Wie sich die Rolle des Chief Learning Officers verändert

Wie sich die Rolle des Chief Learning Officers verändert

Die Gewinnung von Talenten und die Förderung ihrer Lernprozesse im Unternehmen werden auch in Zukunft zentrale Aufgaben der Personalentwicklung sein. Im Zuge des digitalen Wandels verändern sich jedoch die Rollen der Learning & Development-Einheit und eines Chief Learning Officers.

 

Lernkonzepte in Unternehmen

Das Konzept einer lernenden Organisation, das vor allem durch den MIT-Forscher Peter Senge geprägt wurde,1 entwickelt sich im Rahmen des digitalen Wandels weiter. Damit einher geht eine Veränderung der Rolle des Chief Learning Officers – einer Position, die erstmals 1995 bei GE geschaffen wurde – und der Einheit Learning & Development, die man in Deutschland meist Personalentwicklung nennt.2

Bei der Gestaltung von Lernkonzepten in Unternehmen kann man zwischen der Angebots- und der der Nachfrageseite unterscheiden. In der Vergangenheit war die Nachfrageseite der Lernenden vor allem durch individuelle Initiativen gekennzeichnet. Dabei wendete sich der Einzelne z.B. nach einem Zielvereinbarungsgespräch an die Personalentwicklung, die ihn bei der Auswahl geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen unterstützte. Personalentwickler koordinierten diese Aktivitäten und pflegten die Beziehungen zu externen Trainingsanbietern. Wenn die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern überhaupt durch Learntech-Lösungen unterstützt wurde, setzte man Learning Management Systems (LMS) ein, die bei der Organisation und Verwaltung von Lerninhalten helfen.3

 

 

Sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite von Lernkonzepten zeichnen sich gegenwärtig gravierende Veränderungen ab.

 

Zunehmende Bedeutung von Learning Experience Platforms

Ermöglicher dieser Veränderungen sind die neuen Learning Experience Platforms (LXP), die die traditionellen Learning Management Systems ergänzen oder ersetzen und den 200 Milliarden Dollar großen weltweiten Corporate-Training-Markt aufmischen. Im Zentrum dieser Entwicklung stehen persönliche Lernerlebnisse und der Bedarf nach in die Arbeit integrierten Formen eines Mikrolernens. Die seit 2010 gegründeten Anbieter wie Grovo, Axonify, Degreed, Pathgather und EdCast ignorierten die Lösungen der LMS-Anbieter und konzentrierten sich auf die Integration von Videos, Artikeln, Podcasts und anderen digitalen Inhalten in ein On Demand Learning. Die weitere Entwicklung ist gekennzeichnet durch persönliche KI-basierte Empfehlungen, wie man sie im Privatbereich von Netflix und Spotify kennt. Und natürlich greifen auch die etablierten Anbieter diesen Trend auf und arbeiten an neuen Learntech-Lösungen.4

 

Qualifizierung für den digitalen Wandel

Daneben gibt es eine zweite Entwicklung und diese geht von den Veränderungen des Arbeitsmarktes aufgrund des digitalen Wandels aus. Hier stellt sich für die Personalentwicklung die Aufgabe, die vorhandenen MitarbeiterInnen soweit möglich für die sich abzeichnenden neuen Aufgabenfelder zu qualifizieren. Dies erfordert strategische Rahmenprogramme für ein Makrolernen, das aber wirtschaftlich darstellbar sein muss. Auch diese Programme werden sich an den individuellen Bedürfnissen der Lernenden orientieren. Die Zukunft der Lernplattformen wird daher durch eine Verknüpfung von Mikro- und Makrolernen für eine große Anzahl von Lernenden gekennzeichnet sein. Diese Entwicklungen sind ein wichtiger Treiber für die Disruption in der Management Education.5

 

Gestaltung von internen Lernplattformen

Für Chief Learning Officers und Learning & Development-Einheiten bedeuten diese Weiterbildungstrends, dass sich ihre Rolle in Richtung auf die aktive Gestaltung von unternehmensinternen Lernplattformen verlagert. Wie bei Plattform-Geschäftsmodellen im Markt kommen auf einer Lernplattform unterschiedliche Akteure zusammen. Auf der einen Seite sind das die Lernenden als Nutzer der Plattform. Auf der anderen stehen interne und externe Anbieter von Lerninhalten. Silicon Valley Companies haben die Bedeutung der eigenen Mitarbeiter als Lehrende erkannt. So laufen über das Programm Googler-to-Googler (g2g) 80 Prozent der internen Trainings des Unternehmens.6 Daneben steht die Plattform ausgewählten externen Anbietern von Lerninhalten zur Verfügung. Eine Einheit Learning & Development hat die Aufgabe, geeignete Partner für Learntech-Lösungen auszuwählen, die die erforderliche Infrastruktur liefern. Der Chief Learning Officer trägt die Verantwortung für die Orchestrierung der Akteure und ihren Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens. Auf diese Weise entwickelt er das Konzept einer lernenden Organisation für das digitale Zeitalter weiter.

 

In unserer praktischen Arbeit unterstützen wir Unternehmen bei der Gestaltung von Lernplattformen. Wichtige Impulse kommen dabei aus unserem laufenden Erfahrungsaustausch mit Learning & Development-Einheiten.

 

 

Literatur

  1. Senge, P. M.: The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization, New York 1990
  2. Elkeles, T., Phillips, J.: The Chief Learning Officer – Driving Value Within a Changing Organization Through Learning and Development, New York 2007
  3. Baker, K. M.: The LMS Selection Checklist – Questions to Ask When You Choose a Learning Managing System, Los Angeles 2018
  4. G2: Best Learning Experience Platform Software in 2019
  5. Servatius, H.-G.: Disruption in der Management Education. In: Competivation Blog, 29.05.2019
  6. Vibons: Learning & Development Best Practices from the Top Silicon Valley Companies, 21.05.2018
Disruption in der Management Education

Disruption in der Management Education

Beim digitalen Wandel spielt die Managementaus- und -weiterbildung eine entscheidende Rolle. Auch hier gewinnen disruptive Ansätze an Bedeutung.

 

Angriffsflächen für Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung von Managern

Spätestens seit den Buch-Publikationen des Harvard-Professors Clayton Christensen haben disruptive Ansätze1 auch die Managementaus- und -weiterbildung erreicht.2 Dabei bildet die traditionelle Management Education vier große Angriffsflächen für Disruptionen:

  1. Die überwiegend akademische Erfahrung von Universitätsprofessoren der Betriebswirtschaftslehre
  2. die Dominanz des Präsenzunterrichts an Hochschulen und bei Seminaranbietern
  3. die rein textbasierten Lehrmittel von Buch- und Fachzeitschriften-Verlagen sowie
  4. die relativ geringe Verbreitung innovativer Learntech-Lösungen.

Deshalb überrascht es nicht, dass wichtige Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung vor allem durch neue Anbieter, wie den 2011 vom früheren Stanford-Professor und Google X Labs Founder Sebastian Thrun gegründeten Startup Udacity, erfolgen. Udacity bietet neben Massive Open Online Courses (MOOCs) zu Technologiethemen weitere Services an, wie ein persönliches Coaching und Unterstützung bei der Jobsuche.

Inzwischen sind auch in Deutschland eine Reihe von Dienstleistern entstanden, z.B. die XU Exponential University, Masterplan, Neue Fische und die Shiftschool, die versuchen, sich im milliardenschweren Markt für Technologie- und Management Education zu positionieren.3 Der Schwerpunkt dieser Organisationen liegt bei der Vermittlung von praktischen Fähigkeiten zum digitalen Wandel, die von den traditionellen Hochschulen lange vernachlässigt worden sind.

 

Disruption mit neuen Lernformen

Die Disruption in der Management Education erfolgt vor allem mit neuen Lernformen für unterschiedliche Lehrinhalte. Dabei kann man bei den Lehrinhalten unterscheiden zwischen

  • theoretischen und konzeptionellen Grundlagen, die traditionell im Rahmen von Vorlesungen und Übungen vermittelt werden sowie
  • Fallstudien, die man mit Hilfe von eigenen oder zugekauften Cases lehrt

 

 

An diesen beiden Lehrinhalten setzen die disruptiven Lernformen an, die wir kurz erläutern wollen.

 

Von der traditionellen Vorlesung zu neuen Formen unternehmensspezifischer Programme

Es ist erstaunlich, wie lange sich die traditionelle Kombination aus Vorlesung und Übung als vorherrschende Form der Vermittlung von Lehrinhalten in der Management-Ausbildung gehalten hat. Seit Ende der 1990er Jahre gewinnt das E-Learning mit digitalen Medien an Bedeutung. In der Praxis erfolgt das häufig mit einfachen Lernvideos, bei denen der Lehrende in die Kamera blickt und vor einem grünen Hintergrund mit animierten Grafiken (Motion Design) agiert. Diese Lernvideos ähneln also Vorlesungen, bieten aber nicht die Abwechslung eines realen Klassenraumes. Daher empfinden die meisten Lernenden das Anschauen derartiger Videos nach kurzer Zeit als langweilig.

Unternehmen fordern seit langem, dass die Weiterbildung an ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst sein sollte. Viele Business Schools bieten daher Customized Programs an. Die führenden Anbieter solcher unternehmensspezifischen Programme waren 2018 IESE in Barcelona, Duke in North Carolina, IMD in Lausanne, die London Business School und HEC in Paris. Auf die Top-90-Liste der Financial Times haben es nur drei deutsche Hochschulen geschafft, die die Plätze 23, 38 und 80 belegen.4 Es bleibt abzuwarten, ob es deutschen Anbietern gelingt aufzuholen. Für die Mehrzahl der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) sind derartige Kurse aber vermutlich ohnehin nicht der richtige Weg zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Eine Disruptionsmöglichkeit sind neuartige Formen unternehmensspezifischer Programme kombiniert mit professionellen Lernvideos. Dieser Ansatz verbindet eine Customization vor Ort mit interaktiven Videoformaten, die Mitarbeiter wirklich zum Lernen motivieren. Diese Programme werden inhaltlich von spezialisierten Dienstleitern gestaltet, die unter Nutzung der weltweit besten aktuellen Lehrinhalte ein auf die Herausforderungen des Unternehmens zugeschnittenes Lehrprogramm entwickeln. Das Training findet sowohl vor Ort als auch online in Microlearnings statt. Der Vorteil für das Unternehmen ist, dass das Lernen besser mit der individuellen Arbeit einer größeren Anzahl an Mitarbeitern verknüpft werden kann, die nicht zu einer weit entfernt liegenden Hochschule reisen müssen. Nach diesem Prinzip haben wir auch unseren Kurs Innovationsmanagement konzipiert, den wir kontinuierlich weiterentwickeln.

Der Vorteil professioneller Lernvideos gegenüber dem Präsenzlernen ist, dass man mehr Menschen jederzeit und an jedem Ort erreichen kann. Gegenüber dem textbasierten Lernen haben gut gemachte Videos den Vorteil, dass Bilder und Musik eine stärkere emotionale Wirkung entfalten können. Deshalb sollte man anstreben, Lehrtexte in eine Bildsprache zu übersetzen und das Video nicht mit Inhalten zu überladen.5 Professionelle Lernvideos ergänzen also die anderen Lernformen und stärken den Zusammenhalt in der Community der Lernenden.

 

Von zugekauften Case Studies zum erfahrungsbasierten Projektlernen

In der angelsächsischen Management Education dominiert seit langem die Fallstudienmethode. Deren Ursprung liegt in der Ausbildung von Jura-Studenten an der Harvard Law School. 1920 begann die Harvard Business School mit den ersten Case Studies für Wirtschaftsstudenten. Daraus ist inzwischen ein weltweiter Markt geworden, in dem vor allem amerikanische Business Schools Fallstudien für die Studierenden und Teaching Notes für den Lehrenden produzieren. In den letzten Jahren hat jedoch die Kritik an dieser Lernform zugenommen.6 Neben nicht mehr relevanten Inhalten, einem großen Leseaufwand und der fehlenden Vermittlung von praktischen Fähigkeiten kann man bemängeln, dass sowohl die Lehrenden als auch die Lernenden über etwas diskutieren, das sie nicht selbst erlebt haben. Daher bleiben die Cases immer relativ weit von der persönlichen Erfahrung entfernt.

Eine disruptive Lernform, die zugekaufte Cases zumindest ergänzt, ist das erfahrungsbasierte Projektlernen. Eine Möglichkeit besteht darin, in der Lehre stärker auf Praktiker zu setzen, die ihre persönlichen Projekterfahrungen einbringen und neben dem Wissen auch die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln. Eine solche erfahrungsbasierte Lehre ist in der Regel umfassender und eher in der Lage, die Komplexität einer persönlich erlebten Situation zu erfassen.

Die zweite Möglichkeit ist das Lernen im Rahmen von realen Projekten. Eine verbreitete Variante ist das Entsenden von Studenten in Unternehmen, die dort unter Anleitung Abschluss (Capstone-) Projekte bearbeiten.7 Einer der Vorteile für die Unternehmen besteht darin, so mögliche neue Mitarbeiter kennenzulernen. Eine weitere Variante ist die Bearbeitung von realen Lernprojekten durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Diese Variante erfordert ein klares Commitment der Führung und den Einsatz qualifizierter Trainer, die die Verbindung zwischen dem Projekt und den relevanten konzeptionellen Grundlagen herstellen.

Unsere Arbeit zeigt, dass sich mit dem erfahrungsbasierten Projektlernen für Unternehmen ein besseres Preis-Leistungsverhältnis erzielen lässt als mit der Entsendung einzelner Mitarbeiter an Business Schools oder der Delegation des digitalen Wandels an hoch bezahlte Berater. In Verbindung mit professionellen Lernvideos entsteht so ein New Blended Learning, das allmählich seine disruptive Wirkung entfaltet.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Woran erkennt man ein disruptives Gesellschaftsmodell? In: Competivation Blog, 27.07.2016
  2. Christensen, C.M., Eyring, H.J.: The Innovative University – Changing the DNA of Higher Education From the Inside Out, San Francisco 2011
    Christensen, C.M., Horn, M.B., Johnson, C.W.: Disruptive Class – How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, New York 2008
  3. Micijevic, A., Schröder, M.: „Man muss bereit sein für permanente Veränderung“. In: Handelsblatt, 06.03.2019, S.22-23
  4. Financial Times: Executive Education – Customised, 2018
  5. O’Neill, E.: How to Accelerate Employee Training and Development – The Essential Guide, 2019
  6. Jack, A.: Why Harvard’s Case Studies are Under Fire. In: Financial Times, 29.10.2018
  7. Levy, J.: A Look into Project-Based Learning in Business Education, 17.03.2017
Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Management 4.0 mit Objectives and Key Results (OKRs)

Das Thema Management 4.0 erreicht die Familienunternehmen. In unserem Treffen des Expertenkreises haben wir verschiedene Aspekte diskutiert.

 

Hybrides Innovationssystem und neuartiges Organisationsdesign

Ein beeindruckendes Beispiel, wie neue Managementansätze in der Praxis funktionieren, lieferte zunächst unser Gastgeber, der geschäftsführende Gesellschafter des Sensorspezialisten FRABA, Christian Leeser. Er stellte die Entwicklung und das Wertsystem seines Unternehmens vor, das von der Leitidee der Spielfreude geprägt ist. Mit einem hybriden Innovationssystem strebt man die Balance zwischen einem fluiden Design und exakten Systemen an.1 Besonders spannend ist, wie FRABA dieses Prinzip organisatorisch umsetzt. Dabei wurde die klassische Linienorganisation durch das Zusammenwirken von Prozessen, Aktoren und Rollen ersetzt. In der regen Diskussion haben wir uns mit der Frage beschäftigt, ob und wie dieses Organisationsdesign auf andere Unternehmen übertragbar ist. Für die Teilnehmer ergaben sich hieraus vielfältige Anregungen.

 

Entwicklungsstufen des Management

Anschließend habe ich unsere Interpretation des Management 4.0-Paradigmas erläutert. Wir gehen davon aus, dass ein Management 4.0 zur Bewältigung des digitalen Wandels auf drei Vorläufer-Paradigmen aufbaut. Ein operatives und strategisches Management 1.0 ist vor allem rationalitätsorientiert. Beim Management 2.0 bzw. der Führung kommt die Verhaltensorientierung ins Spiel. Im systemorientierten Management 3.0 erfolgt dann eine Synthese. Dabei bauen die gegenwärtig aktuellen agilen Prozesse und Methoden auf der Theorie komplexer evolvierender Systeme auf. Daher basiert ein Management 3.0 in seinem Kern auf einer unternehmerischen Führung.

 

 

Neu an einem Management 4.0 ist unter anderem die Integration der Objectives and Key Results (OKR-) Methode in agile Strategie- und Innovationsprozesse.

 

Agilität in Strategie, Innovation und Performance Management

Die im Silicon Valley bei Intel entstandene und vor allem durch Google bekannt gewordene OKR-Methode erfreut sich auch in Europa zunehmender Beliebtheit.2 Der Ansatz verbindet ein qualitatives Ziel (Objective) mit messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results). Ich habe die Unterschiede zur Balanced Scorecard-Methode, die Vorteile von OKRs und das praktische Vorgehen bei der Arbeit mit OKRs erläutert. Diskutiert wurde vor allem das Prinzip einer Entkoppelung von Boni.

OKRs sind ein agiles Performance-Management-System, das zunächst von Unternehmen angewendet wurde, deren Strategie- und Innovationsprozesse ebenfalls agilen Prinzipien folgen. In unserer praktischen Projektarbeit haben wir etablierte Unternehmen unterstützt, in denen wir die Einführung der OKR-Methode mit einer agilen Neugestaltung der Strategie- und Innovationsprozesse verknüpft haben.

 

Auf diese Weise können etablierte Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Digital-Champions und Startups entscheidend verbessern.

 

Zusammenarbeit mit Warren Buffett

Zum Abschluss der Veranstaltung erläuterte unsere Gastreferentin und Kooperationspartnerin Zypora Kupferberg ihre Zusammenarbeit mit Warren Buffett, dem legendären Gründer von Berkshire Hathaway.3 Spannend für die anwesenden Vertreter von Familienunternehmen war natürlich zu hören, wie Buffett unterstützt von Kupferberg Consulting bei Akquisitionen in Europa vorgeht. Auch im Zeitalter von Management 4.0 können die deutschen Hidden Champions also durchaus selbstbewusst sein.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  2. Doerr, J.: Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018
  3. Köhler, P.: Wie Warren Buffett den deutschen Mittelstand durchleuchtet. In: Handelsblatt, 26.10.2018
Hürden bei der Umsetzung von Digitalprogrammen

Hürden bei der Umsetzung von Digitalprogrammen

In vielen Unternehmen hat die in speziellen Innovationswerkstätten gestartete Digitalisierung inzwischen die gesamte Organisation erreicht. Bei der Umsetzung von Digitalprogrammen sind jedoch einige Hürden zu überwinden.

 

Fähigkeit zur Selbstdisruption

In seinem neuen Buch Disrupt Yourself beschäftigt sich Christoph Keese mit der Frage, wie es dem Einzelnen und einem ganzen Unternehmen gelingt, sich in der digitalen Welt neu zu erfinden. Eine Möglichkeit für Unternehmen ist das Company-Builder-Modell, bei dem eine kleine Gruppe von Mitarbeitern den Kontakt zu Startups pflegt und die Keimzelle für neue Geschäftsmodelle bildet.

Ein solcher Company Builder des Heizungs- und Klimaspezialisten Viessmann ist Watt X in Berlin. Daneben hat Viessmann am Stammessitz in Allendorf für Partnerschaften im Stammgeschäft den Innovation Boiler sowie den Wagniskapital-Arm Vito Ventures gegründet. Damit verfolgt Viessmann die Strategie, die Funktionen Bauen, Partnerschaften eingehen und Investieren klar voneinander zu trennen.1

Innovationswerkstätten (Corporate Digital Labs) wie Watt X haben in den letzten Jahren einen regelrechten Hype erlebt.2 Die weitere Entwicklung wird zeigen, wie erfolgreich dieses Konzept im Rahmen des digitalen Wandels ist.

Parallel dazu schreitet in immer mehr Branchen die Digitalisierung des Kerngeschäfts voran.

 

Die Digitalisierung als Hürdensprint

In unserer praktischen Projektarbeit beobachten wir, dass Unternehmen bei der Digitalisierung ihres Kerngeschäfts mit einigen grundlegenden Problemen kämpfen. Diese Probleme gleichen einem Hürdensprint. In dieser Sportart kann ein grober Fehler an einer einzelnen Hürde für den Läufer das Aus bedeuten. Ähnlich verhält es sich bei Digitalprogrammen.

Die vier Hürden, die wir im Folgenden skizzieren, sind:

  • Widerstand gegen die Ergebnisse eines Innovationsaudits
  • eine starke Linienorganisation und ein schwaches Programm-Management
  • Mangel an qualifizierten Projektleitern für die Digitalisierung
  • das Fehlen eines agilen Performance-Management-Systems, z.B. Objectives and Key Results (OKR)

Nicht selten treten diese vier Hürden in Kombination auf.

 

 

Ein Innovationsaudit als Ausgangspunkt für Digitalprogramme strebt eine kritische Bestandsaufnahme der externen Herausforderungen und der Innovationsfähigkeit des Unternehmens an.3 Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit den Ergebnissen ehrlich auseinandersetzen und Ziele formulieren. Leider kommt es gelegentlich vor, dass Führungskräfte versuchen, Audit-Ergebnisse unter den Teppich zu kehren, weil sie befürchten, für eigene Versäumnisse zur Verantwortung gezogen zu werden. Ein solcher Widerstand ist natürlich absolut dysfunktional. Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten Transparenz und Glaubwürdigkeit bei der gemeinsamen Suche nach Lösungen. Eine Haltung nach dem Motto: “Die Ergebnisse sind vertraulich und werden nicht kommuniziert“ untergräbt beides.

Neben einer starken Linienorganisation bewältigen Unternehmen viele wichtige Aufgaben im Rahmen von Programmen und Projekten. Dies gilt zunehmend auch für das Thema Innovation und Digitalisierung. Häufig sind die Rollen von Programm-Manager und ihr Verhältnis zu Bereichs- und Abteilungsleitern jedoch nicht hinreichend geklärt oder das Programm-Management hat insgesamt zu wenig Einfluss. Dies zeigt sich in fehlenden strategischen Budgets für Programme und einer Doppelbelastung von Projektleitern, die zwischen verschiedenen Aufgaben hin- und herspringen. Die Führung des Unternehmens muss daher das Verhältnis zwischen der Linienorganisation und dem Programm-Management klären. Dabei kommt es auf die Verknüpfung von vertikalen Befehlsketten mit einer stärkeren horizontalen Vernetzung in Projekten an.

 

 

Ein gemeinsames Versäumnis von Hochschulen und Unternehmen ist die unzureichende Weiterbildung zu qualifizierten Projektleitern für die Digitalisierung. Von dieser Entwicklung profitiert zwar der Beratermarkt, besser wäre es aber, wenn Unternehmen diese wichtige Aufgabe stärker selbst in die Hand nehmen würden.

Die vierte Hürde resultiert aus einem Festhalten an traditionellen Performance-Management-Systemen wie Balanced-Scorecards. Es hat erstaunlich lange gedauert, bis die bei Intel entstandene und von Google weiterentwickelte Objectives and Key Results (OKR-) Methode auch in Europa bekannter geworden ist.4 Ihr Vorteil liegt darin, dass transparente, messbare Ergebnisse die Agilität fördern.

Eine Bewältigung dieser vier Hürden erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Digitalprogrammen. Damit wird ein wichtiger Beitrag zur Wertsteigerung mit Innovationen geleistet.

 

Literatur

  1. Keese, C., Disrupt Yourself – Vom Abenteuer, sich in der digitalen Welt neu zu erfinden, München 2018, S. 237 ff.
  2. Servatius, H.G., Organisatorische Umsetzung von Innovationen. In: Competivation Blog, 20. September 2016
  3. Servatius, H.G., Auditierung des Innovationssystems eines Unternehmens. In: Competivation Blog, 19. März 2015
  4. Doerr, J., Measure What Matters – OKRs: The Simple Idea That Drives 10x Growth, New York 2018
Zusammenarbeit mit Startups

Zusammenarbeit mit Startups

Wie gelingt Familienunternehmen eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Startups? Diese Frage haben wir im Herbst-Treffen unseres Expertenkreises diskutiert.

 

Expertenkreis-Treffen bei Bürkert

Das Herbst-Treffen unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen fand im Hohenloher Land bei Bürkert Fluid Control Systems, einem weltweit führenden Hersteller von Mess-, Steuer- und Regelungssystemen für Flüssigkeiten und Gase, statt. Die Teilnehmer waren von der tollen Architektur der Bürkert-Gebäude am Standort Ingelfingen im Kocher-Tal begeistert.

 

 

Dr. Peter Krippner stellte das Unternehmen vor und Dr. Marion Neukam erläuterte, wie man bei Bürkert immer wieder auf neue Ideen kommt. Einen wichtigen Beitrag hierzu leisten die Inspiration Days. In einer Führung konnten sich die Teilnehmer einen Eindruck von der Breite des Leistungsprogramms und der Fertigungstiefe verschaffen.

 

Unterschiedliche strategische Verhaltensmuster

Im Zuge des digitalen Wandels streben auch Familienunternehmen verstärkt die Zusammenarbeit mit Startups an.1 Dabei versprechen sich beide Seiten von einer Kooperation Vorteile, die aber häufig durch Barrieren erschwert wird.

Ein wichtiges Hindernis können die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster von Familienunternehmen und Startups sein. Viele Familienunternehmen sind vor Jahrzehnten als Visionäre gestartet und haben sich im Laufe der Entwicklung dem für Großunternehmen typischen analyse-orientierten Verhaltensmuster angenähert. Sie tun sich sowohl mit der Agilität von Startups als auch mit dem Plattform-Muster der Digital-Champions schwer. Daher stehen sie vor der Herausforderung, in einem verbesserten Innovationsstrategie-Prozess unterschiedliche Verhaltensmuster zu verknüpfen.2

 

Phasenkonzept für die Zusammenarbeit

In meinem Beitrag habe ich von Projekten berichtet, in denen wir Familienunternehmen bei der Einführung eines Phasenkonzepts für die Zusammenarbeit mit Startups unterstützt haben. Dieses Konzept ist in die Phasen Exploring, Challenging, Cooperating und Doing gegliedert. Damit gelingt die Realisierung eines Verknüpfungsmusters, das beim Startegieprozess die Arbeitsweise von Startups mit dem Verhalten etablierter Unternehmen verbindet.

 

 

In der Exploring-Phase befruchten Startups als Ideenliferanten den Foresight-Prozess des Familienunternehmens und tragen so zu einer kreativen Weiterentwicklung bei. Beim Challenging übernehmen Startups die Aufgaben von Disruptoren und hinterfragen das Innovationsportfolio des Familienunternehmens und dessen Erfolgsfaktoren. Beim Cooperating geht es darum, Startups als Partner im Innovationsökosystem des Unternehmens zu verankern und eine faire Zusammenarbeit zu etablieren. Die vierte Phase ist dann das Doing, in der Startups zum Rollenmodell für Strategiesprints werden und so die Arbeitsweise des Familienunternehmens befruchten.

Bei der Umsetzung eines solchen Phasenkonzepts hat sich die Einrichtung einer Interface Unit bewährt, die die Verknüpfung der strategischen Verhaltensmuster fördert.

Wie dies in der Praxis gelingt, zeigte Uwe Brühl der bei Sto, dem Weltmarktführer für Wärmedämm- Verbundsysteme, die neue Einheit Building Solutions leitet und den digitalen Wandel seines Unternehmens vorantreibt. Dabei spielt die Zusammenarbeit mit Startups eine wichtige Rolle. Für die Teilnehmer wurde deutlich, dass der Ansatz von Sto auch für ihr Unternehmen eine wichtige Orientierung liefern kann. Entsprechend rege war die Diskussion.

 

Europa der „Hidden Regions“

Eine Gemeinsamkeit von Unternehmen wie Bürkert und Sto ist, dass sie in einigem Abstand von den Metropolen in einer reizvollen aber weniger bekannten Region erstaunliche Innovationen hervorbringen. Eine wichtige Aufgabe der europäischen Innovationspolitik sollte es daher sein, diese „Hidden Regions“ weiterzuentwickeln. Dabei kann die Zusammenarbeit von Familienunternehmen mit Startups eine wichtige Rolle spielen.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22. Juni 2018
  2. World Economic Forum: Collaboration between Startups and Corporates – A Practical Guide for Mutual Understanding, White Paper, January 2018
Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern gestalten

Der digitale Wandel hat vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft. Diese Innovationswirkungen können unterschiedliche Aktivitäten seitens der Politik auslösen. Unternehmen stehen daher vor der Frage, wie sie ihre Innovationsstrategie gemeinsam mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern gestalten können.

 

Innovationsfelder mit gesellschaftlicher und politischer Relevanz

Das Geschäftsmodell von Airbnb gerät zunehmend in die Kritik. Städte wie Barcelona, Amsterdam und München arbeiten an Konzepten, um das Wachstum der Plattform zu begrenzen. Sie wollen verhindern, dass knapper Wohnraum entzogen wird und die Mieten weiter steigen.1

Das Beispiel zeigt, wie in einem Innovationsfeld gesellschaftliche Auswirkungen Aktivitäten von Politik und Verwaltung auslösen, die für den Innovator zu einem Problem werden können. Unternehmen sind daher gut beraten, derartige Innovationswirkungen frühzeitig zu erkennen und bei der Gestaltung ihrer Innovationsstrategien zu berücksichtigen.

Dabei ist Airbnb kein Einzelfall. Von der grünen Biotechnologie über smarte Energienetze bis zur Substitution menschlicher Arbeit durch künstliche Intelligenz reicht das Spektrum, bei dem eine strategische Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern immer wichtiger wird.

 

Von Stakeholder-Dialogen zur Co-Creation von Innovationsstrategien

Stakeholder-Dialoge sind kein neues Thema. Seit langem versuchen Unternehmen, durch die Kommunikation mit gesellschaftlichen Akteuren einen Konsens bei möglichen Konfliktthemen zu erreichen.2

Relativ wenig verbreitet ist hingegen noch die Gestaltung von Innovationsstrategien gemeinsam mit Stakeholdern aus dem gesellschaftlichen und politischen Umfeld.

Zu den klassischen Akteursgruppen Unternehmen, Kunden sowie Forschungs- und Wertschöpfungspartner kommen diese externen Stakeholder als strategische Partner hinzu. Das Quadruple-Helix-Modell veranschaulicht eine solche gemeinsame Gestaltung oder Stakeholder Co-Creation.3

In einer Reihe von Projekten sammeln wir gegenwärtig Erfahrungen, worauf es bei einem solchen Co-Creation-Prozess ankommt.

 

Stufen bei der Gestaltung von Innovationsstrategien

Ausgangspunkt ist dabei unser Modell zur Gestaltung von Innovationsstrategien im Rahmen eines vierstufigen Lernprozesses. Diese vier Stufen sind:4

  1. Corporate Foresight (Vorausschau) auf zukünftige Entwicklungen,
  2. eine Innovationsportfolio-Analyse und Ableitung von strategischen Richtungen,
  3. der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems und die Stakeholder-Interaktion sowie
  4. Innovationssprints für digitale Geschäftsmodelle und Produkte

Die spannende Frage ist, wie man in diesem Prozess die spezifischen Herausforderungen einer Co-Creation mit gesellschaftlichen und politischen Stakeholdern bewältigt. Dabei hat sich eine Projektorganisation bewährt, bei der in jeder Prozess-Stufe mindestens ein in Stakholder-Fragen erfahrenes Teammitglied hinzukommt. Diese Stakeholder-Experten bilden ihrerseits ein gut vernetztes Kompetenzteam und stellen so einen reibungslosen Informationsaustausch über die Prozess-Stufen hinweg sicher.

 

 

Im Folgenden skizzieren wir die Aufgaben dieser Stakeholder-Experten in den einzelnen Prozess-Stufen. Dabei erhöht sich der Konkretisierungsgrad von der noch relativ unscharfen Vorausschau auf zukünftige Entwicklungen bis zu gemeinsamen Tests von Innovationen in Sprints.

 

Vorausschau auf gesellschaftlich und politisch relevante Themen

Das Thema Corporate Foresight und sein methodischer Vorläufer, die Früherkennung, haben eine lange Geschichte. So begann die Arbeit des Stanford Research Institutes und der Rand Corporation in den 1940er Jahren im öffentlichen Sektor und nahm von dort seinen Weg in die Wirtschaft. Ein Teilbereich ist dabei die frühzeitige Identifikation gesellschaftlich und politisch relevanter Themen und Stakeholder.

Heute stehen die gesellschaftlichen Wirkungen digitaler Technologien wie der künstlichen Intelligenz im Mittelpunkt der Arbeit von Foresight-Experten.5

Eine wichtige Interpretationshilfe liefert immer noch die Szenario-Analyse, die aber inzwischen agiler gestaltet und mit anderen Methoden kombiniert wird.6

 

Innovationsportfolio-Analyse des Chancen- und Risikopotenzials von Stakeholdern

Corporate Foresight liefert eine wichtige Grundlage für die Sammlung und Beschreibung von möglichen Innovationsfeldern. Eine Innovationsportfolio-Analyse hilft bei der Abschätzung der eigenen Ressourcenstärke und des Disruptionspotenzials eines Innovationsfeldes.7

Zu diesen beiden Dimensionen kommt als weiterer Analysegegenstand das Chancen- und Risikopotenzial von Themen und Stakeholdern im gesellschaftlich-politischen Umfeld hinzu. Hieraus ergeben sich erste Erkenntnisse für die Ableitung von Verhandlungsstrategien. Insofern erfordert auch die Stakeholder Co-Creation eine sorgfältige strategische Vorbereitung.

 

Ausbau des Innovationsökosystems und Formen der Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Beim Thema Innovationsökosysteme standen lange Zeit die klassischen Wertschöpfungspartner und auch Startups im Mittelpunkt des Interesses.8 In den Zeiten des digitalen Wandels gewinnt eine Disruption durch Plattform-Anbieter an Bedeutung, die gleichzeitig Kooperationspartner sein können.

Weniger Beachtung beim Ausbau des eigenen Innovationsökosystems fand bislang die Zusammenarbeit mit Vertretern aus Gesellschaft und Politik. Daher stellt sich verstärkt die Frage, welche Formen der Zusammenarbeit bei der Interaktion mit diesen Stakeholdern geeignet sind.

Wichtig sind dabei auch die Rückkopplungen zwischen den Stufen des Strategieprozesses. Wenn z.B. wie beim Thema Smart Meter Gateways die hohen Auflagen des Bundesamts für Sicherheit und Informationstechnologie (BSI) zu Verzögerungen bei der Markteinführung führen, so ergibt sich hieraus die Frage, welche Verhandlungsstrategien gegenüber diesem Stakeholder und der Politik zu einem besseren Ergebnis geführt hätten. Heute beklagen die betroffenen Unternehmen, dass Deutschland droht, bei diesem Ausgangspunkt smarter Energienetze, den Anschluss zu verlieren.9

 

Innovationssprints zum Test von Innovationen bei Stakeholdern

In Innovationssprints mit agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Startup finden Tests bislang primär bei Kunden statt, um je nach Ergebnis digitale Geschäftsmodelle und Produkte anzupassen.10

Die Frage ist, ob man die Geschäftsmodelle und Produkte auch bei anderen Stakeholdern testen sollte. Bei kritischen gesellschaftlichen Gruppen ist das durchaus denkbar.

Wie auch in der Zusammenarbeit mit Startups müssten sich Unternehmen dabei an die anderen strategischen Verhaltensmuster der Stakeholder aus Gesellschaft und Politik anpassen.

Möglicherweise würde es so aber gelingen, frühzeitig Richtungsänderungen vorzunehmen und die Fehler zu vermeiden, die Airbnb gemacht hat.

 

Theorie komplexer Prozesses

Wichtige Impulse kommen dabei von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an den Prinzipien der neueren Theorie komplexer Prozesse orientiert.11 Im Unterschied zur Theorie komplexer adaptiver Systeme liegt der Fokus hier bei „complex responsive processes of relating“, also komplexen Prozessen, in denen man sich in interessierter und empfänglicher Weise mit dem anderen in Beziehung setzt.

Dies ist für alle Beteiligten eine Herausforderung, zu deren Bewältigung es gemeinsamer Lernprozesse bedarf.

 

Literatur

  1. Schlautmann, C.: Europa gegen Airbnb. In: Handelsblatt, 15. August 2018, S.1, 4-5
  2. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten – Kernkompetenzen für erfolgreiche Konsultations- und Kooperationsprozesse, Wiesbaden 2016
  3. Carayannis, E.G., Campbell, D.F.J.: Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems, New York 2012
  4. Servatius, H.G.: Innovationsstrategien für IoT-Plattformgeschäfte. In: Competivation Blog, 22.06.2018
  5. Agrawal, A., Gans, J., Goldfarb, A.: Prediction Machines – The Simple Economics of Artificial Intelligence, Boston 2018
  6. Servatius, H.G.: Szenarien kombiniert mit digitalen Geschäftsmodell-Mustern. In Competivation Blog, 22.05.2017
  7. Servatius, H.G.: Innovationsportfolio zur Bewältigung von disruptiven Herausforderungen. In: Competivation Blog, 23.02.2016
  8. Adner, R.: The Wide Lens – A New Strategy for Innovation, New York 2012
  9. Witsch, K., Stratmann, K.: Im Schneckentempo Richtung Zukunft. In: Handelsblatt, 29. August 2018, S.18-19
  10. Schrage, M.: The Innovator’s Hypothesis – How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas, Cambridge 2014
  11. Flinn, K.: Leadership Development – A Complexity Approach, London 2018