Blog

Das Innovationsmanagement in Familienunternehmen ist so vielfältig wie dieser Unternehmenstyp selbst. Dennoch lassen sich einige grundlegende Muster herausarbeiten.

Wechselwirkungen zwischen drei Systemen

Beim Thema Innovation in Familienunternehmen wirken drei Systeme zusammen und beeinflussen sich wechselseitig:

  1. Das Familiensystem
  2. das Unternehmenssystem und
  3. das Innovationssystem.

Trotz ihrer großen Bedeutung gerade für die deutsche Wirtschaft sind diese Wechselwirkungen aber bislang noch wenig erforscht1.

Unser konzeptioneller Rahmen für das Innovationsmanagement in Familienunternehmen geht von den sechs Bausteinen eines Innovationssystems aus2:

– Der Innovationsstrategie
– der Forschung und Entwicklung
– dem Innovationsmarketing und neuen Produktionsmodellen
– einer innovationsfhigen Organisation
– einer innovationsfördernden Kultur und
– einer nachhaltigen Wertesteigerung mit Innovationen.

Wie die folgende Abbildung veranschaulicht, kann das Familiensystem einen unterschiedlichen Einfluss auf diese Bausteine des Innovationssystems haben.

Innovationssystem Familienunternehmen Abb. 1

Im Folgenden skizzieren wir diese Einflussmöglichkeiten.

Familienmitglieder als Erfinder und Innovatoren

In vielen traditionsreichen Familienunternehmen wie Bosch, Henkel und Heraeus waren die Gründer erfolgreiche Erfinder und Innovatoren. Die Schumpetersche Vorstellung von der Innovation als schöpferische Zerstörung geht von diesem Gründertyp aus. Häufig tritt die Rolle als Erfinder und Innovator bei nachfolgenden Generationen jedoch in den Hintergrund. Der direkte Einfluss der handelnden Personen kann dann zum Teil durch eine innovationsfördernde Kultur und gutes Management ersetzt werden. In vielen kleineren Familienunternehmen hngt der Erfolg stark von der Innovationskraft von Familienmitgliedern ab.

Einfluss von Familienunternehmen auf die Innovationsstrategie

Der Einfluss auf Strategie und Innovationsstrategie kann direkt durch Mitglieder von Vorstand bzw. Geschäftsführung oder indirekt durch Mitglieder des Aufsichtsratsgremiums erfolgen. Ausgehend von ihren Kernkompetenzen verfolgen viele Familienunternehmen als Hidden Champions eine Fokussierungsstrategie auf bestimmte Nischen. Andere Unternehmen wie Haniel, Oetker und Werhahn sind wesentlich breiter aufgestellt und praktizieren eher eine Portfolio-Strategie. In beiden Fällen liegt die Herausforderung darin,
die jeweiligen Geschäftsmodelle mittels Innovationsstrategien zu erneuern. Dies erfordert einen Konsens unter den Gesellschaftern. In Familienunternehmen ist die Strategiearbeit häufig intuitiver und weniger methodenlastig als in börsennotierten Unternehmen.

Innovationsverantwortung von Familienmitgliedern in Gremien

Familienmitglieder haben als Mitglieder in Führungs- und Aufsichtsgremien die Möglichkeit, den Stellenwert von Innovation für das Unternehmen zu betonen und entsprechend kompetenten Managern Verantwortung zu geben. Insofern kann die organisatorische Umsetzung von Innovationsstrategien schnell und reibungslos erfolgen. Voraussetzung ist aber, dass das Familien- und das Innovationssystem gut synchronisiert sind. Insbesondere bei mehreren Familienstämmen können Nachfolgeregelungen und die Bestellung von familienfremden Managern zum Problem werden. Familienmitglieder spielen häufig auch eine wichtige Rolle bei der Initiierung und Durchsetzung von Innovationsprojekten.

Prägung einer innovationsfördernden Kultur durch Familienmitglieder

Viele Familienunternehmen gerade im Mittelstand sind für ihre innovationsfördernde Kultur bekannt, die durch kompetente Mitarbeiter, kurze Wege und eine motivierende Führung geprägt ist.  Die Herausforderung liegt darin, eine solche Kultur generationsübergreifend zu erhalten. Dabei gilt es, sich nicht auf vergangenen Erfolgen auszuruhen und Erstarrungstendenzen entgegen zu wirken. Eine Schwierigkeit ist, immer wieder neue Familienmitglieder zu finden, die für diese Aufgaben geeignet sind. Familienunternehmen wie Otto, Tengelmann und Vorwerk haben Venture-Einheiten gegründet und beteiligen sich aktiv an jungen Unternehmen.

Familienmitglieder als Innovationskommunikatoren

Familienmitglieder können ihr Unternehmen in ihrem regionalen Umfeld und in einer breiten Öffentlichkeit als Markenbotschafter repräsentieren. Persönlichkeiten, wie Dr. Jürgen Heraeus und die Familie Leibinger/Kammüller von Trumpf, nutzen diese Rolle auch für eine Kommunikation der Innovationskraft ihres Unternehmens. Sie stehen damit nicht nur für Tradition, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, sondern ebenfalls für Aufbruch und Wandel. Diese externe Rolle wird auch intern von den Mitarbeitern wahrgenommen und trägt zur Verbundenheit mit dem Unternehmen bei. Andererseits sind viele innovationsstarke Familienunternehmen relativ verschlossen und in der Öffentlichkeit wenig bekannt.

Einfluss von Familienmitgliedern auf die Finanzierung und Wertentwicklung

Da ein wichtiges Ziel von Familienunternehmen die langfristige Existenzsicherung ist, sind auch die Innovationsaktivitäten häufig auf eine dauerhafte und nachhaltige Wertsteigerung ausgerichtet. Ein limitierender Faktor kann dabei aber die eigene Finanzkraft sein. Aus der Geschichte, Kultur und Situation des Unternehmens ergeben sich bei Innovationsaktivitäten unterschiedliche Risikoprofile. Die Wertsteigerung mit Innovationen erfolgt in vielen Familienunternehmen – anders als z.B. in Private-Equity-Unternehmen – aber eher mit informellen Ansätzen als mit einem systematischen Management. Mit dem Begriff „Family-Equity-Unternehmen“ drückt Haniel sein Ziel aus, das Beste aus der Welt von Familienunternehmen und Private-Equity zusammenzuführen.

Erfolgsfaktoren der Innovation Champions

Der Innovationserfolg von Familienunternehmen hängt also sowohl vom Einfluss des Familiensystems als auch von der Leistungsfähigkeit ihres Innovationsmanagements ab. Die späteren Innovation Champions sind in ihrer Gründungsphase meist durch einen starken und positiven Einfluss der Familie und ein leistungsfähiges Innovationssystem gekennzeichnet. Fehlt eine der Dimensionen, so muss diese durch die andere kompensiert werden, was häufig nicht gelingt. Die Folge dieser Entwicklung ist eine nachlassende Innovationskraft. Das Familienunternehmen wird zum innovationsschwachen Traditionalisten. Das muss zwar nicht immer negative finanzielle Konsequenzen haben, ist aber doch meist mit Stagnation verbunden (siehe Abbildung).

Innovationssystem Familienunternehmen Abb. 2

Andererseits stellen das Innovationsmanagement und der Einfluss der Familie die beiden zentralen Stellhebel dar, um einer solchen Entwicklung entgegen zu wirken.

 

Literatur

  1. Bauer, T.: Innovationen in Familienunternehmen – Eine empirische Untersuchung.  Wiesbaden: Springer Gabler, 2013
  2. Servatius, H.G.: Gestaltung des Innovationssystems von Unternehmen. In: Servatius, H.G.; Piller, F.T. (Hrsg.): Der Innovationsmanager – Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement. Düsseldorf: Symposion, 2014, S. 21- 64