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Die Erfolge von 3M und Google beim Thema Innovation scheinen in ihrer spezifischen Kultur begründet zu sein. Vermutlich kann man dieses Muster jedoch nicht auf alle Unternehmen übertragen.

Innovationserfolge von Google und 3M

Google gilt bei vielen als neues Vorbild für Innovation. Daher ist es interessant, worin Mitarbeiter von Google die Innovationserfolge ihres Unternehmens begründet sehen. In bereits 2010 durchgeführten 28 Interviews nennen diese Mitarbeiter zwei Haupttreiber für den Erfolg1: Die innovationsorientierte Kultur ihres Unternehmens und die Auswahl von Personen mit einer Leidenschaft für Innovation.

Auf Rang drei als Determinante des Innovationserfolgs liegt die Führung in ihrer Rolle als Förderer (Facilitator) des Innovationsprozesses. Danach folgen auf den Rngen vier bis sechs die Hygienefaktoren „semi-strukturierte“ Organisation zwischen Ordnung und Chaos, Leistungs- und Anreizsystem sowie organisatorisches Lernen bei der Verbesserung von Produkten. Die Interaktion mit Externen landet bei dieser Befragung auf Rang sieben.

Anders als vielleicht erwartet sieht man bei Google demnach nicht spezielle Innovationsmanager als Haupttreiber des Erfolgs. In dieser Hinsicht ähnelt Google 3M, also einem Unternehmen mit einer langen Innovationstradition. Stephan Rahn, der Kommunikationschef von 3M in Deutschland, betont, dass es bei 3M weder spezielle Innovationsmanager noch eine Innovationsabteilung gebe, sondern das konsequente Arbeiten aller Mitarbeiter an den drei entscheidenden Stellhebel Wissen, Können und Wollen für die Innovationserfolge verantwortlich sei2.

Ausgewogene Innovationssysteme

Es stellt sich daher die Frage, ob derartige kulturdeterminierte Innovationssysteme generell erfolgreicher sind als Innovationssysteme, die stärker auf die Innovationsverantwortung auf den Führungsebenen und die Rolle von Innovationsmanagern setzten3.

Wir sehen diese beiden möglichen Treiber – das kulturdeterminierte und das führungsdeterminierte Innovationssystem – als zwei Pole, die sich gegenseitig ergänzen sollten. Offensichtlich können es sich Unternehmen wie 3M und Google mit ihrer Innovationstradition bzw. ihren innovativen Gründern leisten, auf ein formales Modell der Innovationsverantwortung auf den Führungsebenen zu verzichten. Für weniger herausragende Innovationschampions ist dieser Weg jedoch nicht unbedingt nachahmenswert. Erfolg versprechender erscheint – von Ausnahmen abgesehen – ein ausgewogenes Innovationssystem, bei dem sich Top-down- und Bottom-up-Elemente wechselseitig verstärken. Dabei spielen Innovationsmanager unterhalb der Führungsebene eine wichtige Rolle als verbindendes Element zwischen Top-Management und Kultur (siehe Abbildung).

Kulturdeterminierte Innovationssysteme

Für die Gestaltung und Weiterentwicklung des Innovationssystems eines Unternehmens gibt es also keine Standardlösung. Vielmehr spielt die spezifische Geschichte und Kultur neben der Rollenwahrnehmung der Hauptakteure eine wichtige Rolle.

Innovationsmanager als verbindendes Element

Ein noch wenig thematisierter Fragenkomplex ist, wie Innovationsmanager als verbindendes Element zwischen Top Management und Kultur agieren sollten, welche Talente und Kompetenzen sie benötigen und auf welche Erfolgsfaktoren es bei der Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten ankommt. In unseren Beratungsprojekten stellen wir fest, dass es wichtig ist, auf diese Fragen Antworten zu finden.

 

Literatur

  1. Steiber, A.;  Alnge, S. : A Corporate System for Continuous Innovation. The Case of Google Inc. In: European Journal of Innovation Management,  2013, Nr.2, S. 243-264
  2. Rahn, S.: Kundenintegration als Grundlage für Innovation. In: Servatius, H.G.; Piller, F.T. (Hrsg.): Der Innovationsmanager. Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement. Düsseldorf: Symposion, 2014, S. 175-185
  3. Servatius, H.G.: Innovationsverantwortung auf den oberen Führungsebenen. In: Competivation Blog, 2014.