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Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben

Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme verbinden klassische Managementaufgaben

Die Digitalisierung, der Klimawandel und die Corona-Pandemie verändern die Spielregeln des Managements. Wir erläutern die verbindende Wirkung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen.

 

Aus der stärkeren Betonung von Innovation and Sustainability ergibt sich die Forderung nach einer verbesserten Governance.

 

Zunehmende Bedeutung von Innovation und Nachhaltigkeit

Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen haben in den letzten Jahrzehnten einen starken Bedeutungszuwachs erlebt. Wichtige Treiber dieser Entwicklung sind die Digitalisierung und der Klimawandel. Die Corona-Pandemie hat einerseits Defizite deutlich gemacht, wie z.B. in der öffentlichen Verwaltung, andererseits aber auch Entwicklungen beschleunigt, wie z.B. bei Impfstoffen.

Eine spannende Frage ist, wie dies alles die Spielregeln für gutes Management verändert.1 Von großer Bedeutung ist dabei die Bewältigung von Komplexität. Die Forschung der letzten Jahrzehnte zeigt, dass eine Komplexitätsbewältigung bei Innovations- und Nachhaltigkeitsherausforderungen systemorientierte Ansätze erfordert.

 

Systemorientierte Ansätze und Wechselwirkungen

Die Entwicklung der Innovationssysteme von Regionen resultiert aus dem Zusammenwirken von Akteuren aus den Sektoren Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.2 Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeitssysteme. Dies ist eine grundlegende Erkenntnis der Anwendung der Komplexitätstheorie auf die Felder Innovation and Sustainability. Gleichzeitig nehmen die Wechselwirkungen zwischen Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen zu. So können digitale Innovationen und der Aufbau einer Wasserstoff-Industrie Mittel zur Bewältigung des Klimawandels sein.3 Daher wird bei den Themen Innovation and Sustainability eine integrative Perspektive immer wichtiger.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Eine solche ganzheitliche Sichtweise ist auch bei der Gestaltung der Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen Erfolg versprechend.

 

Verbindung von klassischen Managementaufgaben

Sowohl das Innovations- als auch das Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen besteht aus Bausteinen, die interagieren. Den verantwortlichen Führungskräften kommt daher die Rolle von Systemgestaltern zu, die Akteure aus unterschiedlichen Bereichen orchestrieren. In unseren Blogposts haben wir gezeigt, dass die Strukturen des Innovations-4 und des Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen5 ähnlich sind. Daher liegt es nahe, dass Chief Innovation und Chief Sustainability Officer intensiver zusammenarbeiten. Im Folgenden wollen wir erläutern, wie die Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme von Unternehmen klassische Managementaufgaben verbinden.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Diese Managementaufgaben gliedern wir in die dargestellten acht Bausteine.

 

Unternehmenspolitik, Strategie und Performance Management

Der erste Baustein, den wir betrachten, ist die Unternehmenspolitik, die Strategie und das Performance Management. Die Ebene der Unternehmenspolitik erlebt seit Jahren eine Renaissance aufgrund der zunehmenden Sinnorientierung von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern.6 Wichtige Treiber in der sogenannten Pupose Economy sind Nachhaltigkeitsinnovationen, wie z.B. in der Kreislaufwirtschaft, von der eine verbindende Wirkung ausgeht.

 

Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien sind auch immer bedeutender werdende Elemente der Unternehmensstrategie. Die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt entscheidend von der Balance zwischen Innovationsvorteilen in neuen und Produktivitätsvorteilen in reifen Geschäftsmodellen ab.7 Eine Analyse des Business-Model-Portfolios erfolgt ausgehend von Risiken und einer nachhaltigen Wertsteigerung.8 In vielen reifen Geschäftsmodellen nimmt der Einfluss von Disruptions- und Umweltrisiken zu.

 

Das Performance Management leitet z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-)Methode aus Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien Ziele und Schlüsselergebnisse ab.9 Wichtig für den Umsetzungserfolg sind dabei eine hohe Transparenz und eine gute Vernetzung der Akteure.

 

Kultur, Organisationsgestaltung und Personalmanagement

Gegenstand der Managementbausteine zwei und drei sind die Unternehmenskultur, die Organisationsgestaltung und das Personalmanagement. Eine innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Kultur bildete für viele Pionierunternehmen die Keimzelle für ihre späteren Erfolge. Ein Beispiel ist der Outdoorspezialist Patagonia. Das verbindende Element bei diesem Vorreiter aus den USA sind spezifische Werte, die die Führungskräfte vorleben und die diesen Werten zugrunde liegenden Annahmen.10 Beim Patagonia-Gründer Yvon Chouinard ist eine solche Annahme, dass Sportler in der Natur eine besondere Verantwortung für die Umwelt haben.

 

Eine neue Organisationsform ist in großen Digitalkonzernen wie Amazon und Alphabet entstanden. Diese verbindet eine zentrale Ressourcenplattform mit agilen Teams und Netzwerkpartnern. Die zentrale Ressourcenplattform bildet den Kern einer Künstlichen Intelligenz (KI-)basierten Wertschöpfung, die Produktivitätsvorteile, verbesserte Lernprozesse und Geschäftsmodell-Innovationen ermöglicht.11

 

Angesichts neuer Herausforderungen erlebt auch das Personalmanagement gegenwärtig gravierende Veränderungen. Insbesondere gilt das für die Führung von Mitarbeitern und Teams, bei der der Fürsorgefaktor wichtiger wird als der Ego-Faktor der Chefs. Namensgeber für diese neue verbindende Führung ist das Connective-Leadership-Konzept, das eine Erweiterung der Verhaltenspräferenzen z.B. beim Erreichen von Innovations- und Nachhaltigkeitszielen fördert. Dies gelingt mit den verschiedenen Formen einer stärker beziehungsorientierten Führung.12

 

F&E-Management, IT und Digitalisierung

Beim vierten Baustein, der Forschung und Entwicklung (F&E), werden die notwendigen Verbindungen zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft besonders deutlich. Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) fordert eine verbesserte Innovationspolitik, die gezielt ausgewählten technologischen Missionen zum Durchbruch verhilft.13 Als Beispiel nennt der Verband das autonome Fahren. Die spannende Frage ist, wie es gelingt, derartige Missionen besser zu koordinieren. Dies erfordert neue Formen der Zusammenarbeit zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor. Die Ausgestaltung einer solchen Zusammenarbeit ist gegenwärtig Gegenstand einer intensiven politischen Diskussion.14

 

Eng mit dem Thema Forschung und Entwicklung verknüpft ist unser fünfter Managementbaustein, die Digitalisierung, die alle Unternehmensbereiche durchdringt und auch die Rolle des IT-Managements verändert. Ausgehend von digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge und der Künstlichen Intelligenz entstehen neue Geschäftsmodelle und produktivere Prozesse, die den Wettbewerb zwischen Wirtschaftsräumen verändern. Man kann diskutieren, ob der digitale Wandel transformativ oder evolutionär verläuft.15 Entscheidend ist jedoch das Ergebnis: Regionen, die diesen Wandel nicht erfolgreich meistern, fallen im internationalen Wettbewerb zurück und ihr Wohlstand nimmt ab.

 

Wertschöpfung, Qualitätsmanagement und Marketing

Der Fokus von Managementbaustein Nummer sechs liegt auf der Wertschöpfung und dem Qualitätsmanagement. An diesem Baustein lässt sich die Notwendigkeit einer noch besseren Verbindung von Innovations- und Nachhaltigkeitssystemen verdeutlichen. Prozessinnovationen ermöglichen nicht nur Kostensenkungen, sondern auch das Erreichen von ökologischen und sozialen Zielen. Gleichzeitig wird das Qualitätsmanagement agiler und erlebt durch Nachhaltigkeitsthemen eine Bedeutungserweiterung. Dies alles gelingt aber nur, wenn Unternehmen überholte Silostrukturen überwinden und neue Formen der Zusammenarbeit praktizieren. Ein wichtiges Ziel sind Fortschritte bei der Dekarbonisierung der Wertschöpfung, z.B. in der Stahl-, Zement- und Chemieindustrie. Dies erfordert den Einsatz neuer grüner Technologien. Nach Schätzungen des Bundesumweltministeriums und des DIHK wird sich das globale Marktvolumen für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz bis 2030 auf rund 9,4 Billionen Euro verdoppeln.16 In der Erschließung dieser Märkte liegen große Chancen für die europäische Industrie.

Die Jahrzehnte alte Forderung des Marketings nach einer stärkeren Kundenorientierung – unser Baustein Nummer sieben – hat durch agile Methoden wie Design Thinking und Scrum neue Impulse bekommen. Gleichzeitig reagieren Kunden kritischer auf ein Greenwashing, das im Marketing immer noch weit verbreitet ist. Beide Entwicklungen erfordern ein verändertes Führungsverhalten. Um dies zu erreichen, setzen Unternehmen verstärkt auf das New Mentoring, bei dem erfahrene Experten neue Managementkonzepte und konnektive Fähigkeiten vermitteln.17

 

Finanzen und Risikomanagement

Die Themen Finanzen und Risikomanagement haben wir zu unserem achten und letzten Managementbaustein zusammengefasst. Die Unternehmen mit der weltweit höchsten Marktkapitalisierung sind überwiegend Digitalkonzerne. Neben der Wertsteigerung ausgehend von digitalen Technologien gewinnt für Finanzverantwortliche das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung.18 In Ratingagenturen sind unterschiedliche Konzepte zur Bewertung der Faktoren Environment, Social and Governance (ESG) entstanden. Bislang sind die verschiedenen ESG-Ratings jedoch schwer vergleichbar, da es hierfür keinen einheitlichen Ansatz gibt. Innovations- und nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen können bei der Entwicklung von Konzepten zu einer Sustainable Value Creation ESG-Kriterien als Orientierungshilfe nutzen. Sie sollten aber vor allem die spezifischen Chancen der eigenen neuen Geschäftsmodelle kommunizieren.19

Neben der Chancenwahrnehmung arbeiten viele Unternehmen an einer Verbesserung ihres Risikomanagements. Die Corona-Pandemie und aktuell die Hochwasser-Katastrophe haben das Bewusstsein für Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Schadenswirkung geschärft. Diese sogenannten „Schwarzen Schwäne“ galten lange Zeit als nicht prognostizierbar.20 Eine wichtige Lektion aus den im Umfeld kleinerer Flüsse aufgetretenen Extremschäden ist nun, dass die betroffenen Regionen innovative Programme zur Klimaanpassung umsetzen müssen.

 

Governance-Modell zur Verbesserung der Konnektivität

Eine wichtige Schlussfolgerung aus diesen Überlegungen ist, dass die Gestaltung der Verbindungen zwischen dem Innovations- und Nachhaltigkeitssystem von Unternehmen und ihren klassischen Managementbausteinen ein verbessertes Governance-Modell erfordert. Die Verantwortlichen sollten diesen neuen Ordnungsrahmen aktiv gestalten, um auf diese Weise die sich verändernde Praxis von ESG-Ratings zu beeinflussen.

Ein solches Governance-Modell ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Führungsverhalten, Kultur, Organisation und Personalentwicklung. Ein zentraler Erfolgsfaktor dabei ist, dass Unternehmen den Innovations- und Nachhaltigkeitsthemen eine höhere Priorität zuweisen. Die Bewertung von ESG-Faktoren entwickelt sich zu einem Governance, Innovation and Sustainability (GIS-) Rating weiter.

Angesichts der Fülle von Nachhaltigkeitsregeln, die die Europäische Union (EU) z.B. für Fondsgesellschaften plant, 21 sollten sich Unternehmen fragen, wie sie mit einem verbindenden Management echte Nachhaltigkeitsinnovationen schaffen.

 

Fazit

  • Innovationssysteme und Nachhaltigkeitssysteme haben eine ähnliche Struktur und wachsen immer mehr zusammen
  • Von beiden Systemen geht eine verbindende Wirkung auf klassische Managementaufgaben aus
  • Eine neue Herausforderung für Führungskräfte ist es, diese Konnektivität aktiv zu gestalten
  • Dies erfordert ein verbessertes Governance-Modell als Ordnungsrahmen zur Bewältigung der Megatrends Digitalisierung und Klimawandel

 

Literatur

[1] Backovic, L.: Nahbarer, reflektierter, klarer. In: Handelsblatt, 16.,17.,18. Juli 2021, S. 48-52

[2] Blättel-Mink, B., Ebner, A. (Hrsg.): Innovationssysteme – Technologie, Institutionen und die Dynamik, der Wettbewerbsfähigkeit, 2. Aufl., Wiesbaden 2020

[3] Servatius, H.G.: Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme. In: Competivation Blog, 08.06.2021

[4] Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018

[5] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[6] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[7] Osterwalder, A. et al.: The Invincible Company, Hoboken 2020

[8] Servatius, H.G.: Analyse von Geschäftsmodell-Portfolios und Verbesserung des Risikomanagements. In: Competivation Blog, 15.11.2020

[9] Servatius, H.G.: Management 4.0 mit Objectives und Key Results (OKR). In: Competivation Blog, 28.03.2019

[10] Servatius, H.G.: Förderung einer Innovationskultur durch die Führung. In: Competivation Blog, 07.01.2020

[11] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[12] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2020

[13] Gillmann, B.: Industrie fordert Zugang zu staatlichen Daten In: Handelsblatt, 21. Juli 2021, S.10-11

[14] Mazzucato, M., Stelter, D.: „Wir müssen das Bild vom Staat ändern und ehrgeiziger sein“. In: Manager Magazin, Juni 2021, S. 101-105

[15] Servatius, H.G.: Warum der digitale Wandel evolutionär verläuft. In: Competivation Blog, in Vorbereitung

[16] Knitterscheidt, K., Köhler, D.: Grüne Investitionswelle. In: Handelsblatt, 28. Juli 2021, S, 4-5

[17] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[18] Leleux, B., van der Kaaij, J.: Winning Sustainability Strategies – Finding Purpose, Driving Innovation and Executing Change. Cham 2019

[19] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11.04.2020

[20] Taleb, N.N.: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, New York 2007

[21] Narat, I., Rezmer, A.: Die grüne Illusion. In: Handelsblatt, 2. September 2021, S. 1, 4-5

Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme

Digital Engineering als Mittel zur Gestaltung nachhaltiger Systeme

Die Digitalisierung und der Klimawandel sind zwei Megatrends, die den Rahmen für Zukunftsentwürfe in Wirtschaft und Politik bilden. Der Erfolg von Pionierunternehmen basiert bereits heute auf einem Digital Engineering for Sustainability.

 

In diesem Blogpost erläutern wir die sich aus einer Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit ergebenden Chancen für Europa.

 

Mangel an Experten mit konnektiven Fähigkeiten

Seit Jahren wird ein Mangel an Fachkräften und Experten in den sogenannten MINT-Berufen beklagt.1 Dabei steht die Abkürzung für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Die Forderung nach einer Verbesserung der MINT-Bildung ist sicherlich berechtigt, sie bedarf jedoch einer Aktualisierung.

Zur Begründung dieser These hilft ein Blick in die jüngere Vergangenheit. Die weltweit hohe Anerkennung für das German Engineering des Industriezeitalters resultierte aus der Fähigkeit der klassischen Ingenieurwissenschaften, auf der Grundlage von Erkenntnissen der Mathematik und der Naturwissenschaften innovative technische Lösungen zu realisieren. Diese Konnektivität wurde durch das Wirtschaftsingenieurwesen und die Wirtschaftsinformatik erweitert, die Verbindungen zu relevanten Managementthemen wie dem strategischen Technologie-Management herstellten.2

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Die Grundlagendisziplin Informatik bildete die Basis für die Datenverarbeitung sowie die Informations- und Kommunikationstechnik, also für Querschnittstechnologien, die man heute unter dem Begriff Digital Engineering zusammenfasst. Bei digitalen Game-Changer-Technologien wie dem Internet der Dinge und der Künstlichen Intelligenz (Artificial Intelligence of Things AIoT) laufen Teile des europäischen Innovationssystems jedoch Gefahr, den Anschluss zu verlieren.3

Eine Ursache für diese Defizite liegt darin, dass etablierte europäische Unternehmen agile Managementkonzepte, die auf Erkenntnissen der Theorie komplexer Systeme basieren, relativ zögerlich adaptiert haben. So wurde z.B. der Begriff Design Thinking bereits 1959 von dem Stanford-Professor John Arnold in dessen Buch Creative Engineering erwähnt.4 Eine weitere Ursache ist, das es sowohl Politik- und Rechtswissenschaft als auch die Ökonomie bislang nicht geschafft haben, eine erfolgreiche europäische Alternative zu dem inzwischen entstandenen amerikanischen Plattformkapitalismus und dem chinesischen Staatskapitalismus zu entwerfen.

Die große Chance für Europa liegt nun darin, bei der Gestaltung nachhaltiger Systeme eine Führungsrolle zu übernehmen.5 Das in Deutschland entstandene Konzept einer sozialen und ökologischen Marktwirtschaft bildet hierfür einen tragfähigen politischen Rahmen. Ein solches Design for Sustainability erfordert jedoch eine verbesserte Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft. Im Mittelpunkt der gegenwärtigen politischen Diskussion steht die Frage, wie eine solche verbesserte Zusammenarbeit konkret aussehen könnte. Außerdem mangelt es an Experten, die die hierzu erforderlichen konnektiven Fähigkeiten haben.7

 

Digital Engineering for Sustainability

Im Automobilsektor liefert das Beispiel Tesla ein Lehrstück für die Verbindung zwischen dem Digital Engineering und einem Design for Sustainability. Diese starke Konnektivität bildet – geschickt verpackt in eine gute Börsenstory – die Grundlage für die exorbitant hohe Bewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt. Dem Beispiel Tesla eifern in den USA und in China Elektro-Start-ups nach, die ebenfalls Milliardenbewertungen erzielen, obwohl sie bislang kaum Autos verkaufen, was Shortseller dazu motiviert, gegen den Erfolg von waghalsigen Finanzierungen mit sogenannten Spacs (Special Purpose Acquisition Companies) zu wetten.8

Eine seriösere Form der starken Konnektivität zwischen Digital Engineering und Sustainability hätte das Potenzial, zu einem Zukunftsentwurf für die europäische Wirtschaft und Politik zu werden. Aufgabe des Digital Engineering ist die Entwicklung und Verbreitung von neuen digitalen Technologien. Dabei kommt es auf eine enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis an. Die Verbindung von Hardware- und Software Engineering erweitert das klassische Berufsbild von Ingenieur*innen. Digitale Infrastrukturen ermöglichen in Verbindung mit agilen Managementkonzepten, wie der bereits Anfang der 1990er Jahre entstandenen Scrum-Methode, eine bessere Bewältigung von Komplexität.9

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Digital Engineering ist ein Mittel, das auf das Ziel gerichtet ist, nachhaltige, also wirtschaftliche, ökologische und soziale Systeme in Politik, Verwaltung, Unternehmen und Gesellschaft zu gestalten.10 Ein solcher interdisziplinärer Ansatz sollte ethisch verantwortlich sein. Dieses Design for Sustainability würde es Europa ermöglichen, Vorteile im internationalen Wettbewerb der Innovations- und Nachhaltigkeitssysteme zu erzielen. Den Ausgangspunkt für die praktische Arbeit bildet ein Beschreibungsrahmen für nachhaltige Geschäftsmodelle.11

In eine ähnliche Richtung geht die neue Initiative der Europäischen Union mit dem Titel „New European Bauhaus“, der an den weltweiten Erfolg der 1919 in Weimar gegründeten Bildungsstätte erinnert.12

 

Positivbeispiel in Europa

Ein positives europäisches Beispiel für ein Digital Engineering for Sustainability ist die neue Chipfabrik von Bosch in Dresden. Die Herstellung von anwendungsspezifischen integrierten Schaltungen ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem weltweit führenden AIoT-Unternehmen. Für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats Franz Fehrenbach sollte die Führung eines breit aufgestellten Technolologiekonzerns wie Bosch über ein tiefes Verständnis der Vernetzung digitaler Technologien verfügen. Daneben muss sie große Fragen wie Nachhaltigkeit und Klimaschutz fest im Blick haben.13

 

Schlüsselrolle von Bildung und Weiterbildung

Einen wichtigen Beitrag zu diesem europäischen Zukunftsentwurf könnte das Bildungs- und Weiterbildungssystem leisten. Auch in diesem Sektor haben die in den USA entstandenen digitalen Lernplattformen wie Coursera, Udemy und Udacity inzwischen Milliardenbewertungen erzielt. In einer Studie hat der Wuppertaler Kreis untersucht, welche digitalen Bildungsformate zukünftig wichtig werden. Auf die acht Spitzenplätze haben es die folgenden Lerntechnologien geschafft: 14

  1. Microlearning (kleine Lerneinheiten auf Abruf)
  2. Multimodales Lernen (Ansprechen mehrerer Sinne)
  3. Virtual Reality
  4. Personalisierte Lernangebote
  5. Virtual Mentoring (in virtueller Umgebung)
  6. Gamification (Spiel- oder Wettbewerbsformate)
  7. Data Analytics (Echtzeitanalyse von Leistungen) und
  8. Augmented Reality

Natürlich spielen auch weiterhin Präsenzformate eine wichtige Rolle. Daher gehört die Zukunft eindeutig einem situativ angemessenen Blended Learning mit neuen Lerntechnologien. Dabei verläuft der digitale Wandel evolutionär und nicht transformativ. Aber das ist das Thema unseres nächsten Blogposts.

 

Fazit

  • Der Zukunftsentwurf Digital Engineering for Sustainabilty erfordert eine neue Form der Verbindung von Erkenntnissen verschiedener Fachdisziplinen
  • Pionierunternehmen, die diese Fähigkeit entwickelt haben, erzielen hohe Bewertungen am Kapitalmarkt
  • Die Chance für das Innovations- und Nachhaltigkeitssystem Europas liegt in einer besseren Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft
  • Bei der Umsetzung eines solchen Zukunftsentwurfs spielt die Bildung und Weiterbildung mit innovativen Lerntechnologien eine wichtige Rolle
  • Die Verbindung von digitalem Wandel und Nachhaltigkeit könnte sich zum wichtigsten Anwendungsgebiet eines neuen Connective Managements entwickeln

 

Literatur

[1] Gillmann, B.: Mangel an MINT-Experten bremst den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 28./29./30. Mai 2021, S.9

[2] Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985

[3] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S.203 ff.

[4] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Heitmann, T., Schön, N.: Neustaat – Politik und Staat müssen sich ändern, München 2020

[7] Servatius, H.G.: Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten. In: Competivation Blog, 10.05.2021

[8] Rest, J., Hucko, M.: Dollar-Antrieb. In: Manager Magazin, Juni 2021, S.42-46

[9] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook – A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results and Defining the Future, New York, 2019, S. 55 ff.

[10] Osburg, T., Lohrmann, C. (Hrsg.): Sustainability in a Digital World – New Opportunities Through New Technologies, Cham 2017

[11] Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion: In: Competivation Blog, 11.04.2018

[12] Europäische Union: New European Bauhaus – Beautiful, Sustainable, Together.

[13] Fehrenbach, F., Denner, V.: „Wir müssen die wichtigen Technologien definieren und massiv investieren“ (Interview). In: Handelsblatt, 7. Juni 2021, S.5-6

[14] von Elm, K.: Weiterbildung auf dem Cyber-Campus. In: Handelsblatt, 28./29./30. Mai 2021, S.14

Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten

Mentoring-Programme für die Entwicklung konnektiver Fähigkeiten

Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern kommt das Thema Konnektivität zu kurz. Abhilfe schaffen kann eine neue Form von Mentoring-Programmen.

 

In diesen Blogpost erläutern wir, wie ein Mentoring for Connectivity bei der Bewältigung komplexer Aufgaben hilft.

 

Verbindung von strategischen Verhaltensmustern

Im Wettbewerb um das beste Auto-Betriebssystem treten die europäischen Hersteller und Zulieferer gegen Techkonzerne an. Bei diesem Wettbewerb spielt Softwarekompetenz eine entscheidende Rolle. So kommt eine McKinsey-Studie zu dem Ergebnis, dass der Markt für Autosoftware von heute rund 35 Milliarden US-Dollar bis 2030 auf rund 84 Milliarden wachsen wird.1

Zur Bewältigung komplexer Aufgaben wie der Digitalisierung von Automobilen müssen Führungskräfte heute in der Lage sein, unterschiedliche strategische Verhaltensmuster zu verbinden. Unter diesem Begriff verstehen wir die häufig tief in der Kultur einer Organisation verankerten Verhaltenscharakteristika der Strategiearbeit.2 Neben dem visionären und dem analyseorientierten Muster werden das in Plattform-Unternehmen ausgeprägte kooperative Muster und das agile Muster von Start-ups immer wichtiger. Eine situationsgerechte Verbindung dieser Muster ist jedoch nicht einfach. Im Rahmen von sogenannten T-shaped Skills erfordert eine solche Verbindung besondere konnektive Fähigkeiten.

 

T-shaped Skills

Der Begriff T-shaped Skills beschreibt die Kombination aus der Tiefe der Fähigkeiten in einem Gebiet und der Breite der Fähigkeiten. Wer über „T-förmige Fähigkeiten“ verfügt, ist also sowohl Spezialist als auch Generalist.3 Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern dominierte lange Zeit die Spezialisierung. So wurden Ingenieure zu Technologie-Spezialisten und Betriebswirte zu Funktionsspezialisten trainiert. Diese Fokussierung bildete die Grundlage für den angestrebten Expertenstatus, eine Beurteilung durch Vorgesetzte und weit verbreitete Silokarrieren.

Lernprozess Innovationsstrategie

Die Defizite dieser Schwerpunktsetzung auf den vertikalen T-Balken sind seit langem bekannt. Neben der Spezialisierung sollten Führungskräfte daher auch über eine gewisse Breite an Fähigkeiten verfügen, die der horizontale T-Balken symbolisiert.

Als Erfolg versprechender Weg zur Erlangung dieser Fähigkeiten gilt das Projektmanagement. Auch der Erfolg von agilen Methoden wie Design Thinking und Scrum basiert nicht zuletzt auf dem Nutzenversprechen einer Förderung von Interdisziplinarität. Bei keiner dieser Methoden liegt jedoch der Schwerpunkt auf einer Verbindung unterschiedlicher Denk- und Verhaltensmuster. Diese immer wichtiger werdenden Fähigkeiten werden eher vorausgesetzt und bei der Anwendung z.B. von Design Thinking praktiziert.

Wir vertreten daher die These, dass die Aus- und Weiterbildung von Managern konnektive Fähigkeiten vernachlässigt. Diese Defizite treten z.B. beim digitalen Wandel deutlich zu Tage. So haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Verbindung zwischen einem eher stabilitätsorientierten und einem agilen Mindset.4 Ein vielversprechender Ansatz zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten sind Mentoring-Programme.

 

Formen des Mentoring

Die Wurzeln des Begriffs Mentoring liegen in der griechischen Mythologie. So vertraute einst Odysseus seinen Sohn dem Freund Mentor an, als er in den Trojanischen Krieg aufbrach. In Unternehmen unterstützt ein erfahrener Mentor, der bzw. die nicht Vorgesetzter einer anderen Person ist, seinen Mentee über einen bestimmten Zeitraum. Bei der klassischen Anwendung dieses Personalentwicklungs-konzepts kommt der Mentor aus dem eigenen Unternehmen. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen bei der Begleitung z.B. beim Eintritt in das Unternehmen oder einer Beförderung.

Daneben gibt es auch das Cross Mentoring durch Vertreter anderer Unternehmen. So bereiten ehemalige Top-Manager von Chairman Mentors International Führungskräfte auf neue Aufgaben vor. Auch Personal- und Strategieberater wie Egon Zehnder, McKinsey und die Boston Consulting Group haben das Potenzial dieses Marktes erkannt.5

Lernprozess Innovationsstrategie

Während in der Vergangenheit der Schwerpunkt des Mentoring bei den vorhandenen Aufgaben lag, beschäftigt sich das New Mentoring explizit mit innovativen Managementthemen. Mentoren können wie z.B. beim Reverse Mentoring als junge Digitalexperten aus dem eigenen Unternehmen kommen oder auch von außen. Ein solches innovatives Thema ist die Weiterentwicklung verbindender Fähigkeiten und deren Anwendung im Rahmen eines Connective Managements.6

 

Konnektive Fähigkeiten in Software-Unternehmen

Das Konzept eines Connective Managements, das sowohl Management- und Organisationsbausteine als auch die relevanten Akteure verbindet, ist in erfolgreichen Digital-Unternehmen entstanden. Eine besondere Rolle spielt dabei die gegenüber dem klassischen Management veränderte Beziehung zwischen der Führungsebene und den Softwareentwicklern. Während Unternehmensgründer im Handwerk und in Hidden Champions in der Regel auch die ausführenden Tätigkeiten beherrschen, hat das Top-Management etablierter Unternehmen häufig eine große fachliche Distanz zur Arbeitsebene. Dies ist in Software-Unternehmen anders. Viele der Gründer und Top-Manager kommen selbst aus dem Software Engineering und pflegen daher eine enge Zusammenarbeit mit Programmierern und Datenexperten. Die Führungsebene verfügt also über ausgeprägte konnektive Fähigkeiten, die das Verhältnis zwischen der Entwicklung und der Umsetzung von Strategien prägen.

 

Phasen der Software-Wertschöpfung

Von erfolgreichen Software-Unternehmen kann man nicht nur lernen, wie sich die Software-Wertschöpfung verändert hat, sondern auch, wie diese Unternehmen die Zusammenarbeit von Führungskräften, Software-Ingenieuren und Kunden gestalten.7

Die Software-Wertschöpfung hat in den letzten Jahrzehnten verschiedene Phasen durchlaufen

  • von der Entwicklung von Lösungspaketen wie Enterprise Resource Planning (ERP) durch wenige große Anbieter
  • über Software as a Service (SaaS)
  • bis zur Kooperation mit Platform as a Service (PaaS-) Anbietern, die eine relative kostengünstige Infrastruktur für Software-Microservices liefern.

Dabei ist die Eigenentwicklung von Software zu einem zentralen Faktor der kundenorientierten Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geworden. Im Zeitalter von „Build and buy Software or die“ spielt daher die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering eine entscheidende Rolle.

 

Mentoring for Connectivity

Die Herausforderung für etablierte Unternehmen beim digitalen Wandel liegt darin, dass sich Führungskräfte und Softwareentwickler im Hinblick auf die Kundenorientierung weiterentwickeln. Eine zentrale Frage für die Führung ist: Was ist das Kundenproblem? Bei der Beantwortung der Frage, wie dieses Kundenproblem zu lösen ist, brauchen Software-Ingenieure einen gewissen Freiraum.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Ein Mentoring for Connectivity hilft beiden Gruppen, mentale Barrieren (Mindtraps) zu überwinden.8 Dabei lernen die Führungskräfte, die Arbeitsweise von Softwareentwicklern besser zu verstehen. Parallel dazu lernen die Software-Ingenieure, sich auf die Erwartungen von Führungskräften einzustellen. Die Überwindung von „Ego-Fallen“ im Rahmen des eigenen Karriereweges ist eine der vielen Aufgaben eines New Mentoring, bei dem Spezialisten für neue Managementthemen helfen können.

 

Digitale Entwicklung als gemeinsamer Lernprozess

Angesichts des mäßigen Erfolgs vieler Programme zur digitalen Transformation wird es Zeit umzudenken. Führende Software-Unternehmen wenden – bewusst, wie z.B. Alphabet oder unbewusst – Erkenntnisse der Komplexitätstheorie an.9

Sie schaffen günstige Rahmenbedingungen für eine verbesserte Konnektivität der technischen Bausteine und der relevanten Akteure. Die angestrebte digitale Entwicklung in etablierten Unternehmen sollte ebenfalls an diesen Hebeln ansetzen. Mit einem Augenzwinkern könnte man daher fragen: Stecken Sie noch in der digitalen Transformation fest oder gestalten Sie diese Entwicklung als motivierenden Lernprozess?

 

Fazit

  • Konnektive Fähigkeiten verbinden unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster
  • Mentoring-Programme helfen, Defizite bei diesen Fähigkeiten zu überwinden
  • Von Software-Unternehmen können etablierte Organisationen lernen, wie man die Konnektivität von Kunden, Unternehmensführung und Software Engineering als Quelle von Wettbewerbsvorteilen nutzt
  • Ein Mentoring for Connectivity hilft bei der Überwindung von mentalen Barrieren

 

Literatur

[1] Fasse, M. et al.: Der Wettstreit um das Gehirn des Autos. In: Handelsblatt, 03. Mai 2021, S. 6-8

[2] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 68ff.

[3] Leonard-Barton, D.: Wellsprings of Knowledge – Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston 1995, S. 74 ff.

[4] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.20218

[5] Buchhorn, E.: Lernen von den Besten. In: Manager Magazin, November 2020, S. 96-103

[6] Servatius, H.G.: Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 31.03.2021

[7] Lawson, J.: Ask Your Developer – How to Harness the Power of Software Developers and Win in the 21st Century, New York 2021

[8] Garvey Berger, J.: Unlocking Leadership Mindtraps – How to Thrive in Complexity, Stanford 2019, S. 112 ff.

[9] Brown, S. L., Eisenhardt, K. M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Boston 1998

[10] Kaufmann, Servatius, a.a.O., S. 73 ff.

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Komplexitätsbewältigung als Treiber eines Connective Managements

Die Entwicklung des Managements ist durch Herausforderungen im Unternehmensumfeld geprägt. Der zentrale Treiber eines neuen Connective Managements liegt in dessen Potenzial zur Komplexitätsbewältigung.

 

In diesem Blogpost gehen wir der Frage nach, wie etablierte Unternehmen ihre Fähigkeit zum digitalen Wandel verbessern können.

 

Die Corona-Pandemie als Lehrstück

Eine wichtige Lehre aus der Corona-Pandemie ist, dass viele Staaten der westlichen Welt nur bedingt in der Lage sind, eine derartige Krise zu bewältigen. Einige Länder, wie z.B. Taiwan und auch Finnland, denen es gelungen ist, tragfähige Verbindungen zwischen den Akteuren aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft herzustellen, meistern die mit der Pandemie verbundene Komplexität offenbar besser.1

Was sind nun mögliche Implikationen dieser Erkenntnis für eine Weiterentwicklung von Managementkonzepten? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein kurzer Rückblick.

 

Zunehmende Bedeutung von Technologie und Umfelddynamik

Das aus der strategischen Planung hervorgegangene strategische Management erreichte seine größte Bedeutung in einer Zeit, in der das Unternehmensumfeld relativ statisch war. Als Reaktion auf den zunehmenden Einfluss neuer Technologien entstand in den 1980er Jahren das strategische Technologie-Management. Gleichzeitig stieg die Dynamik des Unternehmensumfelds und Innovationen wurden zu einem immer wichtiger werdenden Mittel der wettbewerblichen Differenzierung. Dabei hat das Innovationmanagement Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung und dem F&E-Management integriert. Allmählich mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das Innovationsmanagement, welches in den letzten Jahrzehnten einen erheblichen Bedeutungszuwachs erlebt hat, beim digitalen Wandel etablierter Unternehmen an seine Grenzen stößt. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass es immer schwieriger zu werden scheint, mit den traditionellen Managementkonzepten die Komplexität großer neuer Herausforderungen zu bewältigen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Interessanterweise basieren neuere Ansätze des Innovationsmanagements, wie die agile Methode Scrum, auf theoretischen Erkenntnissen der Komplexitätsforschung.2 Das Management-Paradigma, das von der strategischen Planung zum Innovationsmanagement geführt hat, befindet sich in einer Phase des Übergangs zu Konzepten, die eine bessere Komplexitätsbewältigung ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität basiert auf Verbindungen zwischen Systemen und Akteuren. Unsere These ist daher, dass neue Herausforderungen einen Paradigmawechsel im Management erfordern. Das Planungsparadigma wandelt sich gegenwärtig zum Konnektivitätsparadigma. Erfolgreiche Digital-Champions praktizieren dieses neue Paradigma bereits und setzen so die etablierten Unternehmen unter Druck.

 

Bewältigung von Komplexität als schwer zu lösendes Problem

Die Probleme des strategischen Managements bei der Bewältigung von Komplexität sind seit langem bekannt. Der Hochschullehrer und Berater Fredmund Malik war einer der ersten, der den Paradigmawechsel zu einem evolutionären Management beschrieben hat.3 Dabei setzt er auf Methoden aus der Management-Kybernetik. Ein neuerer Versuch zur Bewältigung von Komplexität besteht in der Übertragung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen der Theorie komplexer adaptiver Systeme auf das Management.4 Eine solche Übertragung ist inspirierend, hat aber nur zu relativ allgemeinen Handlungsempfehlungen geführt. Ralph Stacey von der Universität Hertfordshire in der Nähe von London verfolgt daher seit langem eine andere Perspektive, in deren Mittelpunkt komplexe responsive Beziehungsprozesse zwischen relevanten Akteuren stehen.5 Auf dieser theoretischen Grundlage baut das Connective Management auf.

Lernprozess Innovationsstrategie

Eine verbreitete Erklärung für die Probleme etablierter Unternehmen beim digitalen Wandel sind Know-how-Defizite in der Anwendung digitaler Technologien.6 Daher ist ein gezieltes Upskilling von Führungskräften und Mitarbeitern sicherlich sinnvoll. Dennoch liegen die Problemursachen tiefer. Die Wurzeln der kulturellen Barrieren zwischen Digitaleinheiten und der etablierten Organisation sind häufig unterschiedliche Wertvorstellungen bezüglich einer guten und zeitgemäßen Führung.

 

Defizite bei einem verbindenden Management

Eine aktuelle Studie des US-Tech-Unternehmens Dynatrace kommt zu dem Ergebnis, dass der Wertbeitrag der Informationstechnik zur Wertschöpfung von Großunternehmen unter den Möglichkeiten bleibt, weil die IT-Abteilung und die operativen Einheiten zu wenig zusammenarbeiten. 40 Prozent der Befragten geben an, IT reagiere zu langsam auf neue Business-Anforderungen und 36 Prozent sind der Meinung, unklare Kundenanforderungen würden den Wertbeitrag der IT bremsen.7

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für Defizite bei einem verbindenden (connective) Management, dem es gelingt, Silostrukturen zu überwinden.8 Ähnliche Defizite werden auch in anderen Situationen deutlich, z.B. bei der interdisziplinären Zusammenarbeit oder einer Kooperation von Unternehmen mit der öffentlichen Verwaltung. Eine Überwindung derartiger Defizite erfordert spezifische Brückenschläger-Kompetenzen, die die Führung vorleben sollte.

 

Demokratisierung von Geschäftsexperimenten

Der Übergang zu einem Connective Management lässt sich anhand des Vorgehens verdeutlichen, wie Unternehmen Geschäftsexperimente durchführen. Im traditionellen Strategie- und Innovationsmanagement spielen diese eine eher nachgeordnete Rolle. Die Aufgabe von Führungskräften war es, Strategien zu entwickeln und diese in Ziele für die Mitarbeiter zu übersetzen. Das systematische Testen von Hypothesen bei Kunden fand bei der weit verbreiteten Stage GateTM-Methode erst in einer späten Phase des Innovationsprozesses statt.

Diese Situation ändert sich gerade grundlegend. Unternehmen wie die Reiseplattform Booking.com ist es gelungen, den Prozess für Geschäftsexperimente zu demokratisieren.9 Die Führung hat die Rahmenbedingungen in Form einer zentralen Test-Plattform geschaffen, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Über diese Plattform laufen jährlich mehr als 25.000 Geschäftsexperimente. Im Vordergrund stehen dabei schnelle Lernprozesse bei inkrementellen Verbesserungen und einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen erfolgt die Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation. Dabei liefert die Test-Plattform eine neuartige Infrastruktur für Verbindungen zwischen Ideenentwicklern und Kunden. Über den Erfolg einer Idee entscheiden nicht mehr primär der Vorgesetzte, der ein Budget bewilligt, sondern das Testergebnis. Ein konnektives Management ist daher tendenziell weniger machtbetont. Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine Umstellung.

 

Potenzial zur Komplexitätsbewältigung

Worin liegt also das Potenzial eines Connective Managements bei der Bewältigung von Komplexität? In einer bürokratischen Organisation benötigt die Zusammenarbeit verschiedener Einheiten detaillierte Regeln, deren Einhaltung Zeit und Energie kosten. Ein Connective Management ersetzt diese Regeln bis zu einem gewissen Grad durch Rahmenbedingungen, die die Selbstorganisation fördern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Managementfähigkeiten und einen Verzicht auf unnötige Machtdemonstrationen.

Die Corona-Pandemie, in der das repräsentative Eckbüro zumindest auf Zeit durch das Home-Office ersetzt wird, könnte einen entsprechenden Umdenkprozess beschleunigen.

 

Fazit

  • In etablierten Unternehmen stößt das Innovationsmanagement bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach geeigneten Konzepten zur Komplexitätsbewältigung
  • Das Connective Management baut auf der Theorie komplexer responsiver Beziehungsprozesse auf
  • Sein Potenzial zur Komplexitätsbewältigung liegt in der Gestaltung verbesserter Rahmenbedingungen für mehr Selbstorganisation z.B. beim Testen
  • Dies erfordert spezifische Managementfähigkeiten, die es zu entwickeln gilt

 

Literatur

[1] Müller, H.: Zu lahm für diese Welt. In: Manager Magazin, Heft 4, 2021, S. 116

[2] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019, S. 55 f.

[3] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme – Ein Beitrag zur Management-Kybernetik komplexer Systeme, Bern 1984

[4] Stüttgen, M.: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen – Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen, Bern 1999

[5] Stacey, R.D.: Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity, New York 2012

[6] von Lindern, J.: Führen wie Obama. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42-43

[7] Mersch, T.: Es hakt noch beim digitalen Miteinander. In: Handelsblatt, 23. März 2021, S. 42

[8] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[9] Thomke, S.H.: Experimentation Works – The Surprising Power of Business Experiments, Boston 2020, S. 153 ff.

Ebenenmodell für ein Connective Management

Ebenenmodell für ein Connective Management

Eine Verbindung zwischen Managementbausteinen und zwischen relevanten Stakeholdern kann über verschiedene Wege erfolgen. Wir beschreiben ein Ebenenmodell für das Connective Management.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Unternehmen ihre interne und externe Verbundenheit (Connectedness) verbessern können.

 

App-Plattformen für die Mitarbeiter in der Produktion

In vielen Unternehmen scheitert die Umsetzung ihrer Digitalstrategien an fehlenden IT-Kapazitäten und begrenzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Einen Ausweg aus diesem Dilemma eröffnen App-Plattformen für „Connected Workers“, wie die von Tulip. Mit einer solchen Plattform arbeitet z.B. der Werkzeughersteller DMG Mori. Die Apps gestalten die Mitarbeiter in der Produktion selbst – ohne Softwareentwickler, IT-Abteilung und eigene Programmierkenntnisse. Der App-Baukasten funktioniert nach dem Prinzip: „Wenn dies passiert, dann tue das“. So erklärt das Programm z.B., welches Bauteil als nächstes montiert werden muss und ermöglicht so eine digitale Ermächtigung des Shop Floors.1 Damit setzt sich der Trend zu Low-Code- oder No Code-Technologien fort, mit denen Unternehmen unabhängiger von hoch-qualifizierten Softwarespezialisten werden.2 Neben dieser neuen technologischen Ebene gibt es weitere Wege zur Verbindung von Managementbausteinen und Akteuren. Wir haben uns gefragt, wie man diese Wege zu einem Connective Management systematisieren kann.

 

Systematisierung der Wege zu mehr Konnektivität

Eine relativ abstrakte theoretische Grundlage für die Erforschung von Verbindungen in sozialen Systemen liefert Ralph Stacey mit seinem Konzept der „complex responsive processes of relating“. Stacey geht davon aus, dass das Lernen und die Wissenserzeugung komplexe, responsive Beziehungsprozesse erfordern.3 Unser Ebenenmodell eines Connective Managements versucht, diese Theorie in einen Umsetzungsrahmen für die Praxis zu übersetzen. Dabei unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen, einer operativen und einer technologischen Ebene.

Lernprozess Innovationsstrategie

 

Auf der normativen Ebene führt ein Weg zum Connective Management über die Suche nach einem gemeinsamen Sinn oder Purpose.4 Die Harvard-Professorin Rebecca Henderson plädiert in ihrem neuen Buch „Reimagining Capitalism in a World on Fire“ für verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.5 Ebenfalls auf der normativen Ebene angesiedelt ist eine konnektive Führung mit erweiterten Verhaltenspräferenzen bei der Zielerreichung. Neue Herausforderungen wie die Digitalisierung und der Klimawandel erfordern eine Erweiterung der Führungsmuster z.B. in Richtung auf eine stärker beziehungsorientierte Führung.6

Auf der strategischen Ebene gewinnt in Innovationsökosystemen eine Harmonisierung (Alignment) der Strategien verschiedener Akteursgruppen z.B. aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor weiter an Bedeutung. Eine solche Harmonisierung kann durch transparente Zielsysteme z.B. mit Hilfe der Objectives and Key Results (OKR-) Methode unterstützt werden.7

Ein seit langem bewährter Weg auf der operativen Ebene sind agile Methoden für die interdisziplinäre Zusammenarbeit, wie z.B. das Design Thinking.8 Im Rahmen der bereichs- und sektorübergreifenden Projektarbeit sind dabei eine begleitende Personalentwicklung und ein Führungskräfte-Mentoring hilfreich.

Neben den bereits erwähnten App-Baukästen haben sich auf der technologischen Ebene Kommunikations-Apps wie Microsoft Teams zu einer Art Schaltzentrale für den digitalen Alltag entwickelt. Auf seiner Ignite-Konferenz hat Microsoft zahlreiche Neuerungen vorgestellt. Ein Beispiel ist die Funktion „Connect“, die es erlaubt, Kanäle zu den Mitarbeitern anderer Unternehmen zu implementieren.9

 

Zusammenspiel der Ebenen und Wege

Die große Herausforderung für Unternehmen liegt wohl darin, das Zusammenspiel der Ebenen und Wege zu einem Connective Management situativ angemessen zu gestalten. Dieses Zusammenspiel kann man durch eine gezielte Managementaus- und -weiterbildung verbessern.

In unseren Kursen zum Connective Management mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen trainieren wir die wechselseitige Verbundenheit bei der Lösung komplexer Probleme. Die Teilnehmer berichten, dass dies für sie mit dem Erlernen eines neuen Spielsystems vergleichbar sei. Dieser Lernprozess erinnert an die Ergänzung der funktional ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch das strategische Management vor einem halben Jahrhundert. Heute sind es die Digitalisierung, der Klimawandel und die Pandemie-Bekämpfung, die ein neues Managementkonzept erfordern.

In einer Zeit, in der das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz die technologische Connectedness steigern10, kommt es nun darauf an, auch die Verbundenheit von Managern und Stakeholdern zu verbessern. Technologische und soziale Connectedness sind zwei komplementäre Seiten einer Medaille.

 

Fazit

  • App-Plattformen für Mitarbeiter in der Produktion sind ein neuer Weg auf der technologischen Ebene des Connective Managements
  • Unser Ebenenmodell für dieses neue Management-Paradigma basiert auf einer Theorie sozialer Systeme, in deren Mittelpunkt komplexe Beziehungsprozesse stehen
  • Neben der technologischen Ebene unterscheiden wir zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene
  • Bei der Bewältigung komplexer Probleme wie dem digitalen Wandel kommt es auf das Zusammenspiel der verschiedenen Ebene und Wege an
  • Ein Training in Connective Management ergänzt die vorhandene Personal- und Führungskräfteentwicklung

 

Literatur

[1] Knitterscheidt, K.: Wenn Arbeiter mit Maschinen sprechen. In: Handelsblatt, 17. Februar 2021, S. 24-25

[2] Servatius, H.G.: Entwicklung von digitalen Anwendungen mit Low-Code-Plattformen. In: Competivation Blog, 23.01.2020

[3] Stacey, R.D.: Complex Responsive Processes in Organizations – Learning and Knowledge Creation, London 2001

[4] Servatius, H.G.: Nachhaltigkeitsinnovationen als Werttreiber in der Purpose Economy. In: Competivation Blog, 05.10.2020

[5] Henderson, R.: Reimagining Capitalism in a World on Fire, New York 2020

[6] Servatius, H.G.: Personalführung im Zeitalter eines Connective Managements. In: Competivation Blog, 19.01.2021

[7] Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018

[8] Glitza, C., Hamburger, R.S., Metzger, M.: Hands on Design Thinking, München 2019

[9] Kerkmann, C., Matthes, S.: Schaltzentrale für den digitalen Wandel. In: Handelsblatt, 03. März 2021, S. 18-19

[10] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

Evolution zu einem Connective Management

Evolution zu einem Connective Management

Das seit einem halben Jahrhundert dominierende Paradigma des strategischen Managements bedarf der Weiterentwicklung. Wir skizzieren, wie auch in etablierten Unternehmen die Evolution zu einem neuen Connective Management gelingt.

 

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie eine verbesserte Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum des Unternehmens und der Arbeit von agilen Teams herstellen können.

 

Beispiel Automobilindustrie

Die Automobilbranche steht stellvertretend für eine Situation, die auch in vielen anderen Branchen zu beobachten ist. Unternehmen, die über Jahrzehnte mit inkrementellen Verbesserungen erfolgreich waren, sehen sich neuen Wettbewerbern gegenüber, die mit digitalen und disruptiven Innovationen die vorhandenen Geschäftsmodelle bedrohen. Noch ist offen, wie dieser Wettlauf um die Zukunft der Mobilität ausgeht. Bereits heute ist jedoch absehbar, dass er nicht allein mit dem traditionellen strategischen Management zu gewinnen ist. Dieser Ansatz, der ausgehend von den USA seit den 1970er Jahren auch in Europa zum vorherrschenden Management-Paradigma geworden ist,1 scheint der Anpassung an ein verändertes Umfeld zu bedürfen. Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) mit digitalen Technologien als Game Changern braucht ein neues Managementkonzept.

 

Lücke zwischen Strategie und Agilität

Die Wurzeln des strategischen Managements liegen im Militärsektor. Ein Brückenschläger zur Welt der Wirtschaft war der Franzose Henry Fayol mit seinem 1916 publizierten Buch Administration Industrielle et Générale.2 Über amerikanische Business Schools erreichte dieses Command-and-Control-Paradigma zunächst vor allem Großunternehmen und später den Mittelstand. Trotz der immer wieder beklagten „Umsetzungsprobleme“ von Strategien änderte sich lange Zeit nichts an dem jährlichen Ritual bürokratischer Planungs- und Budgetierungsprozesse mit ihrer kulturprägenden Wirkung. Die großen Strategieberater nutzten diese systemischen Defizite, indem sie das Top Management und die operativ Verantwortlichen bei der Arbeit unterstützten. Die Zahl etablierter Unternehmen, denen mit diesem Ansatz ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingt, ist jedoch bislang begrenzt.

Einen Gegenentwurf zum Command-and-Control-Paradigma des strategischen Managements stellen agile Methoden wie Design Thinking und Scrum dar. Sie setzen stärker auf selbstorganisierte Teams und ein iteratives Vorgehen, um komplexe Probleme zu bewältigen. Obwohl der Begriff Design Thinking bereits 1959 an der Stanford University geprägt3 und später durch das Design-Unternehmen IDEO bekannt wurde, stoßen entsprechende Projekte auch heute noch in vielen etablierten Unternehmen auf eine Kulturbarriere. Ähnliches gilt für die Scrum-Methode, deren Wurzeln in der Softwareentwicklung liegen.4

Zwischen dem strategischen Management und dem agilen Management besteht eine konzeptionelle Lücke. Daher gelingt etablierten Unternehmen die Verbindung zwischen diesen beiden unterschiedlichen Management-Paradigmen häufig nicht wirklich gut. Eine Ursache für diese Lücke liegt darin, dass die agilen Methoden bei ihrer Beschreibung der Anforderungen an die Führung und Organisation von Unternehmen relativ vage bleiben. Es fehlt häufig an Brückenschlägern, die eine Verbindung zwischen dem strategischen Machtzentrum etablierter Unternehmen sowie Start-ups und neu gebildeten Digitaleinheiten herstellen. Das Ergebnis sind massive Probleme bei der Bewältigung des digitalen Wandels und enttäuschte Erwartungen der Stakeholder.

Lernprozess Innovationsstrategie

Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Lücke zwischen den beiden Management-Paradigmen schließen können.

 

Verbindung des strategischen Machtzentrums mit agilen Teams

Unsere Best-Practice-Analysen und praktischen Projekterfahrungen zeigen, dass Unternehmen zwischen ihrem strategischen Machtzentrum und der Arbeit von agilen Teams eine Verbindung herstellen müssen, die die unterschiedlichen Management-Paradigmen synchronisiert. Eine solche Verbindung schafft das Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten, die wir kurz erläutern wollen.

Lernprozess Innovationsstrategie

Der erste Schritt besteht in einer Kombination aus Führungskräfte-Entwicklung und
-Mentoring. Das Ziel ist neben der Methodenvermittlung eine Weiterentwicklung des Mindsets der Verantwortlichen in Richtung Agilität.5 Das strategische Machtzentrum sollte sich dem agilen Management-Paradigma annähern und die den agilen Methoden zugrunde liegenden Werte verinnerlichen, so wie es auch erfolgreiche Start-ups und die Internetgiganten getan haben. Damit wird eine tragfähige Grundlage für die weitere Arbeit gelegt.

Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Schaffung einer besseren Verbindung zwischen dem Innovationsstrategie-Prozess und agilen Prozessen zur Produkt-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation.6 Ein verbindendes Element kann die Umsetzung eines transparenten Performance Managements mit der Objective and Key Results (OKR-) Methode sein, die von der obersten Führungsebene praktiziert und vorgelebt wird.

Parallel dazu stehen viele etablierte Unternehmen vor der Aufgabe, ihre IT-Architektur weiterzuentwickeln. Das Ziel ist die Unterstützung datenorientierter Geschäftsmodelle und einer Künstlichen Intelligenz (KI-) basierten Wertschöpfung. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für die Gestaltung einer Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als zeitgemäßer Organisationsform geschaffen.7

 

Evolutionärer Wandel

Die konsequente Umsetzung dieser Punkte führt zu einem evolutionärem Wandel, der in eine neue Synthese zwischen dem strategischen und dem agilen Management einmündet. Obwohl sich die Notwendigkeit einer solchen Entwicklung seit langem abzeichnet,8 befindet sich die praktische Umsetzung immer noch im Experimentierstadium. Wir laden Sie daher herzlich zu einem Erfahrungsaustausch zu diesem spannenden Thema ein.

 

Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand

Interessanterweise stammen die agilen Ansätze zur Bewältigung komplexer Probleme überwiegend von Naturwissenschaftler, Ingenieuren und Informatikern. Vielleicht kann das Connective Management einen Impuls für das weltweit berühmte German Engineering liefern, seine Erfolgsgeschichte im digitalen Zeitalter fortzuschreiben. Auf jeden Fall könnte dieser Managementansatz aber zum Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa werden.

Vermutlich liegt die größte Chance für eine Erneuerung der europäischen Wirtschaft in einer Verbindung von Hidden Champions mit digitalen Start-ups. Ein Erfolg versprechendes Beispiel für diese Symbiose liefert die von Bertelsmann initiierte Founders Foundation, die Marktführer aus Ostwestfalen-Lippe (OWL) mit Jungunternehmern zusammenbringt.

Der digitale Vordenker dieser Idee ist Sebastian Borek, der mit der Hinterland-of-Things-Konferenz 2018 ein Get-together von Mittelstand und Gründern geschaffen hat.9 Einen ähnlichen Weg verfolgt die Stiftung des Lidl-Eigentümers Dieter Schwarz, die in Heilbronn die Initiative Campus Founders startet. Auch hier geht es um neue „Connections“ zwischen altem Kapital und jungen Ideen.

Solche Verbindungen sind dringend nötig, wenn Europas Wirtschaft nicht den Anschluss verlieren will. Diese Gefahr besteht nicht nur für die Automobilindustrie.

 

Fazit

  • Das traditionelle strategische Management stößt bei der Bewältigung des digitalen Wandels an seine Grenzen
  • In vielen etablierten Unternehmen gibt es Defizite bei der Verbindung des strategischen Machtzentrums mit der Arbeit von agilen Teams
  • Diese notwendige Verbindung schafft das neue Connective Management mit einigen klar definierten Ansatzpunkten
  • Auf diese Weise gelingt es etablierten Unternehmen, ihre Fähigkeit zu digitalen, disruptiven und radikalen Innovationen zu verbessern
  • Das Connective Management ist das Paradigma für einen neuen digitalen Mittelstand in Europa

 

Literatur

[1] Ansoff, I.: From Strategic Planning to Strategic Management, Hoboken 1976

[2] Fayol, H.: General and Industrial Administration, 1949 (englische Übersetzung der 1916 erschienenen französischen Fassung)

[3] Arnold, J.E.: Creative Engineering – Promoting Innovation by Thinking Differently, Stanford 1959

[4] Sutherland, J.J.: The Scrum Fieldbook, New York 2019

[5] Servatius, H.G.: Wege zu einem agilen Mindset. In: Competivation Blog, 09.08.2018

[6] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 51 ff.

[7] Servatius, H.G.: Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform. In: Competivation Blog, 12.01.2021

[8] Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991

[9] Banze, S.: Dicke (OW) Lippe. In: Manager Magazin, Februar 2021, S. 112-117

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