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Bei der inflationären Verwendung des Modeworts Disruption weiß man hufig nicht mehr genau, was der Begriff ausdrücken soll. Umso wichtiger ist es zu erkennen, ob das Geschftsmodell eines Wettbewerbers Disruptionspotenzial hat.

Nachfrage- und angebotsseitige Disruption

Es ist erstaunlich, wie lange der Harvard-Professor Clayton Christensen mit seinem relativ engen Begriffsverständnis von disruptiver Technologie und Innovation die Diskussion geprägt hat. Christensen unterscheidet zwischen zwei Arten von disruptiven Innovationen, die im unteren Preisspektrum (low-end) oder bei Nichtkunden (new-market) ablaufen. Beim Auftreten eines disruptiven Wettbewerbers glauben die etablierten Unternehmen zunächst, ihre Kunden seien an dem neuen Angebot nicht interessiert. Das Disruptionsrisiko liegt also in einer Fehleinschätzung der Nachfrage. Die etablierten Unternehmen scheitern aufgrund des Festhaltens an einer früher erfolgreichen Bedürfnisbefriedigung.

Neben dieser nachfrageseitigen Disruption gibt es seit langem auch eine angebotsseitige Disruption. Diese geht von Innovationen aus, die auf neuem Architekturwissen basieren. Architektur-Innovationen sind auf das Zusammenspiel von Komponenten innerhalb eines Systems gerichtet. Ein Beispiel ist das iPhone von Apple mit seiner veränderten Integration von Harware und Software. Bei der angebotsseitigen Disruption liegt das Risiko des Angegriffenen darin, dass sein Architekturwissen obsolet wird. Das etablierte Unternehmen scheitert schließlich aufgrund seines Festhaltens an vorhandenem alten Architekturwissen.

Das Verdienst von Joshua Gans (Universität Toronto) ist es, in seinem vor kurzem erschienenen Buch die Unterschiede zwischen nachfrageseitiger und angebotsseitiger Disruption deutlich gemacht zu haben.1 Was bei Gans aber völlig fehlt, ist die Beschäftigung mit dem disruptiven Potenzial innovativer Geschftsmodelle.

Erweiterter Disruptionsbegriff

Der heutige Wettbewerb erfordert einen erweiterten Disruptionsbegriff der von Geschäftsmodellen ausgeht. Eine disruptive geschäftliche Herausforderung liegt vor,

  • wenn ein Unternehmen einem Angreifer gegenüber steht, der vorhandenen oder potenziellen Kunden ein anderes Wertversprechen bietet und
  • gegen den das Unternehmen mit seinem vorhandenen Geschäftsmodell nicht direkt in Konkurrenz treten kann.

Disruption beschreibt einen asymmetrischen Wettbewerb zwischen Geschftsmodellen, bei denen das angegriffene Unternehmen eine Barriere überwinden muss. In vielen Branchen ist die Digitalisierung ein wichtiger Disruptionstreiber.

Die Disruption eines vorhandenen Geschftsmodells durch einen Angreifer erfolgt somit unter zwei Bedingungen (siehe Abbildung):

  1. Erfolgreiche Differenzierung beim Wertversprechen des Angreifers und
  2. hohe Barrieren für das angegriffene Unternehmen, seine Geschftsmodell-Architektur zu ndern

 

 

Eine Analyse des Disruptionspotenzials eines Angreifers sollte demnach dessen Wertversprechen und die eigene Geschäftsmodell-Architektur betrachten.

Praktisches Vorgehen

In der Praxis kann man hierzu die relevanten Differenzierungselemente beim Wertversprechen des Angreifers und die relevanten Elemente der Geschäftsmodell-Architektur des angegriffenen Unternehmens analysieren. Aus einer Einschätzung der Bedeutung dieser Elemente ergeben sich wichtige Hinweise auf Erfolg versprechende Gegenstrategien und organisatorische Maßnahmen zur Bewältigung der disruptiven Herausforderung.

In unseren Projekten stellen wir immer wieder fest, wie wichtig es ist, rechtzeitig zu erkennen, warum das Geschäftsmodell eines Wettbewerbers Disruptionspotenzial haben könnte. Am Anfang steht dabei ein gemeinsames Begriffsverständnis.

Literatur

  1. Christensen, C.M.; Raynor, M.E.: The Innovator’s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2003
  2. Gans, J.: The Disruption Dilemma. Cambridge: MIT Press, 2016