultur zu schaffen. In der Praxis gelingt dies meist nicht. Was aber möglich erscheint ist, von den Charakteristika erfolgreicher Startups zu lernen. Hierzu gehören Geschwindigkeit, individuelle Verantwortlichkeit sowie ein hohes Risikobewusstsein mit entsprechenden Belohnungssystemen. Hierauf kann die Führung aktiv Einfluss nehmen.

 

Implikationen für die Praxis

Welche Empfehlungen ergeben sich aus diesen Erkenntnissen für die Praxis? Die größte Herausforderung ist wohl, das Führungsverhalten zu beeinflussen und dies nicht erst, wenn eine Krise zu Restrukturierungsmaßnahmen zwingt. Eine Treiberrolle können dabei die Aufsichtsgremien übernehmen und zwar sowohl bei der Besetzung von Führungspositionen als auch bei einem Führungskräfte-Coaching. Wichtig ist ein entsprechendes Mindset von Führungskräften, nämlich das eines aktiven Förderers der Innovationskultur.

Ein Kulturwandel vollzieht sich langsam. Daher ist Vorsicht geboten, wenn PR-Ableitungen einen baldigen Kulturwandel ankündigen. Was sich allerdings mit einer entsprechenden Führung relativ schnell verbessern lässt, ist das Innovationsklima.

Ein Unternehmen, das gegenwärtig dabei ist, den Unternehmergeist neu zu entfachen, ist der Maschinen- und Anlagenbauer GEA. Stefan Klebert, der Vorsitzende des Vorstands der GEA Group, fordert mehr Freiheit und zugleich mehr Verantwortung. Einen Beitrag hierzu leisten soll der Umbau von einem funktional zu einem divisional geführten Unternehmen. Auf diese Weise soll bei GEA wieder eine Entrepreneurship-Kultur gedeihen.6

 

Umorientierung an frühen Erfolgsindikatoren als Game Changer

Bereits sehr erfolgreich mit einer Betonung der Innovationskultur durch die Führung ist Microsoft, dessen CEO Satya Nadella das Unternehmen seit 2014 neu ausrichtet. Sein Fokus liegt dabei auf frühen Erfolgsindikatoren wie der Kundenbegeisterung. Die Herausforderung für ihn war, die gesamte Organisation für frühe Erfolgsindikatoren zu gewinnen. Diese kulturelle Umorientierung in Richtung auf eine verstärkte Kundenorientierung war für Microsoft ein wichtiger Game Changer.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020
  2. Pisano, G.P.: Creative Construction – The DNA of Sustained Innovation, New York 2019
  3. Competivation: Bausteine des Innovationssystems: https://www.competivation.de/fuer-kunden/innovationsmanagement/
  4. Pisano, a.a.O., S. 181ff.
  5. Pisano, a.a.O., S. 197ff.
  6. Klebert, S.: Verantwortung und Wandlungsmut – Anmerkungen zu Deutschlands Unternehmergeist. In: Handelsblatt Journal – Die Zukunft der Industrie, Dezember 2019, S. 4-5
  7. Nadella, S.: Hit Refresh – The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, London 2017
Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen meistern

Game-Changer-Themen wie die Digitalisierung und der Klimawandel haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern. Wie aber meistern Führungskräfte eine solche Herausforderung? Das ist die Frage, die bei dem vorliegenden und weiteren Blog-Beiträgen im Mittelpunkt steht. 

 

Neubeginn im Startup-Verband

Christian Miele, Ururenkel des gleichnamigen Unternehmensgründers und Partner beim Risikokapitalgeber Eventures möchte den Bundesverband Deutsche Startups neu ausrichten. Dazu tritt er mit einem prominent besetzten Vorstand und einem Team für Präsidium, Beirat und Kuratorium an. Diese neue Führungsmannschaft plant eine Fokussierung auf zwei Themen: Mitarbeiterbeteiligung und Zukunftsfonds. Die Digitalisierung sei wie der Klimaschutz das Thema der Stunde. Mit seiner Agenda will Miele die Politik wachrütteln, damit aus Deutschland doch noch ein digitaler Vorzeigestaat wird. Hierzu seien neue Ökosysteme aus Startups und Partnern sowie verbesserte politische Rahmenbedingungen erforderlich.1

Das Beispiel zeigt, dass ein Game-Changer-Thema, wie die Verbesserung der Situation von Startups innovative Ansätze erfordert. In diesem Fall die Neuausrichtung eines Verbandes.

 

Defizite bei Game-Changer-Themen

Im Rahmen der Arbeit an unserem Buch „Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer“2 mussten wir feststellen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Identifikation und Bewältigung von Game-Changer-Themen haben. Aus dieser Erkenntnis ist die Arbeitshypothese entstanden, dass Game-Changer-Themen bestimmte Charakteristika aufweisen. Ein Verständnis dieser Charakteristika – so unsere Überlegung – bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung geeigneter Lösungsansätze. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass sehr unterschiedliche Themen ein solches Game-Changer-Potenzial aufweisen. Daher haben wir die Themen in eine Typologie eingeordnet.

 

Game-Changer-Typologie

Viele Game-Changer-Themen kann man einem der folgenden fünf Typen zuordnen. Zu Typ eins gehören Themen, deren Bedeutung häufig unterschätzt wird und die etablierte Unternehmen daher nicht gut beherrschen. Ein Beispiel ist die Förderung der Innovationskultur durch die Führung. Sowohl Digital-Champions als auch Startups sind bei diesem Thema deutlich besser als Durchschnittsunternehmen. Aufgrund verbreiteter Defizite ist das Thema seit einiger Zeit zum Game-Changer geworden.

 

 

Der Game-Changer-Typ zwei hat die Diskussion im letzten Jahrzehnt stark geprägt. Dabei geht es um die disruptive Wirkung digitaler Technologien auf Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Ein Beispiel ist die Entwicklung von digitalen Anwendungen (Apps) mit Low-Code-Plattformen. Bei diesem Typ werden die Notwendigkeit zum Ausbau von digitaler Kompetenz und einer Zusammenarbeit mit Plattformpartnern besonders deutlich.

Angesichts der globalen Herausforderungen des Klimawandels ist das Streben nach Nachhaltigkeit ein wichtiger Treiber des Game-Changer Typs drei. Es gibt jedoch eine Reihe von Themen, bei denen Defizite bei den Beziehungen zu Stakeholdern Durchbrüche erschweren. Beispiele sind Nachhaltigkeitsinnovationen im Energie- und Mobilitätssektor, wie die Einführung von Smart Meter Gateways oder eine fehlende Ladeinfrastruktur für die Elektromobilität. In beiden Fällen verläuft die Abstimmung zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor nicht optimal.

Der Ursprung von Game-Changer-Typ vier liegt in einem veränderten Kundenverhalten. Seit einigen Jahren gelingt es vor allem Startups, wie dem Dollar Shave Club, die Kundenwertschöpfung digital zu entkoppeln und so etablierte Unternehmen wie die Procter & Gamble-Marke Gilette massiv unter Druck zu setzen. Die Herausforderung für die Etablierten liegt in der Beantwortung der Frage, welche Gegenstrategie Erfolg versprechend ist.

Game Changer vom Typ fünf werden von Ereignissen initiiert, die eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und große Auswirkungen haben. Der Autor Nassim Nicholas Taleb beschreibt die Macht dieser höchst unwahrscheinlichen Ereignisse in seinem berühmten, 2007 erschienenen Buch „Der Schwarze Schwan“. Ein aktuelles Beispiel ist die Corona-Pandemie, die nicht nur die Weltwirtschaft in eine Rezession stürzt, sondern voraussichtlich auch wichtige ökonomische Handlungsmuster verändern wird.

 

Gemeinsamkeiten bei Game-Changer-Themen

Die Beispiele zeigen, dass es bei den Game-Changer-Themen deutliche Unterschiede gibt. Neben diesen Unterschieden existieren aber auch einige Gemeinsamkeiten, die sich in den folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

  1. Game-Changer-Themen haben das Potenzial, die Spielregeln für Unternehmen und den Wettbewerb grundlegend zu verändern.
  2. Die Wirkung für ein Unternehmen kann sowohl den Charakter einer Bedrohung als auch einer Chance haben.
  3. Für die beteiligten Akteure stellt das Thema eine besondere Herausforderung dar.
  4. Game-Changer-Themen zu meistern erfordert eine komplexitätsbewusste Führung und häufig auch Digitalkompetenz.

 

 

Die Typologie und die Gemeinsamkeiten verdeutlichen, dass Game-Changer-Themen eine spezifische Haltung von Führungskräften erfordern, die im Rahmen der traditionellen Managementaus- und Weiterbildung kaum vermittelt wird.

Dies wird am Beispiel des früheren Continental-Chefs Hubertus von Grünberg deutlich, dessen neu gegründetes Unternehmen Avateramedical einen Operationsroboter auf den Markt bringt, der den Weltmarktführer Intuitive Surgical angreift. „Wir wussten, dass es schwer wird“, sagt von Grünberg. Die besondere Herausforderung war für ihn der Anreiz.3 In diesem Punkt gleichen die Akteure, die ein Game-Changer-Thema vorantreiben, Spitzensportlern, die sich immer wieder neue ehrgeizige Ziele setzen. Weniger verbreitet als bei Sportlern ist bei wirtschaftlichen Game Changern allerdings ein maßgeschneidertes Coaching zur Unterstützung der Spielveränderer.

 

Integraler Ansatz für das Game-Changer-Management

Interessant ist, dass eine theoretische Grundlage für das Game-Changer-Management allenfalls in Grundzügen existiert. Wichtige Impulse kommen aus der Entrepreneurship-Forschung.4 Aber die Herausforderung, Game-Changer-Themen zu meistern, stellt sich nicht nur für Unternehmensgründer, sondern auch für Manager in späteren Phasen des Geschäftszyklus. Das Game-Changer-Management erfordert einen Ansatz, der neue Konzepte aus den Feldern Unternehmertum, Strategie, Technologie, Innovation, Wandel, Organisation und Nachhaltigkeit zusammenführt. In unserer praktischen Tätigkeit und der begleitenden Forschung beschäftigen wir uns seit einiger Zeit mit der Entwicklung eines solchen integralen Ansatzes. Ein wichtiger Unterschied zum traditionellen Change Management liegt dabei in der großen Unsicherheit der Veränderungsvorhaben.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Bewältigung von Game-Changer-Themen einer breiten Anwendung von Erkenntnissen der Theorie komplexer Systeme zum Durchbruch verhelfen kann. Daher sprechen wir von einer komplexitätsbewussten Führung (Complexity Conscious Leadership).

 

Literatur

  1. Brors, P., Tuma, T: Neustart im Startup-Verband (Interview mit Christian Miele). In: Handelsblatt, 9. Dezember 2019, S. 1, 4-5
  2. Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020
  3. Telgheder, M.: Angriff im Robotermarkt. In: Handelsblatt, 13./14./15. Dezember 2019, S. 60
  4. Grichnik, D., Brettel, M., Koropp, C., Mauer, R.: Entrepreneurship – Unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln in innovativen und technologieorientierten Unternehmungen, 2. Aufl., Stuttgart 2017