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Als zentraler Baustein des Innovationssystems erfolgreicher Unternehmen gilt eine innovationsfördernde Führung und Kultur. Wie aber gelingt die Förderung einer solchen Kultur?

 

Innovationsmanagement ohne Machtbasis

Die Lebensmittel GmbH kämpft mit Problemen, wie sie viele andere Unternehmen auch haben. Der Bedarf der Kunden verändert sich. Neue Wettbewerber bedrohen das traditionelle Geschäftsmodell und das Thema Innovation wurde lange Zeit vernachlässigt. Abhilfe schaffen soll eine Stabsstelle für Innovationsmanagement, die bei der Geschäftsführung angesiedelt ist. Leider stellt sich schnell heraus, dass dieser Stabsstelle die Machtbasis fehlt, um notwendige Veränderungen umzusetzen, Nach zwei Jahren ohne nennenswerte Erfolge verlässt der Stelleninhaber frustriert das Unternehmen und die Innovationinitiative versandet.

Das Beispiel veranschaulicht ein Game-Changer-Thema vom Typ eins, dessen Bedeutung unterschätzt wird und das viele Unternehmen nicht gut beherrschen.1 Wie hätten die Geschäftsführung und die Gesellschafter dieses Thema besser meistern können?

 

Neues von der Harvard Business School

In seinem Buch Creative Construction beschäftigt sich der Harvard-Professor Gary Pisano mit der Frage, wie es etablierten Unternehmen gelingt, die Innovationsfähigkeit zu bewahren oder zurück zu gewinnen, die sie einst als Startups ausgezeichnet hat.2 Er vertritt die These, hierbei komme es vor allem auf drei erfolgskritische Aufgaben an: Die Umsetzung einer Innovationsstrategie, das Design eines Innovationssystems und die Förderung einer Innovationskultur. Insbesondere sein Kapitel „Building the Culture“ liefert interessante neue Einsichten. Dabei ist allerdings anzumerken, dass wir die innovationsfördernde Kultur und Führung als Baustein des Innovationssystems von Unternehmen betrachten.3

 

Das Paradox innovativer Kulturen

Beim Thema Innovationskultur argumentiert Pisano, diese sei durch ein Spannungsverhältnis zwischen naiven Vorstellungen und der Realität geprägt, z.B. hohe Fehlertoleranz aber keine Nachsicht bei Inkompetenz. Dieses Paradox innovativer Kulturen beschreibt den harten Leistungswettbewerb recht gut, der in vielen innovativen Unternehmen herrscht.4 Bei der Schaffung und Erhaltung einer Innovationskultur kommt es also darauf an, die richtige Balance zwischen scheinbaren Gegensatzpaaren zu finden. Ein weiteres Beispiel eines solchen Gegensatzpaares ist Experimentierfreude und strenge Disziplin. Agile Methoden, wie Scrum@Scale, die das disziplinierte Testen von Hypothesen betonen, sollte man daher nicht mit einer Anleitung zum Laissez-faire verwechseln.

 

 

Es stellt sich daher die Frage, wie es Führungskräften gelingt, diese Balance zu finden?

 

Aktive Rolle der Führung

Viele Kulturprojekte in Unternehmen starten mit einer umfangreichen Analyse, bei der die Führung die Rolle eines Beobachters einnimmt. Einer solchen passiven Haltung erteilt Pisano eine klare Absage. Seiner Meinung nach müssen Führungskräfte die Rolle von „Kultur-Architekten“ einnehmen. Was ist mit diesem etwas mechanistisch klingenden Begriff gemeint?

Die Förderung einer Innovationskultur durch die Führung sollte sich nach Meinung von Pisano an den in der folgenden Abbildung dargestellten Prinzipien orientieren.5 Von zentraler Bedeutung ist, dass die Führung die Verantwortung für eine innovationsfördernde Kultur übernimmt. Wichtig ist dabei eine Vorbildrolle bei den angestrebten Verhaltensweisen und Werten. Führungskräfte müssen ihre Machtposition nutzen, um Schutzräume für innovative Ansätze zu schaffen. Die Skalierung entsprechender Kulturmerkmale gelingt durch eine Förderung der richtigen MitarbeiterInnen.

 

 

Eine häufig gestellte Frage ist, ob etablierte Unternehmen versuchen sollten, eine Startup-ähnliche Kultur zu schaffen. In der Praxis gelingt dies meist nicht. Was aber möglich erscheint ist, von den Charakteristika erfolgreicher Startups zu lernen. Hierzu gehören Geschwindigkeit, individuelle Verantwortlichkeit sowie ein hohes Risikobewusstsein mit entsprechenden Belohnungssystemen. Hierauf kann die Führung aktiv Einfluss nehmen.

 

Implikationen für die Praxis

Welche Empfehlungen ergeben sich aus diesen Erkenntnissen für die Praxis? Die größte Herausforderung ist wohl, das Führungsverhalten zu beeinflussen und dies nicht erst, wenn eine Krise zu Restrukturierungsmaßnahmen zwingt. Eine Treiberrolle können dabei die Aufsichtsgremien übernehmen und zwar sowohl bei der Besetzung von Führungspositionen als auch bei einem Führungskräfte-Coaching. Wichtig ist ein entsprechendes Mindset von Führungskräften, nämlich das eines aktiven Förderers der Innovationskultur.

Ein Kulturwandel vollzieht sich langsam. Daher ist Vorsicht geboten, wenn PR-Ableitungen einen baldigen Kulturwandel ankündigen. Was sich allerdings mit einer entsprechenden Führung relativ schnell verbessern lässt, ist das Innovationsklima.

Ein Unternehmen, das gegenwärtig dabei ist, den Unternehmergeist neu zu entfachen, ist der Maschinen- und Anlagenbauer GEA. Stefan Klebert, der Vorsitzende des Vorstands der GEA Group, fordert mehr Freiheit und zugleich mehr Verantwortung. Einen Beitrag hierzu leisten soll der Umbau von einem funktional zu einem divisional geführten Unternehmen. Auf diese Weise soll bei GEA wieder eine Entrepreneurship-Kultur gedeihen.6

 

Umorientierung an frühen Erfolgsindikatoren als Game Changer

Bereits sehr erfolgreich mit einer Betonung der Innovationskultur durch die Führung ist Microsoft, dessen CEO Satya Nadella das Unternehmen seit 2014 neu ausrichtet. Sein Fokus liegt dabei auf frühen Erfolgsindikatoren wie der Kundenbegeisterung. Die Herausforderung für ihn war, die gesamte Organisation für frühe Erfolgsindikatoren zu gewinnen. Diese kulturelle Umorientierung in Richtung auf eine verstärkte Kundenorientierung war für Microsoft ein wichtiger Game Changer.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Game-Changer-Themen meistern. In: Competivation Blog, 07. Januar 2020
  2. Pisano, G.P.: Creative Construction – The DNA of Sustained Innovation, New York 2019
  3. Competivation: Bausteine des Innovationssystems: https://www.competivation.de/fuer-kunden/innovationsmanagement/
  4. Pisano, a.a.O., S. 181ff.
  5. Pisano, a.a.O., S. 197ff.
  6. Klebert, S.: Verantwortung und Wandlungsmut – Anmerkungen zu Deutschlands Unternehmergeist. In: Handelsblatt Journal – Die Zukunft der Industrie, Dezember 2019, S. 4-5
  7. Nadella, S.: Hit Refresh – The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, London 2017