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In der ersten Ausgabe 2016 der Zeitschrift IM+io beschäftigt sich Hans-Gerd Servatius mit dem Aufbau von digitalen Innovationswerksttten in mittelständischen Unternehmen.1 Im Interview mit Chefredakteur Wolf-Dietrich Lorenz erläutert er die Herausforderungen.

Wolf-Dietrich Lorenz: Herr Servatius, durch den digitalen Wandel sehen sich mittelständische Unternehmen digitalen Champions wie Alphabet mit Google oder Apple als neuen Wettbewerbern gegenüber. Was kennzeichnet hierbei vor allem den Paradigmenwechsel für den Mittelstands-Unternehmer?

Hans-Gerd Servatius: Das Neue ist, dass sich diese digitalen Champions, ebenso wie viele Startups agiler Innovationsmethoden bedienen, die im Mittelstand noch nicht so verbreitet sind. Diese Methoden sind in der Software-Entwicklung entstanden. Der Mittelständler steht nun vor der Aufgabe, bei der Integration von Hardware und Software einen geeigneten Methoden-Mix zu finden.

Darüber hinaus entwickeln Unternehmen wie Alphabet die innovationsorientierte Personalführung weiter. Das fngt beim Recruiting an. Man sucht weltweit nach den Besten und gibt diesen relativ viel Freiraum. Das motiviert. Außerdem legen die digitalen Champions großen Wert auf die Gestaltung von Projekten als Lernprozess mit schnellen Rückkopplungen von Kunden.

Möglicherweise fällt Mittelständlern diese Form der innovationsorientierten Personalführung sogar leichter als Konzernen. Eine Herausforderung liegt aber darin, junge Talente dazu zu bewegen, in der Provinz zu arbeiten, wo viele Mittelständler ihren Sitz haben.

Wolf-Dietrich Lorenz: Wie weit sind Mittelständler in ihrem Selbstverständnis auf den digitalen Wandel vorbereitet? Welche veränderte Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur sind hauptsächlich erforderlich?

Hans-Gerd Servatius: Die historischen Erfolge vieler Mittelständler beruhen darauf, neue Möglichkeiten frühzeitig erkannt zu haben. Insofern ist auch der digitale Wandel zunchst einmal eine Chance. Diese Chance liegt aber jenseits der traditionellen Kompetenzen vieler Mittelständler. Zudem ist die Risikobereitschaft in der dritten oder vierten Generation häufig nicht mehr so hoch wie in der Gründergeneration.

Die entscheidende Frage ist daher, ob es die Gesellschafter und die Geschäftsführung schaffen, die benötigten neuen Kompetenzen ins Unternehmen zu holen und ihre traditionelle Philosophie mit einer Startup-hnlichen Gründerphilosophie zu verbinden.

Im Idealfall erleben wir eine Renaissance des Mittelstands unter dem Vorzeichen der Digitalisierung. Dies erfordert aber eine Weiterentwicklung der Kultur und ein entsprechendes Innovationsklima.

Wolf-Dietrich Lorenz: Wer zählt zu den Protagonisten der Geschäftsmodell-Innovation in der mittelständischen Organisation? Welches Profil sollte der Mittellstands-Unternehmer aufweisen, um diese Führungsrolle selbst auszufüllen?

Hans-Gerd Servatius: Der Mittelstands-Unternehmer sollte auch in der dritten und vierten Generation noch oder wieder denken und handeln wie ein Gründer. Wenn diese Rolle aus dem Gesellschafterkreis heraus nicht zu besetzen ist, kommt es darauf an, geeignete externe Manager mit visionärer Kraft und Umsetzungskompetenz zu finden.

Eine wichtige Rolle spielen außerdem Leute, die das Potenzial digitaler Technologien verstehen und mit der Befriedigung neuer Kundenbedürfnisse verknüpfen können. Diese Kernkompetenz steckt tief in der DNA vieler Mittelständler. Sie wird aber nun in der gewandelten digitalen Variante benötigt.

Nicht zu unterschätzen sind auch zwei weitere Rollen nämlich die des Verantwortlichen für Personal und die des Managers von Kooperationen. Der Personalverantwortliche muss die richtigen neuen Talente ins Unternehmen holen und die vorhandenen Mitarbeiter weiterqualifizieren. Der Kooperationsmanager hat hierzu eine komplementäre Rolle. Ihm obliegt es, geeignete IT-Partner zu finden und mit diesen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.; Kaufmann, T.: Digitale Innovationswerksttten in mittelständischen Unternehmen. In: IM + io – Das Magazin für Innovation, Organisation und Management, Heft 1, März 2016, S.42-48