Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Nachhaltige Geschäftsmodelle durch eine verbesserte Stakeholder-Interaktion

Bei Unfällen mit autonom fahrenden Autos, wie einem Volvo von Uber, wird deutlich, dass für neue nachhaltige Geschäftsmodelle das Vertrauen der Gesellschaft und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen immer wichtiger werden. Daher ist es erforderlich, die traditionellen Business-Model-Konzepte und -Prozesse weiterzuentwickeln. Eine wichtige Rolle spielt hierbei eine verbesserte Stakeholder-Interaktion.

 

Ist ein Roboterauto schuld am tödlichen Unfall?

Neue Technologien können, wie z.B. die grüne Gentechnik in Deutschland, an fehlender gesellschaftlicher Akzeptanz scheitern. Daher ist trotz der vielen Menschen, die täglich im Straßenverkehr sterben, ein Unfall mit Todesfolge beim autonomen Fahren für den Mobilitätssektor ein Warnsignal.

Um bei selbstfahrenden Autos der Erste zu sein, hatten sich Uber und Volvo für das günstige regulatorische Umfeld in Arizona entschieden – mit den bekannten fatalen Folgen. Auch wenn die Sichtverhältnisse bei dem Unfall schwierig waren, er hätte nach Meinung von Experten vermutlich mit Lidar- und Radar-Systemen verhindert werden können.1

Inzwischen hat ein weiterer tödlicher Unfall mit einem Tesla in Kalifornien für Aufsehen gesorgt. Der Zeitpunkt könnte für Tesla ungünstiger kaum sein. Der Elektromobilitätspionier kämpft immer noch mit dem Anlauf der Serienproduktion für sein Model 3. Inzwischen ist das Unternehmen mit 23 Milliarden Dollar mehr als zehnmal so hoch verschuldet wie vor fünf Jahren.2

 

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Die Beispiele Uber und Tesla zeigen, dass das Vertrauen der Gesellschaft in neue Geschäftsmodelle und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen in einem engen Zusammenhang stehen. Sinkt das gesellschaftliche Vertrauen, nimmt der Druck zu, die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen zu verschärfen.

Diese Situation ist typische für nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen es nicht nur um finanziellen Erfolg, sondern auch um ökologische und soziale Wirkungen geht. Der Sustainability-Aspekt spielt in der traditionellen Geschäftsmodell-Theorie und -Praxis aber allenfalls eine untergeordnete Rolle.3

Die Defizite sind eine der Ursachen für die vielfältigen Probleme bei der Energie- und Mobilitätswende. Die eigentliche Herausforderung steht aber noch bevor. Wenn der digitale Wandel zu massiven Verwerfungen am Arbeitsmarkt führt, wird sich für Unternehmen verstärkt die Frage nach ihrer sozialen Verantwortung stellen. Wir beschäftigen uns mit diesem Thema unter dem Arbeitstitel Next Level of Innovation.

 

Sustainable Business Model Canvas

Es ist der große Verdienst von Ed Freeman, das strategische Management vor über dreißig Jahren um die Stakeholder-Theorie erweitert zu haben.4 Traditionelle Geschäftsmodell-Ansätze berücksichtigen zwar die aktive Rolle von Kunden und Partnern. Im Kern sind sie aber Shareholder-orientiert.5 Ein erweiterter Ansatz sollte daher alle relevanten Stakeholder einbeziehen.

Ein entsprechender Beschreibungsrahmen ist der Sustainable Business Model Canvas.6 Im Mittelpunkt steht eine nachhaltige Value Proposition für Kunden und Stakeholder. Die stärkere Orientierung an verschiedenen Interessengruppen erfolgt durch zwei weitere Bausteine nämlich

  • das Vertrauen der Gesellschaft und der Mitarbeiter sowie
  • die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Die vielfältigen Beziehungen zwischen diesen beiden Bausteinen ergeben sich aus den ökologischen und sozialen Wirkungen eines Geschäftsmodells. Dieses komplexe Wechselspiel innerhalb von erweiterten Innovationsökosystemen gilt es zu verstehen und soweit wie möglich zu antizipieren.

 

 

Der Extended Canvas eignet sich nicht nur für eine Analyse vorhandener Geschäftsmodelle. Er bildet auch den Rahmen für verbesserte interaktive Prozesse zur Geschäftsmodell-Innovation.

 

Interaktion mit externen Stakeholdern

Beim Thema Innovationsprozesse standen im letzten Jahrzehnt die Ergänzung bzw. Verdrängung des linearen Stage-Gate™-Konzepts durch ein agiles Testen bei Kunden mit Methoden wie Lean Startup im Mittelpunkt des Interesses.7

Daneben gibt es seit langem Stakeholder-Dialoge, die aber in der aktuellen Geschäftsmodell-Diskussion kaum thematisiert werden.8

Durch eine explizite Einbeziehung der Stakeholder, die für die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen verantwortlich sind und der Gesellschaft insgesamt erweitert sich dieses Bild.

 

 

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Innovationsprozesse interaktiver zu gestalten, also im Sinne einer stärker wechselseitigen Beziehung zwischen den Akteuren. Bei der Interaktion mit externen Stakeholdern geht es nicht um unverbindliche Dialoge, sondern im wesentlichen um zwei Ziele, die sich aus der Bedeutung der Wortstämme inter (zwischen) und actio (Tätigkeit) ableiten:

  1. Die konkrete Gestaltung verlässlicher, innovationsfördernder politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen sowie
  2. die Schaffung und Rückgewinnung von Vertrauen in die Akteure als Grundlage für eine breite gesellschaftliche Akzeptanz neuer Technologien.

Wie die praktische Ausgestaltung dieser Interaktionsprozesse gelingt, untersuchen wir gegenwärtig in Projekten am Beispiel ausgewählter Innovationsfelder.

 

Interaktions- und Dialogtheorien für das digitale Zeitalter

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine Reihe wichtiger Interaktions- und Dialogtheorien entstanden, wie z.B. die Theorie sozialer Interaktionssysteme von Robert Freed Bales.9 Angesichts der neuen Möglichkeiten von sozialen Netzwerken stellt sich die Aufgabe, diese Theorien weiterzuentwickeln und damit eine fundierte Grundlage für eine verbesserte Stakeholder-Interaktion zu schaffen.

Die Interaktion von Unternehmen mit Kunden sowie mit den Akteuren des öffentlichen Sektors und der Zivilgesellschaft läuft heute noch oft mit verschiedenen Geschwindigkeiten ab. Eine zeitgemäße Interaktionstheorie kann diesen Synchronisationsproblemen z.B. mit lose gekoppelten Prozessen Rechnung tragen. Hierbei sind die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Akteursgruppen zu berücksichtigen. Es gilt also, die Innovationssysteme von Unternehmen besser mit den innovationspolitischen Systemen von Staaten und Regionen zu vernetzen.10

Dabei könnte der Datenskandal von Facebook als Auslöser für ein grundsätzliches Umdenken wirken: Erstens bei den naiven Nutzern, die ihr Privatleben auf sozialen Netzwerken ausbreiten, zweitens bei den zuständigen Datenschutzbehörden, die eine strengere Aufsicht praktizieren und am Ende vielleicht sogar bei Facebook selbst.11

 

Literatur

  1. Postinett, A.: Experten geben Uber-Roboterauto die Schuld an tödlichem Unfall. In: Handelsblatt online, 22.03.2018
  2. Sommer, U.: Tesla – Mehr als ein Aprilscherz. In: Handelsblatt, 4. April 2018, S. 26
  3. Wells, P.E.: Business Models for Sustainability, Cheltenham 2013
  4. Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, London 1984
  5. Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010
  6. Fichter, K., Tieman, I.: Das Konzept „Sustainable Business Model Canvas“ zur Unterstützung nachhaltigkeitsorienter Geschäftsmodellentwicklung, Oldenburg 2015
  7. Ries, E.: The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
  8. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2016
  9. Bales, R.F.: Social Interaction Systems – Theory and Measurment, New Brunswick 1999
  10. Servatius, H.G.: Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung. In: Competivation Blog, 27.03.2018
  11. Steger, J., Neuerer, D., Hoppe, T.: Die große Entschleunigung. In: Handelsblatt, 6./7./8. April 2018, S. 21
Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung

Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung

Angesichts einer zunehmenden Bedrohung durch dominierende Digital-Unternehmen stellt sich die Frage, ob es der neuen Bundesregierung gelingt, die Leistungsfähigkeit des innovationspolitischen Systems unseres Landes zu verbessern. Hierzu ist es erforderlich, verschiedene Politikfelder zu koordinieren.

 

Bedrohung durch Digital-Champions

Mit der wachsenden Macht der US-amerikanischen Digital-Champions1 und des kommunistischen Kapitalismus „Made in China“2 ist eine doppelte Bedrohung für Europa entstanden. Wenn wir bei digitalen Technologien nicht weiter an Boden verlieren wollen, ist nicht nur ein Gegensteuern von Unternehmen sondern auch der Politik nötig.

Die Schaffung der Position eines Staatsministers für Digitalisierung in der neuen Bundesregierung ist ein lange überfälliger Schritt zur Orchestrierung des notwendigen Aufholprozesses.

Es bleibt aber abzuwarten, ob es einer neuen deutschen Innovationspolitik gelingt, die relevanten Politikfelder wirkungsvoller zu verknüpfen.3

 

Koordination verschiedener Politikfelder

Während das nationale Innovationssystem eines Landes die relevanten Akteure und ihre komplexen Interaktionsprozesse beschreibt,4 fasst der Begriff Innovationspolitik verschiedene politische Handlungsfelder zusammen.5

Wenn wir von einem innovationspolitischen System sprechen, so bringen wir damit zum Ausdruck, dass die Querschnittsaufgabe Innovationspolitik eines integrativen Ansatzes bedarf. In der Abbildung sind wichtige Politikfelder dargestellt. Daneben hat auch in weiteren Feldern, wie Verkehr, Gesundheit, Landwirtschaft, Verteidigung und Inneres das Thema Innovation eine hohe Relevanz.

 

 

Zur Verbesserung des innovationspolitischen Systems unseres Landes bedarf es also neuer Wege bei der Koordination dieser Politikfelder. Damit steht die Innovationspolitik vor einer ähnlichen Aufgabe, wie sie das Innovationsmanagement zu bewältigen hat.

Von zentraler Bedeutung ist eine innovationspolitische Führung und Governance, die den Ordnungsrahmen liefert. Die Verantwortung hierfür sollte bei der Bundeskanzlerin liegen.

Der größte Handlungsdruck für Verbesserungen besteht gegenwärtig wohl bei der Organisation der Zusammenarbeit von Politik, Forschung, Wirtschaft und Gesellschaft. So ist es bislang weder auf europäischer noch auf nationaler Ebene gelungen, ein erfolgreiches Gesamtkonzept für Nachhaltigkeitsinnovationen im Rahmen der Energie- und Mobilitätswende zu realisieren. Auch die Nationale Plattform Elektromobilität (NPE) konnte nicht verhindern, dass die politischen Ziele in diesem Innovationsfeld verfehlt wurden. Gegenwärtig befindet sich die europäische Automobil-Industrie in einer gefährlichen Abhängigkeit von asiatischen Batteriezellenherstellern.7 Allgemein liegt die Schwierigkeit darin, die Interaktion zwischen unterschiedlichen Akteuren und ihren strategischen Verhaltensmustern weiterzuentwickeln. Hierauf zielt z.B. die vom BMBF initiierte Plattform Lernende Systeme (PLS) ab.

Die Grundlage für diese Verbesserungen liefert die strategische Forschungs- und Technologiepolitik. Diese muss eine Antwort auf die Frage geben, welchen Beitrag der öffentliche Sektor leisten kann, um z.B. bei digitalen Technologien wie dem Internet der Dinge und künstlicher Intelligenz die Wettbewerbsposition unseres Landes zu verbessern.

Aufgabe einer innovationsorientierten Wirtschaft- und Umweltpolitik ist es, günstige Rahmenbedingungen für neue nachhaltige Geschäftsmodelle zu schaffen. Dabei bedarf der traditionelle Geschäftsmodell-Ansatz einer Erweiterung um die Akteursgruppen öffentlicher Sektor und Gesellschaft. Daneben ist es von entscheidender Bedeutung, endlich die digitale Infrastruktur auszubauen.

Wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches innovationspolitisches System schafft die Bildungspolitik. Diese steht vor der Mammutaufgabe, von der Schule über die Universität bis zur Weiterbildung die zahlreichen Versäumnisse der Vergangenheit zu überwinden.

Einer innovationsorientierten Finanzpolitik kommt die Aufgabe zu, die notwendigen Investitionsmittel zur Steigerung von Wirtschaftsleistung und Nachhaltigkeit bereitzustellen und sinnvoll zu verteilen. Dies bedeutet auch, Subventionen abzubauen, deren Nutzen zweifelhaft ist.

 

Vertrauen zurückgewinnen

Ein solcher integrativer Politikansatz könnte einen wichtigen Beitrag leisten, um in der Gesellschaft verloren gegangenes Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit unseres Landes zurückzugewinnen. Die neue Bundesregierung sollte mit dieser Aufgabe rasch beginnen und zeigen, dass sie beim Thema Innovation keine Weiter-so-Politik betreibt.

Die Wissenschaft hat die Aufgabe, die theoretischen Grundlagen für eine Koordination der Politikfelder weiterzuentwickeln und am Beispiel wichtiger Innovationsfelder in der Praxis zu testen.

 

Literatur

  1. Galloway, S.: The Four – The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google, New York 2017
  2. Hua, S., Münchrath, J., Scheuer, S.: Technologie-Macht China. In: Handelsblatt, 9./10./11. März 2018, S. 48-52
  3. Servatius, H.G.: SWOT-Analyse des deutschen Innovationssystems. In: Competivation Blog, 20.04.2015
  4. Lundvall, B.A. (Hrsg.): National Systems of Innovation – Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning, London 1992
  5. Welsch, J.: Innovationspolitik – Eine problemorientierte Einführung, Wiesbaden 2005
  6. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.08.2018
  7. Freitag, M.: Der Elektro-Schock. In: Manager Magazin, April 2018, S. 28-34
Ambidextrie, unternehmerische Führung und die Lean-Startup-Methode

Ambidextrie, unternehmerische Führung und die Lean-Startup-Methode

Wie gelingt es einer Organisation, die richtige Balance zwischen Innovations- und Produktivitätsorientierung zu finden? Eine mögliche Antwort auf diese Frage lautet: Durch die Weiterentwicklung von Entrepreneurial Leadership.

 

Expertenkreis-Treffen bei Insta

Gastgeber des Treffens unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen im winterlichen Lüdenscheid war der Licht- und Gebäudesystemtechnik-Spezialist Insta. Im Mittelpunkt unserer Veranstaltung standen die Herausforderungen einer „beidhändigen“ (ambidextrous) Führung.

Dr. Stefan Neuhaus, Head of Innovation and Advanced Development bei Insta, stellte zunächst sein Unternehmen und dessen kundenorientiertes Innovationsmanagement vor. Eines der Erfolgsbeispiele ist das von Insta realisierte Beleuchtungsprojekt mit 3386 steuerbaren LED-Leuchten am Doha Tower in Qatar, der 2012 den Preis als weltweit bestes Hochhaus gewonnen hat.

Ebenso beeindruckt waren die Teilnehmer von der Führung durch die hochspezialisierte Elektronik-Produktion am Insta-Standort.

 

 

Ambidextrie und die Überwindung von Widersprüchen

Ambidextrie gilt seit einiger Zeit als Erfolg versprechendes Führungskonzept zur Bewältigung des digitalen Wandels.1 Dr. Armin Lau von Schaeffler erläuterte, wie sich sein Unternehmen mit dem Thema Ambidextrie beschäftigt. Hierzu gehört unter anderem ein Forschungsprojekt gemeinsam mit der Universität Erlangen-Nürnberg. Darin versucht man, die Widersprüche der Ambidextrie herauszuarbeiten und mit Hilfe der TRIZ-Methode zu überwinden.2

Johannes Hochweber präsentierte den Zwischenstand dieses Forschungsprojekts. Anschließend erarbeiteten die Teilnehmer in Gruppen für die Dimension Strategie, Organisation, Prozesse und Kultur spezifische Spannungsverhältnisse zwischen Innovations- und Produktivitätsorientierung (Exploration and Exploitation).

 

Unternehmerische Führung mit einem integrativen Denken

Eine Erfolgsformel für Ambidextrie sowohl von Familienunternehmen als auch von Digital-Champions und Startups ist eine Weiterentwicklung der unternehmerischen Führung. Ausgehend von dieser These habe ich erläutert und mit den Teilnehmern diskutiert, wie man dieses Führungskonzept zeitgemäß interpretieren kann.

Der Begriff Entrepreneurial Leadership wurde vor knapp zwanzig Jahren von Rita Gunther McGrath und Ian MacMillan geprägt.3 Der Fokus lag dabei auf der Notwendigkeit einer besseren Bewältigung von Unisicherheit. Das Konzept strebt an, die Kompetenzen zur Führung etablierter Unternehmen (Leadership) und zur Unternehmensgründung (Entrepreneurship) zu verbinden. Dies erfordert ein integratives Denken, dass die Führungsmodelle Managen (Command and Control), Richtung geben (Directing) und die produktive Energie stärken (Engaging) verknüpft.4

 

 

Lean-Startup-Methode in etablierten Unternehmen

Die aktuelle Relevanz von Entrepreneurial Leadership ergibt sich aus der Erkenntnis, dass viele etablierte Unternehmen Startup-ähnlicher agieren müssen. Immer mehr Organisationen versuchen daher, die Lean-Startup-Methode anzuwenden.5 So sieht z.B. Toyota Entrepreneurial Leadership als wichtige Ergänzung zu seinem Lean Management.

Aus Sicht der Teilnehmer unseres Treffens ist die größte Herausforderung gegenwärtig, dieses neue agile Innovationsmanagement, das zu digitalen Geschäftsmodellen und Prozessen führt, in die gewachsenen Strukturen ihrer Unternehmen zu integrieren.

Dabei ist die Verbesserung der Kompetenz in dieser weiterentwickelten Form von Entrepreneurial Leadership ein wichtiger Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund liegt hier gegenwärtig auch einer unserer Schwerpunkte in der Beratung und Führungskräfteentwicklung.

Zwischen den Teilnehmern des Treffens bei Insta bestand Konsens, dass es bei der Anpassung der Lean-Startup-Methode an die spezifische Situation eines etablierten Unternehmens darauf ankommt, noch mehr Erfahrungen zu sammeln.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Ambidextrous Leadership zur Bewältigung des digitalen Wandels. In: Competivation Blog, 13.06.2017
  2. Mann, D.: Hands on Systematic Innovation – For Business and Management, Bideford, 2004
  3. Gunther McGrath, R., MacMillan, I.: The Entrepreneurial Mindset – Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston 2000, S. 301 ff.
  4. Fisher, J.: The Thoughtful Leader – A Model of Integrative Leadership, Toronto 2016
  5. Ries, E.: The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
Innovationssysteme gestalten und befähigen

Innovationssysteme gestalten und befähigen

Die Vorstellung, man könne Innovationssysteme gestalten (designing), ist verlockend. Daneben ist aber eine Sichtweise von Bedeutung, die das Befähigen dieser Systeme (enabling) durch eine unternehmerische Führung betont.

 

Designing Innovation Systems

Wenn eine renommierte Hochschule, wie die Drucker School of Management im südkalifornischen Claremont gemeinsam mit dem Art Center of Design einen Studiengang mit dem Titel Innovation Systems Design anbietet, so macht das neugierig.

Bei einer Betrachtung des Innovationssystems als Designobjekt stellt sich natürlich die Frage, wie man den Begriff Innovationssystem definiert. Zur Beantwortung dieser Frage wollen wir uns hier auf Innovationssysteme von Unternehmen (Corporate Innovation Systems) konzentrieren.

 

Innovationssysteme von Unternehmen

Klaus Brockhoff hat vor kurzem die Entstehung des Technologie- und Innovationsmanagements als wissenschaftliche Disziplin beschrieben, deren Wurzeln rund 400 Jahre zurückreichen.1 Die systemorientierte Betrachtung des Innovationsmanagements gewinnt allerdings erst seit einigen Jahren an Bedeutung.2

Unser Ausgangspunkt hierzu ist die Erkenntnis, dass Innovationsmanagement eine auf das Thema Innovation bezogenen Integration klassischer Managementaufgaben erfordert. Diese Managementaufgaben lassen sich in die Felder Führung und Organisation, Technologie, strategisches Management, operatives Management und Finanzen gliedern. Die folgende Abbildung zeigt diesen integrativ-systemorientierten Ansatz.

 

 

Aus diesem Ansatz ist unsere aktuelle Gliederung des Innovationssystems eines Unternehmens in sechs Bausteine entstanden. Während sich eine ältere Darstellung am Konzept der Innovationswertschöpfung (Innovative Value Chain) orientierte, stehen nun die Bausteine

  • Führung, innovationsfördernde Kultur und digitaler Wandel sowie
  • innovationsfähige Organisation

im Mittelpunkt einer Ovalen. Den Managementaufgaben strategisches und operatives Management entsprechen die Bausteine

  • Innovationsstrategie und neue Geschäftsmodelle sowie
  • Innovationsmarketing und Digitalisierung der Wertschöpfung.

Die Aufgaben Technologie und Finanzen finden ihre Entsprechung in den Bausteinen

  • F&E-, Technologie- und IP-Management sowie
  • Wertsteigerung mit Innovationen.

Auf dieser Website finden Sie eine ebenfalls aktualisierte Beschreibung wichtiger Aufgabenfelder innerhalb dieser Bausteine.
>>Link

 

Der integrativ-systemorientierten Sichtweise dieses Ansatzes liegt die Annahme zugrunde, dass ein Innovationssystem aus gestaltbaren Managementaufgaben besteht, die situativ angemessen zusammenwirken sollten. Anders als physische Designobjekte, die in eine endgültige Form einmünden, erfordern diese Managementaufgaben jedoch evolutionäre Lernprozesse ohne definierten Endpunkt. Daher bedarf der designorientierte Ansatz einer Ergänzung.

 

Enabling Innovation Systems

Die Ergänzung findet sich in einer systemorientiert-evolutionären Sichtweise, die in der Tradition des großen Ökonomen Joseph Schumpeter steht.3 Diese betont eine sich an neuen Herausforderungen orientierende Befähigung der Akteure des Innovationssystems durch eine unternehmerische Führung (Entrepreneurial Leadership). Ohne Enabling-Komponente verliert das Innovationssystem an Dynamik und ist z.B. nicht mehr in der Lage, disruptive Veränderungen zu bewältigen.

Die Enabling- und die Designing-Komponente von Innovationssystemen sind komplementär und ergänzen sich. Während das Design des Innovationssystems einen Gestaltungsrahmen liefert, steigert das Enabling dauerhaft die Innovationsfitness und ermöglicht so eine nachhaltige Wertsteigerung.

 

 

Ein wichtiges Element der Enabling-Kompontente ist der Brückenschlag zwischen Systemen durch ein kooperations- und dialogorientiertes Verhalten der Akteure. Dies gilt zum einen für den Dialog zwischen den Bausteinen des Innovationssystems, der auf eine Überwindung von Silos abzielt. Immer wichtiger werden daneben Dialoge zwischen dem Innovationssystem von Unternehmen und dem von Regionen und Staaten, um so große gesellschaftliche Herausforderungen wie den digitalen Wandel besser zu meistern. >>Link

Mit unserem Leitbild „Enabling Innovation Systems“ bringen wir zum Ausdruck, dass wir mit Begeisterung an diesen Aufgaben mitwirken.

 

Literatur

1. Brockhoff, K.: The Emergence of Technology and Innovation Management. In: Technology and Innovation, Vol. 19, 2017, S. 461-480

2. Hauschild, J., Salomo, S., Schultz, C., Kock, A.: Innovationsmanagement, 6. Aufl. München 2016, S. 204 ff.

Servatius, H.G.: Gestaltung des Innovationssytems von Unternehmen. In: Servatius, H. G., Piller, F.T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf 2014, S. 21-64

Peritsch, M., Lercher, H.: Innovation System Design Model. In: Granig, P., Hartlieb, E., Lercher, H. (Hrsg.), Innovationsstrategie – Von Produkten und Dienstleistungen zu Geschäftsmodell-Innovationen, Wiesbaden 2014, S. 161-197

3. Schnaas, D.: Der Gott der Disruption – Schumpeter. In: Wirtschaftswoche, 22.12.2017, S. 12-17

Innovationsmarketing und digitaler Wandel

Innovationsmarketing und digitaler Wandel

Wie verändert sich beim digitalen Wandel das Innovationsmarketing? Um diese Frage ging es in einem Experten-Treffen bei Brose.

 

In jedem zweiten Auto ist ein Teil von Brose

Gastgeber des Herbst-Treffens unseres Expertenkreises für Innovationsmanager in Familienunternehmen war der Automobilzulieferer Brose. Nicht jedem der Teilnehmer war bekannt, dass jedes zweite Auto der Welt mindestens ein Teil von Brose enthält, z.B. einen elektrischen Fensterheber, den Brose zum ersten Mal 1963 gemeinsam mit BMW realisiert hat.

Unser Treffen fand in dem neuen Gebudekomplex am Standort Bamberg statt, der sehr gut das Markenimage von Brose widerspiegelt.

Die Leiterin Vorentwicklung der Brose-Gruppe Dr. Christina Hack erläuterte, wie es ihrem Unternehmen seit Jahrzehnten gelingt, mit Innovationen erfolgreich zu wachsen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die enge Zusammenarbeit mit Kunden. Aber natürlich muss sich auch Brose den Herausforderungen des digitalen Wandels stellen. Daher wurde intensiv diskutiert, wie sich das Innovationsmarketing gegenwärtig weiterentwickelt.

 

Entwicklungsstufen des Innovationsmarketings

Die Teilnehmer waren sich einig, dass neue Impulse für das Innovationsmarketing von technologiegetriebenen Geschäftsmodellen ausgehen. Bei der Entwicklung des Innovationsmarketings habe ich zwischen vier Stufen unterschieden. Im Mittelpunkt des traditionellen Marketings für Innovationen1 – der ersten Stufe in unserer Gliederung – setzten Unternehmen auf einen breiten Mix an Kommunikationsmitteln. Eine solche Marketing-Push-Strategie bedarf aber der Ergänzung.

Auch die Zusammenarbeit mit Kunden beim Innovieren – unsere zweite Stufe – hat, wie das Beispiel Brose zeigt, eine lange Geschichte. Customer Co-Creation spielt heute sowohl bei Lead-User-Konzepten als auch im Rahmen der agilen Software-Entwicklung eine wichtige Rolle.

Das führt uns zur integralen Rolle des Produktmanagements als dritter Stufe: Die Wurzeln hierfür liegen im legendren Memo von Neil McElroy an seine Chefs bei Procter & Gamble, mit dem 1931 die Position des Produktmanagers begründet wurde. Die heutige Bedeutung des Produktmanagements ist darin begründet, dass digitale Produkte die Kundenerwartungen und das Kundenverhalten verändern. Dies gelingt unter anderem, indem bei der Interaktion mit dem Kunden das Marketing quasi in das Produkt eingebaut ist und durch eine geschickte Gestaltung von Kundenerlebnissen Lock-in-Effekte entstehen.

Aber die Entwicklung geht weiter. 6 der 10 wertvollsten Unternehmen der Welt haben Plattform-Geschäftsmodelle realisiert. Bislang sind das im wesentlich B2C-Plattformen. Welche Unternehmen werden aber in der „zweiten Halbzeit“ des Wettbewerbs um B2B-Plattformen erfolgreich sein? Mit den Teilnehmern unseres Treffens in Bamberg haben wir die Möglichkeiten von Innovations- und Lernplattformen erörtert und anhand der entstehenden Internet of Things (IoT-) Geschäftsmodelle verdeutlicht. Diese bislang letzte Stufe des Innovationsmarketings stieß auf großes Interesse und wird die Arbeit der Teilnehmer zu Hause in ihren Unternehmen weiter prägen. Die folgende Abbildung zeigt noch einmal unser Stufenkonzept.

 

 

Den Abschluss des Treffens bildete eine Präsentation des Silicon-Foundry-Chefs Neil Hansch, der aufzeigte, wie eine Scouting-Einheit im Silicon Valley dazu beitragen kann, frühzeitig neue Entwicklungen zu erkennen und Beziehungen zu innovativen Gründern aufzubauen. Denn eines ist sicher: Die dynamische Entwicklung des Innovationsmarketings geht weiter.

 

Literatur

  1. Tromsdorff, V., Steinhoff, F., Innovationsmarketing, 2. Aufl., München 2013
Von der digitalen Fitness zu Key Performance Indicators

Von der digitalen Fitness zu Key Performance Indicators

Wie kommt man z.B. beim digitalen Wandel zu den richtigen Key Performance Indicators (KPIs)? Diese Frage hat unseren Expertenkreis beschäftigt.

 

KPIs – Klassisch oder spielerisch?

Das Thema unseres Treffens des Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager (TIMEX) bei E.ON in Essen war Key Performance Indicators im Innovationsmanagement. Professor Frank Piller (RWTH Aachen) erläuterte zunächst die klassische Perspektive, die durch eine Gliederung in input-, prozess- und outputorientierte Leistungsmessgrößen gekennzeichnet ist. Ein Kontrastprogramm hierzu bildete dann der Beitrag des externen Referenten Professor Avo Schönbohm (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin). Dieser beschäftigte sich mit der Frage, ob und wie man das Performance Management als Serious Game betreiben könne. 1 Ein wichtiges Fazit war, dass starre KPI-Systeme wohl eher der Vergangenheit angehören. Vom Spiele-Design könne man lernen, Interaktionsprozesse erlebnisreich zu gestalten und so die Motivation der Akteure bei der Arbeit mit KPIs zu verbessern.

Anschließend stellten einige Teilnehmer die KPI-Ansätze ihrer Unternehmen vor. Einhellige Meinung war, dass es bei dem Thema sowohl von Seiten der Wissenschaft als auch in der Praxis noch Verbesserungsbedarf gibt. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Wahl einer sinnvollen Vorgehensweise. Ein möglicher Ausgangspunkt ist das Innovationsaudit.

 

Analyse der digitalen Fitness in einem Innovationsaudit

Für viele Unternehmen ist gegenwärtig der digitale Wandel eine der größten Innovationsherausforderungen. Am Anfang steht dabei eine Beantwortung der Warum-Frage: Warum müssen wir uns als Unternehmen ändern und wie dringlich ist das Thema Digitalisierung? 2

Hierin schließt sich eine Beantwortung der Frage an, wie die Innovationsfähigkeiten des Unternehmens im Hinblick auf die Herausforderungen im Umfeld eingeschtzt werden. Der Begriff digitale Fitness beschreibt die digitalen Fähigkeiten im Hinblick auf relevante externe Herausforderungen. Eine bewährte Methode zur Analyse und Bewertung der digitalen Fitness ist die Auditierung des Innovationssystems des Unternehmens. 3

Ein solches Audit bildet eine wichtige Basis für die Entwicklung einer Roadmap mit relevanten Handlungsfeldern. Ein zentrales Handlungsfeld im Rahmen des digitalen Wandels sind neue Geschäftsmodelle und dynamische Strategien. Der Anstoß zu einem solchen Audit kann von der Unternehmensführung oder auch von dem Aufsichtsgremium kommen. Den Rahmen bildet also eine gute Innovation Governance, die den Wertbeitrag von Innovation thematisiert.4

 

Neue Geschäftsmodelle und dynamische Strategien

Die Gestaltung neuer Geschftsmodelle erfolgt dann in einem agilen Interaktionsprozess gemeinsam mit Kunden und Partnern. Wichtige Bausteine für das spielerische Lernen sind dabei digitale Geschäftsmodell-Muster. Die neuen Geschäftsmodelle liefern aber allenfalls noch temporäre Wettbewerbsvorteile. Diese gilt es, mit Hilfe von dynamischen Strategien zu erzielen, die man in Maßnahmen umsetzt.

Die neue agile Welt bildet den Ausgangspunkt für ein verbessertes Innovationscontrolling.

 

Innovationscontrolling mit adaptiven Leistungsmessgrößen

Ein solches verbessertes Controlling arbeitet mit adaptiven Leistungsmessgrößen. Ihre Implementation erfolgt nach dem Baukasten-Prinzip. Zu einem Geschäftsmodell-Muster, wie z.B. einem Plattform-Geschäftsmodell, gehören die passenden KPIs, die man flexibel an Veränderungen der Strategie und des Umfeldes anpasst. Im Idealfall funktioniert das Ganze ähnlich wie das Nervensystem eines Organismus.

Leistungsmessgrößen sind also Teil eines Systems, das Innovationsherausforderungen und digitale Fitness mit neuen Geschäftsmodellen, dynamischen Strategien und Maßnahmen vernetzt.

 

 

Bei Ihrer Kapitalmarkt-Kommunikation sollten Unternehmen darauf achten, dass dieses vernetzte System schlüssig ist. Key Performance Indicators spielen somit auch beim digitalen Wandel eine wichtige Rolle. Entscheidend ist jedoch ihre Einbettung in ein leistungsfähiges Innovationssystem des Unternehmens.

 

Game Storming für das Controlling von morgen

Am Ende unserer Veranstaltung in Essen veranstaltete Avo Schönbohm mit den Teilnehmern ein Game Storming. Aufgabe war die Gestaltung eines modernen Controlling-Systems für das Innovationsmanagement. Die Teilnehmer waren begeistert. Eine neue Erfahrung: Controlling geht auch spielerisch.

 

Literatur

  1. Schönbohm, A., Gamification im Controlling. In: Controller Magazin, 2016, September/ Oktober, S. 48
  2. Meffert, J. /  Meffert, H. (Hrsg.), Eins oder Null – Wie Sie Ihr Unternehmen mit Digital @ Scale in die Zukunft führen, Berlin 2017
  3. Servatius, H. G., Auditierung des Innovationssystems eines Unternehmens. In: Competivation Blog, 19.03.2015
  4. Servatius, H. G., Innovation Governance als Ordnungsrahmen. In: Competivation Blog, 18.11.2016