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Viele Unternehmen haben ihr Strategie-Grundmuster noch nicht an das veränderte Umfeld angepasst. Sie verfolgen einen Jahrzehnte alten klassischen Strategie-Ansatz und unterschätzen die Gefahr, die von anders agierenden Wettbewerben ausgeht.

Verschiedene Strategie-Grundmuster

VW-Chef Martin Winterkorn sieht neue Akteure wie Google und Apple, die den etablierten Unternehmen die Deutungshoheit in Sachen Automobil streitig machen wollen und fordert von seiner Organisation Veränderung.1 Ein solcher Wandel betrifft auch das grundlegende Strategie-Muster.

Erfolgreiche Visionäre wie Steve Jobs von Apple haben mit ihren Innovationen schon immer das jeweilige Umfeld des Unternehmens gestaltet und verändert. Das visionäre Strategie-Grundmuster beginnt mit dem frühzeitigen Erkennen von neuen Möglichkeiten, die ausgeschöpft und dann als Wettbewerbsvorteile verteidigt werden.

Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend von dem klassischen Strategie-Grundmuster, das seit Jahrzehnten an Universitäten gelehrt und von vielen Managern praktiziert wird. Der entsprechende Strategieprozess folgt der Logik: Analysieren, planen und umsetzen. Dieses Grundmuster stammt aus einer Zeit, als das Umfeld noch vorhersagbarer war und einmal erreichte Wettbewerbsvorteile relativ stabil waren. Die Realität vieler Unternehmen sieht heute aber anders aus.

In einem wenig vorhersehbaren und auch wenig allein gestaltbaren Umfeld kann das adaptive Strategie-Grundmuster von Start-ups erfolgreich sein. Es folgt der seit langem bekannten evolutionären Logik von Variation, Selektion und Erziehung von Größenvorteilen. Immer mehr etablierte Unternehmen erkennen, dass sie sich mit diesem durch die Lean-Startup-Bewegung bekannt gewordenen Ansatz intensiver beschäftigen müssen.

Ein weiteres Strategie-Grundmuster kann erfolgreich sein, wenn für ein Unternehmen die Möglichkeit besteht, das Umfeld gemeinsam mit Stakeholdern zu gestalten und ein Plattform-basiertes Ökosystem aufzubauen. Dieses kooperative Muster folgt der Logik: Partner beteiligen, orchestrieren und das Ökosystem weiterentwickeln.

Autoren der Boston Consulting Group haben diese Strategie-Grundmuster in einen konzeptionellen Rahmen eingeordnet.2 Angesichts der abnehmenden Bedeutung des lange verfolgten klassischen Musters hat dieser Rahmen einen integrativen Charakter. Man versucht auf diese Weise, bekannte alternative Ansätze aber auch neue Konzepte zu verknüpfen. Im Mittelpunkt dieses Rahmens stehen die Faktoren Gestaltbarkeit und Unvorhersehbarkeit des Umfelds. Die Grundmuster führen zu den skizzierten unterschiedlichen Strategieprozessen.

 

 

Ein fünftes Grundmuster ist die Krisenbewältigung. Dabei ist es zunächst entscheidend, auf ein hartes Umfeld oder interne Versäumnisse angemessen zu reagieren und die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens zu sichern, bevor mit Hilfe eines anderen Musters neue Wachstumsimpulse geschaffen werden.

 

Implikationen für die Innovationssysteme

Häufig sind Unternehmen in unterschiedlichen Umfeldern tätig. Eine wichtige Empfehlung für die Praxis ist daher, sich intensiver mit der Entwicklung der relevanten Umfelder zu beschäftigen und aus diesem Verständnis eine Erfolg versprechende Kombination der Strategie-Grundmuster abzuleiten. Spannend wird es, wenn eine Muster-Änderung notwendig erscheint, wie z.B. Winterkorn sie anstrebt. Denn eine solche Muster-Änderung erfordert auch eine Anpassung des jeweiligen Innovationsystems.

Innovationssysteme, die der Logik eines visionären, adaptiven oder kooperativen Strategie-Grundmuster folgen, sind für viele Unternehmen mit Lernprozessen verbunden. So zeigen Erfahrungen aus Beratungsprojekten, dass z.B. ein kooperatives Strategie-Grundmuster neben einem Plattform-Geschäftsmodell auch ein entsprechendes innovationsklima erfordert. Es kommt als entscheidend auf den Fit zwischen Unternehmensumfeldern, Strategie-Grundmustern und Innovationssystemen an.

 

 

Bei der Gestaltung der Lernprozesse hat sich ein handlungsorientierter Ansatz parallel zur Bearbeitung konkreter Projekte bewährt. Für die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter ist es spannend, ihre Fähigkeiten in den jeweiligen neuen Rollen zu erweitern und gleichzeitig zur Lösung wichtiger Organisationsprobleme beizutragen.

 

Literatur

  1. Schnell, C.: Digitalisiertes Gebiet. In: Handelsblatt, 3. August 2015, S. 16-17
  2. Reeves, M.; Haanaes, K.; Sinha, J.: Your Strategy Needs a Strategy – How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015