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Radikale Innovationen können einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung der Corona-Krise leisten. Leider wissen wir noch relativ wenig über die hierzu erforderlichen Muster des Gelingens.

 

Neue Testsysteme und Tracing-Apps

Es ist seit langem bekannt, dass eine Krise auch Chancen für Innovationen eröffnen kann. Dies gilt in besonderem Maße für die gegenwärtige Covid-19-Pandemie mit ihrem bislang unbekannten Ausmaß an negativer Komplexität, die die Gesundheitssysteme, die Politik und das Management überfordert. Robert Lacher und Sebastian Pollok, die Gründungspartner des Venture-Capital-Fonds Visionary Club, vertreten die Auffassung, ein Land dürfe auch in einer Zeit, in der viele Unternehmen ums Überleben kämpfen, das Offensivspiel nicht verlernen.1 Wichtige Innovationsimpulse gibt es gegenwärtig z.B. in der Impfstoffentwicklung und bei Tests auf Covid-19, einem Feld, in dem sich verschiedene Hersteller in einem Wettrennen um die beste Lösung befinden. Einer dieser Hersteller ist Bosch Healthcare Solutions. Die Tochter des Automobilzulieferers hat gemeinsam mit dem nordirischen Unternehmen Randox eines der weltweit ersten vollautomatisierten molekulardiagnostischen Testsysteme entwickelt.2

Ein anderes vielversprechendes Innovationsfeld ist die von Chris Boos initiierte europaweite Plattform für die Rückverfolgung von Corona-Infizierten. Dieses Paneuropean Privacy Preserving Proximity Tracing (Pepp-PT), an dem 130 Experten unter anderem vom Robert Koch-Institut und vom Fraunhofer-Institut für Nachrichtentechnik arbeiten, soll auf Freiwilligkeit basieren und den strengen europäischen Datenschutzstandards entsprechen.3 Damit unterscheidet sich das europäische Projekt von Initiativen in Asien, deren Vorgehensweise hier keine Akzeptanz finden würde. Wenn es gelingt, dass 60 Prozent der Bevölkerung oder mehr eine solche Tracing-App einsetzen, könnten Infektionsketten schnell genug unterbrochen werden. Chris Boos würde mit dieser radikalen Innovation zum Game Changer, der einen wichtigen Beitrag leistet, dass die Wirtschaft wieder vergleichsweise normal arbeiten kann. Allerdings haben sich vor allem Datenschutz- und Verschlüsselungsexperten gegen den zentralen Ansatz der Datenspeicherung bei Pepp-PT ausgesprochen.4 Nach der Entscheidung der Bundesregierung für eine dezentrale Softwarearchitektur war zunächst unklar, welche App sich durchsetzt. Kritiker bemängeln die fehlende Transparenz des Vorgehens. Nun sollen die Telekom und SAP die Entwicklung übernehmen.5

Das Beispiel zeigt, dass radikale Innovationen bei der Krisenbewältigung eine wichtige Rolle spielen können. Es zeigt aber auch die Bedeutung einer neuen Form des integrierten Managements, das den übergeordneten Zweck (Purpose), die Strategie der Akteure eines Innovationsökosystems und die operative Arbeit zusammenführt.

 

Erfolgreiche radikale Innovationen

Als Innovation bezeichnet man im Allgemeinen die Entstehung und Verbreitung von etwas Neuem in einem relevanten Umfeld, z.B. einem Markt. Innovation ist also mehr als Ideenfindung, Erfindung oder Imitation. Bei einer Innovation müssen zwei Formen des Wissens zusammenkommen, nämlich Wissen bezüglich des Kundenbedarfs und Wissen, wie ein Problem gelöst bzw. ein Bedürfnis befriedigt werden kann. Die Herausforderung des Innovationsmanagements liegt in der Verknüpfung dieser beiden Formen des Wissens, die häufig in unterschiedlichen Organisationseinheiten entstehen.6 Eine solche Wissensverknüpfung kann bei verschiedenen Innovationsobjekten stattfinden, also bei Technologie-, Produkt-/Service-, Prozess-/Verfahrens- und Konzept-Innovationen, wie z.B. neuen Geschäftsmodellen.

 

 

Neben diesen Innovationsobjekten unterscheiden wir zwischen Innovationstypen. Die meisten Neuerungen sind inkrementelle Innovationen, bei denen die möglichen Auswirkungen (Impact) gering sind. Schwerer zu realisieren und risikoreicher sind radikale Innovationen mit einem hohen Impact. Hierbei entstehen völlig neue Leistungsmerkmale, bekannte Leistungsmerkmale werden deutlich gesteigert oder es ergibt sich eine signifikante Kostenreduktion.

Außerdem ist nicht jede Innovation erfolgreich. Den möglichen Erfolg sollte man jedoch nicht rein wirtschaftlich definieren. Nachhaltiger Erfolg hat neben der wirtschaftlichen eine ökologische und eine soziale Dimension, wobei es zwischen diesen Dimensionen Zielkonflikte geben kann.

 

 

Wenn wir die beiden Achsen Auswirkungen und Erfolg zugrunde legen, ergeben sich vier Innovationstypen. Bei einem Großteil der Innovationsanstrengungen bleiben Auswirkungen und Erfolg gering. Dennoch wird man diese Aktivitäten nicht als vergeudete Energie sondern als „wichtige Lernerfolge“ betrachten, die die Innovationsfitness steigern. Eine verbesserte Fitness kann zu „erfolgreichen Schritten“ führen, also inkrementellen Innovationen z.B. bei wichtigen Leistungsmerkmalen eines Autos. Ein anderer Innovationstyp sind die „großen Wetten“, also radikale Innovationen wie z.B. das autonome Fahren, in die Unternehmen Milliardensummen investieren, ohne dass ein wirtschaftlicher Erfolg greifbar ist. Wenn sich das autonome Fahren auf breiter Front durchsetzt und erfolgreich ist, entsteht der Innovationstyp „Game Changer“, der die Spielregeln des Wettbewerbs grundlegend verändert. Interessanterweise wissen wir bislang relativ wenig darüber, wie solche Game-Changer-Innovationen gelingen. Die Frage ist daher, was Unternehmen von erfolgreichen radikalen Innovatoren lernen können.

 

Erkenntnisfortschritt beim Thema radikale Innovation

Der Erkenntnisfortschritt beim Thema radikale Innovation verläuft schrittweise, indem Forscher und Berater versuchen, aus empirischen Analysen und ihrer praktischen Arbeit Erklärungsmuster abzuleiten. Wir skizzieren die folgenden wichtigen Entwicklungen und ihre Ergebnisse:

  • eine Analyse der Herausforderungen für etablierte Unternehmen
  • die Beschreibung des anderen Denkens und Handelns von Game Changern und
  • die Ableitung spezifischer Kompetenzen einer komplexitätsbewussten Führung

 

 

Im Rahmen einer Fallstudien-Analyse hat ein Forscherteam des Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) in Troy, New York von 1995 bis 2000 Innovationsprojekte in zehn etablierten Unternehmen untersucht.7 Das RPI-Team identifizierte bei radikalen Innovationen sieben Management-Herausforderungen, die spezifische Kompetenzen erfordern. Diese Herausforderungen sind

  • die Erfassung radikaler Ideen in einer frühen kreativen Phase (Fuzzy Front End)
  • das Management radikaler Innovationsprojekte
  • das Verstehen von Märkten für radikale Innovationen
  • die Bewältigung von Unsicherheit bei neuen Geschäftsmodellen
  • die Überbrückung von Ressourcen- und Kompetenzlücken
  • der beschleunigte Übergang von der Projekt- zu einer operativen Phase sowie
  • das Ermöglichen und Unterstützen (Engaging) von individueller Initiative

Besonders interessant erscheint die Bedeutung von individueller Initiative.8 Erfolgskritisch ist dabei die Rolle von Führungskräften als Entscheider, Förderer, Impulsgeber und als Beeinflusser der Innovationskultur. Wichtige Beiträge kommen außerdem von technischen Champions, sowie von Projekt- und Kunden-Champions mit spezifischen Fähigkeiten, die es zu rekrutieren und im Unternehmen zu halten gilt. Ein dritter Erfolgsfaktor ist die Zusammensetzung von Radical Innovation Teams. Die Teammitglieder sollten über „multifunktionale“ Fähigkeiten und einen unternehmerischen Mindset verfügen, um den möglichen Impact einer Idee zu erkennen.

 

 

Neben einer Analyse der Herausforderungen für etablierte Unternehmen beim Thema radikale Innovation ist es wichtig, die Verhaltensmuster von echten Game Changern zu verstehen. Ein solcher Spielveränderer war im Sport der Hochspringer Dick Fosbury, der in seiner Disziplin die Technik revolutioniert und 1968 mit dem nach ihm benannten Rückwärtssprung die Goldmedaille bei den Olympischen Spielen in Mexico City gewonnen hat. Der Fosbury-Flop verdrängte bis 1980 vollständig die bis dahin vorherrschende Wälzsprung (Straddle-) Technik. Die strategische Intuition eines Dick Fosbury, der erkannte, dass die überlegene Biomechanik der neuen Technik gut zu seinen Fähigkeiten passt, liefert wichtige Anregungen für die Wirtschaft.

Der Berater und Hochschullehrer Peter Fisk hat jeweils zehn Game-Changer-Unternehmen in zehn Sektoren beschrieben. Hierzu gehören Amazon im Handel, Apple bei Konsumgütern, Netflix bei Medien, Airbnb in der Touristik, Nespresso bei Lebensmitteln, Google in der Informationstechnik und Tesla in der Produktion. Fisk analysiert das andere Denken und Handeln von Game Changern anhand von zehn Dimensionen, indem er Verben, wie z.B. „Disrupt“ entsprechende Bausteine, wie z.B. „Strategie“ zuordnet.9 Diese Zuordnung bleibt leider relativ willkürlich. Eine wichtige Erkenntnis ist aber, dass Game Changer unterschiedliche Bausteine verändern, die zusammen genommen ein Managementsystem bilden. Deutlich zu unterscheiden ist jedoch zwischen den Innovationstypen radikal (und inkrementell) sowie disruptiv (und erhaltend).10

 

 

Einen stärker wissenschaftlich orientierten Ansatz hat die Beraterin Sunnie Giles entwickelt. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass Unternehmen wie Alphabet/Google bei der Personalführung eine Reihe von Prinzipien nutzen, die radikale Innovationen fördern und helfen, die Spielregeln des Wettbewerbs neu zu definieren.11 Diese Prinzipien orientieren sich an der Theorie komplexer Systeme und der Funktionsweise des Gehirns. Unter Komplexität versteht man dabei das ganzheitliche, nicht vorhersagbare Ergebnis vieler, sich selbst organisierender, unabhängiger Agenten, die durch Versuch- und Irrtum-Experimente lernen und dabei einfachen Regeln folgen. Die Führung schafft hierfür einen Ordnungsrahmen. Eine solche komplexitätsbewusste Führung erfordert spezifische Kompetenzen.12 Damit leistet die Führung einen wichtigen Beitrag zu radikalen Innovationen. Die Komplexitätstheorie interpretiert diese Innovationen als Ergebnis eines Phasenübergangs jenseits eines Wendepunkts (Inflection Point).

 

 

Die Kompetenzen im Rahmen einer komplexitätsbewussten Führung wollen wir kurz erläutern.

 

Kompetenzen einer komplexitätsbewussten Führung

Die Grundlage für eine komplexitätsbewusste Führung bildet ein effektives Selbstmanagement. Dieses führt von einer Selbstwahrnehmung über die Wahrnehmung anderer zu Selbstregulierung und bewusster Kommunikation. Auf diese Weise schaffen Führungskräfte die Basis für Sicherheit, die gerade in Krisenzeiten von entscheidender Bedeutung ist, um negativen Stress zu verringern. Eine Führung, die Sicherheit bietet, fördert bei ihren Mitarbeitern einen erweiterten Blickwinkel und stimuliert so strategische Intuition. Ideen für radikale Innovationen entstehen häufig aus einem solchen entspannten Flow-Zustand.

Eine weitere wichtige Kompetenz ist das Schaffen von Differenzierung. Differenzierung erhöht in einem komplexen System die positive Vielfalt, aus der zufällige Lösungen entstehen. Die Führung sollte daher Innovationsteams interdisziplinär besetzen und durchlässige Grenzen fördern. Auf diese Weise gelingt es, sowohl den Zusammenhalt als auch den Austausch zu verbessern. Dieser Effekt wird durch eine weitere Kompetenz vervielfacht: Das Stärken von Verbindungen. Eine Steigerung der Anzahl an Verbindungen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Entwicklungen einen Wendepunkt überschreiten. Die Führung sollte daher Austauschmöglichkeiten verbessern, z.B. durch ein transparentes Performance Management mit der Objectives and Key Results (OKR-) Methode.

Diese aufeinander aufbauenden Kompetenzen führen zu einer Erleichterung des Lernens, das in einem offenen Austausch untereinander und mit dem Umfeld stattfinden sollte. Dabei wird Feedback zur Ergänzung des vorhandenen Wissens genutzt. Gute Führungskräfte sind neugierig und haben ihre Fähigkeit intelligent zu fragen, weiterentwickelt. Bei einem solchen interaktiven Lernen helfen in Strategieprozessen einfache Regeln z.B. für das Testen von Hypothesen.

Diese Führungskompetenzen wirken als Katalysator für radikale Innovationen, wie die von Google angestrebten Verbesserungen um den Faktor zehn. In der gegenwärtigen, durch die Covid-19-Pandemie ausgelösten Krise erhöhen sie die Wahrscheinlichkeit des Szenarios einer resilienten Gesellschaft, die neue Wege zur Krisenbewältigung entwickelt. Dieses Szenario basiert auf der optimistischen Annahme gelingender Beziehungen und der Annahme eines Weiterbestehens globaler Verbundenheit.13 Beide Annahmen stehen in einem engen Zusammenhang zur skizzierten Kompetenz „Verbindung stärken“.

 

Paradigmawechsel im Management

Erfolgreiche Game Changer haben in den letzten zwanzig Jahren – bewusst oder unbewusst – einen Paradigmawechsel im Management vollzogen. Die theoretischen Grundlagen hierfür lieferte die Theorie komplexer Systeme. Wichtige Impulse für eine Anwendung der Komplexitätstheorie z.B. in Strategieprozessen gingen von der Stanford University aus und erreichten von hier aus über Führungskräfte wie Shona Brown Google.14 Die betriebswirtschaftliche Forschung steht bei diesem Thema aber erst am Anfang.15 Das neue Management-Paradigma bildet die Basis für eine Bewältigung des digitalen Wandels, der gegenwärtig von der Corona-Krise überlagert wird.

Am Beispiel der Pepp-PT-Plattform wird klar, welchen Stellenwert der Umgang mit Daten in einem Management 4.0 hat.16 Allerdings vertritt der Bonner Hochschullehrer Markus Gabriel die Meinung, aus philosophisch-moralischer Perspektive sei das Handytracking über eine App eine völlig unverhältnismäßige Maßnahme.17 Dies zeigt, dass radikale Innovationen einen breiten, interdisziplinären Diskurs erfordern. SAP deutet diese Forderung mit seiner Initiative #GiveDataPurpose an. Neben der technischen und der wirtschaftlichen Dimension geht es bei datengetriebenen Innovationen auch um einen übergeordneten gesellschaftlichen und moralischen Zweck, den Unternehmen anstreben sollten. Dies könnte zum Differenzierungsmerkmal einer europäischen Digitalstrategie werden.

Die europäische Wirtschaft befindet sich gegenwärtig an einem Gabelpunkt. In den nächsten Monaten wird sich entscheiden, welchen Ländern, Branchen und Unternehmen es gelingt, die Krise zu meistern. Möglicherweise werden auch die Karten im internationalen Wettbewerb neu gemischt. Hierbei spielen radikale Innovationen eine wichtige Rolle. In unseren nächsten Blogposts möchten wir uns mit diesem Thema weiter beschäftigen und die sich abzeichnenden Bausteine eines Managements radikaler Innovationen erläutern. Die Theorie komplexer Systeme liefert hierfür einen allgemeinen wissenschaftlichen Bezugsrahmen, dessen Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre im Zuge der Corona-Krise weiter zunehmen dürfte.

 

Literatur

[1] Lacher, R., Pollok, S.: Die Krise ist unsere Chance. In: Handelsblatt, 16. April 2020, S. 48

[2] Buchenau, M., et al.: Wettrennen um Corona-Tests. In: Handelsblatt, 27./28./29. März 2020, S.1, 6-7

[3] Karabasz, I. et al.: Chance auf Normalität. In: Handelsblatt, 2. April 2020, S. 26-27

[4] Karabasz, I. et al.: Corona-App gerät in die Kritik. In: Handelsblatt, 21. April 2020, S. 22-23

[5] Rosenbach, M., Schmundt, H.: Telekom und SAP sollen Entwicklung übernehmen. In: Spiegel Netzwerk, 28. April 2020

[6] Servatius, H.G.: Gestaltung des Innovationssystems von Unternehmen. In: Servatius, H.G., Piller, F.-T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014, S. 21-64

[7] Leifer, R., Mc Dermott, C.M., Colarelli O‘Connor, G.: Radical Innovation – How Mature Companies Can Outsmart Upstarts, Boston 2000

[8] Leifer, a.a.O., S. 157 ff.

[9] Fisk, P.: Gamechangers – Are You Ready to Change the World? Creating Innovative Strategies for Business and Brands, Chichester 2015

[10] Hopp, C., Antons, D., Kaminski, J. Salge, T.O.: What 40 Years of Research Reveals About the Difference Between Disruptive and Radical Innovation. In: Harvard Business Review, 9. April 2018

[11] Bock, L.: Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, New York 2015

[12] Giles, S.: The New Science of Radical Innovation – The Six Competencies Leaders Need to Win in a Complex World, Dallas 2018

[13] Zukunftsinstitut (Hrsg.): Der Corona-Effekt – Vier Zukunftsszenarien (White Paper), 15. März 2020

[14] Brown, S.L., Eisenhardt, K.M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos, Boston 1998

[15] Eisenhardt, K.M., Piezunka, H.: Complexity and Corporate Strategy. In: Allen, P., Maguire, S., McKelvey, B. (Hrsg.): The Sage Handbook of Complexity and Management, London 2011, S. 506-523

[16] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Neue Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020, S. 17 ff.

[17] Gabriel, M.: „Menschen als Zellhaufen“ (Interview). In: Handelsblatt, 10./11./12. und 13. April 2020, S. 54-55