Zusammenarbeit mit Startups

Zusammenarbeit mit Startups

Wie gelingt Familienunternehmen eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Startups? Diese Frage haben wir im Herbst-Treffen unseres Expertenkreises diskutiert.

 

Expertenkreis-Treffen bei Bürkert

Das Herbst-Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im Hohenloher Land bei Bürkert Fluid Control Systems, einem weltweit führenden Hersteller von Mess-, Steuer- und Regelungssystemen für Flüssigkeiten und Gase, statt. Die Teilnehmer waren von der tollen Architektur der Bürkert-Gebäude am Standort Ingelfingen im Kocher-Tal begeistert.

 

 

Dr. Peter Krippner stellte das Unternehmen vor und Dr. Marion Neukam erläuterte, wie man bei Bürkert immer wieder auf neue Ideen kommt. Einen wichtigen Beitrag hierzu leisten die Inspiration Days. In einer Führung konnten sich die Teilnehmer einen Eindruck von der Breite des Leistungsprogramms und der Fertigungstiefe verschaffen.

 

Unterschiedliche strategische Verhaltensmuster

Im Zuge des digitalen Wandels streben auch Familienunternehmen verstärkt die Zusammenarbeit mit Startups an.1 Dabei versprechen sich beide Seiten von einer Kooperation Vorteile, die aber häufig durch Barrieren erschwert wird.

Ein wichtiges Hindernis können die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster von Familienunternehmen und Startups sein. Viele Familienunternehmen sind vor Jahrzehnten als Visionäre gestartet und haben sich im Laufe der Entwicklung dem für Großunternehmen typischen analyse-orientierten Verhaltensmuster angenähert. Sie tun sich sowohl mit der Agilität von Startups als auch mit dem Plattform-Muster der Digital-Champions schwer. Daher stehen sie vor der Herausforderung, in einem verbesserten Innovationsstrategie-Prozess unterschiedliche Verhaltensmuster zu verknüpfen.2

 

Phasenkonzept für die Zusammenarbeit

In meinem Beitrag habe ich von Projekten berichtet, in denen wir Familienunternehmen bei der Einführung eines Phasenkonzepts für die Zusammenarbeit mit Startups unterstützt haben. Dieses Konzept ist in die Phasen Exploring, Challenging, Cooperating und Doing gegliedert. Damit gelingt die Realisierung eines Verknüpfungsmusters, das beim Startegieprozess die Arbeitsweise von Startups mit dem Verhalten etablierter Unternehmen verbindet.

 

 

In der Exploring-Phase befruchten Startups als Ideenliferanten den Foresight-Prozess des Familienunternehmens und tragen so zu einer kreativen Weiterentwicklung bei. Beim Challenging übernehmen Startups die Aufgaben von Disruptoren und hinterfragen das Innovationsportfolio des Familienunternehmens und dessen Erfolgsfaktoren. Beim Cooperating geht es darum, Startups als Partner im Innovationsökosystem des Unternehmens zu verankern und eine faire Zusammenarbeit zu etablieren. Die vierte Phase ist dann das Doing, in der Startups zum Rollenmodell für Strategiesprints werden und so die Arbeitsweise des Familienunternehmens befruchten.

Bei der Umsetzung eines solchen Phasenkonzepts hat sich die Einrichtung einer Interface Unit bewährt, die die Verknüpfung der strategischen Verhaltensmuster fördert.

Wie dies in der Praxis gelingt, zeigte Uwe Brühl der bei Sto, dem Weltmarktführer für Wärmedämm- Verbundsysteme, die neue Einheit Building Solutions leitet und den digitalen Wandel seines Unternehmens vorantreibt. Dabei spielt die Zusammenarbeit mit Startups eine wichtige Rolle. Für die Teilnehmer wurde deutlich, dass der Ansatz von Sto auch für ihr Unternehmen eine wichtige Orientierung liefern kann. Entsprechend rege war die Diskussion.

 

Europa der „Hidden Regions“

Eine Gemeinsamkeit von Unternehmen wie Bürkert und Sto ist, dass sie in einigem Abstand von den Metropolen in einer reizvollen aber weniger bekannten Region erstaunliche Innovationen hervorbringen. Eine wichtige Aufgabe der europäischen Innovationspolitik sollte es daher sein, diese „Hidden Regions“ weiterzuentwickeln. Dabei kann die Zusammenarbeit von Familienunternehmen mit Startups eine wichtige Rolle spielen.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22. Juni 2018
  2. World Economic Forum: Collaboration between Startups and Corporates – A Practical Guide for Mutual Understanding, White Paper, January 2018
Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Der digitale Wandel hat vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft. Diese Innovationswirkungen können unterschiedliche Aktivitäten seitens der Politik auslösen. Unternehmen stehen daher vor der Frage, wie sie ihre Innovationsstrategie gemeinsam mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern gestalten können.

 

Innovationsfelder mit gesellschaftlicher und politischer Relevanz

Das Geschäftsmodell von Airbnb gerät zunehmend in die Kritik. Städte wie Barcelona, Amsterdam und München arbeiten an Konzepten, um das Wachstum der Plattform zu begrenzen. Sie wollen verhindern, dass knapper Wohnraum entzogen wird und die Mieten weiter steigen.1

Das Beispiel zeigt, wie in einem Innovationsfeld gesellschaftliche Auswirkungen Aktivitäten von Politik und Verwaltung auslösen, die für den Innovator zu einem Problem werden können. Unternehmen sind daher gut beraten, derartige Innovationswirkungen frühzeitig zu erkennen und bei der Gestaltung ihrer Innovationsstrategien zu berücksichtigen.

Dabei ist Airbnb kein Einzelfall. Von der grünen Biotechnologie über smarte Energienetze bis zur Substitution menschlicher Arbeit durch künstliche Intelligenz reicht das Spektrum, bei dem eine strategische Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern immer wichtiger wird.

 

Von Stakeholder-Dialogen zur Co-Creation von Innovationsstrategien

Stakeholder-Dialoge sind kein neues Thema. Seit langem versuchen Unternehmen, durch die Kommunikation mit gesellschaftlichen Akteuren einen Konsens bei möglichen Konfliktthemen zu erreichen.2

Relativ wenig verbreitet ist hingegen noch die Gestaltung von Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern aus dem gesellschaftlichen und politischen Umfeld.

Zu den klassischen Akteursgruppen Unternehmen, Kunden sowie Forschungs- und Wertschöpfungspartner kommen diese externen Stakeholder als strategische Partner hinzu. Das Quadruple-Helix-Modell veranschaulicht eine solche gemeinsame Gestaltung oder Stakeholder Co-Creation.3

In einer Reihe von Projekten sammeln wir gegenwärtig Erfahrungen, worauf es bei einem solchen Co-Creation-Prozess ankommt.

 

Stufen bei der Gestaltung von Innovationsstrategien

Ausgangspunkt ist dabei unser Modell zur Gestaltung von Innovationsstrategien im Rahmen eines vierstufigen Lernprozesses. Diese vier Stufen sind:4

  1. Corporate Foresight (Vorausschau) auf zukünftige Entwicklungen,
  2. eine Innovationsportfolio-Analyse und Ableitung von strategischen Richtungen,
  3. der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems und die Stakeholder-Interaktion sowie
  4. Innovationssprints für digitale Geschäftsmodelle und Produkte

Die spannende Frage ist, wie man in diesem Prozess die spezifischen Herausforderungen einer Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern bewältigt. Dabei hat sich eine Projektorganisation bewährt, bei der in jeder Prozess-Stufe mindestens ein in Stakholder-Fragen erfahrenes Teammitglied hinzukommt. Diese Stakeholder-Experten bilden ihrerseits ein gut vernetztes Kompetenzteam und stellen so einen reibungslosen Informationsaustausch über die Prozess-Stufen hinweg sicher.

 

 

Im Folgenden skizzieren wir die Aufgaben dieser Stakeholder-Experten in den einzelnen Prozess-Stufen. Dabei erhöht sich der Konkretisierungsgrad von der noch relativ unscharfen Vorausschau auf zukünftige Entwicklungen bis zu gemeinsamen Tests von Innovationen in Sprints.

 

Vorausschau auf gesellschaftlich und politisch relevante Themen

Das Thema Corporate Foresight und sein methodischer Vorläufer, die Früherkennung, haben eine lange Geschichte. So begann die Arbeit des Stanford Research Institutes und der Rand Corporation in den 1940er Jahren im öffentlichen Sektor und nahm von dort seinen Weg in die Wirtschaft. Ein Teilbereich ist dabei die frühzeitige Identifikation gesellschaftlich und politisch relevanter Themen und Stakeholder.

Heute stehen die gesellschaftlichen Wirkungen digitaler Technologien wie der künstlichen Intelligenz im Mittelpunkt der Arbeit von Foresight-Experten.5

Eine wichtige Interpretationshilfe liefert immer noch die Szenario-Analyse, die aber inzwischen agiler gestaltet und mit anderen Methoden kombiniert wird.6

 

Innovationsportfolio-Analyse des Chancen- und Risikopotenzials von Stakeholdern

Corporate Foresight liefert eine wichtige Grundlage für die Sammlung und Beschreibung von möglichen Innovationsfeldern. Eine Innovationsportfolio-Analyse hilft bei der Abschätzung der eigenen Ressourcenstärke und des Disruptionspotenzials eines Innovationsfeldes.7

Zu diesen beiden Dimensionen kommt als weiterer Analysegegenstand das Chancen- und Risikopotenzial von Themen und Stakeholdern im gesellschaftlich-politischen Umfeld hinzu. Hieraus ergeben sich erste Erkenntnisse für die Ableitung von Verhandlungsstrategien. Insofern erfordert auch die Stakeholder Co-Creation eine sorgfältige strategische Vorbereitung.

 

Ausbau des Innovationsökosystems und Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Beim Thema Innovationsökosysteme standen lange Zeit die klassischen Wertschöpfungspartner und auch Startups im Mittelpunkt des Interesses.8 In den Zeiten des digitalen Wandels gewinnt eine Disruption durch Plattform-Anbieter an Bedeutung, die gleichzeitig Kooperationspartner sein können.

Weniger Beachtung beim Ausbau des eigenen Innovationsökosystems fand bislang die Zusammenarbeit mit Vertretern aus Gesellschaft und Politik. Daher stellt sich verstärkt die Frage, welche Formen der Zusammenarbeit bei der Interaktion mit diesen Stakeholdern geeignet sind.

Wichtig sind dabei auch die Rückkopplungen zwischen den Stufen des Strategieprozesses. Wenn z.B. wie beim Thema Smart Meter Gateways die hohen Auflagen des Bundesamts für Sicherheit und Informationstechnologie (BSI) zu Verzögerungen bei der Markteinführung führen, so ergibt sich hieraus die Frage, welche Verhandlungsstrategien gegenüber diesem Stakeholder und der Politik zu einem besseren Ergebnis geführt hätten. Heute beklagen die betroffenen Unternehmen, dass Deutschland droht, bei diesem Ausgangspunkt smarter Energienetze, den Anschluss zu verlieren.9

 

Innovationssprints zum Test von Innovationen bei Stakeholdern

In Innovationssprints mit agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Startup finden Tests bislang primär bei Kunden statt, um je nach Ergebnis digitale Geschäftsmodelle und Produkte anzupassen.10

Die Frage ist, ob man die Geschäftsmodelle und Produkte auch bei anderen Stakeholdern testen sollte. Bei kritischen gesellschaftlichen Gruppen ist das durchaus denkbar.

Wie auch in der Zusammenarbeit mit Startups müssten sich Unternehmen dabei an die anderen strategischen Verhaltensmuster der Stakeholder aus Gesellschaft und Politik anpassen.

Möglicherweise würde es so aber gelingen, frühzeitig Richtungsänderungen vorzunehmen und die Fehler zu vermeiden, die Airbnb gemacht hat.

 

Theorie komplexer Prozesses

Wichtige Impulse kommen dabei von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an den Prinzipien der neueren Theorie komplexer Prozesse orientiert.11 Im Unterschied zur Theorie komplexer adaptiver Systeme liegt der Fokus hier bei „complex responsive processes of relating“, also komplexen Prozessen, in denen man sich in interessierter und empfänglicher Weise mit dem anderen in Beziehung setzt.

Dies ist für alle Beteiligten eine Herausforderung, zu deren Bewältigung es gemeinsamer Lernprozesse bedarf.

 

Literatur

  1. Schlautmann, C.: Europa gegen Airbnb. In: Handelsblatt, 15. August 2018, S.1, 4-5
  2. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Konsultations- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016
  3. Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012
  4. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22.06.2018
  5. Agrawal, A., Gans, J., Goldfarb, A.: Prediction Machines – The Simple Economics of Artificial Intelligence, Boston 2018
  6. Servatius, H.G.: Szenarien kombiniert mit digitalen Geschäftsmodell-Mustern. In Competivation Blog, 22.05.2017
  7. Servatius, H.G.: Innovationsportfolio zur Bewältigung von disruptiven Herausforderungen. In: Competivation Blog, 23.02.2016
  8. Adner, R.: The Wide Lens – A New Strategy for Innovation, New York 2012
  9. Witsch, K., Stratmann, K.: Im Schneckentempo Richtung Zukunft. In: Handelsblatt, 29. August 2018, S.18-19
  10. Schrage, M.: The Innovator’s Hypothesis – How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas, Cambridge 2014
  11. Flinn, K.: Leadership Development – A Complexity Approach, London 2018
Wege zu einem agilen Mindset

Wege zu einem agilen Mindset

Etablierte Unternehmen, die von Startups und Digital-Champions herausgefordert werden, stehen vor der Frage, wie bei ihren Führungskräften und Mitarbeitern ein agileres Mindset entstehen kann. Wir vergleichen zwei Ansätze und stellen deren Vor- und Nachteile zur Diskussion.

 

Was ist ein agiles Mindset?

Unter einem agilen Mindset versteht man die bewegliche Denkweise eines Menschen, die auch sein Verhalten prägt.

Inwieweit sich ein agiles Verhalten entfaltet, hängt von dem Umfeld ab, in dem sich der Mensch bewegt. So wird eine bewegliche Denkweise in einer Arbeitsumgebung, die dies ablehnt möglicherweise nicht zu einem agilen Verhalten führen.

Der Begriff Mindset bezieht sich also immer auf eine einzelne Person. Es ist aber wahrscheinlich, dass man in einem Unternehmen mit einem durch Agilität geprägten strategischen Verhaltensmuster1 viele Mitarbeiter mit einem ähnlichen Mindset antrifft.

 

Förderung eines agilen Mindset durch das Arbeitsumfeld

Es spricht einiges dafür, dass sich ein agiles Mindset bei einem Menschen frühzeitig entwickelt, diese Entwicklung aber durch das Arbeitsumfeld gefördert wird. Ein Mitarbeiter der seine berufliche Laufbahn in einem Startup beginnt, wird dort sozialisiert. Das bereits vorhandene agile Mindset verstärkt sich, wobei das agile Umfeld als normal wahrgenommen wird.

Anders ist die Situation, wenn Agilität bislang durch das Arbeitsumfeld nicht gefördert wurde, die Führungskräfte und Mitarbeiter nun aber agiler werden sollen.

 

Zwei Ansätze zu einem agileren Mindset

Wenn man die aktuelle Diskussion zum Thema Agilität verfolgt, so lassen sich zwei Ansätze unterscheiden, mit denen etablierte Unternehmen versuchen, die Agilität ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zu steigern.

Der erste Ansatz setzt auf die Weiterbildung in agilen Methoden und deren Anwendung. Er geht von der Grundthese aus, ein agiles Mindset sei lehr- und lernbar. Daher bezeichnen wir diesen Ansatz als Lernschule.

Der zweite Ansatz sieht die bewegliche Denkweise als Teil der Entwicklung eines Menschen. Dieser Ansatz basiert auf der Grundthese, auch bei Erwachsenen gebe es klar unterscheidbare Entwicklungsphasen. Wir bezeichnen den Ansatz daher als Entwicklungsschule.

Interessant ist, dass beide Ansätze spezifische Vor- und Nachteile haben.

 

 

Vor- und Nachteile der Lernschule

Die theoretischen Wurzeln der Lernschule liegen in der Softwareentwicklung. Seit den 1990er Jahren sind dort agile Methoden wie Scrum entstanden,2 die später die Entstehung der Lean-Startup-Methode beeinflusst haben. Seit einigen Jahren setzen etablierte Unternehmen auch in ihren Kernbereichen verstärkt diese agilen Methoden ein.3

Der Vorteil der Lernschule ist, dass sich dieser Ansatz an dem konkreten Mindset orientiert, das in agilen Unternehmen vorherrscht. Die Methodenvermittlung dient der Annäherung an dieses Mindset. Ein weiterer Vorteil ist, dass dieser Ansatz vielen Verantwortlichen pragmatisch und machbar erscheint.

Der Nachteil ist, dass er möglicherweise nicht ausreicht und es zusätzlich erforderlich ist, die innere Haltung der Akteure zu verändern.

 

Vor- und Nachteile der Entwicklungsschule

Die Entwicklungsschule geht auf Entwicklungspsychologen wie Jane Loevinger (1918-2008) zurück. Eine größere Verbreitung erreichte das Spiral-Dynamics-Konzept,4 das auf der Ebenentheorie der Persönlichkeitsentwicklung von Clare Graves (1914-1986) basiert. Danach kann die Entwicklung von Weltbildern in Stufen von einer ich-bezogenen zu einer flexiblen Phase verlaufen, die bei Spiral Dynamics durch verschiedenen Farben symbolisiert wird. Heute vertreten einige Autoren die These, ein agiles Mindset sei mit dem Erreichen einer späteren Entwicklungsphase verbunden.5

Der Nachteil der Entwicklungsschule ist, dass der Zusammenhang mit Agilität vielleicht plausibel klingt, wissenschaftlich aber nicht belegt ist. Dagegen spricht, dass ein agiles Mindset in jungen Unternehmen verbreitet ist, deren Mitarbeiter noch keine lange persönliche Entwicklung durchlaufen haben. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Veränderung des Mindset eines Menschen schwer von außen zu beeinflussen ist und viel Zeit erfordert.

Der Vorteil der Entwicklungsschule liegt darin, dass sie einen zusätzlichen Hebel jenseits der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten bietet. Es erscheint allerdings erforderlich, die persönliche Weiterentwicklung eines Menschen genauer auf das Thema Agilität auszurichten, ohne seine bisherige berufliche Leistung zu entwerten.

 

Weiterbildung kombiniert mit persönlichen Coaching

Aus den Vor- und Nachteilen der beiden Ansätze ergibt sich die praktische Empfehlung, eine Weiterbildung in agilen Methoden mit einem persönlichen Coaching zu verbinden. Das Ziel eines solchen Coaching besteht darin, den Nutzen der eigenen Weiterentwicklung in Richtung Agilität zu verdeutlich und bei der Überwindung von Hürden zu helfen.

In unserer projektbegleitenden Forschung beschäftigen wir uns mit der Frage, wie etablierte Unternehmen im Rahmen des digitalen Wandels und der Zusammenarbeit mit Startups das Mindset ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter beeinflussen können.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G., Mit dem Umfeld muss sich auch das Strategie-Grundmuster ändern. In: Competivation Blog, 6. August 2015
  2. Schwaber, K, Agile Project Management with Scrum, Redmont 2004
  3. Ries, E., The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
  4. Beck, D.E., Cowan, C.C.: Sprial Dynamics – Mastering Values, Leadership and Change, Malden 1996
  5. Hofert, S.: Das agile Mindset – Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten, Wiesbaden 2018
Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Erfordert und ermöglicht der digitale Wandel neue Formen der Führung? In unserem Aachener Expertenkreis fand hierzu eine spannende Diskussion statt.

 

Führung und Fußball

In den Tagen der Fußball-Weltmeisterschaft stellt sich verstärkt die Frage nach der notwendigen Weiterentwicklung des Spielsystems einer Mannschaft und den erforderlichen Kompetenzen von Spielern und Trainer. Die traditionellen Erfolgsmuster einiger Ex-Weltmeister haben nicht mehr funktioniert. Daher sind Länder wie Deutschland, Argentinien und Brasilien auf der Suche nach neuen Konzepten.

Ähnlich wie beim Fußball stellt sich diese Frage angesichts des digitalen Wandels auch für die Führungstheorie und Führungspraxis. Welchen Beitrag leistet die Führung bei Technologie getriebenen Veränderungsprozessen? Was sind die Erwartungen von Mitarbeitern und Gesellschaft an gute Führung und über welche Kompetenzen sollten erfolgreiche Führungskräfte verfügen?

Es geht also wie beim Management-Klassiker „In Search of Excellence“ aus dem Jahr 1982 um eine Weiterentwicklung.1 Was können wir heute von erfolgreichen Unternehmen lernen und wie lassen sich diese Erkenntnisse zu einer neu interpretierten Führungstheorie zusammenfügen?

 

TIMEX-Treffen bei Ford

Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Juli-Treffens des von Professor Frank Piller geleiteten RWTH-Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager. Das Treffen fand am Lehrstuhl in Aachen und im Ford Research and Innovation Center (RIC) zum Schwerpunktthema Leadership for Innovation statt.

In meiner thematischen Einführung bin ich auf die Entwicklung der Führungstheorie eingegangenen und habe aktuelle Ansätze zu einer innovationsorientierten Führung erläutert.2 Dabei habe ich auch unser Konzept einer befähigenden Führung (Enabling Leadership) skizziert, das traditionelle Werte mit neuen Anforderungen verbindet.

 

 

Anschließend stellten Walter Pijls, Monika Wagener und der Geschäftsführer Professor Pim van der Jagt die Innovationsaktivitäten von Ford und das RIC vor. Ein wichtiges Thema hierbei sind neue Mobilitätslösungen.

In einem Podiumsgespräch nach dem Mittagessen habe ich Professor van der Jagt und Dr. Markus Kees von Ford zur Führung der letzten drei CEO von Ford interviewt. Es ist deutlich geworden, wie sich in einem Zeitraum von 12 Jahren die Anforderungen an die Führung verändert haben und wo der jetzige CEO Jim Hackett Akzente setzt.

Frank Piller berichtete dann über interessante neue Forschungsergebnisse und die Aktivitäten seines Lehrstuhls, z.B. zum Thema Sensemaking3 und Leadership.

Die Metapher Fußball griff Sonja Grunau auf, die bei Ford für die Aus- und Weiterbildung verantwortlich ist. Gemäß dem alten Motto: „Entscheidend ist auf‘m Platz“ fragte sie die Teilnehmer, auf welche Eigenschaften es heute im Rahmen einer innovationsorientierten Führung besonders ankommt.

 

 

Mein Eindruck ist, dass bei der klassischen Suche nach Führungseigenschaften die Gefahr einer Idealisierung besteht.

 

Noch viel zu tun

Für den Management-Autor Reinhard Sprenger geht es bei Führung und digitalem Wandel vor allem um die drei großen K: Wiedereinführung des Kunden, der Kooperation und der Kreativität. Bei der Frage, wie Unternehmen bei dem von ihm empfohlenen sozialen Kulturwandel konkret vorgehen sollten, bleiben seine Antworten allerdings relativ vage.4

Unter den Teilnehmern des Treffens bei Ford herrschte dann auch Konsens, dass es auf dem Weg zu einer Führungstheorie für den digitalen Wandel noch viel zu tun gibt.

Beim Fußball hat die von SAP entwickelte Software „Player Dashboard“ zur Analyse großer Datenmengen zumindest für die deutsche Mannschaft noch nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Perspektivisch ist aber durchaus zu erwarten, dass künstliche Intelligenz (KI) einen Beitrag zur Weiterentwicklung der in den 1960er Jahren entstandenen Situationstheorien der Führung leisten kann.5

Vielleicht wäre dies ein interessantes Thema für eines unserer nächsten Treffen. Der Titel könnte lauten: Enabling New Leadership with Artificial Intelligence.

 

Literatur

  1. Peters, T.J., Waterman, R.H.: In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York 1982
  2. Servatius, H.G.: Mit “Leading Innovation” den digitalen Wandel meistern. In: Competivation Blog, 29. Mai 2018
  3. Weick, K.E.: Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks 1995
  4. Obmann, C.: “Erfolg macht lernbehindert” – Interview mit Reinhard K. Sprenger. In: Handelsblatt, 6./7./8. Juli 2018, S. 56-57
  5. Infosys (Hrsg.): Leadership in the Age of AI – Adapting, Investing and Reskilling to Work Alongside AI, 2018.
Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Aus- und Weiterbildung mit dem House of Digital Innovation

Müssen wir die Aus- und Weiterbildung von Ingenieuren und Betriebswirten bei Digitalthemen verbessern? Das House of Digital Innovation liefert hierfür einen Orientierungsrahmen.

 

Defizite in der Ingenieurausbildung

Der Spiegel-Artikel „Das Düsentrieb-Dilemma“ ist ein Weckruf, in dem der Autor Alexander Jung die Defizite der deutschen Ingenieurausbildung beschreibt: Reformbedürftige Lehrpläne, eine unzureichende Thematisierung digitaler Technologien und zu wenig Vermittlung von praktischen Fähigkeiten für neue Berufsbilder, z.B. in der Datenanalyse.1

Gleichzeitig suchen Unternehmen verzweifelt nach Digitalexperten und Managern für digitale Projekte.2 Gerade für die Hidden Champions aus der Provinz droht dieser Mangel zu einem ernst zu nehmenden Wachstumsrisiko zu werden.

Auch für die Betriebswirtschaftslehre wird – in bewusst polemischer Form – ein zu langes Festhalten an traditionellen Lehrinhalten beklagt.3 Es stellt sich daher die Frage, wie ein zeitgemäßes Aus- und Weiterbildungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels aussehen könnte.

Im Mittelpunkt steht dabei die durch digitale Technologien ermöglichte Innovation von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen ausgehend von Daten, die diese technischen Systeme bei Kunden generieren. Derartige Innovationen haben häufig einen disruptiven Charakter. Daher sollte das Erkennen von Disruptionsrisiken und -chancen im Rahmen einer verbesserten Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert haben.

Die Disruption verläuft in Evolutionsschritten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Die wissenschaftliche Grundlage hierfür liefert die Evolutionstheorie komplexer Systeme.4 Ein Vorreiter in diesem Forschungsgebiet ist das 1984 gegründete Santa Fe Institute im US-Bundesstaat New Mexico.

 

House of Digital Innovation

Das Faszinierende an Design-Thinking-Projekten ist immer wieder, welche spannenden Ergebnisse aus einer interdisziplinären Zusammenarbeit resultieren, wenn die Beteiligten über eine gemeinsame Methodenbasis verfügen.

Diese Erkenntnis lässt sich für eine Neuorientierung der Aus- und Weiterbildung zur Bewältigung digitaler Herausforderungen nutzen. Mit unserem House of Digtial Innovation streben wir an, einen Orientierungsrahmen für relevante Kompetenzen zu schaffen.

 

 

Das Haus baut auf dem Fundament einer evolutionären Systemtheorie auf, die die klassischen Disziplinen in den Ingenieur- und Naturwissenschaften sowie in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre verbindet. Dieses Fundament wird durch das „Pflichtfeld“ Informatik ergänzt, dessen Vermittlung nicht erst an der Hochschule beginnen sollte.

Der zentrale „neue Raum“ im Innovationshaus sind Kompetenzen in digitalen Querschnittstechnologien, wie dem Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, Robotik, Augmented Reality, 3D-Druck und Blockchain.

Diese Querschnittstechnologien durchdringen eine Vielzahl innovativer Anwendungsfelder, wie das automatisierte Fahren und entfalten dort ihre disruptive Wirkung.

Gleichzeitig wird es wichtiger, dass angehende Führungskräfte lernen, soziale und ökologische Innovationswirkungen zu antizipieren und die Stakeholder bei der Bewältigung des digitalen Wandels „mitzunehmen“. Dies erfordert eine verbesserte Kompetenz im „Grundlagenfach“ Politik- und Sozialwissenschaft.

Als ich Ende der 1970er Jahre begonnen habe, mich mit dem strategischen Technologie-Management zu beschäftigen,5 ahnte ich noch nicht, welche Bedeutung das Technologie- und Innovationsmanagement einmal im Rahmen der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren haben würde. Im „Raum“ der digitalen Querschnittstechnologien findet gegenwärtig die Weiterentwicklung des strategischen Technologie-Managements statt.

 

Leading Digital Innovation

Das „Dach“ unseres Innovationshauses bildet das Thema Leading Digital Innovation. Gemeinsam mit der Business School der Universität zu Köln haben wir hierzu ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das aus sechs Bausteinen und einem abschließenden Unternehmensprojekt besteht.

Der Grundgedanke hierbei ist, dass digitale Innovation einen integrierten Ansatz erfordert, den wir mit neuen Lehr- und Lernkonzepten umsetzen.

Dieser integrierte Ansatz verbindet die Bausteine Innovationsstrategie, neue datengetriebene Geschäftsmodelle, digitales Marketing, digitale Wertschöpfung, innovationsorientierte Führung und agile Organisation.

In diese Bausteine eingebettet ist die Kompetenzvermittlung bei digitalen Querschnittstechnologien durch wissenschaftlich fundierte Praktiker.

 

Individualisierung des Lernens

Ausgehend von dem Orientierungsrahmen des House of Digital Innovation gestalten wir maßgeschneiderte Weiterbildungprogramme nicht nur für die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens sondern auch für die eines einzelnen Teilnehmers.

Die Zukunft der Executive Education liegt in der Individualisierung. Dabei erfolgt das Lernen agil, reflektiert und lösungsorientiert.6

Umgesetzt wird dieses Konzept von unseren „Mehrkampf-Teams“, in denen die Kompetenzen von Professoren, Beratern, Technologie-Experten und Praktikern gebündelt sind.

Eine leistungsfähige Infrastruktur ermöglicht die passgenaue Gestaltung der Lerninhalte ausgehend von den spezifischen Bedürfnissen des Klienten. Die Vermittlung erfolgt mit Blended-Learning-Formaten, die Präsenz- und Online-Lernen kombinieren. Eine wichtige Rolle spielen dabei hochwertige Erzähl-Videos, die die Teilnehmer flexibel abrufen können. Daneben kommt es aber auch im digitalen Zeitalter auf die Persönlichkeit des Lehrers / Beraters / Coachs an.

 

Literatur

  1. Jung, A.: Das Düsentrieb-Dilemma. In: Der Spiegel, 2. Juni 2018, S. 65-70.
  2. Schmidt, H.: Fachleute fürs Digitale gesucht. In: Handelsblatt, 29. Mai 2018, S. 18-19.
  3. Gloger, A.: Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt BWL noch? Frankfurt 2016
  4. Wilson, D.S., Kirman, A. (Hrsg.): Complexity and Evolution – Toward a New Synthesis for Economics, Cambridge 2016
  5. Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements – Grundlage für erfolgreiche Innovationen, Berlin 1985
  6. Competivation: Innovationstraining für ein Technologie-Unternehmen
Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte

Das Schlagwort „digitale Transformation“ verkennt, dass viele digitale Veränderungsprozesse evolutionär ablaufen. Hieraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Gestaltung von Innovationsstrategien. Dies gilt in besonderem Maße für IoT-Plattformgeschäfte.

 

Dialograum Plattformökonomie auf der automatica

Die automatica ist die internationale Leitmesse für intelligente Automation und Robotik. Gemeinsam mit dem VDMA und der Messe München haben wir dort den Dialograum Plattformökonomie gestaltet. Um eine große Mindmap zum Internet of Things herum gruppiert sich eine Learning Zone und eine Networking Area. In der Learning Zone werden an Stellwänden Grundbegriffe und Konzepte erläutert. In der Networking Area zeigen Unternehmen IoT Show Cases und Experten stellen neue Entwicklungen zur Diskussion. Hier habe ich unsere Erfahrungen mit Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte präsentiert.

 

 

Was versteht man unter einem IoT-Plattformgeschäft?

Das Internet of Things (IoT) ist eine Gruppe von Technologien, die die Infrastruktur zur Verbindung von physischer und digitaler Welt bilden. Diese Verbindung folgt der Logik einer Mehrebenen-Architektur. Auf der Wahrnehmungsebene übernehmen Sensoren die Erfassung von Daten. Die Transportebene überträgt die Daten an die Prozessebene und umgekehrt. Dort erfolgt die Speicherung, Analyse und Verarbeitung der Daten, z.B. mit Technologien wie dem maschinellen Lernen. Die Realisierung von IoT-Produkten, -Dienstleistungen und -Ergebnissen für Kunden (Outcomes) erfolgt auf der Anwendungsebene. Auf der Geschäftsebene bilden Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse die Grundlage für IoT-ermöglichte Geschäftsmodelle.

Der globale IoT-Markt wächst stark. Prognosen gehen von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 28,5% aus. Damit würde das Marktvolumen von 157 Milliarden Dollar im Jahr 2016 auf 457 Milliarden Dollar im Jahr 2020 steigen.1 Rund die Hälfte dieses Marktes entfällt auf die beiden Anwendungsfelder Smart Cities und Industrial IoT. Weitere wichtige Anwendungsfelder sind Connected Health, Smart Homes, Connected Cars, Wearables und Smart Utilities. Damit ist nahezu jede Branche von Veränderungen betroffen, die vom Internet der Dinge ausgehen.

Inzwischen hat die IoT-Landschaft mit der Breite ihrer Anwendungsgebiete und den verschiedenen technologischen Komponenten eine große Komplexität und Dynamik erreicht. Im Mittelpunkt stehen IoT-Plattformen, die von großen IT-Unternehmen wie IBM, Microsoft und SAP, Industrieunternehmen wie Siemens, GE und Bosch aber auch von Spezialisten wie Trumpf, KUKA und Cumulocity (einer Tochter der Software AG) angeboten werden.

Eine solche Application Enablement Platform (AEP) verbindet den Daten liefernden Kunden mit dem oder den Anbieter(n), die ein Wertversprechen für Kunden realisieren. Häufig folgt dieses Wertversprechen der Evolutionslogik vom IoT-Produkt über eine IoT-Dienstleistung zu einem IoT-Ergebnis für Kunden, z.B. Einsparungen durch vorausschauende Wartung. Parallel zu dieser Evolution des Wertversprechens verläuft die Evolution vom einzelnen über mehrere Unternehmen bis zum Teil einer ganzen Branche, die gemeinsam mit einem Plattform-Anbieter versucht, ein Anwendungsfeld zu dominieren.

Diese Co-Evolutionslogik gilt auch für die Entwicklung der Plattform-Anbieter, die wie z.B. Siemens mit der Allianz MindSphere World versuchen, Partner aus den Bereichen Maschinenbau und Robotik an sich zu binden.

 

Suche nach der richtigen „Denkschule“ für IoT-Innovationsstrategien

Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, auf welcher „Denkschule“ IoT-Innovationsstrategien aufbauen sollten. Dabei geht das Konzept der Strategieschulen auf Henry Mintzberg zurück, der bei Strategieprozessen zwischen einem konzeptionellen, formalen und analytischen Prozess sowie weiteren Prozessmustern, wie dem visionären und dem Verhandlungsprozess unterschieden hat.2

Für IoT-Innovationsstrategien besonders relevant erscheint die Lernschule, die von einem sich herausbildenden (emergenten) Prozess ausgeht. Dieser Ansatz basiert auf der betriebswirtschaftlichen Evolutionstheorie. Danach entstehen Strategien aus der Interaktion der beteiligten internen und externen Akteure.3 Strategien sind demnach das Ergebnis co-evolutionärer Interaktions- und Lernprozesse.

Dieser Ansatz beschreibt wesentlich besser, wie digitaler Wandel tatsächlich abläuft als die Vorstellung, die einem transformativen Übergang von einem Gleichgewichtszustand in einen anderen zugrunde liegt.

 

Vier Schritte zu einer Innovationsstrategie

In einer Reihe von IoT-Innovationsprojekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben, hat sich eine Gliederung des Strategieprozesses in vier iterative „Lernschritte“ bewährt. Kennzeichnend für diese Schritte sind die Aufgaben: Mögliche zukünftige Entwicklungen interpretieren, strategische Grundrichtungen ableiten, das eigene Innovationsökosystem entwickeln und das IoT-Geschäftsmodell in Strategie-Sprints gestalten.

 

 

Am Anfang steht die agile Vorausschau (Foresight) auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Wichtig ist dabei ein umfassender Blick auf Kunden und Wettbewerber, neue Technologien und Geschäftsmodelle sowie auf Politik und Gesellschaft.

Hieran schließt sich die Ableitung von grundlegenden strategischen Richtungen für relevante IoT-Innovationsarenen an, z.B. in einem Anwendungsfeld wie Smart Cities. Dabei hat sich eine aktualisierte Innovationsportfolio-Methode bewährt.

Diese strategischen Richtungen bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung des eigenen Innovationsökosystems. Ein zentraler Punkt ist die Verteidigung oder Rückgewinnung der Kundenschnittstelle. Dabei kann ein geeigneter IoT-Plattform-Partner helfen, dessen Auswahl jedoch nicht einfach ist. Daneben wird angesichts grundlegender Probleme, wie der Sicherheit von Daten, die Interaktion mit Stakeholdern im gesellschaftlichen und politischen Umfeld immer wichtiger.4

Bei der Realisierung von IoT-Geschäftsmodellen in Sprints hat sich ein agiler Prozess mit Methoden wie Design Thinking und Lean Startup bewährt. Eine Herausforderung ist, aus dem evolvierenden IoT-Wertversprechen und-Geschäftsmodell eine ausreichend flexible Plattform-Architektur abzuleiten.

 

Anforderungen an eine innovationsorientierte Führung, Organisation und Kultur

Für IoT-Plattformgeschäfte gilt in neu interpretierter Form: Struktur folgt dem Strategieprozess. Daher ist die integrative Systemperspektive von Kundenorientierung, Technologie, Strategie, Operations sowie Führung, Kultur und Organisation so wichtig. Von der falschen Vorstellung einer einmaligen großen Transformation sollten wir uns dabei verabschieden.

 

Literatur

  1. Columbus, L.: 2017 Roundup of Internet of Things Forecasts. In: Forbes, 10. Dezember 2017
  2. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategie Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999
  3. Servatius, H.G.: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung – Auf dem Wege zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, Stuttgart 1991
  4. Servatius, H.G.: Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion. In: Competivation Blog, 11. April 2018