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Bei Unfällen mit autonom fahrenden Autos, wie einem Volvo von Uber, wird deutlich, dass für neue nachhaltige Geschäftsmodelle das Vertrauen der Gesellschaft und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen immer wichtiger werden. Daher ist es erforderlich, die traditionellen Business-Model-Konzepte und -Prozesse weiterzuentwickeln. Eine wichtige Rolle spielt hierbei eine verbesserte Stakeholder-Interaktion.

 

Ist ein Roboterauto schuld am tödlichen Unfall?

Neue Technologien können, wie z.B. die grüne Gentechnik in Deutschland, an fehlender gesellschaftlicher Akzeptanz scheitern. Daher ist trotz der vielen Menschen, die täglich im Straßenverkehr sterben, ein Unfall mit Todesfolge beim autonomen Fahren für den Mobilitätssektor ein Warnsignal.

Um bei selbstfahrenden Autos der Erste zu sein, hatten sich Uber und Volvo für das günstige regulatorische Umfeld in Arizona entschieden – mit den bekannten fatalen Folgen. Auch wenn die Sichtverhältnisse bei dem Unfall schwierig waren, er hätte nach Meinung von Experten vermutlich mit Lidar- und Radar-Systemen verhindert werden können.1

Inzwischen hat ein weiterer tödlicher Unfall mit einem Tesla in Kalifornien für Aufsehen gesorgt. Der Zeitpunkt könnte für Tesla ungünstiger kaum sein. Der Elektromobilitätspionier kämpft immer noch mit dem Anlauf der Serienproduktion für sein Model 3. Inzwischen ist das Unternehmen mit 23 Milliarden Dollar mehr als zehnmal so hoch verschuldet wie vor fünf Jahren.2

 

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Die Beispiele Uber und Tesla zeigen, dass das Vertrauen der Gesellschaft in neue Geschäftsmodelle und die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen in einem engen Zusammenhang stehen. Sinkt das gesellschaftliche Vertrauen, nimmt der Druck zu, die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen zu verschärfen.

Diese Situation ist typische für nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen es nicht nur um finanziellen Erfolg, sondern auch um ökologische und soziale Wirkungen geht. Der Sustainability-Aspekt spielt in der traditionellen Geschäftsmodell-Theorie und -Praxis aber allenfalls eine untergeordnete Rolle.3

Die Defizite sind eine der Ursachen für die vielfältigen Probleme bei der Energie- und Mobilitätswende. Die eigentliche Herausforderung steht aber noch bevor. Wenn der digitale Wandel zu massiven Verwerfungen am Arbeitsmarkt führt, wird sich für Unternehmen verstärkt die Frage nach ihrer sozialen Verantwortung stellen. Wir beschäftigen uns mit diesem Thema unter dem Arbeitstitel Next Level of Innovation.

 

Sustainable Business Model Canvas

Es ist der große Verdienst von Ed Freeman, das strategische Management vor über dreißig Jahren um die Stakeholder-Theorie erweitert zu haben.4 Traditionelle Geschäftsmodell-Ansätze berücksichtigen zwar die aktive Rolle von Kunden und Partnern. Im Kern sind sie aber Shareholder-orientiert.5 Ein erweiterter Ansatz sollte daher alle relevanten Stakeholder einbeziehen.

Ein entsprechender Beschreibungsrahmen ist der Sustainable Business Model Canvas.6 Im Mittelpunkt steht eine nachhaltige Value Proposition für Kunden und Stakeholder. Die stärkere Orientierung an verschiedenen Interessengruppen erfolgt durch zwei weitere Bausteine nämlich

  • das Vertrauen der Gesellschaft und der Mitarbeiter sowie
  • die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Die vielfältigen Beziehungen zwischen diesen beiden Bausteinen ergeben sich aus den ökologischen und sozialen Wirkungen eines Geschäftsmodells. Dieses komplexe Wechselspiel innerhalb von erweiterten Innovationsökosystemen gilt es zu verstehen und soweit wie möglich zu antizipieren.

 

 

Der Extended Canvas eignet sich nicht nur für eine Analyse vorhandener Geschäftsmodelle. Er bildet auch den Rahmen für verbesserte interaktive Prozesse zur Geschäftsmodell-Innovation.

 

Interaktion mit externen Stakeholdern

Beim Thema Innovationsprozesse standen im letzten Jahrzehnt die Ergänzung bzw. Verdrängung des linearen Stage-Gate™-Konzepts durch ein agiles Testen bei Kunden mit Methoden wie Lean Startup im Mittelpunkt des Interesses.7

Daneben gibt es seit langem Stakeholder-Dialoge, die aber in der aktuellen Geschäftsmodell-Diskussion kaum thematisiert werden.8

Durch eine explizite Einbeziehung der Stakeholder, die für die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen verantwortlich sind und der Gesellschaft insgesamt erweitert sich dieses Bild.

 

 

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Innovationsprozesse interaktiver zu gestalten, also im Sinne einer stärker wechselseitigen Beziehung zwischen den Akteuren. Bei der Interaktion mit externen Stakeholdern geht es nicht um unverbindliche Dialoge, sondern im wesentlichen um zwei Ziele, die sich aus der Bedeutung der Wortstämme inter (zwischen) und actio (Tätigkeit) ableiten:

  1. Die konkrete Gestaltung verlässlicher, innovationsfördernder politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen sowie
  2. die Schaffung und Rückgewinnung von Vertrauen in die Akteure als Grundlage für eine breite gesellschaftliche Akzeptanz neuer Technologien.

Wie die praktische Ausgestaltung dieser Interaktionsprozesse gelingt, untersuchen wir gegenwärtig in Projekten am Beispiel ausgewählter Innovationsfelder.

 

Interaktions- und Dialogtheorien für das digitale Zeitalter

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine Reihe wichtiger Interaktions- und Dialogtheorien entstanden, wie z.B. die Theorie sozialer Interaktionssysteme von Robert Freed Bales.9 Angesichts der neuen Möglichkeiten von sozialen Netzwerken stellt sich die Aufgabe, diese Theorien weiterzuentwickeln und damit eine fundierte Grundlage für eine verbesserte Stakeholder-Interaktion zu schaffen.

Die Interaktion von Unternehmen mit Kunden sowie mit den Akteuren des öffentlichen Sektors und der Zivilgesellschaft läuft heute noch oft mit verschiedenen Geschwindigkeiten ab. Eine zeitgemäße Interaktionstheorie kann diesen Synchronisationsproblemen z.B. mit lose gekoppelten Prozessen Rechnung tragen. Hierbei sind die unterschiedlichen strategischen Verhaltensmuster der Akteursgruppen zu berücksichtigen. Es gilt also, die Innovationssysteme von Unternehmen besser mit den innovationspolitischen Systemen von Staaten und Regionen zu vernetzen.10

Dabei könnte der Datenskandal von Facebook als Auslöser für ein grundsätzliches Umdenken wirken: Erstens bei den naiven Nutzern, die ihr Privatleben auf sozialen Netzwerken ausbreiten, zweitens bei den zuständigen Datenschutzbehörden, die eine strengere Aufsicht praktizieren und am Ende vielleicht sogar bei Facebook selbst.11

 

Literatur

  1. Postinett, A.: Experten geben Uber-Roboterauto die Schuld an tödlichem Unfall. In: Handelsblatt online, 22.03.2018
  2. Sommer, U.: Tesla – Mehr als ein Aprilscherz. In: Handelsblatt, 4. April 2018, S. 26
  3. Wells, P.E.: Business Models for Sustainability, Cheltenham 2013
  4. Freeman, R.E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach, London 1984
  5. Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010
  6. Fichter, K., Tieman, I.: Das Konzept „Sustainable Business Model Canvas“ zur Unterstützung nachhaltigkeitsorienter Geschäftsmodellentwicklung, Oldenburg 2015
  7. Ries, E.: The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth, New York 2017
  8. Künkel, P., Gerlach, S., Frieg, V.: Stakeholder-Dialoge erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2016
  9. Bales, R.F.: Social Interaction Systems – Theory and Measurment, New Brunswick 1999
  10. Servatius, H.G.: Verbesserung des innovationspolitischen Systems als Kernaufgabe der neuen Regierung. In: Competivation Blog, 27.03.2018
  11. Steger, J., Neuerer, D., Hoppe, T.: Die große Entschleunigung. In: Handelsblatt, 6./7./8. April 2018, S. 21